Modulo Gerencia Estrategica PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES
(Autor Material Didctico)
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
Prof: Jairo Orozco T.
Pag.1

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente mdulo del curso denominado Gerencia Estratgica, fue

diseado en el ao 2009 por el Profesor JAIRO OROZCO TORRES,
Administrador de Empresas Especialista en Finanzas de la Universidad del
Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario, contratista de la UNAD, y
ubicado en el CEAD de Bogot Sede Mutis, quin ha sido catedrtico desde
1.989, conferencista y capacitador de diversas Universidades de Bogot y
Cundinamarca, entre ellas:
Fundacin Universidad de Amrica
Universidad de Cundinamarca
Universidad Cooperativa de Colombia
Universidad Nueva Colombia
Universidad Tcnica Colombiana UNITEC
Fundacin Universitaria Uniciencia
Corporacin Universitaria Coruniversitec
Instituto de Estudios Aeronuticos IETA
Este mismo ao el Ing. OSCAR VASQUEZ BERNAL, tutor del CEAD sede
Mutis - Bogot, apoy el proceso de revisin de estilo del mdulo y dio aportes
disciplinares, didcticos y pedaggicos en el proceso de acreditacin de
material didctico desarrollado en el mes de JULIO de 2009.
Pag.2

ELEMENTOS ESTRUCTURALES DEL PROTOCOLO

ACADMICO
IDENTIFICACIN:
FICHA TECNICA
Nombre del curso:
GERENCIA ESTRATEGICA
Palabras clave:
Formulacin de Estrategias, Filosofa corporativa,

Sistema de Gestin Estratgica, Planes de
Negocios, Auditora Interna y Externa, Anlisis
Marginal, Decisiones estratgicas, Punto de
Equilibrio,
Competitividad
empresarial,
Funcin de Utilidad, Control y evaluacin de
estrategias, Cuadro de Mando Integral.
Institucin:
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
Ciudad:
Bogot - Colombia
Autor(es) del
Protocolo
Acadmico:
Jairo Orozco Torres
Ao:
2009
Unidad Acadmica:
Escuela de Ciencias Bsicas, Tecnologa e

Ingenieras
Campo de formacin:
Profesionalizacin
rea del
conocimiento:
Ciencias Humanas o Sociales
Crditos
acadmicos:
Dos (2)
Tipo de curso:
Terico
Destinatarios:
Estudiantes de diversos programas de pregrado

de la Escuela de Ciencias Bsicas,
Pag.3

Tecnologa e Ingenieras.
Competencia general
de aprendizaje:
El estudiante de ingeniera industrial, realiza

evaluaciones estratgicas y comprende los
principales factores que debe tomar en
consideracin al momento de implementar las
estrategias definidas al interior de una
organizacin, as como el conocimientos
general de la asignatura y su aplicacin
Empresarial.
Metodologa de
oferta:
A distancia
Formato de
circulacin:
Campus virtual
Denominacin de las
Unidades
Didcticas:
Primera Unidad: Visin General de la Gerencia

Estratgica
Segunda Unidad:
La Accin Estratgica
UNIDADES DIDCTICAS:
PRIMERA UNIDAD / Visin General de la Gerencia Estratgica

1. CAPITULO I Conceptos Bsicos
2. CAPITULO II El proceso de estrategia gerencial
3. CAPITULO III Matriz FODA
SEGUNDA UNIDAD / La Accin Estratgica

4. CAPITULO IV Formulacin Estratgica
5. CAPITULO V Ejecucin Estratgica
6. CAPITULO VI Control Estratgico
Pag.4

CONTEXTO TERICO:
DEFINICIN Y CONCEPTUALIZACION
TEORAS DE GERENCIA ESTRATEGICA
CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS
PRINCIPIOS Y FILOSOFIA CORPORATIVA
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS DOFA (SWOT)
ANALISIS MARGINAL
PUNTO DE EQUILIBRIO
FUNCION DE UTILIDAD
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
ANALISIS VECTORIAL
POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE)
MODELO DETERMINISTICO DE PRECIOS
MAPA ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION
DISEO DEL PLAN CORPORATIVO
EJECUCION Y MONITORIA DEL PLAN (CMI)
CULTURA ESTRATEGICA PROYECTIVA
Pag.5

INDICE DE CONTENIDO
LECCION 1: - 1.1 Introduccin,
LECCION 2: - 1.2 Definiciones y conceptos
1. CAPITULO I
Conceptos Bsicos
LECCION 3: - 1.3. Qu es la Gerencia

Estratgica?
LECCION 4: - 1.4. Tareas bsicas del gerente
estratgico
LECCION 5: - 1.5
Modelo general de la
gerencia estratgica:
formulacin, ejecucin y control
PRIMERA
UNIDAD /
Visin
General de
la Gerencia
Estratgica
LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de

gerencia estratgica
2. CAPITULO II El
proceso de
estrategia gerencial
LECCION 7: - 2.2. Anlisis Estratgico:

Entorno
LECCION 8: - 2.3. Filosofa Corporativa:
Visin, Misin, Objetivos y
Metas
LECCION 9: - 2.4. Formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias
LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratgica
aplicada a las empresas
pequeas
LECCION 11: - 3.1. Auditora Externa
Amenazas y Oportunidades
LECCION 12: - 3.2. Auditora Interna
Fortalezas y Debilidades
3. CAPITULO III
Matriz FODA
LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil

competitivo (MPC)
LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluacin
de factor externo (EFE)
LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de
Pag.6

planificacin estratgica (CPE)
LECCION 16: - 4.1. La misin empresarial
4. CAPITULO IV
Formulacin
Estratgica
LECCION 17: - 4.2. La evaluacin interna

Anlisis Marginal y Punto de
Equilibrio
LECCION 18: - 4.3. La auditora gerencial
LECCION 19: - 4.4. Anlisis y seleccin
estratgicos Funcin de
Utilidad
LECCION 20: - 4.5. La poltica de formulacin
de estrategias
SEGUNDA
UNIDAD /
La Accin
Estratgica
LECCION 21: - 5.1. Marco y pautas para la

ejecucin de estrategias
5. CAPITULO V
Ejecucin
Estratgica
LECCION 22: - 5.2. Estrategias por rea

Empresarial
LECCION 23: - 5.3. El Proceso de Ejecucin
LECCION 24: - 5.4. Fijacin de metas,
establecimiento de polticas
LECCION 25: - 5.5. Asignacin de recursos
LECCION 26: - 6.1. El Proceso de Evaluacin
6. CAPITULO VI
Control Estratgico
LECCION 27: - 6.2. Un marco de evaluacin

de estrategias
LECCION 28: - 6.3. Revisin de los
fundamentos de la estrategia
LECCION 29: - 6.4. Medicin del rendimiento
organizacional y adopcin de
medidas correctivas
LECCION 30: - 6.5. Plan Prospectivo
Estratgico Diseo de visin
estratgica para la empresa
Pag.7

TABLA DE CONTENIDO
ITEM
1.
1.1.
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
6.
6.1.
7.
7.1.
7.2.
7.3.
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
9.
9.1.
9.2.
9.3.
TITULO / SUBTITULO
# PAG.
Propiedad Intelectual y Versionamiento

Ficha Tcnica.
Contexto Terico.
Tabla de Contenido
Listado de Tablas..
Indice de Grficos y Figuras..
Fuentes Documentales
Captulo 1 Justificacin
Objetivos General y Especficos
Leccin 1 Conceptos Bsicos
Introduccin
Leccin 2 Definiciones y Conceptos
Estrategia
Los Estrategas..
Leccin 3 Qu es la Gerencia Estratgica
Definicin de Gerencia Estratgica
Proceso Gerencial Estratgico..
Factores de Estrategias..
El Gerente Estratega
Leccin 4 El Gerente Estratega..
Tareas Bsicas del Gerente Estratega..
Las Decisiones Estratgicas
Funciones de Gerencia Estratgica..
Leccin 5 Modelo General de Gerencia Estratgica
Formulacin, Ejecucin y Control
Pasos del Modelo Estratgico..
Explicacin Grfica del Modelo Gerencial Estratgico
Actividades de Autoevaluacin Captulo 1.
Hipervnculos Captulo 1..
Fuentes Documentales Captulo 1.
Captulo 2 El Proceso de Estrategia Gerencial
Leccin 6 El esquema del proceso..
Etapas en el proceso de estrategia gerencial..
Leccin 7 Anlisis Estratgico..
Anlisis del Entorno
Entorno General.
Entorno Especfico.
Leccin 8 - Principios y Valores Empresariales
Filosofa Corporativa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas
Los Valores Corporativos.
Objetivos Estratgicos..
Leccin 9 Evaluacin de Estrategias.
Formulacin de Estrategias....
Ejecucin de Estrategias.....
Evaluacin de Estrategias....
2
3
5
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30
30
30
30
31
31
31
32
32
33
33
34
35
Pag.8

ITEM
10.
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
10.5.
11.
11.1.
11.2.
12.
12.1.
12.2.
13
13.1.
14.
14.1.
14.2.
15.
15.1
15.2.
15.3.
15.4.
15.5.
15.6.
16.
16.1.
16.2.
17.
17.1.
17.2.
17.3.
17.4.
17.5.
18.
18.1.
19.
19.1.
TITULO / SUBTITULO
# PAG.
Leccin 10 Gerencia Estratgica Aplicada.

Aplicada a las Mipymes
Conclusiones..
Leccin 11 Diagnstico Estratgico
Matriz Foda
Auditoria Externa Amenazas y Oportunidades
Leccin 12 Auditora Interna
Fortalezas y Debilidades.
Elementos de la Estrategia.
Leccin 13 Matrices de Evaluacin..
La Matriz de Perfil Competitivo MPC.
Leccin 14 Diagnstico del Entorno...
La Matriz de Evaluacin de Factor Externo EFE..
La Matriz de la Gran Estrategia
Leccin 15 Planeacin Estratgica..
La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica..
Pasos para Construir la MCPE.
Ventajas y Limitaciones de la MCPE
Leccin 16 Planes Estratgicos.
La Misin Empresarial.
Aplicacin de la Matriz FODA en la Formulacin..
Leccin 17 La Evaluacin Interna..
Que es la Evaluacin
Anlisis de Volumen Costo Utilidad
Elementos del Costo.
Punto de Equilibrio
Anlisis Marginal
Leccin 18 - La Auditora Gerencial......
Auditora Interna.
Leccin 19 Diagnstico Estratgico
Anlisis y Seleccin Estratgicos
36
36
37
38
38
38
39
39
41
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41
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59
59
59
62
62
64
67
67
68
68
Pag.9

ITEM
20.
20.1.
20.2.
20.3.
20.4.
21.
21.1.
22.
22.1.
23.
23.1.
24.
24.1.
24.2.
24.3.
24.4.
25.
25.1.
25.2.
25.3.
25.4.
26.
26.1.
27.
27.1.
27.2.
27.3.
28.
28.1.
28.2.
29.
29.1.
29.2.
29.3.
29.4.
30.
30.1.
30.2.
30.3.
30.4..
30.5..
TITULO / SUBTITULO
# PAG.
Leccin 20 - El Marco de las Polticas..

La Poltica de Formulacin Estratgica.
Leccin 21 Marco de Ejecucin Estratgica.
Pautas para la Ejecucin de Estrategias..
Leccin 22 Estrategia Corporativa..
Estrategias por rea Empresarial..
Leccin 23 Aplicacin de Estrategias.
El Proceso de Ejecucin..
Leccin 24 Poltica Empresarial..
Establecimiento de Metas y Polticas.
Modelo de la Implementacin en Espiral
Aplicacin de la Metodologa en Espiral.
Las Polticas.
Leccin 25 Implementacin de la Estrategia.
Asignacin de Recursos
Leccin 26 Control Estratgico..
El Proceso de Evaluacin..
Leccin 27 Que es la Evaluacin Estratgica
Un Marco de Evaluacin Estratgica..
El Control Estratgico
Estndares de Control..
Leccin 28 Evaluacin Fundamental.
Revisin de los Fundamentos de la Estrategia
Cuadro de Mando Integral (CMI).
Leccin 29 - Medicin del Rendimiento Organizacional.
Adopcin de Medidas Correctivas..
Planeacin Contingente
Auditora
Integracin Vertical.
Leccin 30 Plan Prospectivo Estratgico.
Diseo de Visin Estratgica para la Empresa
Sistemas de Prediccin
Enfoques de Prospectiva Estratgica.
Corolario..
70
70
71
72
72
73
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94
96
97
98
99
99
101
102
104
104
105
Pag.10

LISTADO DE TABLAS
No. 1 - Pp. 44 / La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) - Prof.: J. Orozco T.
No. 2 - Pp. 46 / Ejemplo de una Matriz EFE Prof.: J. Orozco T.
No. 3 - Pp. 50 / La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE)
Prof. J. Orozco T.
No. 4 - Pp. 52 / MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias
Unidas Prof. J. Orozco T
No. 5 - Pp. 63 / Datos para el Punto de Equilibrio Prof. J. Orozco T
No. 6 - Pp. 75 / Estrategias Alternativas de Crecimiento - DAVID R. FRED
No. 7 - Pp. 92 / Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral Prof. J.
Orozco
No. 8 - Pp. 95 / Mdulo de Control Presupuestario en el CMI Prof. J. Orozco
T.
No. 9 - Pp. 98 / Ilustracin del Anlisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J.
Orozco T.)
Pag.11

LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS
Fig. No. 1. -
Pp. 24 / Grficamente el Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David)
Fig. No. 2. -
Pp. 25 / Modelo de Gerencia Estratgica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)
Fig. No. 3. -
Pp. 29 / Grficamente el proceso de Gerencia Estratgica (Prof.: J.

Orozco T.)
Fig. No. 4. -
Pp. 34 / Grficamente el proceso de formulacin estratgica (Prof.: J.

Orozco T.)
Fig. No. 5. -
Pp. 35 / Grficamente el Proceso de Ejecucin Estratgica (Prof.: J.

Orozco T.)
Fig. No. 6. -
Pp. 36 / Grficamente el Proceso de Evaluacin Estratgica (Prof.: J.

Orozco T.)
Fig. No. 7. -
Pp. 40 / Matriz Foda (Prof. J. Orozco T.)
Fig. No. 8. -
Pp. 47 / Matriz de la Gran Estrategia (Prof.: J. Orozco T.)
Fig. No. 9. -
Pp. 58 / Adecuacin de la Matriz FODA para Formular Estrategias

(Prof. J. Orozco T.)
Fig. No. 10. - Pp. 63 / Grficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)
Fig. No. 11. - Pp. 80 / Explicacin Grfica de la Metodologa de la Espiral - Rentia
Muell
Fig. No. 12. - Pp. 89 / Tipos de Estndares (Prof. J. Orozco T.)
Pag.12

FUENTES DOCUMENTALES:
Bibliografa
DAVID R. FRED. Conceptos de Administracin Estratgica 9a. Edicin.

