Amm (Lider)

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE
TLAXCALA
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO
ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSGRADO
ESTUDIO DIAGNSTICO DEL PERFIL DE

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL DE GERENTES DE
VENTAS DE UNA EMPRESA FARMACUTICA
A NIVEL NACIONAL
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE:
DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PRESENTA:
IGNACIO ALEJANDRO MENDOZA MARTNEZ
DIRECTORA DE TESIS
DRA. JUANA PATLN PREZ
TLAXCALA, TLAXCALA.
OCTUBRE DE 2005
INDICE
I.
INTRODUCCIN.
1.1. Resumen capitular.
6
9
II.
JUSTIFICACIN.
13
III.
OBJETIVOS.
3.1. Objetivo general.
3.1.1. Objetivo prctico.
3.1.2. Objetivo terico - metodolgico.
3.2. Objetivos especficos.
16
16
16
16
17
IV.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional
en el contexto del idioma espaol.
4.2. Preguntas de investigacin.
4.2.1. Referente prctico.
4.2.2. Referente terico - metodolgico.
20
20
28
28
29
V.
HIPTESIS.
5.1. Referente prctico.
5.2. Referente terico - metodolgico.
32
32
33
VI.
CUADRO DE RELACIN ENTRE

INVESTIGACIN E HIPTESIS.
VII.
MARCO TERICO.
7.1. Naturaleza del Liderazgo.
7.1.1. Qu es el liderazgo?
7.1.2. Qu es un lder?
7.1.2.1. Lder formal.
7.1.2.1. Lder informal.
37
37
37
41
43
43
7.2. Enfoques tericos de liderazgo.

7.2.1. Teoras caracteriles y de los rasgos.
7.2.1.1. Teora del gran hombre.
7.2.1.2. Teora de los rasgos.
45
45
46
47
7.2.2. Teoras conductuales.

7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan.
7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard.
7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton.
49
49
52
54
57
OBJETIVOS,
PREGUNTAS
DE
34
7.2.3. Teoras de contingencias y situacionales.

7.2.3.1. El continuo autoritario democrtico del lder de Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler.
7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House.
7.2.3.4. El modelo de lder participacin de Vctor Vroom y Phillip
Yetton.
7.2.3.5. El modelo de la 3ra. dimensin de Reddin.
7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
7.2.4. Teoras transformacionales.
7.2.4.1. Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y
Posner.
7.2.4.1.2. Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y
Posner.
7.2.4.2. Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y
Avolio.
7.2.4.2.1. Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo
transformacional.
7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional.
7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional.
7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional.
7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional.
7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5.
62
63
66
70
76
80
87
107
107
108
113
114
114
115
119
124
125
128
VIII. MARCO DE REFERENCIA.

8.1. La industria farmacutica a nivel global.
8.2. Estructura del mercado.
8.3. Evolucin de la demanda.
8.4. Desarrollo de la biotecnologa.
8.5. Genricos.
8.6. El mercado farmacutico en Mxico.
8.7. Retos y necesidades de la industria farmacutica mexicana.
8.8. Implantacin de nuevas estrategias corporativas.
131
131
132
132
133
133
133
137
137
IX.
METODOLOGA.
9.1. Tipo de estudio.
139
139
9.2. Diseo de investigacin.
140
9.3. Variables.
9.3.1. Identificacin, definicin y operacionalizacin de variables.
9.3.1.1. Variables independientes.
9.3.1.2. Variables dependientes.
142
142
142
150
9.4. Contrastacin de hiptesis.

151
151
3
153
9.5. Hiptesis estadsticas.

155
155
162
9.6. Poblacin.
168
9.7. Unidad de anlisis.
168
9.8. Diseo del censo.
169
9.9. Instrumentos.
170
9.9.1. Instrumento # 1. Adaptacin al Multifactor Leadership 170
Questionnaire (MLQ).
9.9.2. Instrumento # 2. Adaptacin al Inventario de Prcticas de 171
Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner.
9.10. Seleccin de pruebas estadsticas para la contrastacin de 174
hiptesis.
9.11. Clculo de la confiabilidad de los instrumentos de medicin.
174
9.12. Validacin de los instrumentos de medicin.
174
9.13. Estandarizacin de los instrumentos de medicin.
174
X.
RESULTADOS.
10.1. Estadstica descriptiva.
10.1.1. Estadstica descriptiva - gerentes.
10.1.2. Estadstica descriptiva - seguidores.
10.2. Prueba de hiptesis.
176
176
176
207
228
XI.
ANLISIS Y COMENTARIOS.
257
257
275
XII.
CONCLUSIONES.
288
XIII. RECOMENDACIONES.
291
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones peridicas.
14.2. Estudios sobre liderazgo.
14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacutica.
14.4. Paginas de Internet.
14.5. Bases de datos.
293
293
298
299
300
301
XV.
ANEXOS.
15.1. Cuestionario sobre datos demogrficos, escolares y
organizacionales del trabajador.
15.2. Adaptacin del Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de
James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluacin).
15.3. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de
Bass y Avolio. Versin Visto por otros.
15.4. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de
Bass y Avolio. Versin Uno mismo.
15.5. Reporte de evaluacin del liderazgo transaccional y
transformacional del modelo de Bass y Avolio.
15.6. Reporte de evaluacin del liderazgo transformacional del modelo
de Kouzes y Posner.
303
303
306
309
317
325
328
I. INTRODUCCIN.
En toda relacin humana existen procesos sociales e interpersonales que generan
contextos que se pueden comprender como liderazgo, direccin y subordinacin.
Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de
conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia
es la fuente del proceso de socializacin donde se aprenden y manifiestan los
contenidos sociales, morales y ticos que generan la gua y desarrollo de la
personalidad del individuo. El ser humano desde muy pequeo va aprendiendo a
seguir normas de conducta y a respetar valores culturales generados en la
sociedad; es aqu cuando se refuerzan las bases de la creacin de lderes que en el
futuro guiarn o dirigirn las instituciones u organizaciones. Desde muy temprana
edad, se determinarn los factores y el ambiente donde se formar la personalidad
de verdaderos lderes y tambin de los colaboradores o seguidores. Los primeros se
encargarn de tomar las decisiones de las organizaciones y los segundos, de
ejecutar las acciones dictadas por los primeros.
Cualquier explicacin sobre el fenmeno del liderazgo puede ser cuestionable
dependiendo de los diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como
la personalidad del lder, el poder y la influencia, las contingencias del liderazgo, etc.
son temas que a travs de los aos se han querido contestar desde una perspectiva
cotidiana en la vida prctica y tambin desde un enfoque cientfico.
Desde el campo del conocimiento cientfico, se han generado verdaderos modelos,
aproximaciones tericas o teoras completas que han servido para estudiar,
entender, describir, explicar e incluso predecir la conducta del lder, su personalidad
y su relevancia en la empresa; siendo aportaciones de distintas disciplinas tales
como la psicologa, la sociologa, la economa y la administracin entre otras.
Es importante hacer notar que algunos modelos o aproximaciones tericas en
ocasiones no comparten los mismos puntos de vista, siendo en ocasiones
contradictorios.
Se pueden diferenciar diversos enfoques tericos que han abordado el estudio del
liderazgo siendo: las teoras caracteriles y de los rasgos, las teoras conductuales,
las teoras de contingencias y situacionales y las teoras transformacionales.
Lo anterior hace controvertido los tpicos de inters en el estudio del liderazgo, as
como la forma en que se abordan y estudian metodolgicamente dichos contextos
en la organizacin. Algunos puntos de inters en las organizaciones sobre el estudio
del liderazgo y el lder pueden incluir variables de anlisis tales como: la influencia,
el poder, la autoridad, la eficacia, las bases del poder, el carisma, la experiencia, la
coercin, el proceso de cambio y la transformacin organizacional.
Una pregunta fundamental de todas ellas es: El lder nace o se hace en la

sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la bsqueda de la comprensin del
papel que juega la herencia por un lado (lo innato o filogentico), y por otro, el
ambiente (lo aprendido u ontolgico) en las habilidades o pautas de liderazgo.
Cuando el fenmeno del liderazgo se contempla bajo un anlisis ms concreto en el
ambiente de las organizaciones o empresas; resulta ser un tema de vital importancia
actual para diversas disciplinas de las ciencias tales como: la psicologa, la
sociologa y las disciplinas econmico administrativas. Es cuando se denota la
relevancia del lder formal, del liderazgo, del papel de los seguidores, de la eficacia
del lder, del estilo de liderazgo del decididor, del compromiso con los valores,
principios normativos, polticas y prcticas generadas por y para el desarrollo
estratgico de la empresa en particular, su proceso de cambio y transformacin.
Es cuando se debe de comprender la importancia del lder para con la sociedad al
desenvolverse como dirigentes de instituciones gubernamentales o de
organizaciones privadas creadas para satisfacer necesidades a travs de sus
productos o servicios. Los lderes definen en su toma de decisiones el porvenir de
distintas y muy complejas variables que incluyen al factor humano, la produccin de
bienes de consumo, aspectos financieros, mercadolgicos, ecolgicos, etc. a nivel
micro y macroeconmicos de un contexto social, poltico y econmico del pas en
cuestin.
Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran
turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de
acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante.
Se necesita de verdaderos lderes que permitan transformar la capacidad del capital
humano en la generacin de valor organizacional.
El presente estudio se centr en su objetivo prctico, en investigar el perfil de
liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de una
Empresa Farmacutica de Clase Mundial y evaluar su impacto en variables de
resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y
Avolio. Dicha evaluacin diagnstica se realiz en el ao 2004 comprendiendo la
valoracin de sus gerentes regionales a nivel nacional bajo la auto percepcin de los
gerentes (N=47) y la percepcin de sus propios seguidores (365).
Dicha empresa se encuentra entre las diez primeras empresas farmacuticas en el
mbito internacional y nacional.
La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de

la industria farmacutica establezcan nuevas estrategias para mantener su
posicin competitiva en el mercado.
Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la
industria farmacutica en el mbito mundial en los ltimos aos siendo: la estructura
del mercado, la evolucin de la demanda, el desarrollo de la biotecnologa y los

genricos.
Las empresas farmacuticas lderes en Mxico corresponden a 16 laboratorios
subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas. Los laboratorios
nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector pblico.
Los lderes de las empresas farmacuticas tendrn que afrontar los procesos de
transformacin organizacional para enfrentar tales factores y contingencias del
medio ambiente.
El marco terico que se destaca en dicho estudio para abordar el problema de
investigacin es el liderazgo transformacional de Bass y Avolio. El modelo de dichos
autores es contemporneo y accesible para entender el liderazgo. El instrumento
derivado de los estudios de Bass y seguidores es el Multifactor Leadership
Questionnaire MLQ, Edicin 5. La adaptacin, validacin, confiabilizacin y
estandarizacin a poblaciones de idioma espaol constituye un objetivo primordial
de carcter terico metodolgico.
1.1.
Resumen capitular.
Captulo I. Introduccin.
Se describen los aspectos generales de la investigacin ubicando al lector en las
problemticas de liderazgo en las organizaciones, los puntos de vista tericos y la
metodologa que se emple para alcanzar los objetivos planteados.
Captulo II. Justificacin.
Se presentan las aportaciones que fundamentan la relevancia del estudio
incluyendo aspectos como son: Resolucin de problemas prcticos, aportaciones
metodolgicas, tericas, en cuanto a estudio de frontera y aportacin tcnica.
Captulo III. Objetivos.
Se describen de manera detallada los objetivos del estudio partiendo del objetivo
general, el cual tom en cuenta aspectos de ndole prctica y terico
metodolgica.
Captulo IV. Planteamiento del problema.
Se exponen la problemtica a abordar, considerando el marco contextual de la
industria farmacutica, los estudios sobre liderazgo en general y particularmente en
el contexto del idioma espaol. Se presentan las preguntas de investigacin que
abordan referentes prcticos y terico metodolgicos.
Captulo V. Hiptesis.
Se exponen las principales guas de la investigacin redactadas como hiptesis y
que contemplan aspectos de referentes prcticos y terico metodolgicos.
Captulo VI. Cuadro de relacin entre objetivos, preguntas de investigacin e
hiptesis.
Se expone un cuadro donde se integran los diferentes rubros de manera ordenada
para poder describir la relacin existente entre objetivos, preguntas de investigacin
e hiptesis.
Captulo VII. Marco terico.

Se analizan los fundamentos ms importantes del liderazgo comenzando por
conceptos ms simples como definiciones, hasta la conformacin de diversos
enfoques tericos como son: teoras caracteriles y de los rasgos, las teoras
conductistas, las teoras de contingencias y situacionales, y por ltimo las teoras
transformacionales.
Captulo VIII. Marco de referencia.
Trata sobre el marco contextual donde se desenvuelve la industria farmacutica y
sus principales caractersticas desde su enfoque global, estructura de mercado,
demanda, el desarrollo de la biotecnologa, los genricos, el mercado farmacutico
mexicano, los retos y necesidades de la industria farmacutica mexicana y la
implantacin de nuevas estrategias corporativas.
Captulo IX. Metodologa.
Se describe cada uno de los elementos que integraron la metodologa empleada en
la investigacin. Constituye la estructura del estudio desde su tipologa, el diseo de
la investigacin, las variables independientes y dependientes, la contrastacin de
hiptesis, las hiptesis estadsticas, la poblacin objetivo, la unidad de anlisis, el
diseo del censo, los instrumentos, las pruebas estadsticas para la contrastacin de
hiptesis, el calculo de confiabilidad, la validacin y la estandarizacin.
Captulo X. Resultados.
Se reportan los hallazgos de la investigacin desde una estadstica descriptiva tanto
para los gerentes como para los seguidores. De la misma forma se presentan los
resultados de las pruebas de hiptesis.
Captulo XI. Anlisis y comentarios.
Se exponen los anlisis de cada una de las hiptesis y los resultados subsecuentes,
tomando en cuenta el referente prctico y terico metodolgico.
10
Captulo XII. Conclusiones.