Pearson - Mxico.
ANSOFF. IGOR, La Direccin Estratgica en la prctica empresarial,
Addison Wesley, Buenos Aires.
SALLENAVE, J. P. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma,
Bogot.
PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining
Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard
Business School Press
DAVID, R. FRED La Gerencia Estratgica, Prentice Hall, Bogot.
BOWMAN C.L. La esencia de la Administracin Estratgica, Prentice
Hall, Mxico.
THOMPSON, A y A. STRICKLAND. Direccin
Estratgicas. Addison - Wesley Iberoamericana, EUA.
Administracin
Webgrafa
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm Repensando la estrategia El frecuente fracaso en la formulacin de
estrategia, reside en su propia definicin, que histricamente ha significado
una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visin
de largo plazo y de xito perdurable.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar estratgicamente En los negocios como en la guerra, el
objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de estrategia corporativa: La escuela de diseo,
La escuela
de planeacin, La escuela de posicionamiento,
La
escuela
de
Pag.13

emprendimiento, La escuela cognoscitiva, La escuela de aprendizaje, La

escuela del poder, La escuela cultural, La escuela ambiental, La escuela
figurativa
http://www.people.hbs.edu/mporter. "A comienzos de los aos sesenta, el profesor Lauchlin Currie adverta en
Barranquilla sobre la necesidad de que sus dirigentes se dedicaran a estudiar
en forma sistemtica el desenvolvimiento de la economa regional como la
mejor forma de planear el futuro (...)
http://www.geocities.com/WallStreet/Bank/6591/visionuv.html Venciendo paradigmas, la visin como plataforma de los sistemas de gestin;
Venciendo los modelos mentales de la Gerencia Contempornea y lo que el
concepto de visin representa tanto para los niveles ejecutivos, medios y
operativos de las Corporaciones, como uno de los principales elementos de un
efectivo sistema de Gerencia Estratgica.
Pag.14

CAPITULO 1: CONCEPTOS BASICOS

JUSTIFICACION
En los ltimos aos se ha presentado una continua polmica en torno a las
teoras clsicas de administracin y gestin; Esto a primera vista, parece dejar
a las empresas sin herramientas gerenciales confiables, lo que hace que
retomen la costumbre del dirigente visionario, quien armado de su experiencia
y liderazgo, conduce a la empresa a travs de los cambios inciertos de
nuestros tiempos.
La gerencia estratgica se convierte entonces en un factor determinante que
permite a una organizacin, sin importar su naturaleza, ser proactiva en vez de
reactiva en la formulacin de su futuro.
1
Como dijo Peter Drucker: (1909 2005) El maana siempre llega y es

diferente. An la empresa ms poderosa afrontar problemas sino ha
trabajado para el futuro, habr perdido relevancia y liderazgo; no controlar ni
comprender lo que sucede. No habindose atrevido a arriesgar y construir lo
nuevo, afrontar el riesgo ms grande de verse sorprendida por lo que en
realidad sucedi. Este es un riesgo que an las empresas ms ricas y grandes
no se pueden dar el lujo de tomar, como tampoco las ms pequeas.
Bajo esta perspectiva, aunque no es un enfoque nico, la gerencia estratgica
provee a los estudiantes de Ingeniera Industrial aspirantes a convertirse en
microempresarios, dirigentes empresariales y profesionales, un marco de
referencia ms amplio e integral para desarrollar, de manera eficiente y
creativa, acciones conducentes a colocar a sus organizaciones en posiciones
de vanguardia.
OBJETIVOS
GENERAL
Al finalizar la asignatura, el estudiante de ingeniera industrial, estar en
condiciones de realizar evaluaciones estratgicas y comprender los principales
factores que debe tomar en consideracin al momento de implementar las
estrategias definidas al interior de una organizacin, as como el
empoderamiento de los conocimientos generales de la asignatura y su
aplicacin en la Empresa.
1
Drucker, Peter Ferdinand. La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas; el Ateneo (Argentina)

2002 - En ese ao recibi la Medalla Presidencial de la Libertad. Fue escritor, profesor, filsofo, asesor
y catedrtico de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.
Pag.15

Durante el desarrollo de los temas pre determinados, se realizar un proceso

de descubrimiento del conocimiento y de investigacin aplicado a la gerencia
estratgica, mediante el aprendizaje del anlisis de problemas y el
emprendimiento de soluciones pertinentes a cada caso.
ESPECIFICOS
Comprender los conceptos bsicos de la gerencia estratgica y descubrir
situaciones que requieran el empleo de sus tcnicas.
Identificar las caractersticas de la Gerencia Estratgica y la forma de
llevarlas a la prctica.
Aprender a formular estrategias tomando en consideracin: visin,
misin, objetivos, metas, factores externos y determinantes internos del
desempeo empresarial.
Diferenciar el tipo de estrategias requeridas para
organizacional: corporativas, divisionales y funcionales.
cada
nivel
Conocer los mtodos y las herramientas de Planeacin, Organizacin,

Direccin y Control Estratgico
Establecer el perfil de quien se desempea como Estratega y como
Gerente estratgico.
LECCIN 1:
1.1.- INTRODUCCIN
Es un hecho!, en la actualidad los negocios se caracterizan por un entorno
cada vez ms competido, en donde ser proactivo es ms importante que ser
reactivo, por ello los directivos que sean capaces de planear con pensamiento
estratgico sern los que tengan mayores posibilidades de xito en este
mundo globalizado. As que el propsito general de este curso es ofrecerles a
los estudiantes de ingeniera industrial, algunas herramientas que les permitan
desarrollar esas capacidades.
En el desempeo de la carrera de cualquier profesional, llega un momento en
el que la visin funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Y es que
en la medida que se asumen tareas de mayor responsabilidad gerencial, as
mismo se enfrenta la necesidad de dominar conceptos y tcnicas propios del
manejo integral de una empresa, siendo la definicin de estrategias la que
requiere la visin ms global de todas ellas.
El Programa de Gerencia Estratgica est diseado para convertirse en una
respuesta a estas necesidades, y est orientado a conseguir una slida
formacin en Administracin y Gestin Empresarial, para quienes tengan la
Pag.16

decisin de enriquecer su formacin profesional con slidos conocimientos y

habilidades directivas.
Esta asignatura, en su modalidad virtual, tiene un carcter integrador de teora
y prctica sobre GERENCIA y ESTRATEGIA.
Contiene profundizacin, investigacin y aplicacin de conceptos y
herramientas en casos reales, enfrentando entre s la realidad empresarial y
las diferentes teoras y conceptos, centrando el proceso en aprender y
emprender la solucin de un problema estratgico en una organizacin,
apoyndose en los textos, las temticas, y los programas; centrndose en el
problema y no en el contenido, ms en los logros de cada estudiante que en
los objetivos programticos.
LECCIN 2:
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
2.1. ESTRATEGIA
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein
= conductor, gua. Es un trmino de origen militar.
El concepto de estrategia histricamente se ha aplicado en tres mbitos.
1.) Para designar los medios empleados en la obtencin de cierto fin.
2.) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador acta de acuerdo
a lo que el cree que ser la accin de los dems y lo que considera que
los dems piensan que sera su accin.
3.) Para designar los procedimientos usados en una situacin de
confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y
obligarlo a abandonar la competencia.
Adems se ha aplicado en distintos contextos:
Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas
para conducir un enfrentamiento armado.
Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la
estrategia ya sea poltica, militar o econmica.
Estrategia empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Pag.17

Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica

2
macro, propuesto por Kaplan y Norton , que normalmente precede a la
implementacin de un cuadro de mando integral.
2.2. LOS ESTRATEGAS
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o
industria. Dentro de la organizacin, solemos denominar como estrategas
aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa
(miembros de la junta directiva, presidentes, propietarios, decanos,
empresarios, directivos) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y
polticas de la organizacin.
Pero tambin, se entendern como estrategas a todas las personas o a todos
los funcionarios de una empresa que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. Tal es el
caso de gerentes de rea, directores y jefes de departamento, quienes cada
vez tienen ms participacin en las decisiones a largo plazo de la compaa.
Es as como el proceso de gestin estratgica se ha tornado muy participativo,
de manera que todos los colaboradores se deben sentir comprometidos con
los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. Entendiendo
que los estrategas son seres humanos y que por lo tanto ellos difieren en sus
actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad,
preocupacin por el corto plazo versus el largo plazo y el estilo gerencial.
LECCIN 3:
QU ES LA GERENCIA ESTRATGICA?
En palabras de Michael Eugene Porter, el reconocido "padre" de la Estrategia
moderna: La necesidad de un pensamiento estratgico nunca ha sido mayor
3
que hoy por hoy .
Dicha afirmacin se fundamenta en el hecho que la gerencia estratgica
permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto
de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el
impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, ejecucin
y evaluacin de estrategia hacen posible que la empresa desarrolle
estrategias tanto ofensivas como defensivas.
3.1. DEFINICION
2
Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Barcelona.
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan
Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
Pag.18

Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y

evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus
objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de
misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cual o cuales
escoger.
3.2. PROCESO GERENCIAL ESTRATEGICO
Es entonces un proceso a travs del cual el equipo directivo de la empresa, se
coloca en el futuro, y utilizando el pensamiento estratgico, definen o revisan
la visin de la organizacin, y establecen las directrices generales, los
objetivos y los planes corporativos de accin que les permitan alcanzarlos,
para lograr posicionar cada vez ms competitivamente a la organizacin
dentro de su entorno.
Este proceso se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin. No es una ciencia pura que lleve a
un enfoque concreto, se trata ms bien de un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa de la organizacin y su entorno, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin,
desde Microsoft hasta una pequea distribuidora de equipos tecnolgicos en
Colombia. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por
las decisiones estratgicas, as que la tarea es muy exigente.
3.3. FACTORES DE ESTRATEGIAS
La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y
determinada por tres grandes factores:
El sector industrial en la cual se desempea,
El pas o pases donde se localiza y
Sus propios recursos, capacidades y estrategias.
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por
qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones
estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratgicas.
Entender las causas del xito de una empresa, no es un intil ejercicio
acadmico, ya que tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de
Pag.19

las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de crecimiento y xito as

como reducir la posibilidad del fracaso.
La Gerencia Estratgica se ha convertido en una de las reas claves de la
gerencia profesional, debido a que el entorno que rodea a las organizaciones
es cada vez ms dinmico, ms cambiante y ms competitivo. Cada vez se
hace ms imperioso que los grupos gerenciales establezcan peridicamente
espacios y tiempos para reflexionar y planificar en equipo; sobre todo en
momentos crticos, para que entre todos puedan evaluar la situacin de la
organizacin y las condiciones del entorno en el cual operan, y elaborar una
nueva perspectiva para el futuro, capaz de proporcionarle a la empresa un
renovado sentido organizacional. Es una oportunidad para pensar
estratgicamente y decidir hacia dnde requieren orientarse a corto y mediano
plazo, y definir la cultura organizacional requerida para lograrlo.
3.4. EL GERENTE ESTRATEGA
Este profesional debe tener un gran nivel de inteligencia y formacin general,
una gran capacidad analtica. Debe ser un excelente comunicador, con dotes
para el liderazgo y, en especial capaz de comprometerse eficazmente en el
logro de los objetivos de la empresa, ser respetuoso del ser humano, con
capacidad de aceptacin de los dems y sus logros, adems de poseer
carisma.
Crear y desarrollar gerentes estrategas es el gran reto de las empresas hacia
el futuro. Es decir que la empresa del futuro, debe concentrarse en la
generacin de opciones y la transformacin de mentalidades para incrementar
su competitividad.
Es preciso entender que la gerencia estratgica, ms que un mecanismo para
elaborar planes a largo plazo, es un proceso que debe conducir a una manera
de pensar estratgica, a la creacin de un sistema organizacional apuntalado
en una cultura estratgica.
Este es el objetivo verdadero de este proceso. De all la importancia de la
calidad y del compromiso del talento humano que participa en l y la
importancia del proceso de seleccin de los estrategas, quienes deben ser
lderes dentro de la organizacin.
Se puede afirmar entonces, que este debe ser el primer componente de un
proceso de gerencia estratgica, pues estamos enfatizando en la importancia
de distinguir entre planes y un sistema de gestin estratgica.
Esta ltima requiere los planes como marco de referencia para un liderazgo
efectivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y anlisis del
entorno, para una revisin y ajuste peridicos de planes y programas, para el
diseo de acciones contingentes, para integrar equipos alrededor de objetivos
y metas, para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y
Pag.20

responder oportunamente a los abruptos cambios en los mercados de hoy.

Esta meta solo la logran ejecutivos con mente de estrategas.
LECCIN 4:
4.1. TAREAS BASICAS DEL GERENTE ESTRATEGA
Una de las principales tareas de cualquier gerente en una empresa, es
optimizar la utilizacin de los recursos de que dispone para lograr los objetivos
de la organizacin, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones,
tanto operativas como administrativas y estratgicas.
Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de
la compaa de tal forma que se cree el mximo potencial de ejecucin.
Tienen que ver con el diseo organizacional, la estructura de autoridad y
relacin de responsabilidades, flujo del trabajo, localizacin de medios,
adquisicin, financiacin y desarrollo de los recursos, seleccin, desarrollo y
entrenamiento de personal entre otras.
Las decisiones operativas ocupan la mayor parte del tiempo, energa y
atencin de la gerencia, su objetivo es maximizar las utilidades de la actividad
productiva. Las principales reas de decisin son: programacin de la
operacin, asignacin de recursos (presupuesto), supervisin de la ejecucin y
aplicacin de acciones de control.
4.2. LAS DECISIONES ESTRATEGICAS
Las decisiones estratgicas, son las pertinentes a la direccin de la empresa
en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la
seleccin de la mezcla o portafolio de productos y servicios, sus respectivos
mercados y la forma de llegar a ellos. Las preguntas claves son:
Cules son los objetivos y metas de la compaa y cul la estrategia para
lograrlos?
Debera la empresa buscar la diversificacin?
En qu reas?
Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el
mercado?
La esencia de la gestin estratgica es organizar sistemticamente, las tareas
que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin hacia un
futuro estable. En este sentido, es preciso definir los objetivos a largo plazo de
la organizacin y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la gestin
mediante la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar
decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El
objetivo de la planeacin estratgica tampoco es eliminar los riesgos ni
Pag.21

minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en

el momento oportuno.
4.3. FUNCIONES DE GERENCIA ESTRATEGICA
Todo ello se puede lograr, si en la empresa utilizamos mtodos de Gerencia
Estratgica teniendo en cuenta que existen bsicamente tres grandes
funciones, que no podemos dejar de aplicar:
A.
ADMINISTRAR
a) Que incluye Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y
Control
b) Gestin financiera
c) Gestin de la Calidad
d) Mercadotecnia.
B.
DIRIGIR
a) Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de las
acciones inmediatas y de mediano plazo, instrumentos para lograrlo.
b) Tomando en cuenta los cambios internos y del entorno para establecer
la mejor estrategia de desarrollo.
c) Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de
desarrollo institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos.
d) Evaluando permanentemente el desempeo de la organizacin y su
entorno, con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se
identifiquen, adaptando continuamente el plan al cambio de condiciones
que se presenten.
C.
APOYAR
a) La actuacin del personal operativo.
b) Asignar los recursos con visin estratgica.
c) Involucrarse en la labor operativa para conocer los detalles del proceso.
d) Anticiparse a las circunstancias
e) Integrarse en el equipo de trabajo.
Pag.22

LECCIN 5:
MODELO GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATGICA
5.1. FORMULACION, EJECUCION Y CONTROL
La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente
sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y
reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de
formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una
organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo
plazo de la organizacin. En el se presenta una interrelacin entre los
componentes ms importantes del proceso. Los tres primeros pasos
constituyen el proceso de Planeacin Estratgica:
1. Definir el negocio y la visin
2. Establecer los objetivos estratgicos y las metas
3. Formular la estrategia (plan de accin) para alcanzar los objetivos
4. Implementar y ejecutar el plan estratgico
5. Evaluar la ejecucin y formular las medidas correctivas.
5.2. PASOS DEL MODELO ESTRATEGICO
El modelo o proceso de gerencia estratgica se puede resumir en diez pasos,
los cuales se describen brevemente a continuacin:
1) Fijar la misin de la empresa. La definicin de la misin del negocio
es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?".
2) Realizar el anlisis del ambiente competitivo externo de la
organizacin para identificar las oportunidades y amenazas
3) Realizar el anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin
para identificar sus fortalezas y debilidades.
4) Fijar Visin y objetivos.
5) Fijar metas.
6) Fijar polticas.
7) Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
Pag.23

8) Fijar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin

y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas
9) Asignar recursos.
10) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
5.3. EXPLICACION GRAFICA DEL MODELO GERENCIAL ESTRATEGICO

Fig. No, 1 - Grficamente el Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David)
Autor : Fred David Strategic Management Concepts and Cases, Editor : Prentice Hall;
lanzamiento marzo 27 de 2006
Pag.24

Fig. No. 2 - Modelo de Gerencia Estratgica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)
Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeacin

estratgica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a
su contenido, nfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases:
Planeacin, bsqueda de valores, formulacin de la misin, diseo de la
estrategia del negocio, auditora del desempeo, anlisis de brechas
[diagnstico de la situacin actual vs la situacin ideal], integracin vertical y
horizontal de los planes, planeacin de contingencias e implementacin.
De acuerdo con los autores, este modelo de planeacin se fundamenta sobre
cuatro diferencias con otros modelos de planificacin estratgica:
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeacin Estratgica Aplicada - Modelos de
Planificacin Estratgica como herramientas metodolgicas para la administracin del cambio en las
organizaciones Mc Graw Hill.
Pag.25

Cultura organizacional.
Bsqueda de valores.
Anlisis de Brechas (Gap)
La integracin de los planes de negocios con los planes funcionales.
5.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 1

ACT 1- Fase de Reconocimiento general del curso / Intervencin
personal de los estudiantes en el foro de presentacin.
ACT 2 Fase de Reconocimiento de la primera unidad / Individual Participacin personal de cada estudiante en el Foro de Discusin - Las
diferentes Escuelas de Estrategia Corporativa.
5.5. HIPERVINCULOS No. 1

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm Repensando la
estrategia El frecuente fracaso en la formulacin de estrategia, reside en
su propia definicin, que histricamente ha significado una victoria de corto
plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visin de largo plazo y
de xito perdurable.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar

estratgicamente En los negocios como en la guerra, el objetivo de la
estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables,
juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de

estrategia corporativa:
La escuela de diseo Phillip Selznick 1957
La escuela de planeacin Igor Ansoff 1965
La escuela de posicionamiento Michael Porter 1980
La escuela de emprendimiento J. A. Shumpeter 1950
La escuela cognoscitiva - March y Simon 1947
Pag.26

La escuela de aprendizaje Prahalad 1990

La escuela del poder Allison y Atsley 1984
La escuela cultural E. Rhenman 1973
La escuela ambiental Freeman 1977
La escuela figurativa Chandler 1962
5.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 1
Drucker, Peter F. La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas; el

Ateneo (Argentina) 2002 - En ese ao recibi la Medalla Presidencial de la
Libertad. Fue escritor, profesor, filsofo, asesor y catedrtico de la Peter F.
Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la
Claremont Graduate University, Estados Unidos.
2
Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters",

MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
3
Kaplan, Roberto y Norton, David. Cuadro de Mando Integral. Gestin

2000. Barcelona.
4
Autor : Fred David Strategic Management Concepts and Cases,

Editor : Prentice Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006
5
Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeacin

Estratgica Aplicada - Modelos de Planificacin Estratgica como
herramientas metodolgicas para la administracin del cambio en las
organizaciones Mc Graw Hill.
Pag.27

CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

LECCIN 6:
ESQUEMA DEL PROCESO
6.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA
A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu un general
chino que vivi en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quin se le atribuye
la autora del ms antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra",
la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el mbito
empresarial, habindose iniciado en los aos '60 con Alfred D. Chandler,
continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael
Porter en los '80 y '90.
Es por ello, que en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los
lmites de la confrontacin. La organizacin y estrategia empresarial ha
tomado mucho de la organizacin y estrategia militar y viceversa.
La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en da y lo seguir
siendo, aunque el objetivo no sea igual que el de los militares, [aniquilar al
enemigo], sino el anticiparse al competidor y/o responder con una rpida
contramaniobra. Por ello, pensar y dirigir estratgicamente para consolidar
ventajas competitivas, sosteniendo una direccin consistente dentro del
cambio en el mundo turbulento de hoy, resulta un factor de xito y
supervivencia empresarial.
Pag.28

Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J.

Orozco T.)
1.
Como se expres anteriormente, la definicin de la misin del negocio
es la respuesta a la pregunta "En qu negocio estamos?". Es una descripcin
amplia de los productos, mercados, cobertura geogrfica de los negocios y la
forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripcin se
definen las Unidades Estratgicas del Negocio (UEN) sobre las cuales se hace
todo el anlisis posterior.
2.
A la luz de la misin se enuncia la visin, con un horizonte de 3 a 5
aos, respondiendo las siguientes preguntas: Qu esperan los accionistas?
Cul es la posicin en el mercado que se quiere tener? Cmo se quiere que
los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qu esperan los clientes de la
empresa? Qu esperan los colaboradores de la empresa y cmo se quiere
que ellos estn?"
3.
La formulacin de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta
amplia a la pregunta de cmo la empresa va a competir y, a partir de all,
definir cules deben ser los objetivos y polticas (metas y medios) necesarios
para alcanzar la visin. La gua ms amplia para este proceso est en
trminos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar
las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente.
4.
Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta
gerencia, stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en
Pag.29

cada departamento o seccin se definan las acciones especficas con que

cada uno contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la
aplicacin de la Administracin por Polticas.
5.
Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos
conocidos como Plan estratgico y Plan Operativo para los cuales se
elaboran los respectivos presupuestos.
LECCIN 7:
ANLISIS ESTRATGICO
7.1. ANALISIS DEL ENTORNO
Genricamente, podemos decir que el entorno empresarial o marco externo es
el rea que rodea a la empresa, es decir en el que desarrolla su actividad. De
este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio
en el que se desenvuelve, al que influye y del que recibe influencias. Dentro
del marco externo, hay que distinguir entre dos clases de entorno:
7.2. Entorno General: se refiere al marco global o conjunto de factores que
afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o mbito geogrfico. Tales como los factores poltico legal, social,
demogrfico, tecnolgico, econmico etc.
7.3. Entorno Especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que
influyen sobre un grupo determinado de empresas, que tienen unas
caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
Esto es, los competidores, los clientes, los proveedores, el apalancamiento
operativo y financiero, la capacidad instalada, los niveles de rentabilidad del
sector etc.
I. Como podemos ver, el anlisis de la Industria proporciona el marco para
identificar sistemticamente la rentabilidad del sector econmico en el
cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los
requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que all se
presenten.
II. El Anlisis del medio ambiente, social, poltico, econmico, tecnolgico y
demogrfico permite identificar factores externos a la industria que
planteen oportunidades o amenazas para la empresa.
Pag.30

III. El Anlisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y

debilidades en los Factores Claves de xito (FCE) frente a la
competencia. Los FCE son los principales determinantes del xito
competitivo y financiero. Constituye un nmero limitado de reas en las
cuales los resultados satisfactorios aseguran el desempeo competitivo
exitoso de la empresa.
Dichos anlisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las
clases especficas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la
operacin interna que son ms cruciales. Son la piedra angular para construir
la estrategia. Varan de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que
la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.
Los tres anlisis anteriores proporcionan los elementos para definir las
Estrategias de Negocio. El Anlisis del Cliente, para identificar sus
requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la
empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de
Satisfaccin del Cliente.
El Desempeo de la estrategia actual y el Anlisis de las funciones de la
empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
organizativas de las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,
finanzas, operaciones, investigacin y desarrollo.
Y finalmente, el Anlisis del personal de la empresa, tanto el requerido como
el actual, proporciona los elementos para definir la Estrategia de Desarrollo del
Recurso Humano.
LECCIN 8:
8.1. FILOSOFA CORPORATIVA:
Podemos definir a la filosofa corporativa como la concepcin global de la
organizacin establecida para alcanzar los objetivos de la compaa. Est
compuesta por los principios bsicos de la organizacin: las creencias, valores
y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar a cumplir las
metas fijadas. Por ello podemos decir, que la filosofa corporativa representa lo
que la empresa quiere ser.
8.2. VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y METAS. La filosofa corporativa debera
responder a tres preguntas: quien soy y que hago, como lo hago, y a donde
quiero llegar. En funcin de stos tres cuestionamientos, podemos establecer
Pag.31

que la filosofa corporativa estara compuesta por los siguientes aspectos

bsicos:
a) La misin corporativa
b) La visin corporativa
c) Los valores corporativos
d) Objetivos Generales
e) Objetivos Operacionales o Metas
La misin de la organizacin es definir el negocio de la organizacin.
Establece qu es y qu hace la compaa. Esta definicin vendr dada en
trminos de satisfaccin de necesidades de los clientes, y no por medio de los
productos o servicios que hacemos.
Con la visin corporativa, la organizacin seala a donde quiere llegar. Es la
perspectiva de futuro de la compaa, el objetivo final de la entidad, que
moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.
8.3. LOS VALORES CORPORATIVOS: Representan el cmo hace la
organizacin sus negocios. Es decir, cuales son los: Valores y principios
profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de disear los
productos, de fabricarlos, y de venderlos. Pero tambin incluye los valores y
principios de relacin, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre
las personas que integran la compaa. As podemos hablar de valores como
la calidad, el respeto por el medio ambiente, o la innovacin constante como
ejemplo para el primer tipo de valores, y de la participacin, el respeto o la
colaboracin como ejemplos de valores de relacin.
8.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Desde el punto de vista general, la palabra objetivo se refiere a todo tipo de
metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad
empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese
resultado que est previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado.
En el terreno empresarial podra considerarse como el estado futuro deseado
en la empresa o en algunos de los elementos que la componen.
Es decir, que los objetivos generales son resultados a largo plazo que una
organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben
ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Pag.32

Los objetivos operacionales o metas se formulan para que la empresa pueda

alcanzar sus objetivos generales puesto que se necesita la participacin de
todas las unidades organizativas.
Por tal razn, es necesario el desglose de los objetivos generales en unos
objetivos ms concretos o metas, que harn referencia a los resultados que se
quiere alcanzar en cada seccin de la empresa. Para que los objetivos puedan
cumplir estas funciones es necesario que sean:
Claros,
Especficos,
Realistas y
Medibles.
LECCIN 9:
9.1. FORMULACIN, EJECUCIN Y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a
cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen
factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas.
Para la seleccin de las mejores estrategias se requieren, tres actividades
importantes:
Investigacin,
Anlisis y
Formulacin de estrategias.
La investigacin debe ser tanto interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas administrativas para examinar factores internos, tales como: el
estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, el sentido
de pertenencia etc.
Pag.33

El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas

como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.
La toma de decisiones consiste en la formulacin de las estrategias
seleccionadas, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
Fig. No 4 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA
(Prof: J. Orozco T.)
9.2. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS.

Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a
cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas
y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se
considera ms un arte que una ciencia.
Pag.34

Fig. No 5 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EJECUCION ESTRATEGICA (Prof:
J. Orozco T.)
9.3. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo
fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas
todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava
oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas
deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren
cambios.
Pag.35

Fig. No 6 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EVALUACION ESTRATEGICA (Prof:

J. Orozco T.)
LECCIN 10:
MODELO
10.1. LA GERENCIA ESTRATGICA APLICADA A LAS EMPRESAS
PEQUEAS
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes,
pero cul es su importancia en las empresas pequeas? El proceso de
gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como
pequeas.
Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia,
aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas.
Algunos problemas que a menudo se encuentran al aplicar los conceptos de
gerencia estratgica a las pequeas industrias son: falta de capital suficiente
para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia
confiable. Las investigaciones recientes sacan en conclusin que: 6
6
Dinmica de la Empresa Familiar Pyme - Fundes Colombia y VA Consultores, con el

apoyo del Banco de Bogot, estudio exploratorio para las pequeas y medianas empresas.
Pag.36

10.2. CONCLUSIONES
El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms

informal que en las empresas grandes.
Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un

mejor desempeo que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia
estratgica: Permite que una organizacin est en capacidad de influir
en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn
control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la

asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para
decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el

medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms

rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de

las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de
los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia
al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo /
recompensa.
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas

ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa
en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Pag.37


ACT 3 - Fase de Profundizacin de la primera unidad / Participar
activamente en la construccin del sitio de preguntas frecuentes FAQ
aportando las respuestas correctas al cuestionario de preguntas
suministradas por el Tutor.
http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica
La gerencia estratgica de la empresa moderna, requiere tanto
conocimientos tcnicos como la comprensin de los factores estructurales,
sociales y polticos que le dan forma Jean Paul Sallenave. - Proceso de
Gerencia Estratgica.