Se derivan las principales conclusiones del estudio, tomando en cuenta el logro de
los objetivos, la respuesta a las preguntas de investigacin, la contrastacin de
hiptesis, los referentes tericos y los resultados del contexto emprico en la
industria farmacutica.
Captulo XIII. Recomendaciones.
Se exponen las principales propuestas en cuanto a los lineamientos para establecer
bases de seleccin, capacitacin, planes de carrera, cambio organizacional y
planeacin estratgica.
Captulo XIV. Referencias bibliogrficas.
Se desglosan las referencias empleadas en el estudio, partiendo de libros, revistas y
publicaciones peridicas, estudios de liderazgo, tesis de maestra sobre el liderazgo
y la industria farmacutica, pginas de Internet y el uso de bases de datos.
Captulo XV. Anexos.
Se presentan los instrumentos empleados sobre datos demogrficos, escolares y
organizacionales, la Adaptacin del Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), la
Adaptacin del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) en versiones de Uno
mismo y Visto por Otros. Se presenta un ejemplo de reportes de evaluacin del
perfil de liderazgo transformacional de los gerentes investigado.
11
Mapa Conceptual de la Justificacin.
Justificacin
Justificacin
Importancia del estudio

Importancia del estudio
Aportaciones
Aportaciones
Resolucin
Resolucin
de problemas
de problemas
prcticos
prcticos
Metodolgica
Metodolgica
Terica
Terica
Estudio de frontera
Estudio de frontera
Tcnica
Tcnica
12
II. JUSTIFICACIN.
La importancia de cualquier investigacin radica en las aportaciones que se derivan
de sta, de manera directa e indirecta. Es relevante precisar las posibles
aportaciones del presente estudio, se pueden ubicar en los siguientes rubros:
a)
b)
c)
d)
e)
Resolucin de problemas prcticos.

Metodolgica.
Terica.
Estudio de frontera.
Tcnica.
Resolucin de problemas prcticos.

El planteamiento del problema contempla un fundamento prctico que orient el
estudio en cuanto a desarrollar un diagnstico preciso del perfil de liderazgo de los
directivos de la empresa farmacutica investigada. Dicho diagnstico puede servir
como base para la generacin de sistemas de seleccin de gerentes de alto nivel,
sistemas de referencia de perfiles estandarizados para definir la capacitacin y el
desarrollo, los planes de carrera, el cambio organizacional y la planeacin
estratgica.
Metodolgica.
Desde el mbito de la metodologa, se puede apreciar en el estudio una aportacin
en cuanto al uso de una estrategia metodolgica que integra la percepcin de dos
unidades de anlisis; la de los lderes y sus seguidores al mismo tiempo.
Terica.
El estudio comprende objetivos orientados a probar los principales constructos
tericos de los autores del liderazgo transformacional de dos modelos
contemporneos siendo: el liderazgo transformacional y transaccional de Bass y
Avolio y el liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
Estudio de frontera.
Es importante sealar que los modelos de liderazgo transformacional empleados en
el presente estudio, son los ms actuales y han logrado alcanzar un respeto por
parte de la comunidad cientfica, as como por el pblico interesado en dichos
temas.
13
Tcnica.
Desde el aspecto instrumental, se destaca el objetivo centrado en la adaptacin de
dos instrumentos derivados de los modelos antes sealados. Lo anterior implica la
determinacin de evaluaciones sobre la confiabilidad, la validez y estandarizacin
del Multifactor Leadership Questionnaire Edicin 5 (MLQ) Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial y el Leadership Practices Inventory Inventario de Practicas
de Liderazgo (IPL) en poblaciones mexicanas.
14
Mapa Conceptual de los Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivo
Objetivogeneral
general
Objetivo prctico
Objetivo prctico
Objetivo terico
Objetivo terico
- -metodolgico
metodolgico
Objetivos especficos
Objetivos especficos
15
III. OBJETIVOS.
Realizar un estudio diagnstico del perfil de liderazgo transformacional y
transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B y evaluar
su impacto en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo
el modelo de Bass y Avolio.
Contribuir con la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del
instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en
versiones de Uno mismo y Visto por otros. Lo anterior implica reafirmar los
constructos tericos de los autores y los referentes empricos de sus hallazgos en
estudios previos, siendo apoyados por la presente investigacin.
16

3.2.1
Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los

gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un
autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los seguidores
(trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros.
3.2.2.
Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepcin de los

gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional
y la percepcin que tienen los seguidores de los mismos estilos de
liderazgo.
3.2.3.
Analizar desde la autopercepcin de los gerentes investigados, el

posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y
efectividad) de su personal.
3.2.4.
Analizar desde la percepcin de los seguidores investigados, el posible

impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) del
personal.
3.2.5.
Comparar la autopercepcin de los gerentes, con la percepcin de los

seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional, y su impacto en variables de (satisfaccin, esfuerzo extra
y efectividad) del personal.
3.2.6.
Proponer alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y

desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la
Empresa Farmacutica B, derivadas del diagnstico del liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado.
17
3.2.7.
Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes
regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones
de los propios gerentes, como por los seguidores.
3.2.8. Comprobar los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del

modelo de Bass y Avolio en relacin a los constructos del liderazgo
transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad).
18
Mapa Conceptual del Planteamiento del Problema
Planteamiento del problema

Planteamiento del problema
Estudios previos
Estudios previos
sobre
sobreliderazgo
liderazgo
transformacional
transformacional
yytransaccional
transaccionalen
en
elelcontexto
contextodel
del
idioma espaol.
idioma espaol.
Preguntas de investigacin
Preguntas de investigacin
Referente
Referenteprctico
prctico
Referente terico - metodolgico

Referente terico - metodolgico
19
IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional en el
contexto del idioma espaol.
Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993)
realizaron un estudio sobre las conductas de lderes educativos y su influencia en el
xito de la institucin docente. El objetivo del estudio se orient en comprobar la
relacin existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y
transformacional con las variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y
efectividad de los profesores. 1
Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edicin 5 al contexto de los centros
docentes de las Comunidades Autnomas de Castilla Len y del Pas Vasco. Se
desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a los
profesores con una extensin de 68 reactivos, a los que adicionalmente se
integraron otras preguntas sobre diferentes datos biogrficos, experiencia, etc.
Acuaron el trmino Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional.
Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y
validez. El anlisis factorial permiti garantizar la validez de constructo de cada una
de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no
liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado alcanzando una varianza
explicada total de 58.9.
En cuanto a la confiabilidad, se obtuvieron coeficientes de confiabilidad Alpha de
Cronbach superiores a .70 2
Los coeficientes de confiabilidad se presentan a continuacin:
Factor
1
2
3
4
5
6
7
Denominacin
Carisma personalizador
Tolerancia psicolgica
Inspiracin
Direccin por excepcin
Direccin por contingencia
Liderazgo hacia arriba
Dejar hacer (Laissez Faire)
Alpha de Cronbach
.97
.90
.83
.30
.68
.90
.81
El estudio se presenta de manera detallada en su libro: El liderazgo transformacional en los

centros docentes Espaa, Editorial Deusto.
2
Revisar Evaluacin de la Confiabilidad Teora psicomtrica, pg. 277.
20
Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio sobre los siguientes
puntos:
1) Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo
transformacional con las de resultado, son ms altas en comparacin con las
de los estilos de liderazgo transformacional.
2) Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensin de liderazgo
transformacional administracin por excepcin (pasivo) y Laissez Faire son
inversas significativas.
3) Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional administracin
por excepcin (pasivo) y Laissez Faire son positivas y significativas.
Se exponen a continuacin las correlaciones del estudio:
Dimensiones
Satisfaccin
profesorado
del
Liderazgo Transformacional.
1. Carisma personalizado.
2. Tolerancia psicolgica.
3. Inspiracin.
4. Liderazgo hacia arriba.
.53 **
.32 **
.33 **
.47 **
Liderazgo Transaccional.
5. Direccin por excepcin.
6. Direccin por contingencia.
.20 **
.16 **
No liderazgo (Laissez Faire).

7 Dejar hacer.
-.32 **
p<0.1; ** p<.001
21
Dimensiones
Esfuerzo extra
3. Inspiracin.
.85 **
.42 **
.78 **
.53 **
.17 **
.46 **

7 Dejar hacer.
-.34 **
p<0.1; ** p<.001
Dimensiones
Efectividad
3. Inspiracin.
.76 **
.43 **
.45 **
.64 **
.23 **
.26 **

7 Dejar hacer.
-.54 **
p<0.1; ** p<.001
22
En Mxico se reporta un estudio donde se emplea el Modelo de Bass y Avolio para

diagnosticar el liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de
Mxico. El autor Villegas Espinosa Alberto (2004) desarroll en su tesis de
maestra dirigida por Mendoza (autor del presente estudio) la adaptacin del MLQ al
contexto mexicano, tomando en cuenta solo las variables de resultado: satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad. Villegas correlacion las dimensiones del liderazgo
transformacional del Modelo de Kouzes y Posner - empleando la Adaptacin al
Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) - con variables de resultado: satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad de Bass y Avolio. 3
Los resultados de la correlacin de Pearson son lo siguientes:
Dimensiones
Variables de resultado:
Satisfaccin Esfuerzo extra
Desafiar los procesos. 0.819 **
0.822 **
Inspirar
una
visin 0.822 **
0.832 **
compartida.
Habilitar a los dems 0.851 **
0.850 **
para actuar.
Modelar el camino.
0.837 **
0.819 **
Dar aliento al corazn. 0.823 **
0.841 **
Correlacin significativa al nivel 0.01 (dos colas).
Efectividad
0.831 **
0.829 **
0.852 **
0.849 **
0.824 **
Para mayor detalle revisar la Tesis de Maestra de Villegas Espinosa Alberto (2004) Estudio
diagnstico de liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de Mxico,
Universidad La Salle.
23
Los coeficientes Alpha de Cronbach y el anlisis factorial de cada una de las

dimensiones se presenta a continuacin:
Anlisis de Confiabilidad
Alpha de Cronbach y Anlisis Factorial
Adaptacin del IPL
Hospital General de Mxico
Seguidores
N= 518
Escalas
EIPL1
Estilos de
EIPL2
liderazgo
transformacional EIPL3
EIPL4
EIPL5
EMLQ10
Variables de
EMLQ11
resultado
EMLQ12
Desafiar los procesos

Inspirar una visin compartida
Habilitar a los dems para que acten
Modelar el camino
Dar aliento al corazn
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.93
0.96
0.96
0.96
0.96
0.93
0.94
0.94
Alpha
Estandarizada
0.93
0.96
0.96
0.96
0.96
0.93
0.94
0.94
Varianza
Explicada
80.04
88.34
89.20
89.28
88.55
82.39
85.37
84.50
Factores
1
1
1
1
1
1
1
1
24
Otro esfuerzo de la adaptacin del MLQ de Bass y Avolio en el contexto Mexicano

se reporta en la tesis de grado de maestra de Cruz Manjares Barrera Mara I.
siendo dirigida por Mendoza (autor del presente estudio). 4
El objetivo general del estudio se centr en el diagnstico de liderazgo
transformacional y transaccional de mandos medios de confianza de una Institucin
de Estudios Superiores (IES) en el D.F. con carcter autnomo y evaluar su impacto
en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) bajo el Modelo
de Bass y Avolio.
Dentro de los objetivos especficos se pretendi validar los hallazgos de Bass y
Avolio previamente sealadas.
Se presentan a continuacin las correlaciones de Pearson entre los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional con variables de resultado.
MATRIZ DE
CORRELACIONES
ENTRE ESCALAS
DEESCALA
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
MATRIZ
DE CORRELACIONES
ENTRE LA
DE LAISSEZ
FAIRE
YYVARIABLES
DE
RESULTADO
VARIABLES DE RESULTADO
SEGUIDORES
SEGUIDORES
N=
N= 119
119
E10 Satisfaccin
Escalas
E10 Satisfaccin
E9 Laissez - Faire
Escalas
-0.45
**
**E1Correlacin
significativa
al 0.01 (dos colas). 0.84
Influencia Idealizada
(Atributo)
**
E2 Influencia Idealizada (Conducta)
0.74
**
E3 Inspiracin Motivacional
0.80
**
E4 Estimulacin Intelectual
0.77
**
E5 Consideracin Individual
0.81
**
E13 Tolerancia Psicolgica
0.55
**
** Correlacin significativa al 0.01 (dos colas).
E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

E1Esfuerzo
Efectividad
-0.37 Extra** E12 -0.47
**
0.80
**
0.83
**
0.82
**
0.78
**
0.89
**
0.84
**
0.84
**
0.80
**
0.82
**
0.79
**
0.57
**
0.53
**
Para mayor detalle revisar la tesis realizada por Cruz Manjares Barrera Mara (2005)
Diagnstico de liderazgo transformacional y transaccional en una institucin de estudios
superiores y su relacin con variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, FCA (2005).
25
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO

TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
SEGUIDORES
N= 119
Escalas
E10 Satisfaccin
E6 Premio Contingente
0.48
**
E7 AXE Activo
0.67
**
E8 AXE Pasivo
-0.37
**
E9 Laissez - Faire
-0.45
**
E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

0.57
**
0.44
**
0.70
**
0.71
**
-0.31
**
-0.42
**
-0.37
**
-0.47
**
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS

SEGUIDORES
N= 119
Escalas
E1 Influencia Idealizada (Atributo)
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
E1
1
0.79
0.83
0.83
0.83
0.49
0.70
-0.30
-0.43
0.84
0.80
0.83
0.59
E2
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
0.86
0.81
0.75
0.51
0.71
-0.25
-0.48
0.74
0.82
0.78
0.61
E3
D4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
**
1
** 0.89 **
1
** 0.82 ** 0.86 **
1
** 0.53 ** 0.50 ** 0.47 **
1
** 0.73 ** 0.69 ** 0.63 ** 0.49 **
1
** -0.32 ** -0.29 ** -0.30 ** -0.09
-0.28 **
1
** -0.47 ** -0.44 ** -0.46 ** -0.12
-0.42 ** 0.58 **
1
** 0.80 ** 0.77 ** 0.81 ** 0.48 ** 0.67 ** -0.37 ** -0.45 ** 1
** 0.89 ** 0.84 ** 0.82 ** 0.57 ** 0.70 ** -0.31 ** -0.37 ** 0.81 ** 1
** 0.84 ** 0.80 ** 0.79 ** 0.44 ** 0.71 ** -0.42 ** -0.47 ** 0.85 ** 0.85 ** 1
** 0.61 ** 0.61 ** 0.63 ** 0.45 ** 0.52 ** -0.06
-0.18
0.55 ** 0.57 ** 0.53 **
E13
26
Los resultados de Cruz Manjares apoyan los hallazgos de Bass y Avolio,

pudindose detallar en las correlaciones entre las variables de resultado y los
distintos estilos de liderazgo transaccional y transformacional.
A continuacin se presenta el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach:
Anlisis de Confiabilidad
Alpha de Cronbach
Seguidores
N= 119
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Influencia Idealizada (Atributo)

Influencia Idealizada (Conducta)
Inspiracin Motivacional
Estimulacin Intelectual
Consideracin Individual
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Tolerancia Psicolgica
Alpha
Normal
0.88
0.79
0.89
0.87
0.82
0.77
0.77
0.65
0.76
0.88
0.92
0.92
0.98
Alpha
Estandarizada
0.88
0.80
0.89
0.87
0.82
0.77
0.77
0.66
0.76
0.88
0.92
0.92
0.88
Se puede observar que solo la dimensin E9 Laissez Faire obtuvo el coeficiente

ms bajo siendo de 0.65.
Los hallazgos de estos dos ltimos estudios, el de Villegas Espinosa (2004) y el de
Cruz Manjares (2005) permitieron mejorar la Adaptacin al Multifactor Leadership
Questionnaire Edicin 5 de Bass y Avolio y la Adaptacin al Inventario de Prcticas
de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner para el presente estudio. El estudio de
Pascual Pacheco y colaboradores (1993) sirvi de base para orientar la presente
investigacin sobre aspectos de validacin y confiabilidad del MLQ en contextos del
idioma espaol.
27