1
Dinmica de la Empresa Familiar Pyme - Fundes Colombia y VA

Consultores, con el apoyo del Banco de Bogot, estudio exploratorio para las
pequeas y medianas empresas.
ANSOFF. IGOR, La Direccin Estratgica en la prctica empresarial,

Addison Wesley, Buenos Aires.
Pag.38

CAPITULO 3: MATRIZ FODA

LECCIN 11:
11.1 MATRIZ FODA
En ingls SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la
sigla usada para denominar la herramienta analtica que permite trabajar con
toda la informacin poseda sobre un negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis
representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual compite.
Es una herramienta que permite obtener un diagnstico preciso de la situacin
actual de la empresa y, en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son
internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo
que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta
la empresa, y por los que tiene una posicin privilegiada frente a la
competencia.
Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben
reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia.
Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
Pag.39

Fig. No 7 - MATRIZ FODA (Prof. J. Orozco T.)
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el anlisis
FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
Pag.40

11.2. AUDITORA EXTERNA AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

El anlisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el
mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado
seleccionado.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que
podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales
estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar
altos niveles de desempeo.
Es necesario considerar:
Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales
de distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Hacerse preguntas como:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
El anlisis FODA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para
desempearse en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus
competidores est la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Esta
simple nocin de competencia conlleva consecuencias poderosas para el
desarrollo de una estrategia efectiva. El anlisis FODA, as como el de
vulnerabilidad, integran el Diagnostico Estratgico y lo hace por tanto global.
LECCIN 12:
AUDITORA INTERNA
12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El anlisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
Pag.41

Debemos considerar reas como las siguientes:

Anlisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de
informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad
Anlisis de riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
Anlisis de portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Es necesario hacerse preguntas como stas:
Cules son aquellos aspectos donde cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos aspectos
competidores lo superan?
donde
usted
cree
que sus
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, debemos tener en cuenta que

stas se pueden clasificar as:
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada
fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda
solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser
imitables cuando:
a) Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
b) Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos
como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Pag.42

Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad

de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser
temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los
intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, debemos tener en cuenta que se
refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que
generen valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo.
12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave:
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin,
es decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto la distingue de
sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso
humano, en la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus
procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la
empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa.
Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar
ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las
amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,
las comparativas y los nichos que estn a su alcance.
LECCIN 13:
MATRICES DE EVALUACION
13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, as como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la
posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una
MPC o una EFE [Evaluacin del Factor Externo] tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Pag.43

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son
ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Tabla No 1 La Matriz de Perfil Competitivo Prof. J. Orozco T.
* MATRIZ DEL PERFIL

COMPETITIVO
FACTORES CRTICOS
PARA EL XITO
NUESTRA COMPAA
COMPETIDOR A
COMPETIDOR B
VALOR
PESO
VALOR
PESO
VALOR
PESO
30
0.90
0.60
0.60
Fortaleza financiera
Competitividad de
precios
15
0.15
0.60
0.15
Participacin en el
mercado
30
0.60
0.30
1.20
Calidad del producto
15
0.60
0.45
0.45
Servicio posventa
10
0.30
0.30
0.30
TOTALES
100
2.55
2.25
2.70
* Ejemplo Hipottico / - Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 Mayor fuerza.
- El competidor B es el ms fuerte. Como seala el total ponderado de 2.70
- Para simplificar slo se incluyen cinco factores crticos para el xito; pero,
realmente deben ser muchos ms.
En el anterior ejemplo, la participacin en el mercado y la fortaleza financiera

son los factores crticos de mayor importancia para el xito, como seala el
peso asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y
no son absolutas. El propsito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros
competidores, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera
realista que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el
mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de
la administracin estratgica; Su principal objetivo es reunir y evaluar
Pag.44

informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no
preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar
las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas
y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las
oportunidades.
LECCIN 14:
DIAGNOSTICO DEL ENTORNO
14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO - EFE
Otra tcnica utilizada en la auditora externa, para determinar oportunidades y
amenazas, es la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), que
permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica
y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1.- Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector
industrial. Debemos primero listar las oportunidades y despus las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50%
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el xito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
ms altos que las amenazas, pero stas, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.- Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos
asignados en el 2do paso se basan en la industria.
4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
Pag.45

5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. Es decir, que las estrategias de la empresa estn aprovechando las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE Prof.: J. Orozco
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
OPORTUNIDADES
1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la
Unin Europea est fomentando el crecimiento
2- Las inversiones de capital son estables
3- El ingreso percpita est creciendo 3% al ao
4- Los consumidores estn dispuestos a pagar un 10%
ms por empaques biodegradables
5- Las nuevas tecnologas pueden acortar el ciclo de vida
del producto
AMENAZAS
1- Los mercados asiticos estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
3- La repblica de Rusia no es polticamente estable
4- El apoyo federal y estatal para las empresas est
disminuyendo
5- Las tasas de desempleo estn subiendo
TOTALES
PESO RELATIVO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
0.08
0.24
0.06
0.11
2
1
0.12
0.11
0.14
0.56
0.09
0.36
0.10
0.20
0.12
0.07
4
3
0.48
0.21
0.13
0.26
0.10
1.00
0.10
2.64
(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor:
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Ntese que el factor

ms importante que debe tomar en consideracin esta industria es que "los
consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables",
como lo seala el peso relativo de 0.14.
Pag.46

La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy

bien esta oportunidad, como lo seala su calificacin de 4 puntos. El total
ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media
en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.
14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos de la denominada Matriz de Gran Estrategia. Tal
como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas:
Posicin competitiva de la empresa
Crecimiento del mercado en el que se desempea.
Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de
importancia en cada cuadrante de la matriz.
Fig. No. 8 Matriz de la Gran Estrategia
Pag.47

Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se

encuentran en magnfica posicin. Las compaas del cuadrante II necesitan
evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del
cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una
posicin competitiva dbil. Finalmente, los negocios del cuadrante IV poseen
una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento
lento.
LECCIN 15:
PLANEACION ESTRATEGICA
15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
(MCPE)
Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito,
internos y externos, identificados con anterioridad. Esta tcnica, adems de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, tambin se
utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables.
Pues indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas.
Usa la informacin obtenida de los anlisis internos y los resultados de los
anlisis externos para sugerir en forma objetiva cules son las mejores
estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del
perfil competitivo el anlisis PEYEA (Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin), entre otras, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE.
Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE
requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias
alternativas. Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de
estrategias, por cuanto utiliza informacin de entrada de los anlisis internos
de la compaa y los resultados comparativos de los anlisis externos, para
decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.
15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
Paso 1
Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la
primera columna de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente
de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores
externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
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Paso 2
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la
matriz EFI (Evaluacin del Factor Interno). Los pesos asignados por factor,
que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna
contigua, a la derecha de los factores internos y externos crticos para el xito.
Paso 3
Identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera
considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de
la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4
Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como
valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, formulando la
pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a
esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relacin
con ese factor clave. Debemos asignar una calificacin del atractivo a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras,
considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es
NO, entonces el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones
para la eleccin concreta que se est considerando, por lo tanto, no se
adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie.
Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =
bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Paso 5
Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan
de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente
critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del
atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica.
Paso 6
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.
Sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias
de la MCPE. Dicho total indica cul es la estrategia que resulta ms atractiva
de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican
las estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes,
internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La
magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del
atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la eficacia
relativa de una estrategia en comparacin con otra.
Pag.49

La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la

columna izquierda consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y
que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).
Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de
informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una
columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos
respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la
matriz EFI.
Tabla No 3 La Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE) Prof. J.
Orozco T.
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
FACTORES CLAVE
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS PRIMERA SERIE
PESO
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
CA
CA
CA
CAT
CAT
CAT
Factores Externos
Economa
Polticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores Internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas

derivadas de la matriz FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la matriz de
la gran estrategia entre otras. Estos instrumentos de evaluacin suelen
generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias
sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE.
Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu
estrategias se incluirn en una MCPE.
En general, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias,
basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los
factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de
cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el
Pag.50

impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos
y externos.
En una MCPE se pueden incluir bastantes series de estrategias alternativas y
una serie puede estar compuesta por muchas estrategias. Sin embargo, slo
las estrategias comprendidas en una misma serie, son evaluadas en una
relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la
diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra
serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para
reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son
completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de
series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que
stas slo constituyen una serie.
El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compaa que est
pensando abrir operaciones en otro continente. Aqu se ilustran todos los
componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratgicas, los
pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el
total de la suma de calificaciones del atractivo.
Pag.51

Tabla No. 4 - MCPE para la compaa de productos Industrias Alimenticias Unidas
Prof. J. Orozco T.
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO
OPORTUNIDADES
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economas de libre comercio naciendo en Asia
4. Demanda de alimentos aumenta 6% al ao
5. TLC Mxico - EUA
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao
2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado
con participacin del 20 %
3. Economas inestables en Asia
4. Envases de latn no son biodegradables
5. Valor bajo del dlar
FORTALEZAS
1. Utilidades aumentaron 30%
2. Nueva divisin para Amrica del Norte
3. Nuevos productos alimenticios saludables
tienen xito
4. Participacin del mercado de los alimentos
enlatados ha subido a 15%
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes
se basan en los resultados finales
6. Aprovechamiento de la capacidad instalada
pas de 60% a 70%
DEBILIDADES
1. Ventas de tetra pack han cado 5%
2. Costo de reestructuracin de la planta $400
millones
3. La operacin de la compaa en Europa
decreci un 3% el ao anterior
4. La compaa tarda en globalizarse
5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos
es slo la mitad del promedio de la industria
TOTALES
PESO
0.10
0.15
0.10
0.15
0.05
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
EMPRESA DE RIESGO
EMPRESA DE RIESGO
COMPARTIDO EN EUROPA
COMPARTIDO EN ASIA
CA
CAT
CA
CAT
4
.40
2
.20
3
.45
3.
.45
2
.20
4
.40
3
.45
3
.60
0
0
0
0
0.10
.30
.30
0.05
0.10
0.05
0.15
4
0
4
.40
0
.60
1
0
2
.10
0
.30
0.10
0.05
3
0
.30
0
3
0
.30
0
0.10
.40
.20
0.05
.15
.15
0.05
0.15
.45
.45
0.05
0.05
0.15
.30
-45
0.15
.60
.45
0.10
.30
.30
2.0
5.30
4.65
CA - Calificacin del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 - la ms aceptable
En el ejemplo anterior la compaa Industrias Alimenticias Unidas, est

considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo
compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Ntese que el TLC no tiene ninguna repercusin para la eleccin de una de
las dos estrategias por parte de la empresa, por lo cual en esa hilera aparecen
Pag.52

ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la eleccin que se est
considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un
factor especfico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectar la eleccin
que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo
donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la
tabla, indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una
estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de riesgo compartido
en Asia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se
asignen. En la tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de la primera
hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce condiciones ms
estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de
riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en
Asia indica que la empresa europea es "la ms aceptable" y que la empresa
asitica es "posiblemente aceptable considerando slo el primer factor crtico
para el xito.
15.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA MCPE
La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma
simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel
corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las
estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden
evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo
tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las
relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la
elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el
hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la
probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms
convenientes para la organizacin.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre
requiere juicios 'intuitivos e hiptesis fundamentadas. La evaluacin y las
calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se
deberan basar en informacin objetiva. Otra limitacin de la MCPE es que
slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste
Pag.53

que le sirven de base. Sin embargo la discusin entre estrategas, gerentes y

empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, pertinentes
a la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones
estratgicas. Discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de
estrategias se pueden dar en razn de autnticas diferencias en la
interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones.
No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones
grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan,
porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo
tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas
empresas.

ACT 4 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Participacin de
cada grupo en la elaboracin y presentacin - wiki de un trabajo
investigativo sobre la aplicacin de la matriz de evaluacin de factores
externos (EFE), y aplicacin de la matriz de evaluacin de factores internos
(EFI) a un caso hipottico denominado comercializadora EL PAJHESTY
ORO.
ACT 5 Autoevaluacin Primer Quiz - Sobre los conceptos
fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento
estratgico, modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnstico
y un plan de accin estratgico al interior de una Organizacin.
Pag.54


http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la
organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades
y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del
marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar
en una secuencia cualquiera:
La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.
.
DAVID R. FRED. Conceptos de Administracin Estratgica 9a.

Edicin. Pearson - Mxico.
PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG

"Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results",
Harvard Business School Press
Pag.55

CAPITULO 4: FORMULACIN ESTRATGICA

LECCIN 16:
PLANES ESTRATEGICOS
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto
implica la cantidad de planes y actividades que debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores.
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos,
con definicin de responsables. Para ello, es indispensable programar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las
estrategias de cada rea funcional dentro de estos proyectos, as como
disear planes de accin concretos.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el
presupuesto estratgico, el cual, en definitiva, es el verdadero Plan
Estratgico. El presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas
de la compaa. Adems, deber monitorearse y auditarse la ejecucin del
plan como parte importante del proceso de planeacin estratgica
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misin por la cual se va a regir, esta es fundamental, ya que revela
el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
16.1. LA MISIN EMPRESARIAL
La misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de esos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa
responde a las siguientes preguntas:
Para qu existe la organizacin?
Cual es su negocio?
Cules son sus objetivos?
Pag.56

Cules son sus clientes?

Cuales son sus prioridades?
Cules son sus
colaboradores?
responsabilidades
derechos
frente
sus
Cual es su responsabilidad social?

16.2. APLICACIN DE LA MATRIZ FODA EN LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Luego de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, a
travs de las Investigaciones o Auditoras realizadas tanto Interna como
Externa, procedemos a conjugarlas como lo ilustra el siguiente cuadro, a fin de
formular estrategias que aprovechen las oportunidades, minimicen las
amenazas, engrandezcan las fortalezas y hagan evidentes las debilidades
para proceder a cubrirlas.
Pag.57

Fig. No 9 - Adecuacin de la Matriz FODA para Formular Estrategias (Prof. J. Orozco
T.)
Luego de tener elaborada la matriz FODA de la forma presentada en la tabla

anterior, procedemos de la siguiente manera:
o
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y

registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y

registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar

las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y

registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
Asimismo, es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa

requieran una redefinicin de la estrategia que se tiene. Por tanto, un aspecto
Pag.58

critico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisin de las ya

existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como
externos, que permitan identificar los vacios entre el desempeo y las metas
propuestas.
LECCIN 17:
LA EVALUACION INTERNA
17.1. QUE ES LA EVALUACIN
En primer lugar debemos subrayar que en todo tipo de proceso existe la
evaluacin, que puede ser explcita o implcita. La evaluacin debe
considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de un proceso.
Podramos entonces definir la evaluacin como el proceso sistemtico de
recoleccin y anlisis de la informacin, destinado a definir la realidad y
formular juicios de valor sobre la adecuacin a un patrn o criterio de
referencia establecido como base para la toma de decisiones.
El siguiente paso en el anlisis de una empresa consiste en evaluar su
situacin presente. En el mundo empresarial no existe una metodologa
estndar de auditoria interna para las organizaciones. Cada una determina
tanto el enfoque como la profundidad del diagnstico que requiere para revisar
y actualizar su estrategia presente.
La auditoria interna es la evaluacin del desempeo de la compaa
comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto, que el
anlisis interno de la compaa se complemente y valide con un estudio
entorno. Una de las tcnicas utilizadas para medir tal desempeo es el anlisis
de Volumen Costo Utilidad o Punto de Equilibrio Operativo, descrito a
continuacin
17.2. ANLISIS DE VOLUMEN COSTO UTILIDAD
Los gerentes deben poder distribuir los recursos de la empresa de tal manera
que logren satisfacer las metas organizacionales. Debido a que los recursos
son limitados, los administradores deben basarse en los parmetros de costo
beneficio,
a fin de decidir qu acciones son prioritarias y cuales
proporcionarn rendimientos ptimos para la compaa. Al sobrevenir estas
decisiones, pueden usar la informacin de la administracin de costos para
dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentacin que
permita evaluar y controlar el desempeo.
Pag.59

El costo mide el esfuerzo econmico en el que es necesario incurrir para

alcanzar las metas de una organizacin. En el caso de un producto, el costo
representa la cantidad monetaria de los recursos que se hayan usado, como
los materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En el caso de un
servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para
proporcionar el servicio. El costo de produccin es el valor del conjunto de
recursos en que ha incurrido una empresa industrial o de manufactura para
obtener un producto terminado y en condiciones de venta.
El objetivo fundamental de la planificacin estratgica aplicada a la
produccin, consiste en la determinacin previa de las mnimas erogaciones
posibles para obtener un volumen dado de producto terminado. Entre otros
objetivos y funciones de la administracin de costos, encontramos los
siguientes:
a) Controlar la eficiencia de las operaciones.
b) Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de
comercializacin.
c) Contribuir al planeamiento, gestin y control de la empresa.
Los planes estratgicos de la operacin empresarial, deben expresar la
eficiencia de su actividad econmico-productiva. La valoracin de la
efectividad econmica de las diferentes medidas tcnico-organizativas y de la
produccin en su conjunto. La valoracin de la eficiencia econmica obtenida
en cada una de las reas de la empresa y los anlisis de eficiencia a tomar en
cuenta al formar los precios de cualquier tipo de produccin.
Clasificacin de los Costos: Los costos se pueden clasificar de diversas
formas:
A-
Segn el perodo de pago:

1. Costos Corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de
produccin al cual se asignan, ej.: Diario, Semanal, Mensual.
2. Costos Previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipacin
al momento en que efectivamente se realiza el pago, ej.: Costos
Estndar, Costos predeterminados.
3. Costos Diferidos: erogaciones que se efectan en forma postergada,
ej.: Provisiones de prestaciones sociales.
Pag.60

B-
Segn la funcin que desempean:
Indican como se desglosan por funcin las cuentas de Produccin en Proceso

y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de
costos unitarios precisos:
a) Costos industriales
b) Costos comerciales
c) Costos financieros
C-
Segn su imputacin al producto:
1.
Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o
en una orden de trabajo puede establecerse con precisin, ej.: materia prima,
nmina de fbrica, etc.
2.
Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por
lo tanto se necesita una base de prorrateo o distribucin, ej.: arrendamientos,
seguros, lubricantes.
D-
Segn su comportamiento:
a)
Costos variables: (CV) Tienen relacin directa con la cantidad de
produccin, ej.: Materia prima; El costo variable unitario (CVu), se obtiene de
dividir el costo variable total (CVT) en el nmero de unidades producidas (Q)
b)
Costos fijos: (CF) No cambian a pesar de los cambios en la cantidad a
producir, ej.: Arrendamientos, Nmina de fbrica, Seguros. El costo fijo unitario
(CFu) se obtiene de dividir el costo fijo total (CFT) en el nmero de unidades
producidas (Q).
c)
Costos semifijos: o semivariables, se componen de una parte fija y una
variable
d)
Factor de costo: Base de distribucin para la asignacin de costos,
segn sea el objeto del costo.
Pag.61

e)
Costo unitario o promedio: (CM) Surge de dividir el costo total por el
nmero de unidades producidas.
17.3. ELEMENTOS DEL COSTO.
Los tres elementos del costo de fabricacin son:
Materias primas: Es el costo de todos aquellos materiales y elementos
indispensables durante el proceso de elaboracin de un producto, los cuales
deben guardar relacin directa y proporcional con la cantidad de unidades
producidas.
Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nmina de fbrica.
Carga fabril: Denominados tambin Costos Indirectos de Fbrica (CIF), son
todos los costos en que incurre un centro de produccin para el logro de sus
fines; costos que, en algunos casos, son de asignacin indirecta, por lo tanto
precisa de bases de distribucin. Ej. Sueldo del supervisor.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo
primo. La combinacin de la mano de obra directa y la carga fabril constituye
el costo de conversin, porque es el costo de convertir las materias primas en
productos terminados.
17.4. PUNTO DE EQUILIBRIO
En ingles break-even point, se define como el nivel de produccin o nivel
mnimo de ventas necesario para que la empresa pueda cubrir sus costes
fijos. Esto no significa que la empresa obtenga utilidades, ya que despus de
cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no
financieros. Matemticamente se define como el resultado de dividir el total de
costes fijos (CF) por la diferencia entre el precio de venta (PV) del producto y
los costes variables (CV) empleados para producir cada unidad.
La Cantidad en Equilibrio (QE) la hallamos con la siguiente ecuacin:
(QE) Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cul es la cantidad

mnima que debe comercializarse para no entrar en la zona de prdidas.
Pag.62

Cualquier nivel de produccin ubicado a la derecha del punto de equilibrio

(flecha roja), generar excedentes despus de cubrir los CF.
Fig. No 10 - Grficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)
La grfica representa una empresa de manufactura cuyos costos de

produccin extractados de sus libros de contabilidad fueron los siguientes:
Tabla No 5 Datos para el Punto de Equilibrio
Como vemos, la QE se ubica en 360 unidades, donde no obtiene beneficios ni

prdidas, pero si la empresa produce 180 unidades, generar prdidas por
valor de ( - $ 225.000) y, si produce y vende 540 unidades las utilidades
obtenidas sern de $ 225.000
Pag.63

Entonces, todo nivel de produccin ubicado a la derecha del punto (AB)

provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a
recuperar los costos totales. Tanto ms a la izquierda se encuentre el punto de
equilibrio, ms favorable ser la situacin, por cuanto el nivel de produccin en
equilibrio no ser tan alto. Para usar esta tcnica como herramienta en la toma
de decisiones se deben mantener los costos permanentemente actualizados.
El modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administracin para determinar
las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que
en el caso de las empresas con fines de lucro, es llamado utilidad o beneficio.
17.5. ANLISIS MARGINAL
Tcnica basada en la contribucin marginal; se basa en la contribucin que
cada artculo aporta a la utilidad final de la empresa. Estudia la interrelacin
que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los beneficios:
Precio de venta
Costo fabril, comercial y financiero.
Volumen de produccin
Adems, permite responder las siguientes preguntas:
A partir de qu volumen mnimo de ventas debemos producir?
Conviene dejar de producir un determinado producto existente?
Cunto tengo que vender para mantenerme?
Cul es el precio mnimo que debera cobrar por una unidad adicional de
un producto?
Conviene contratar la produccin con terceros?
Ejemplo: Supongamos que nos contratan para analizar la produccin de una
empresa que se dedica a la venta de un refrigerante industrial. Mensualmente,
vende 10.000 litros a $ 750 cada uno, y paga $ 5000.000 por la compra de
sus materiales directos. Adicionalmente, gasta $1500.000 en sueldos
mensuales, $400,000 en alquiler de la bodega y $ 150.000 en otros costos
fijos.
Primero calculamos la utilidad bruta:
Pag.64

Ingresos --- > 10.000 litros x $ 750/litro
Materiales --- >
($5000,000)
Sueldos fijos --- >
($1500,000)
Alquiler mensual --- >
($ 400,000)
Otros costos fijos --- >
($ 150.000)
$ 7500,000
Costos totales
($ 7050.000)
Utilidad Bruta
450,000
Podemos entonces decir, que si cada litro se vende a un precio de $ 750 y su

costo fue de $7050,000/10.000= $ 705; es decir que cada litro deja una
ganancia de $ 45, lo cual podemos comprobar 10.000 x 45 = $ 450,000, que
es la utilidad calculada.
Si al mes siguiente, en lugar de 10.000 litros, vendisemos 10.001 litros,
cunto ganaramos? Si utilizamos el valor unitario calculado anteriormente,
diremos que ganaramos $ 45 adicionales, que al sumarse a los $ 450,000 que
normalmente ganamos por 10.000 unidades, dan un total de $45,045. Es
correcto?
Definitivamente no, ya que en realidad, la unidad adicional aporta $ 750 como
ingresos, pero slo genera gastos en sus materiales directos ($ 500), mientras
que los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la
utilidad aportada por esta unidad adicional, es de $ 250, con lo cual la utilidad
total pasara a ser de $ 450,250 y no de $ 450.045.
Para el ejemplo visto inicialmente, la Ecuacin Fundamental que determina
la Utilidad obtenida de $ 450.250, es:
U Utilidad Bruta
PV Precio de venta
Q Cantidad vendida
CVu Costos fijos totales
Para determinar la utilidad marginal unitaria contribucin marginal de $
250, utilizamos la siguiente relacin:
Pag.65

Esta variable tiene un significado econmico: es el incremento de las

utilidades totales de la empresa al vender una unidad adicional del producto.
Se define tambin la tasa de utilidad marginal del producto, como:
i Mg = U.Mg / PV
Es la contribucin marginal relativa, expresada en trminos porcentuales. En
el ejemplo anterior, tenemos una tasa de utilidad marginal del 33.3%, significa
que por cada $ 1 adicional vendido, las utilidades de la empresa aumentarn
en $ 0,33.
Finalmente, las utilidades deberan ser suficientes para remunerar al capital
invertido en la empresa. La forma de calcular el volumen de ventas necesario
para alcanzar un determinado resultado es como sigue:
QUS Cantidad necesaria de produccin y venta para obtener una utilidad

esperada
CF Costos fijos totales
CT Costos totales
Mg U Porcentaje de utilidad esperada sobre la inversin en expresin
decimal
U.Mg Utilidad marginal unitaria
Si suponemos para nuestro ejemplo, que sus dueos esperan obtener un 20%
(Mg.U%) de utilidades sobre lo invertido en costos, entonces la cantidad a
producir y vender sera de 13.840 litros de refrigerante industrial. A este nivel
de produccin, la utilidad retornada sera de $ 1410.000
Pag.66

LECCIN 18:
LA AUDITORA GERENCIAL
18.1 AUDITORIA INTERNA
La auditoria interna tiene como propsito identificar y evaluar las debilidades y
fortalezas organizativas en las reas funcionales de la empresa: gerencia,
mercadeo, investigacin y desarrollo, finanzas, produccin... etc.
Es un hecho que el proceso de GE es interactivo y por ello requiere
coordinacin positiva entre todas las reas funcionales de la empresa, por lo
tanto, un modelo efectivo de gerencia estratgica debe evaluar previamente y
disear estrategias para todas las reas funcionales como son:
PLANEACION: Esta rea es fundamental en cualquier organizacin, por
cuanto ella constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la
planificacin permite que una organizacin identifique y aproveche las
oportunidades y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de
los hechos y tendencias futuras. Con la planeacin una organizacin
desarrolla sinergia, la cual permite adaptacin a procesos cambiantes y dar
forma a su propio destino.
ORGANIZACIN: Consiste en evaluar la estructura de relaciones tarea /
autoridad/responsabilidad. Su propsito es obtener un esfuerzo coordinado,
mediante la definicin de relaciones de auditoria, tarea y funcin, significa
establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo.
CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estn de acuerdo con
resultados planeados. Su objetivo es asegurar que resultados reales estn de
acuerdo con los resultados planteados
MERCADEO: Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de
los clientes y sus deseos de productos y servicios.
FINANCIERA: Considerada la mejor y nica medida de la posicin competitiva
de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La
liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin
de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede
causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas.
PRODUCCIN: Las actividades de produccin y operaciones con frecuencia
representan la mayor proporcin de los recursos humanos y de los activos de
Pag.67

capital. En la mayora de las industrias, los costos ms importantes de

elaboracin de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la
gerencia de produccin puede tener un gran valor como arma competitiva en
la estrategia general de la empresa.
INVESTIGACION Y DESARROLLO: Analiza las estrategias de desarrollo de
nuevos productos en la empresa. Es as, como un nmero creciente de
organizaciones exitosas emplean hoy en da la auditoria interna, para obtener
ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma
de decisiones.
LECCIN 19:
19.1. ANLISIS Y SELECCIN ESTRATGICOS
El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias
deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la
visin.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que
deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genrica de
Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciacin, y enfoque), las
7
estrategias para la internacionalizacin de George Yip, para tomar una
decisin de eleccin de estrategia conlleva a varios puntos para que la
decisin sea la ms adecuada; primero se tiene que tener bien claro el
concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compaa se
va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el
pensamiento estratgico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente
valoracin de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar
la estrategia ms apropiada.
El concepto de estrategia est generalmente asociado a un plan de accin
para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y
desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben
desarrollar la ventaja competitiva ms importante que es el conocimiento o
7
George Yip - especialista en la investigacin mundial de la estrategia y la

comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de la
Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un enfoque
integrado.
Pag.68

capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovacin, y

motivacin; pero no consiste en solo tenerla, el xito de esta ventaja ser
siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en que niveles de la organizacin se va
a aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se
tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y
Strickland existen 3 niveles:
Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores,
por ejemplo en una planta textil, el supervisor deber desarrollar una
estrategia para reducir las prdidas en los telares a menos del 0.05%.
Un segundo nivel que ser el funcional, orientado ms a las jefaturas, la clave
est en un manejo adecuado de una actividad funcional o algn proceso
importante dentro de la organizacin, por ejemplo estrategias de marketing,
desarrollo de nuevos productos.
Y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo o
administrador, se aplica en organizaciones donde existe una lnea de negocios
y el xito radicar en desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a
largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en
10% para el ao prximo.
Corresponde aclarar que estos tres niveles de aplicacin de estrategia es
nicamente para una compaa de un solo negocio; para una compaa
diversificada se tendra que aadir un nivel adicional que es el nivel
corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compaa, un
ejemplo es que la compaa ingrese a nuevos negocios en industrias
atractivas. Es necesario aadir que la conexin entre los niveles es
bidireccional y que en la aplicacin de estrategias pueden participar ms de un
nivel.
El tercer paso para la adecuada seleccin de estrategias es como debe
pensar el estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter
particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de
reestructurar estos elementos de la forma ms adecuada buscando un
objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin. Para lo cual
es indispensable desarrollar un liderazgo estratgico eficaz basado en el
desarrollo de un plan propsito y una misin estratgica, deben de ser
capaces de tomar decisiones claras y desarrollar retroalimentacin correctiva
acerca del valor de las decisiones cruciales para la organizacin.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras
y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y
soluciones), veedor (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y un
comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser
asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad
Pag.69

humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar

situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos
permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja.
Finalmente el ltimo paso para evaluar y comparar estrategias formuladas, se
debe desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la
utilizacin del marco para la valorizacin y eleccin de estrategias, planteado
8
por Johnson y Scholes .
LECCIN 20:
EL MARCO DE LAS POLITICAS
20.1 LA POLTICA DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Los cambios en la estrategia por lo comn requieren algunos cambios en las
prcticas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones.
Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta
establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas y genera
resistencia por parte del personal.
Es normal que se desarrollen reas de obstruccin y que las personas
muestren cierto grado de estrs y ansiedad sobre las formas en que los
cambios los afectarn, en especial cuando esos cambios pueden eliminar
trabajos.
Las polticas y procedimientos nuevos o recin revisados ayudan a:
a) Proporcionar una gua de arriba hacia abajo a los administradores de
las operaciones al personal de supervisin y a los empleados acerca de
la forma en que es necesario hacer ciertas cosas.
b) Alinear las acciones y la conducta con la estrategia en toda la
organizacin, estableciendo lmites sobre la accin independiente y
canalizando las tendencias individuales y los esfuerzos del grupo en la
trayectoria pretendida.
c) Imponer la cohesin necesaria en la forma en la cual se desempean
las actividades particulares fundamentales para la estrategia en las
operaciones geogrficamente dispersas.
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin estratgica anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate Strategy.
Pag.70

Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a
convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en prctica de una
estrategia y el hecho de lograr que la organizacin la ejecute bien, requiere un
conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el
diseo de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada
por el mercado, la puesta en prctica es principalmente una actividad
impulsada por la organizacin, que gira alrededor de la administracin de las
personas y de los procesos de negocios.
Mientras el diseo de una estrategia exitosa depende de la visin del negocio,
de un buen ajuste de los recursos, la puesta en prctica exitosa depende del
buen desempeo para guiar a los dems y trabajar con y a travs de ellos, de
asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas,
establecer polticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la
organizacin desempea sus actividades fundamentales con los
requerimientos para una buena ejecucin de la estrategia.