4.2.1.1. Cul es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte,
as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con
respecto a la conducta de los primeros?
4.2.1.2. A qu variable de resultado se enfocan ms los gerentes de ventas del
estudio?
4.2.1.3. Existen
diferencias
transformacional
significativas
transaccional
entre
los
percibidos
estilos
por
los
de
liderazgo
gerentes
en
comparacin con la percepcin que tienen los seguidores con respecto a

los primeros?
4.2.1.4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo
extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los
gerentes?
4.2.1.5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
manera significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo
extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos
seguidores?
4.2.1.6. Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes
y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?
28
4.2.1.7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo

organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa
Farmacutica B, se derivan del diagnstico del liderazgo transformacional
y transaccional y su impacto en variables de resultado?
4.2.1.8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en
las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como
por los seguidores?
4.2.2.1. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodolgicos en
cuanto a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del
instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio
en versiones Uno mismo y Visto por otros?
4.2.2.2. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos tericos y
hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio en relacin a los
constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)?
4.2.2.3. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores
puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los
estilos transaccionales?
4.2.2.4. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa
con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo?
4.2.2.5. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa
con la Administracin por excepcin pasivo?
29
4.2.2.6. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional

desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de
los gerentes investigados?
30
Mapa Conceptual de las Hiptesis.
Hiptesis
Hiptesis
Referente
Referenteprctico
prctico
Referente
Referenteterico
terico--metodolgico
metodolgico
31
V. HIPTESIS.
5.1.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los
gerentes y la percepcin de los seguidores son: Premio contingente,
Estimulacin intelectual e Inspiracin motivacional".
5.1.2. La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas
es el Esfuerzo extra.
5.1.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y
transaccional de los primeros".
5.1.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los
gerentes".
5.1.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los
mismos seguidores".
5.1.6. "Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y
la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".
5.1.7. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en
las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como
por los seguidores.
32
5.2. Referente terico - metodolgico:

5.2.1. "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y
Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros satisfacen los criterios
metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y estandarizacin".
5.2.2. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores
estilos transaccionales.
5.2.3. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa
con las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo.
5.2.4. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con
la Administracin por excepcin pasivo.
5.2.5. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional

desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los
gerentes investigados.
33
VI. CUADRO DE RELACIN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIN E HIPTESIS.

Realizar un estudio diagnstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio.
3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un
autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los
seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los
primeros.

4.2.1.1. Cul es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de
los gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un
autorreporte, as como desde la percepcin que tienen los
seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los
primeros?
4.2.1.2. A qu variable de resultado se enfocan ms los gerentes de
ventas del estudio?
V. Hiptesis.
5.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y
transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la autopercepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores son:
Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin
motivacional".
5.2. La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de
ventas es el Esfuerzo extra.
3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepcin de los

gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y
transaccional y la percepcin que tienen los seguidores de los
mismos estilos de liderazgo.
4.2.1.3. Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en
comparacin con la percepcin que tienen los seguidores con
respecto a los primeros?
5.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los

gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional de los primeros".
3.2.3. Analizar desde la autopercepcin de los gerentes investigados, el

transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra
y efectividad) de su personal.
4.2.1.4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional

impactan de manera significativa a las variables de resultado
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores,
desde la percepcin de los gerentes?
5.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de

esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin
de los gerentes".
3.2.4. Analizar desde la percepcin de los seguidores investigados, el

transaccional en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra
y efectividad) del personal.
4.2.1.5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional

impactan de manera significativa a las variables de resultado
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores,
desde la percepcin de los mismos seguidores?
5.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de

esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin
de los mismos seguidores".
3.2.5. Comparar la autopercepcin de los gerentes, con la percepcin de

los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, y su impacto en variables de
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) del personal.
4.2.1.6. Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de

los gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los
estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto
en variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y
efectividad) de los trabajadores?
5.6. "Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los

gerentes y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de
los trabajadores".
3.2.6. Proponer alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin

y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la
Empresa Farmacutica B, derivadas del diagnstico del liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de
resultado.
4.2.1.7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y

desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la
Empresa Farmacutica B, se derivan del diagnstico del
liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en
variables de resultado?
No se plantearon hiptesis de investigacin para dicho objetivo. Las

alternativas de accin se derivan del diagnstico.
3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional

y transaccional en variables de resultado con respecto a las
diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las
percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.
4.2.1.8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de

los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en
variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste,
Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica B; tanto en las
percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores?
5.7. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los

estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de
resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente)
de la Empresa Farmacutica B; tanto en las percepciones de los
propios gerentes, como por los seguidores.
34
CUADRO DE RELACIN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIN E HIPTESIS.

Contribuir con la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avoli en versiones de Uno mismo y Visto por otros. Lo anterior
implica reafirmar los constructos tericos de los autores y los referentes empricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigacin.
3.2. Objetivos especficos:
3.2.8.
Comprobar los principales fundamentos tericos y hallazgos

empricos del modelo de Bass y Avolio en relacin a los constructos
del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad).

4.2.2.1. Los resultados del estudio contribuyen con elementos
metodolgicos en cuanto a la adaptacin, validacin, confiabilidad
y estandarizacin del instrumento Multifactor Leadership
Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo
y Visto por otros?
4.2.2.2. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos
tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass y Avolio en
relacin a los constructos del liderazgo transformacional y
transaccional con respecto a variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad)?
V. Hiptesis:
5.2.1. "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de
Bass y Avolio en versiones Uno mismo y Visto por otros
satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin,
confiabilidad y estandarizacin".
No se plantearon
investigacin.
hiptesis
concretas
para
dicha
pregunta
de
4.2.2.3. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen

mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en
comparacin con los estilos transaccionales?
5.2.2. Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen

mayores puntajes de correlacin con variables de resultado en
comparacin con los estilos transaccionales.
4.2.2.4. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa

significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por
excepcin pasivo?
5.2.3. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa

significativa con las variables Laissez Faire y Administracin por
excepcin pasivo.
4.2.2.5. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa

significativa con la Administracin por excepcin pasivo?
5.2.4. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa

significativa con la Administracin por excepcin pasivo.
4.2.2.6. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo

transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de
Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados?
5.2.5.
Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo

transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes
y Posner en el perfil de los gerentes investigados.
35
Mapa Conceptual del Marco Terico
Marco Terico
Marco Terico
Naturaleza del liderazgo