ACT 6 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Leccin
evaluativa sobre las diferentes tcnicas de anlisis para evaluar la
efectividad del rea de produccin de la empresa.
Pag.71


http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamicoel_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1
Ya se ha visto que el punto de equilibrio es la interseccin de las ventas
totales con los costos totales, para esto la organizacin requiere un mnimo de
ventas para poder cubrir sus ingresos y sus gastos y no reportan ni prdida ni
ganancia.
1

comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de
la Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un
enfoque integrado.
2
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin

estratgica - anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate
Strategy.

Pag.72

CAPITULO 5: EJECUCIN ESTRATGICA

LECCIN 21:
MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA
21.1. PAUTAS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
Como se expres anteriormente, el criterio para la seleccin de estrategias,
debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo
estratgico, de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el
cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visin.
Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del
personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecucin
inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la
indecisin y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos
directivos se relajan creyendo que la definicin de una buena estrategia es
suficiente para asegurar una implementacin efectiva de sta.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de
estrategias no es en forma alguna garanta de ejecucin acertada de las
mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por
parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeacin y la G.E
radica en la ejecucin de las estrategias.
El marco integrador de ejecucin de estrategias incorpora cambios
empresariales de reas funcionales, las variaciones claves de estas reas
encuadran la estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el
desempeo del personal con la remuneracin, crear un ambiente organizativo
conducente al cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva eleccin
de los mercados mediante estudios contratados, entre otros.
La puesta en prctica es una tarea orientada a la accin, con el fin de que
sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador
para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales
valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear
una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del
desempeo, o bien superarlos.
Pag.73

Los administradores experimentados son enfticos al declarar que es mucho

ms fcil desarrollar un plan estratgico slido, que lograr materializarlo. Para
los directivos y ejecutivos ha sido fcil decidir hacia donde quieren llevar a la
empresa, la parte difcil es lograr que la organizacin actu conforme a las
nuevas prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en prctica de la estrategia es convertir el
plan estratgico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para
lograr la visin y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los
administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus
subordinados estn de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en
prctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de
duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el
compromiso y la cooperacin y poner en su lugar e integrar todas las partes
de la puesta en prctica. Dependiendo de que tanta creacin de un consenso
y de que grado de cambio organizacional est involucrada, el proceso de la
puesta en prctica puede llevar varios meses y an aos.
LECCIN 22:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
22.1. ESTRATEGIAS POR AREA EMPRESARIAL
9
De acuerdo con Fred, hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro
grupos:
1.
INTEGRATIVAS: Integracin hacia adelante, integracin hacia atrs e
integracin horizontal.
2.
INTENSIVAS: Es la penetracin en el mercado, desarrollo del mercado
y desarrollo del producto.
3.
DIVERSIFICADAS: Diversificacin
conglomerado y diversificacin horizontal.
4.
OTRAS:
combinacin.
Asociaciones,
reduccin,
concntrica,
diversificacin
desposeimiento,
de
liquidacin
FRED, DAVID R - Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial: PEARSON - 2008

Pag.74

Tabla No 6 - Estrategias Alternativas de Crecimiento / DAVID R. FRED

ESTRATEGIA
DEFINICIN
EJEMPLO
INTEGRATIVAS:
Integracin hacia
Adelante
Integracin hacia
Atrs
General Motors compra sus

distribuidores de autos; Walt
Mart adquiere una flota de
camiones.
Mac Donalds compra un rancho
de ganado; Holiday Inn. Adquiere
una fbrica de muebles.
Compra de la Getty por la
Texaco; compra de bancos
pequeos por parte de grandes
bancos
El lanzamiento de Wendy de una
campaa masiva de publicidad
con base en el lema: Dnde esta
la carne?
El propietario de un restaurante
que construye uno idntico en un
pueblo cercano.
Ganar la propiedad o un mayor control

sobre distribuidores o detallistas.
Buscar la propiedad o un mayor control
sobre proveedores.
Integracin
Horizontal
Buscar la propiedad o mayor control de los

competidores.
INTENSIVAS:
Penetracin en el
Mercado
Buscar mayor participacin en el mercado

para los productos actuales en los
mercados existentes, mediante mayores
esfuerzos de mercadeo.
Desarrollo de
Mercado
Introduccin de productos actuales a

nuevas reas geogrficas.
Desarrollo de
Producto
Buscar mayores ventas mejorando o

modificando (usos alternativos) el producto
actual.
Apple Computer Company

introduce el Iphone
DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
Concntrica
Aadir nuevos productos pero relacionados
El banco Waschovia compra una

compaa de seguros.
Diversificacin de
Conglomerados
Aadir nuevos productos no relacionados.
Diversificacin
Horizontal
Aadir productos nuevos no relacionados

para clientes actuales.
OTRAS:
Asociaciones
Una empresa que trabaja con otra en un

proyecto especial.
Reducciones
Una empresa que se reestructura mediante

reduccin de costos y de activos para
disminuir declinacin en ventas.
Desposeimiento
Liquidacin
Combinacin
Venta de una divisin o parte de una

organizacin.
Venta de todos los activos de la empresa,
por partes, o por su valor tangible.
Una organizacin que sigue dos o ms
estrategias simultneamente.
Cosmticos Mary Kay adquiere

una empresa de procesamiento
de alimentos.
Sheraton Inns. Comienza a
vender gasolina.
Empresas que trabajan juntas en
el proyecto del oleoducto de
Alaska.
Braniff Airlines anuncia que
elimina su servicio a diez
ciudades importantes de los
Estados Unidos.
Holiday Inn vende Delta
steamship lines
Liquidacin de De Lorean Motor
Company.
K-Mart compra Pay less drug
Stores y Waldenbooks.
Pag.75

LECCIN 23:
APLICACIN DE ESTRATEGIAS
23.1. EL PROCESO DE EJECUCION
Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecucin de las
estrategias como tal, ya que no existe una lista de verificacin de n pasos ni
itinerarios comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el
trabajo, la puesta en prctica de la estrategia es la parte menos planeada y
ms abierta de la administracin estratgica.
Es por ello, que la puesta en prctica de la estrategia es ms un arte que una
ciencia. Donde se conjugan un sinnmero de elementos, tales como las
prcticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las
culturas de trabajo, las polticas, los incentivos de compensacin y las mezclas
de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado
segn las necesidades a la puesta en prctica de la estrategia, basndose en
las situaciones y circunstancias individuales de las compaas, en el mejor
criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las
tcnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:.
o Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en
prctica y la ejecucin del plan estratgico de la empresa.
o Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente
cuestin: Qu se debe hacer en mi rea para poner en prctica el plan
estratgico y qu debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los
administradores se convierten en encargados de la puesta en prctica
de la estrategia en las reas que les competen y todos los empleados
son participantes.
o Finalmente, una de las claves para la puesta en prctica exitosa es que
la administracin comunique claramente el motivo del cambio
organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un
compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia,
y cumplir con los objetivos de desempeo.
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la
situacin, es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el
xito en el proceso de puesta en prctica de la estrategia, sin importar los
aspectos especficos de la situacin, algunas son:
Pag.76

Desarrollar una organizacin con las competencias, capacidades y

fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con xito.
Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia
aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el
xito estratgico.
Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.
Instituir las mejores prcticas y presionar para el logro del mejoramiento
continuo en la forma como se desempean las actividades de la cadena
de valor.
Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que
permitan que el personal de la compaa pueda desempear
eficientemente sus roles estratgicos diarios.
Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos
del desempeo y de una buena ejecucin de la estrategia.
Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a
la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
prctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Algunas de estas tareas por lo comn son ms decisivas o requieren ms
tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los
cambios de estrategia que se deban poner en prctica, de las condiciones
financieras y las capacidades competitivas de la organizacin, de nuevas
competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compaa
sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una
ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta
arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y
organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr
resultados rpidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros
factores importantes.
Al planear una agenda para la accin, los encargados de la puesta en prctica
deben empezar con una evaluacin para sondear que es lo que la
organizacin debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con xito la
estrategia y despus considerar como hacer los cambios internos necesarios
tan rpidamente como sea posible.
Pag.77

Las acciones del encargado de la puesta en prctica de la estrategia se deben

centrar en ajustar la forma en la cual la organizacin desempea sus
actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo
que se requiere para una ejecucin optima de la estrategia.
LECCIN 24:
POLITICA EMPRESARIAL
24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS
Un factor determinante de la puesta en prctica exitosa de las estrategias
radica en lo bien que la administracin gue el proceso. Los administradores
pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el
proceso de la puesta en prctica. La forma en la cual los administradores
guan la tarea de la puesta en prctica tiende a depender de:
1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Su red de relaciones personales en la organizacin.
3. Sus propias capacidades de diagnostico, administracin y resolucin de
problemas.
4. El nivel de autoridad que les han conferido.
5. El estilo de liderazgo que necesitan desempear para lograr que se
hagan las cosas.
Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el
apoyo y la cooperacin activos de los administradores a niveles medio e
inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las
actividades clave se desempeen bien sobre una base diaria, los
administradores a nivel medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar
y supervisar el proceso de la puesta en prctica en sus reas de competencia,
y deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente su
desempeo en las actividades de la cadena de valor decisivas, que permitan
cumplir con los objetivos de la compaa.
De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior
depende la eficiencia con que la compaa ejecute la estrategia sobre una
base diaria, su papel en el equipo de la puesta en prctica de la estrategia es
por lo tanto, decisivo.
Las principales acciones de los encargados de la puesta en prctica a nivel
medio en las grandes organizaciones con unidades de operacin
geogrficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el
motivo del cambio, crear un consenso de cmo proceder, ubicar a sus aliados
Pag.78

en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en prctica en las

unidades organizacionales clave, motivar a los empleados para que sigan
adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer
medidas del progreso y lmites de tiempo, reasignar recursos y presidir
personalmente el proceso del cambio estratgico.
Por consiguiente mientras ms grande es la organizacin, el xito del principal
encargado de la puesta en prctica depende ms de la estrategia de
cooperacin y de las habilidades de puesta en prctica de los administradores
de la operacin que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles
organizacionales ms bajos. La verdadera habilidad en la puesta en prctica
de la estrategia es ser competente para averiguar que es lo que se necesita
para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.
24.2. MODELO DE LA IMPLEMENTACIN EN ESPIRAL
La Metodologa de la Espiral es un enfoque moderno de la implementacin de
10
estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell . Su desarrollo comenz a
principios de la dcada del 2000 cuando ningn enfoque de administracin
poda proveer un esquema para la implementacin efectiva de estrategias.
Con influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el
pensamiento lgico con el creativo, la Metodologa de la Espiral evolucion
hacia un enfoque multi-dimensional de la implementacin y la administracin
de la estrategia
La Metodologa de la Espiral sigue una lgica matemtica simple en la cual los
elementos X,Y,Z de la estrategia corporativa se descompone para formar un
marco de trabajo matricial. En cada interseccin de una X con una Y a nivel
corporativo, se desarrolla una estrategia a nivel de Unidad de Negocio (UN)
que, a su vez, consiste en una nueva X, Y, Z. Los elementos de la estrategia
de unidad de negocio de nuevo se descomponen para formar otra matriz y en
cada interseccin de X y Y a un nivel de unidad de negocio, se genera una
estrategia funcional. A su vez, las estrategias funcionales bajan en cascada al
nivel operativo y forman tcticas operativas que son crticas para el logro de la
estrategia operativa.
La dimensin (X) consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos
los niveles de la organizacin.
Qu necesito lograr?; qu resultados necesito producir? (X)
Los objetivos pueden ser fcilmente medibles, de manera que la dimensin X

fcilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementacin de la
estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos.
10
Rentia Pienaar Muell naci en Sudfrica y es la fundadora de Stracienta, creadora

de la Metodologa de la Espiral, y la responsable del diseo de The Next Step.
Pag.79

A su vez, la dimensin Y incorpora la estructura de la organizacin y clarifica

los roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados.
Qu hago yo?; Cul es mi rol, responsabilidades? Qu accin

necesita tomarse? (Y)
Por ltimo, la dimensin (Z) en cada estrategia, incluye la creatividad, de
forma que estrategias y tcticas nuevas e innovadoras puedan ser
desarrolladas e incorporadas en cada nivel de la organizacin para asegurar el
xito estratgico. La dimensin Z se presta para el enriquecimiento del
conocimiento existente y la creacin de nuevo conocimiento.
Cmo puedo llegar ah?; Cmo voy a lograr los resultados requeridos
dados mis roles y responsabilidades? (Z).
Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, tambin estn presentes en la estrategia
corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratgicos, o qu
lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organizacin; y Z cmo
lograrlo, incluye las direcciones estratgicas que la organizacin tiene que
perseguir para lograr sus objetivos estratgicos (X).
Fig. No 11 Explicacin Grfica de la Metodologa de la Espiral - Rentia Muell
Otro diferenciador clave de la Metodologa de la Espiral es el envolvimiento

de la gente en la implementacin de estrategias. Primero, clarifica las X, Y y Z
de cada individuo y cmo contribuyen a la visin de la organizacin. Esto
Pag.80

asegura que la estrategia corporativa sea claramente comunicada y entendida

por todos en la organizacin y que las acciones requeridas para implementar
estrategias sean claramente definidas.
En segundo lugar, la implementacin requiere el envolvimiento de todos los
niveles de la gerencia. Crea oportunidades para el aprendizaje de la
implementacin de estrategia y la creacin de nuevo conocimiento,
especialmente en los niveles funcionales y operativos.
Por ltimo, la implementacin de la estrategia facilita las conversaciones,
debates y discusiones sobre la estrategia, derribando bloques
organizacionales y enfocando la cultura organizacional hacia la importancia de
ejecutar la estrategia con celeridad.
24.3. APLICACIN DE LA METODOLOGIA EN ESPIRAL
Esta Metodologa se enfoca en bajar en cascada un plan estratgico desde el
nivel corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano
para la implementacin. Debido a su sustento matemtico, asegura la perfecta
alineacin vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada,
traducida y bajada en cascada al siguiente nivel.
El enfoque de matriz-dentro de-matriz absorbe la complejidad enfrentada por
las organizaciones modernas, mientras organiza una multitud de variables
crticas en tal forma que clarifica las prioridades estratgicas, revela los
huecos estratgicos y evita la duplicidad de esfuerzos.
24.4. LAS POLTICAS.
El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para
alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen:
a) Los lineamientos,
b) Las reglas y
c) Los procedimientos
Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de
polticas empresariales son:
Pag.81

En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de

nuestros clientes. Todo lo que hacemos se basa en una cooperacin leal
a largo plazo
Mediante una comercializacin responsable procuramos que nadie sea
daado por nuestros productos o formas de trabajo y procuramos evitar
los efectos negativos sobre el medio ambiente o mantenerlos tan
reducidos como sea posible
Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados
constituyen el capital decisivo para el xito a largo plazo de nuestra
empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a
nivel mundial
El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y
normas relevantes, es para nosotros algo natural
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las
actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin
y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de
informacin.
Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la
organizacin, a nivel divisiones se aplican a una sola divisin, o a nivel de
funciones se aplican a actividades o departamentos concretos.
Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para
implantar las estrategias porque esbozan lo que la organizacin espera de sus
empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la
coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos.
LECCIN 25:
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
25.1. ASIGNACION DE RECURSOS
La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que
plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin
de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara
desventaja competitiva, y probablemente no podr implementar sus
estrategias con xito.
Pag.82

Este es seguramente, uno de los Principios Estratgicos ms difciles de

entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la
escasez de recursos su incompetencia estratgica. Para romper con ese
paradigma, se deben tener en cuenta en este aspecto, la asignacin de
recursos necesarios para la implantacin de la estrategia adoptada, tanto
financieros, como humanos y materiales; por ejemplo:
Recursos Financieros.
Provenientes del incremento de capital, inversiones en el sistema bancario,
financiero como colocaciones en mesa de dinero y depsitos a plazo fijo,
auxilios e incentivos de entes estatales, nuevos aportes de capital de los
socios, emisin de bonos o acciones y en ltima instancia la necesidad de
financiamiento externo.
Recursos Humanos.
Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los
objetivos planteados, se contratar mano de obra de especializada para las
diferentes reas y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de
esta manera obtener alta calidad al interior de la organizacin.
Recursos Materiales.
Tal como, Equipos de computacin, Locales para las nuevas sedes y su
acondicionamiento, Sistemas de comunicacin, Sistemas de seguridad,
Equipos e implementos de oficina.
La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por
medio del Negocio la Organizacin alcanza utilidad, inters y provecho en las
actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra
parte si ste fracasa, la Organizacin en su conjunto deja de existir. No se
trata nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la
Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia
misma de la Organizacin.
El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el
momento de la concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que
ste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso
contrario no tendra validez alguna como planteamiento estratgico, pero
nunca bajo la ptica de la administracin de recursos.
Pag.83

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad

de proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la
vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales
grupos de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos
que son necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a
perecer ante competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender: si no hay recursos y no
hay Estrategia, entonces no hay Organizacin ni necesidad de planear para
nada. Esas organizaciones que no reconocen un hecho tan evidente, apenas
pueden esperar que el desenlace sea una cuestin de tiempo.
El crculo vicioso de la falta de recursos para los mejores intereses de la
Estrategia es muy difcil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al
poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se
encuentran en situaciones como sta, extreman la imaginacin y el esfuerzo
de sus recursos para contrarrestar las limitaciones.
La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen
que las organizaciones adopten eficientes economas de guerra, es decir que
coloquen a disposicin de los intereses mayores del Negocio todos los
recursos que fuesen posibles, extrayendo cada cntimo de esfuerzo desde el
ncleo mismo de los recursos que conforman la Organizacin. Solo de esta
manera estar protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que
conseguir mediante su xito, incrementar la propia generacin de recursos
en la Organizacin.
ACT 7 Fase de reconocimiento de la segunda unidad / Participacin

personal de cada estudiante en el Foro de Practicidad, Metodologa y
Aplicacin del Modelo de la Espiral al interior de las organizaciones,
aportando ejemplos y casos reales investigados y sustentados.
ACT 8 Fase de profundizacin de la segunda unidad / Trabajo
colaborativo En grupos previamente conformados de mximo cinco (5)
estudiantes, utilizando el modelo suministrado para la formulacin de
estrategias. Consiste en Formular las Estrategias Comerciales para la
empresa comercializadora El Pajhesty Oro, utilizando para tal fin, la
Adecuacin de la Matriz FODA.
Pag.84

http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm
Principios del Planteamiento Estratgico: cmo obtener Ventaja, cmo Mover
el Campo de Accin. Se explican las ms relevantes Estrategias Genricas y
sus niveles de aplicacin, corporativo o para unidades de negocio,
ofrecindose un esquema que resulte til a la hora de entender la gran
diversidad de tipologas estratgicas que hoy mencionan los expertos.

1

comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de
la Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un
enfoque integrado.
2
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin

estratgica - anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate
Strategy.

Pag.85

CAPITULO 6: CONTROL ESTRATEGICO

LECCIN 26:
CONTROL ESTRATEGICO
26.1. EL PROCESO DE EVALUACION
Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven
obsoletas en el corto plazo. De all que la Alta Gerencia, de manera
sistemtica debe ocuparse en controlar la ejecucin y resultados derivados de
esas estrategias. El control estratgico consiste en determinar si las
estrategias trazadas estn contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de
la organizacin.
En el CONTROL ESTRATGICO, a diferencia del control de gestin, la
verificacin de los resultados tiene como propsito fundamental, la
identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el
anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que
garanticen la buena marcha hacia el futuro.
La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados
reales con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones
correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones
revisadas pueden incluir el replanteamiento de las tcticas y de ser necesario,
la misin de la organizacin.
Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck
entre otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy
estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluacin,
produce problemas que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la
empresa en tres de sus actividades fundamentales:
1. Anlisis de factores internos externos.
2. Medicin del desempeo de la organizacin.
3. Realizacin de acciones correctivas.
Pag.86

11
Glueck
afirma que la evaluacin puede ser comparada con una visita al
mdico: Detectar los sntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de
no existir efecto, realizar otro diagnstico, hasta tanto se alcance el resultado,
sin darse por vencido. En el mbito empresarial, esto se traduce en el
cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y
sobre todo, creatividad en la generacin de alternativas y formulacin de
criterios evaluativos.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer
demasiado control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
gusta ser evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada
de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos. La evaluacin de las estrategias se basa en la
retroalimentacin oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es
responsable de controlar los resultados obtenidos.
LECCIN 27:
QUE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA
27.1. UN MARCO DE EVALUACION ESTRATEGICA
El proceso de evaluacin comprende como primer paso, el examen de
las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los
resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas
para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones
correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos,
metas y polticas o de la misin de la organizacin.
La mayora de los gerentes de alto nivel estn de acuerdo en que la
evaluacin del proceso de gerencia estratgica es decisiva en la fortaleza de
una organizacin. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los
problemas antes de que la situacin llegue a ser inmanejable.
La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el
desempeo organizativo. Esta actividad incluye la evaluacin de los esfuerzos
de ejecucin de estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes, la
evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos
11
Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management

Action (McGraw-Hill series in management).
Pag.87

alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podra significar

cambios de importancia en la produccin y el personal.
27.2. EL CONTROL ESTRATGICO
Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control
estratgico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad
de la estrategia seleccionada. Supone la adaptacin del sistema de control a
los requerimientos de la direccin estratgica. Centrndose en los
cuestionamientos de si la estrategia se est implementando como se planific
y si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la
estrategia como un elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis
12
por parte del controlador. Segn Horowitz,
el control estratgico debe
prestar atencin a cuatro aspectos fundamentales:
Las hiptesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.
Los factores crticos para el xito de la organizacin.
Las principales competencias distintivas.
La prioridad de los resultados esperados.
Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratgico est integrado por un
conjunto de subsistemas:
Control del entorno: Tiene como misin escrutar el medio ambiente a fin de
detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los
factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar
modificaciones en la estrategia actual.
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave
acerca de la evolucin de la organizacin y su entorno, sobre las que
descansa la formulacin de la estrategia. Implica una evaluacin de la validez
de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a travs de los que
la estrategia se desarrolla.
12
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vnculo comercio-medio ambiente", en Sela-Unctad,

Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva
Sociedad.
Pag.88

Control de implementacin: Es un control a posteriori y permite verificar si la

puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a lo
deseado y si se estn alcanzando los resultados esperados.
27.3. ESTNDARES DE CONTROL
Los estndares son ndices que permiten a los encargados de evaluar la
efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados
obtenidos y los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos
y metas organizacionales.
Se miden en una variedad de trminos, incluyendo la comprobacin,
cuantitativa, y cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser
manejados y ser controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y
comportamiento. Cada aspecto del control puede necesitar categorizacin
adicional.
Fig. No 12 - Tipos de Estndares (Prof. J. Orozco T.)
Pag.89

Ejemplos de Estndares de Cantidad:

o Niveles de Produccin
o Niveles de Inventario
o N. Horas Trabajadas etc.
De Calidad:
Control Calidad del Producto
Especificaciones Tcnicas
Control del Proceso de Produccin
De Tiempo:
Tiempo Mximo de Produccin
Tiempo medio de almacenamiento
Estndar de Rendimiento
De Costos:
Costos unitarios
Costo de almacenamiento
Costo estndar totaletc.
Los estndares tambin pueden reflejar que las actividades o los
comportamientos especficos necesarios para alcanzar las metas de la
organizacin, se estn llevando a cabo. Las metas son traducidas a
estndares de funcionamiento hacindolas medibles.
Una meta del departamento comercial para aumentar la participacin en el
mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estndar de funcionamiento del
plan estratgico para aumentar las ventas en 10% dentro de un perodo anual.
Pag.90

LECCIN 28:
EVALUACION FUNDAMENTAL
28.1. REVISION DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con
una revisin de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin,
pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede
desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una
ya existente.
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusin de que
no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin inicial, pues
tambin hay que analizar la posicin estratgica interna de la firma y su
avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a
una decisin definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
Por ello, se recomienda disear un sistema de seguimiento y monitoria con
base en los ndices de gestin cuyo fin es medir peridicamente la ejecucin
del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en
forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe
realizarse monitoria estratgica a nivel corporativo, funcional y operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste peridico
del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su
nuevo entorno. Debe realizarse con base en los ndices de desempeo
esperados o estndar con el ndice global de xito, definido en los planes de
accin. Una de las herramientas ms utilizadas para lograr una efectiva
monitorizacin y evaluacin de estrategias es el CMI.
28.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traduccin al espaol que se da a
"Balanced Scorecard," es una herramienta de gestin empresarial que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores
relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa
desde sus cuatro perspectivas vitales:
a. Finanzas,
b. Clientes,
c. Procesos internos y
Pag.91

d. Formacin y crecimiento.
Es una herramienta de gestin que pretende unir el control operativo a corto
plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar"
mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la
direccin, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para
alcanzar los objetivos.
De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores
fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos
ms significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los
indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores
de actuacin futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan
de la visin y estrategia de la organizacin.
A continuacin se ilustra la matriz principal del software generalmente utilizado
para controlar las estrategias empresariales:
Tabla No 7 Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral Prof. J. Orozco T.
El CMI fue desarrollado en Europa ms especficamente en Francia, donde

reciba el titulo de "Tableu de Bord", por el profesor de la universidad de
Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton, los que
relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecucin del
Pag.92

cumplimiento del plan estratgico empresarial, y publicaron su famoso libro

denominado "The balanced Scorecard", convirtindose a partir de ese
momento en los padres del CMI.
Su importancia radica en traducir la estrategia y la misin de una organizacin
en un conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, permitiendo que
las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo
que permiten observar los progresos en la formacin de aptitudes y la
adquisicin de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro,
concentrndose nicamente en 4 aspectos fundamentales:
1-
Aspecto Financiero
a) Rentabilidad de la empresa
2-
Los Clientes
a) Satisfaccin de los clientes
b) Aumento de la cartera de clientes
3-
Procesos Internos
a) Reduccin de costes
b) Aumento de productividad
c) Calidad del servicio
d) Eficiencia en la prestacin del servicio
4-
Formacin y crecimiento Organizacional

a) Desarrollo de competencias
b) Motivacin/implicacin de trabajadores
c) Calidad del puesto de trabajo
El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema

de indicadores en un sistema de gestin estratgica:
1.
Es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos

aparentemente diferentes que componen una organizacin: cmo
orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar
Pag.93

la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de

lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una proteccin contra la sub-optimizacin, al forzar a los
directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como
un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea,
arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo
comercial, de innovacin y de mejora derivan de la visin particular del
mundo de la organizacin y su perspectiva de los factores de xito
clave.
LECCIN 29:
MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
29.1. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS
Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados,
dados que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia
estratgica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando
no se avanza hacia la realizacin, es imperativo el uso de medidas correctivas.
Una amplia gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la
plena realizacin de las metas y objetivos, entre ellos los cambios repentinos
de la economa.
La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de
no lograrse las metas y objetivos. Saber cules metas y objetivos son los
prioritarios en la evaluacin de las estrategias de la compaa puede ser una
tarea llena de dificultades, pues la evaluacin de estrategias se basa tanto en
factores objetivos como subjetivos. Steiner, afirma que las metas y objetivos
de tres reas son decisivos para la evaluacin de estrategias a saber:
1) Calidad y desarrollo gerenciales,
2) Diagnstico y anlisis ambiental y
3) Resultados financieros.
El control presupuestario que ofrece el software de CMI, sirve plenamente a
los propsitos de evaluacin y control propuestos como se ilustra
continuacin.
Pag.94