Naturaleza del liderazgo
Qu es el liderazgo?
Qu es el liderazgo?
Qu es un lder?
Qu es un lder?
Lder formal
Lder formal
Lder informal
Lder informal
Enfoques tericos
Enfoques
tericos
de liderazgo
de liderazgo
Teoras caracterales
Teoras
y de loscaracterales
rasgos
y de los rasgos
Teora de los rasgos
Teora de los rasgos
Teora del
del
granTeora
hombre
gran hombre
Teoras conductuales
Teoras conductuales
Universidad del
Universidad
del
Estado
de Ohio
Estado de Ohio
Universidad de Michigan
Universidad de Michigan
Universidad de Harvard
Universidad de Harvard
Blake y Mounton
Blake y Mounton
Teoras de contingencias
Teoras
de contingencias
y situacionales.
y situacionales.
El continuo autoritario
El continuo
autoritario
democrtico
democrtico
del lder
de Robert
del
lder de Robert
Tannenbaum
y
Tannenbaum
y
Warren
H. Schmidt
Warren H. Schmidt
El modelo de
El modelo
de
contingencia
de Fiedler
contingencia de Fiedler
Teoras transformacionales.
Teoras transformacionales.
Teora de liderazgo
Teora de liderazgo
transformacional
transformacional
de Kouzes
y Posner
de Kouzes y Posner
Teora de liderazgo
Teora de liderazgo
transformacional
y
transformacional
transaccional
de y
transaccional
Bass
y Avolio de
Bass y Avolio
Subescalas de liderazgo
Subescalas
de liderazgo
transformacional
de
transformacional
Kouzes y Posner de
Kouzes y Posner
Subescalas de liderazgo
Subescalas
de de liderazgo
Bass y de
Avolio
Bass y Avolio
El enfoque de trayectoria
El enfoque
de J.
trayectoria
meta
de Robert
House t
meta de Robert J. House t
El modelo de lder
El modelo de
participacin
de lder
Vctor
participacin
Vctor
Vroom
y Phillipde
Yetton
Vroom y Phillip Yetton
El modelo de la 3 ra.
El modelodedeReddin
la 3 ra.
Dimensin
Dimensin de Reddin
Liderazgo situacional
situacional
deLiderazgo
Hersey y Blanchard
de Hersey y Blanchard
Liderazgo
Liderazgo
transaccional
transaccional
Liderazgo
Liderazgo
Transformacional
Transformacional
Instrumentos
Instrumentos
Inventario de Prcticas
Inventario
de Prcticas
de Liderazgo
(IPL)
Liderazgo
(IPL)
dede
Kouzes
y Posner
de Kouzes y Posner
Multifactor Leadership
Questionnaire
MLQ,
Questionnaire
Edicin 5 MLQ,
Edicin 5
36
VII. MARCO TERICO.

7.1. Naturaleza del Liderazgo.
7.1.1. Qu es el liderazgo?
El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto
de referencia en alguna teora particular y de algn autor especfico.
Carter ha identificado cinco ideas ms o menos diferentes que se han utilizado para
analizar el concepto de liderazgo, siendo: 5
1) La idea de la polarizacin de los miembros del grupo alrededor de una
persona central.
2) Implicando los objetivos del grupo.
3) Utilizando la eleccin sociomtrica.
4) La sintalidad grupal. Se refiere a la caracterizacin del grupo para entender
como el lder es capaz de impulsar estas dimensiones.
Con lo anterior, se entiende que El lder es la persona que posee influencia
demostrable sobre la sintalidad grupal. 6
5) Por las formas de conducta de liderazgo.
Por su parte Stodgill considera que se han utilizado once perspectivas desde las
que han abordado los distintos estudios que definen el liderazgo, siendo: 7
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
Como una funcin de los procesos de grupo.

Como parte de la personalidad.
Como el arte de buscar consenso.
Como la capacidad de influir.
Como una forma de persuadir.
Como conductas o comportamientos especficos.
Como una relacin de poder.
Como un instrumento para obtener los objetivos.
Como un efecto de la interaccin.
Como un papel o rol.
Como el inicio de una estructura.
Es as como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como:

Para Mauro Rodrguez Estrada, define al liderazgo como: Dentro de la lnea
etimolgica de guiar, se propone esta definicin; liderazgo es: cualquier intento
expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas. 8
5
Revisar Sobre la definicin de liderazgo en El estudio de liderazgo, Pg. 20 22.

Ibdem.
7
Ibdem.
6
37
Segn Koontz y ODonell lo definen como: ... la influencia, arte o proceso de influir
sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro
de las metas del grupo.... 9
Desde el punto de vista de Keith Davis, comprende al liderazgo como: El liderazgo
es la habilidad de persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos. 10
George R. Terry afirma: El liderazgo es la actividad que consiste en influir sobre las
personas para que voluntariamente se aboquen al logro de objetivos de grupo. 11
Para P. Kotter el liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia
alguna direccin, a travs de medios no coercitivos. 12
Para Siliceo El liderazgo es ser un agente de cambio. 13
Segn John W. Gardner, el lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan
a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima de sus
conflictos (...) y las integra en la bsqueda de metas trascedentales y dignas de sus
mejores esfuerzos. 14
De acuerdo con Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad
de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un
resultado y mantenerlo con, a travs y por la gente. 15
Para Warren Vens, el lder es un visionario, un profeta, un artista del futuro que
logra que las visiones se concentren. 16
Stephen Robbins define al liderazgo como: liderazgo es la capacidad de influir en
un grupo para la obtencin de metas. 17
Este ltimo autor considera que la literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran
parte de ellas es confusa y contradictoria.
8
Revisar Conceptos de liderazgo y direccin en Liderazgo de Mauro Rodrguez Estrada,
Pag. 22.
9
Revisar Liderazgo en Curso de administracin moderna de Koontz y ODonnell, Pg. 655.
10
Revisar El sistema de direccin en Introduccin a la administracin con enfoque de
sistemas de Rodrguez Valencia, el cual cita a Keith Davis, Pg. 274.
11
Para mayor detalle revisar Definicin de liderazgo en Estilo eficaz de dirigir de Hersey y
Blanchard, Pg. 132.
12
Citado por Casares Arragoiz en Definiciones de liderazgo en Liderazgo: capacidades para
elegir, Pgs. 23 35.
13
Ibdem.
14
Ibdem.
15
Ibdem.
16
Ibdem.
17
Revisar Liderazgo en Comportamiento organizacional de Stephen Robbins, Pgs. 243
268.
38
De las definiciones anteriores y los puntos de vista especficos se puede afirmar que
el contexto de liderazgo no slo se define en una organizacin, sino que abarca
diversas facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puede
influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo
trate de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el lder potencial y
la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la
persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente. 18
El lder no acta detrs de un grupo inspirado y afianzado; si no que se desarrolla
frente al grupo haciendo ms fcil su progreso e inspirndolos en el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo se justifica como un
incremento de influencias adems del cumplimiento constante de los requerimientos
rutinarios de la empresa.
El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e
influir en un grupo fuera de la estructura formal.
Independientemente de una definicin precisa con solvencia cientfica sobre el
liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en cualquier situacin o
contexto estn involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y
direccin. 19
Toda relacin humana implica contextos interpersonales de liderazgo, direccin y
subordinacin. Desde los primeros das de vida en el proceso de socializacin se
reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos; donde los primeros
modelos siendo buenos o malos tienen una influencia determinante en el desarrollo
del individuo.
El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin; es as
como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta moral y social.
Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, se desenvuelven en
situaciones importantes de carcter social que reflejan aspectos de liderazgo e
influencia; esto puede verse en la relacin que los maestros tienen para con sus
alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, as
como la relacin que tienen los alumnos con sus propios compaeros.
La observacin de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo, poder
e influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las personas en
diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de expresin cotidiana.
El liderazgo desde su carcter organizacional y social cobre especial importancia, ya
que las consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o polticos
afectan en gran medida el xito o fracaso de una empresa o una nacin.
Peter Drucker afirm que la primera y ms esencial diferencia entre una empresa
exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo dinmico y eficaz.
18
19
Ibdem, Pg. 132.