Tabla No 8 - Mdulo de Control Presupuestario en el CMI Prof. J. Orozco T.
Respecto al mdulo de Control Presupuestal que incorpora el CMI, podemos

decir que su ventaja consiste en mostrar un solo formato, para el resultado
esperado por periodo y el obtenido realmente, as como el cumplimiento de
Pag.95

metas y objetivos, ya que resume los totales acumulados de pronstico y

cumplimiento, as como la desviacin al cumplimiento presupuestal.
Por ejemplo, para obtener algunos resultados e indicadores importantes para
nuestro anlisis del como vamos, en cuanto al cumplimiento de metas
pronosticadas, utiliza algunas frmulas sencillas:
Etiqueta C: TOTAL INGRESOS: Agrupa los Ingresos por ventas, menos las
devoluciones y descuentos otorgados, mas otros ingresos y subsidios recibidos.
Etiqueta D: TOTAL COSTES VENTA: Agrupa los valores totales del Coste Primo,
Coste de Conversin y Gastos de Distribucin.
Etiqueta E: MARGEN BRUTO = VALOR TOTAL INGRESOS TOTAL COSTES
VENTA
Etiqueta G: Utilidades antes de Impuestos, Intereses, Depreciacin y Amortizacin
(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
E.B.I.T.D.A. = MARGEN BRUTO GTS VTS Y MARKETING GTS GENERALES
Etiqueta H: RESULTADO ACTIVIDAD = E.B.I.T.D.A. AMORTIZACIONES Y
OTROS
Etiqueta I: RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS FINANCIEROS GTS
FINANCIEROS
Etiqueta J: RESULTADO BRUTO = RESULTADO ACTIVIDAD + RESULTADO
FINANCIERO
Etiqueta K: RESULTADO NETO = RESULTADO BRUTO IMPTS SOCIEDAD
33%
PUNTO DE EQUILIBRIO: (En Das), se calcula con los datos del pronstico y con
los datos reales obtenidos; es el indicador que mide cuanto se demora la empresa
para lograr cubrir con sus ingresos totales, los costes de produccin; si el Punto de
Equilibrio en das es menor a 15, entonces la empresa tiene un buen nivel de
actividad, en caso contrario, deber analizar sus procesos productivos, para hacerlos
ms eficientes.
En Das = TOTAL COSTES VENTA / (VALOR TOTAL INGRESOS 30)
La Contribucin Mensual = E.B.I.T.D.A.
Acumulado En Das Promedio = ( Prom.Das Anterior + Punto Equilibrio Das este
periodo) / No, Meses
Contribucin Acumulado = Contribucin Acumulado Anterior + Contribucin Mensual
(Actual)
29.2. PLANEACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia de las estrategias
empresariales, a pesar de su cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin.
Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las
Pag.96

organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del

proceso de evaluacin de estrategias.
Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en
ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera .
Solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las
contingencias posibles.
29.3. AUDITORA
Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluacin de la
estrategia, la sociedad Americana de contadura la define como un proceso
sistemtico para la obtencin y la evaluacin objetiva de evidencias con
respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones econmicos, para verificar el
grado de correspondencia entre esas afirmaciones, los criterios establecidos y
la comunicacin de los resultados a los usuarios interesados.
El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos:
a)
Auditores independientes, son generalmente contadores pblicos que
analizan los estados financieros de la organizacin para determinar si han sido
preparados de acuerdo con principios contables,
b)
Los auditores gubernamentales son responsables de que la
organizacin cumplan con las disposiciones legales, polticas y cdigos
establecidos, y,
c)
Los auditores internos son responsables de la proteccin de los
activos de la empresa, de la evaluacin de la eficiencia, de las operaciones de
la compaa y de asegurar que se pongan en prctica procedimientos
novedosos con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratgica.
Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuacin
en el CMI:
Pag.97

Tabla No 9 - Ilustracin del Anlisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)
29.4. INTEGRACIN VERTICAL

Toda empresa debe estar al menos parcialmente integrada: una empresa
totalmente desintegrada consistira en una persona trabajando desde una
mesa y un telfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay
Pag.98

algunos sectores que se aproximan a ello (oficinas inmobiliarias por ejemplo),

pero no son muy frecuentes.
De otro lado, no hay ninguna empresa que est totalmente integrada. Ha
habido casos extremos, como Kodak, que lleg a tener sus propios ganados,
de donde obtena la gelatina necesaria para sus productos fotogrficos, y sus
propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos
casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el
desarrollo de sus actividades.
La poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a
qu segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio
se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin
embargo, no siempre recibe la atencin necesaria.
Toda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. La
determinacin adecuada de ese grado es una de las variables estratgicas
ms importantes para el xito de la empresa. La importancia de esta decisin
radica, en que distintas fases de fabricacin y comercializacin de un producto
constituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aunque parezcan
similares. Por ejemplo, en un peridico. Producir con xito un peridico
requiere un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para
tratar las suscripciones y la publicidad.
Es aqu donde el CMI se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo
y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles,
estos indicadores a su vez, deben representar un equilibrio entre los
indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de
los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento.
El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo, que las
empresas innovadoras estn utilizando como un Sistema de Gestin
Estratgica, para evaluar sus estrategias a largo plazo. El nfasis sobre la
causa efecto a la hora de construirlo, introduce sistemas de pensamiento
dinmico, y permite que individuos de diversas partes de una organizacin y
an de distintas organizaciones, comprendan la forma en que encajan las
piezas y la forma en que su papel influye en los dems.
LECCIN 30:
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO
30.1. DISEO DE VISION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA
Pag.99

El futuro siempre ha captado la atencin, el inters y la curiosidad del hombre.

Desde la antigedad hasta nuestros das, la percepcin humana sobre el
porvenir ha transitado por diferentes formas de comprenderlo y enfrentarlo.
Para muchas sociedades ha significado miedo y resignacin, para otras, la
oportunidad de construir caminos diferentes hacia visiones compartidas del
porvenir.
La reflexin sobre el futuro en el campo cientfico ha sido constante. En las
ciencias exactas, la astronoma, la fsica, la agronoma, la biologa, la
demografa y la economa se comenzaron a desarrollar mtodos cuantitativos
y cualitativos que permitieran, sobre la base de hechos presentes y pasados,
estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados fenmenos. Los
estudios sobre el futuro -basados en la extrapolacin- se dirigieron a analizar
las tendencias del pasado y del presente que les permitieran deducir una idea
del futuro.
Antes de lanzarse a un ejercicio ms o menos complejo de prospectiva
estratgica, es sensato tomarse tiempo para la reflexin sobre el problema
objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para buscar
respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es intil perder el tiempo con
falsos problemas. Cuando se comienza un proceso de reflexin prospectivoestratgico, es til simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo
en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los
mtodos estn no solamente subordinados a la naturaleza del problema
identificado, sino tambin a las obligaciones que marca el tiempo y los medios
disponibles del grupo de reflexin.
Es aconsejable, comenzar con una reflexin colectiva mediante reuniones de
accin-formacin sobre prospectiva estratgica. El objetivo de estas reuniones
que pueden implicar a varias decenas de personas en la organizacin, es
operar una inmersin completa en el espritu del pensamiento de la
prospectiva al servicio de la accin estratgica. Los talleres de prospectiva
empresarial se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las
ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso ensombrecer el
problema. Permiten tambin, identificar y jerarquizar en comn los principales
retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional.
Al finalizar, los empleados estarn en condiciones de precisar las prioridades,
los objetivos, el calendario y el mtodo a seguir para organizar su reflexin
prospectiva estratgica
Pag.100

Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los

lderes estratgicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que
existen cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez
mayor importancia a la satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las
industrias, las organizaciones enfrentan desafos significativos de adaptacin.
Como resultado de ello, los lderes deben manejar este proceso de cambio de
manera que facilite el xito competitivo, lo cual requiere algo ms que una
solucin bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicacin de
soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organizacin.
Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que
necesita utilizarse entre s como recursos. Al trabajar ms all de las fronteras
internas y externas de la organizacin, los empleados deben aprender a
trabajar juntos para encontrar soluciones.
30.2. SISTEMAS DE PREDICCION
Actualmente, muchas sociedades y sus gobiernos son cada vez ms
conscientes de la necesidad y conveniencia de conocer y estudiar el futuro. Un
creciente nmero de pases admiten que los retos hacia principios del siglo
XXI sern ms importantes que los planteados al inicio de la era presente.
Este consenso se extiende hacia la comprensin del futuro. La nica certeza
que se tiene sobre el futuro es que mientras no se hagan intentos por
estudiarlo seguir siendo incierto y, con ello, se cancelarn todas las
posibilidades por evitar las tendencias catastrficas que se vienen perfilando.
Miklos y Tello,
prediccin:
13
evocan como el hombre ha empleado tres sistemas de
a) Mgicos Propuestos por adivinos y profetas

b) Intuitivos Se apoyan en la experiencia y hechos pasado,
c) Racionales Son los que buscan en forma consciente y rigurosa
eliminar contradicciones, utilizando mtodos analticos.
La prospectiva estratgica parte de la premisa de que el futuro es un horizonte
amplio y abierto a la construccin de nuestro destino con un nmero infinito de
posibilidades. Slo existe imaginativamente en el presente. El inters de
escudriar el futuro abre la posibilidad de influir sobre l. Bajo la idea de que el
13
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena. Planeacin Interactiva: Nueva estrategia para el
logro empresarial. Mxico, Editorial Limusa. (2003).
Pag.101

futuro no puede reducirse a una sola opcin determinada, asumir una posicin
activa frente a l nos obliga a explorar entre futuros mltiples y alternativos
entre s, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos
eventos.
30.3. ENFOQUES DE PROSPECTIVA ESTATEGICA
Para estudiar el futuro existen cinco grandes enfoques que se utilizan en el
estudio de la planeacin prospectiva:
1.
Proyeccionista:
Este enfoque, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y
por mtodos matemticos, estadsticos y cualitativos extrapolarlos hacia el
futuro. Se parte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los
eventos, asumiendo un patrn histrico, para brindar una imagen futurista,
conlleva una probabilidad. Se considera que el mximo extrapolable no debe
ser mayor a 5 aos. Un ejemplo clsico son los estudios demogrficos o de
crecimiento de la poblacin que proyectan datos de un pas a unos aos y las
tasas de crecimiento anual.
2.
Predictivo:
Est basado en una visin determinista del mundo, es el campo de la

futurologa; se presentan enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que ha de
suceder. Como ejemplo se puede citar la prediccin de una guerra mundial.
3.
Previsionario:
Lase pre-visin, significa ver antes, accin o efecto de prever o precaver. Se

le considera como la toma de determinadas acciones en el presente para
resolver anticipadamente problemas que pueden surgir en el futuro, conduce a
tomar acciones de inmediata ejecucin. La mayora de las veces se trata de
hacer apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hiptesis.
En educacin, un ejemplo sera, realizar algunos programas para elevar la
calidad de sta y contar a corto plazo con recurso humano capacitado.
4.
Estocstico:
Cuando se anuncia un hecho basado en ciertos indicios o seales de que algo

va a ocurrir o de cmo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura. Esa serie de
juicios servir para un programa de accin. Utiliza la Estocstica: disciplina
Pag.102

que trata de la puesta en valor de estadsticas registradas para el clculo de

probabilidades.
Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder
al futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atencin en el
futuro y a partir de ste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para
14
construido. Godet
ha considerado importante diferenciar la previsin de la
prospectiva.
5.
Prospectivo-Exploratorio:
Es un panorama de los futuros no improbables, porque tienen en cuenta el

peso de los determinismos del pasado y la confrontacin de los proyectos de
los actores; se trabaja con las conjeturas que orientan la configuracin de un
futuro deseable. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende
construirlo, a partir de una realidad vivida.
En este sentido, la prospectiva estratgica aparece dentro del campo de los
estudios del futuro como una herramienta singular por su naturaleza y
concepcin. A diferencia de otros instrumentos que se abocan a explorar los
escenarios futuros factibles sobre la base de estados pasados y actuales de la
realidad para, posteriormente, seleccionar el ms deseable; la prospectiva
opera en sentido inverso: la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir
hacia el presente, rebasando la proyeccin exclusiva de tendencias, para
disear y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al
futuro deseado.
14
Godet, Michel La creacin de Futuros: la construccin de escenarios como

instrumento estratgico de gestin - Creating Futures : scenarios building as a
strategic management tool / (2001)
Pag.103

ACT 9 Autoevaluacin Segundo Quiz - / Quiz 2 Autoevaluacin

Quiz - Sobre conceptos y mtodos utilizados en el proceso de evaluacin y
control de estrategias, Revisin de los fundamentos y aspectos bsicos
sobre la medicin del rendimiento organizacional y adopcin de medidas
correctivas en las estrategias adoptadas por las organizaciones.
ACT 10 Fase de transferencia de la segunda unidad / Aplicacin del

Cuadro de Mando Integral (CMI), para la elaboracin y diligenciamiento del
mdulo de Control Presupuestal y anlisis de resultados esperados de
actividad por periodo y los obtenidos realmente en un caso prctico.
ACT 11 - Evaluacin final / Prueba final Examen escrito de los temas

tratados que incluye preguntas sobre algunos de los resultados obtenidos
en el ejercicio prctico desarrollado, sobre la construccin del mdulo de
Control presupuestal, incluido en el (CMI) Cuadro de Mando Integral.

1
Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management

Action (McGraw-Hill series in management).
2
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vnculo comercio-medio ambiente", en SelaUnctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial
Nueva Sociedad.
3
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena. Planeacin Interactiva: Nueva estrategia

para el logro empresarial. Mxico, Editorial Limusa. (2003).
4
Godet, Michel La creacin de Futuros: la construccin de escenarios

como instrumento estratgico de gestin - Creating Futures : scenarios
building as a strategic management tool / (2001)
Pag.104

COROLARIO
Hoy ms que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede
construirse sobre anlisis o informacin poco confiable y por lo tanto el
verdadero estratega no puede depender nicamente de las cifras y
estadsticas. La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes,
donde los competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si as
fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo, pero no lo es
porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.
La Gerencia Estratgica como todo acto humano necesita raciocinio y
constancia, mxime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y
accin empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organizacin
a su entorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios
continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratgicos son, pues el
eje de las posibilidades de la eleccin de la gerencia ante el riesgo.
Son esos escenarios y factores cambiantes los que exigen un proceso
posterior de seguimiento de las acciones empresariales, que evale
peridicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo en las grandes
empresas, sino tambin en las medianas y hasta las pequeas. La relacin
entre el pensamiento y accin debe cumplirse no solo en la planificacin de la
empresa, sino tambin en la toma de decisiones.
En conclusin, los Directivos Modernos deben estar capacitados para que
todas sus acciones tengan un buen resultado, ya que sus planes fueron
aplicados sin margen para la improvisacin.
Pag.105

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POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE)

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LECCION 7: - 2.2. Anlisis Estratgico:

LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil

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LECCION 17: - 4.2. La evaluacin interna

LECCION 21: - 5.1. Marco y pautas para la

LECCION 22: - 5.2. Estrategias por rea

LECCION 27: - 6.2. Un marco de evaluacin

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Leccin 10 Gerencia Estratgica Aplicada.

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Leccin 20 - El Marco de las Polticas..

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LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS

Pp. 24 / Grficamente el Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David)

Pp. 25 / Modelo de Gerencia Estratgica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)

Pp. 29 / Grficamente el proceso de Gerencia Estratgica (Prof.: J.

Pp. 34 / Grficamente el proceso de formulacin estratgica (Prof.: J.