Mencionado por Rodrguez Estrada Mauro. Ibdem, Pg. 15.
39
Pero en rengln seguido comprueba que los dirigentes, que son el recurso
fundamental, son tambin el recurso ms escaso de cualquier organizacin. 20
De la misma forma afirma el anterior autor citado: Es un secreto a voces que
somos subadminstrados antes que subdesarrollados. 21
Es necesario que los dirigentes de empresas y naciones manejen adecuadamente
los recursos que administran hacia el progreso y desarrollo de pases,
organizaciones y la poblacin en general.
Sin embargo, no existe una correspondencia directa entre un dirigente o
administrador con un verdadero lder; ya que el liderazgo implica aspectos
importantes a considerar en cuanto a la gua o influencia a un grupo hacia
determinada direccin, que generalmente por medios no coercitivos se logren
obtener las metas propuestas y beneficie dicho alcance a sus integrantes.
Lo anterior implica la apreciacin de que no todas las personas en general tienen
caractersticas o capacidades que se adecuen a una connotacin de lder, que
pueda guiar o dirigir eficazmente a un determinado grupo social, empresa,
organismo o nacin.
En el mbito empresarial u organizacional, se observa en ocasiones que la
influencia de una persona sobre los dems trabajadores proviene de hecho de
poseer un puesto gerencial; teniendo autoridad proporcionada de manera formal.
Esto no significa que todos los gerentes o directores generales sean lderes, ni que
todos los lderes sean gerentes o directores generales. De manera similar, se
observa que los derechos que se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza
que los gerentes dirijan de manera correcta.
Con lo anterior, se puede afirmar que el liderazgo es muy importante en la
administracin. Para que un administrador sea efectivo, tiene que tener o adquirir
capacidades para guiar y dirigir de forma exitosa; as como de desarrollar
correctamente las dems funciones de la administracin.
Los administradores estn en el deber de utilizar todos los elementos de su rol,
combinando recursos humanos, financieros, tecnolgicos, materiales y de
informacin para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior se justifica a partir de una
visin clara de la funcin administrativa y de ejercer el liderazgo en forma adecuada.
Paul Hersey y Ken H. Blanchard sostienen que el liderazgo es: el proceso de influir
sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en
una situacin determinada 22
20
Citado por Rodrguez Estrada Mauro. Ibdem, Pg. 19.

Ibdem, Pag.. 132.
22
Para mayor detalle revisar Comportamiento del lder en Liderazgo situacional de Paul
Hersey y Ken H. Blanchard, pp. 132.
21
40
De la anterior definicin de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo est en

funcin del lder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas situacionales)
que se presentan:
L = f (l, f, s).
De esta manera, el liderazgo es un fenmeno social de interrelaciones y de
intercambio que se basa en necesidades del grupo y en el estilo de los lderes que
encajan en la dinmica de la relacin. 23
7.1.2. Qu es un lder?
De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de estos
trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la estudia.
Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista
de la Teora de los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales.
La teora de los rasgos entiende que los lderes poseen ciertos rasgos y
caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los dems. 24
Las teoras conductuales se enfocan particularmente en la conducta del lder,
tratando de entender y describir al mismo.
Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta:

El lder nace o se hace?
Si afirmamos que el lder nace, estaramos entendiendo que existen hombres
nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de
un don que permite influir en las dems personas. Entonces nos interesaramos por
conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carcter.
De la misma forma, podramos afirmar que un lder debe sustituir a otro, y que si
una persona no es capaz como dirigente habr otro que lo sustituya; ste ltimo,
debe poseer caractersticas de un verdadero lder.
Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmara que los lderes no nacen, que
su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como se
conducen con las dems personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En
este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad
gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el
logro de objetivos determinados.
23
Citado por Casares Arragoiz en Definiciones de liderazgo en Liderazgo: Capacidades para

elegir, Pgs. 23 25.
24
Revisar El lder dirigente en Liderazgo de calidad total de Velsquez Mastreta Gustavo,
Pgs. 11 35.
41
Un lder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una

situacin particular.
Existen tipos de lderes que incluyen: al lder formal (o ms bien dirigente formal) y
al lder informal.
42
7.1.2.1. Lder formal.

El lder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al lder
responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal no es siempre el que
ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no cubre las necesidades de los
miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el
grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su lder formal y es
aqu donde puede surgir el lder informal.
El lder formal, se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, el cual
tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a
sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.
Las caractersticas de un lder formal son:
-
Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin.
La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms ventajas

con relacin a los dems miembros, ya que ste puede poner en juego su
poder legtimo para hacerlo cumplir.
Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio

de unidad de mando).
7.1.2.1. Lder informal.

El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma
natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqua, sino por su naturaleza de
dirigir. El lder informal busca la participacin voluntaria de sus seguidores, en
contraposicin con el lder formal que en determinado momento o situacin puede
obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.
El lder informal puede considerarse como el lder espontneo, que se da en los
grupos informales existentes en una organizacin.
Por otro lado, el lder es definido usualmente en trminos del grupo en el que ejerce
su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propsitos.
43
Las caractersticas del lder informal son:

-
Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de

necesidad especfica.
El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez.
Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo.
44
7.2. Enfoques tericos de liderazgo.

La explicacin de los fenmenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas
corrientes no cientficas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y
carentes de evidencia emprica. Sin embargo, existen teoras complejas de carcter
cientfico que explican desde su punto de vista, el fenmeno del liderazgo.
Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el
primero se centra en describir las caractersticas de los lderes ms destacados en
la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del lder y su influencia en los
seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia
para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y
juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. Por ltimo, el cuarto
enfoque destaca la participacin de los lderes como transformadores de la sociedad
y las organizaciones. Los planeamientos tericos contemporneos incluyen: la
teora de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismtico, el liderazgo
transaccional v.s. transformacional y el liderazgo visionario.
7.2.1. Teoras caracteriles y de los rasgos.

Si atendemos a la descripcin que los medios de comunicacin modernos hacen de
un lder, podramos extraer de ella cualidades tales como: inteligencia, carisma,
determinacin entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en s mismo, y otras
que muestran a los lderes como personas de rasgos muy especiales. La bsqueda
de caractersticas como las arriba mencionadas que distinguen al lder del resto de
la poblacin fue el trabajo principal de los primeros psiclogos que estudiaron el
liderazgo.
En estos trminos, es posible aislar una o ms caractersticas sociales, fsicas,
intelectuales o de personalidad; en individuos a quienes generalmente se reconoce
como lderes (Napolen, Hitler, Lincon, Cesar Chavz, Martn Luther, Mahatma
Gandhi, Fidel Velzquez), y que no poseen los lderes, pero los empleos citados
corresponden a personas con caractersticas diametralmente opuestas. Si el
concepto de rasgos fuera vlido, habra que encontrar caractersticas especiales y
especficas que estuvieran integradas en la personalidad de todos los lderes. Han
existido diversos intentos de investigaciones que enfocaron el estudio del liderazgo
desde la perspectiva de las caractersticas de personalidad de los lderes. 25
Algunas investigaciones destacadas pretendan descubrir los rasgos asociados con
el liderazgo, destacando caractersticas de inteligencia, de dominio, de la seguridad
en s mismos, del dinamismo y los conocimientos relacionados con determinadas
25
Revisar La administracin: un enfoque conductista en Estilo eficaz de dirigir de Hersey y

Blanchard, Pg. 23.
45
tareas. En estas se definieron solo cinco rasgos que muestran correlaciones

positivas o congruentes con el liderazgo. 26
La investigacin del liderazgo en el periodo comprendido entre la dcada de los
cuarenta y la mitad de los setenta puso de relieve los estilos de conducta que
preferan los lderes.
Estas teoras integran aspectos que abarcan estudios sobre los rasgos y
caractersticas del lder. De alguna manera engloban aspectos del lder que se
pretenden generalizar y dar sus conclusiones al respecto; es por eso que pueden
abarcar un enfoque universalista.
Las teoras caracteriles son aquellas en donde el punto de estudios radica en los
rasgos y caractersticas del lder. Siendo los primeros estudios en cuanto a
liderazgo, se distinguen dos modelos especficos que son:
1) La teora del Gran Hombre.
2) La teora de los Rasgos.
7.2.1.1. Teora del gran hombre.

Esta teora se centr en estudiar las caractersticas personales de Grandes
hombres. Siendo una observacin y descripcin minuciosa de las caractersticas de
los hombres con mayor xito en la historia.
Siendo el objetivo de sta teora el buscar la esencia caracterstica de grandes
hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que los distinguan de los
seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas para poder dirigir y
persuadir a grandes multitudes.
El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino
carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas
de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la percepcin de
los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias,
poseedoras de un don divino.
El lder es considerado como una raza a parte, como alguien absoluto que posee
caractersticas nicas que lo hacen ser diferente de los dems.
El carcter universalista pretenda englobar las caractersticas de las grandes
hombres como algo homogneo y que se puede aplicar a todos los contextos, lo
cual tuvo gran oposicin por el punto de vista del enfoque conductual de liderazgo;
ya que no todos los lderes pueden compartir caractersticas comunes que se
pueden aplicar indistintamente en cualquier aspecto histrico, poltico, econmico,
organizacional y social.
26
Ibdem, Pg. 26.
46
En cuanto al tipo de poder identificado en los estudios referidos a los grandes

hombres, se encuentra una referencia carismtica que apoyaba a la solidaridad del
seguidor con el lder.
7.2.1.2. Teora de los rasgos.
Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta despus de la Segunda, la
investigacin de los rasgos predomin en el anlisis del liderazgo.
Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron aportaciones relevantes
del liderazgo, entre ellos, Stodgill Ralph M., Ghiselli, Jennis Helen H., y la
Universidad de Minnesota entre otros, proponen ya una lista de rasgos universales.
27
Esta teora se ocupa de analizar si los lderes se diferencian de sus seguidores en

cuanto a rasgos de su personalidad y caractersticas psicolgicas.
Estos estudios de los rasgos fueron ms especficos; ya que integraron las
caractersticas rasgo por rasgo.
De manera similar a la teora del gran hombre, las conclusiones de la teora de los
rasgos no tienen gran fuerza, consistencia y connotacin objetiva generalizada.
Las distintas aportaciones de los principales exponentes se describen a
continuacin:
Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del
liderazgo siendo:
a) Rasgos fsicos tales como: la energa, la apariencia, la altura, los
rasgos personales y de complexin.
b) La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, el
poder de captacin, el poder de retencin e intuicin.
c) Con respecto a la personalidad reconoci: la adaptabilidad, la
agresividad, el entusiasmo, la confianza en s mismo, la seguridad, el
aplomo, la diplomacia, la negligencia, el poder de convencimiento, la
dedicacin, etc.
d) Identific algunos aspectos relacionados con las tareas tales como:
iniciativa, persistencia, impulso de relacin, creatividad, dedicacin en
la ejecucin de las tareas y motivacin.
e) Reconoci algunas caractersticas sociales tales como: la
cooperacin, la habilidad administrativa, habilidad interpersonal, ser
sociable, ejercer algn tipo de liderazgo, habilidad en cuanto al
manejo del o los grupos, ser imparcial entre los problemas que se
presentan, participacin activa dentro del grupo y saber escuchar a
los dems.
27
Ibdem, 26.
47
La Universidad de Minnesota descubre mediante sus investigaciones que muchos

gerentes de xito posean mayor inteligencia, mejor educacin, ms elevadas
motivaciones y una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los
negocios.
Ghiselli, propone ya una lista de rasgos organizacionales como son: capacidad de
supervisin, necesidad de realizaciones ocupacionales, inteligencia, confianza en s
mismo, iniciativa, logro y afinidad.
En cuanto al uso del poder analizado en dicho enfoque, se refleja como: legtimo y
carismtico de influencia a los seguidores.
48
7.2.2. Teoras conductuales.

En oposicin a la teora de los rasgos se promovi en los investigadores toda una
visin nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los lderes. Lo
anterior, justific el analizar en forma continua las conductas tanto del lder como de
los seguidores.
Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendi comprender la
naturaleza del liderazgo y su aplicacin prctica.
En este sentido, se persigui el detectar los determinantes conductuales decisivos
del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se
conviertan en lderes. 28
Las Teoras Conductuales se oponen a la afirmacin de las Teoras de los Rasgos
que afirma que: los lderes son bsicamente innatos; o sea que tienen un don.
Para las teoras conductuales, comprenden al lder como poseedor de
comportamientos especficos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones
conductuales de lderes eficientes se pueden promover o aprender mediante
programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener
ms lderes.
Destacan dentro de las Teoras Conductuales del Liderazgo las siguientes
aportaciones:
1) El Grupo de la Ohio State University (Universidad del Estado de Ohio).
2) El Grupo de la University of Michigan (Universidad de Michigan).
3) La Universidad de Harvard
4) El Grid Gerencial de Blake y Mounton (Cuadricula Gerencial).
7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
Los estudios ms extensos y rigurosos que se desarrollaron dentro de las teoras
conductuales es el resultado de investigaciones dirigidas principalmente por Carroll
Shartle en la Universidad de Ohio, a fines de la dcada de 1940.29
En dichos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del
comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones, la lista fue
estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que explicaban la mayor
parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados.
28
Revisar Teoras conductuales en Comportamiento organizacional de Stephen P.
Robbins, Pg. 247.
29
Revisar Qu es un estilo bsico? en Efectividad gerencial de W. J. Reddin, Pg. 36.
49
Para recopilar datos sobre el comportamiento de los lderes, los investigadores de la

Universidad de Ohio desarrollaron el cuestionario Descripcin del
Comportamiento del Lder (CDCL) o Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ). Dicho cuestionario es en esencia una lista de proposiciones
descriptivas sobre la conducta del lder.
El hallazgo fundamental de estos estudios fue que el comportamiento de liderazgo
podra clasificarse provechosamente en trminos de dos factores independientes
denominados iniciacin de estructura y consideracin. 30
1) La estructura Inicial
Denota la medida en que el lder tiende a definir y estructurar su rol y los de los
subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a
organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas.
El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos
como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera
que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los
plazos.
Las conductas se reflejan en la relacin entre el lder (o dirigente) y miembros en
cuanto a la estructura de la tarea.
2) La Consideracin
Se refiere a un comportamiento indicador de amistad, confianza mutua, respeto y
cordialidad en la relacin entre el lder y los miembros de su personal.
Es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores,
por su comodidad, su estatus y satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta
variable ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus
problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los
subordinados.
Los investigadores tambin desarrollaron el Cuestionario de la Opinin del Lder
para recopilar informacin sobre lo que los propios lderes piensan sobre su estilo
de liderazgo. El primer cuestionario se llen por los subordinados superiores o
colegas del lder pero el segundo fue contestado por los mismos lderes.
A continuacin se presenta un cuadro comparativo de la consideracin y la
estructura inicial:
30
Ibdem.
50
Consideracin
Estructura inicial
El lder encuentra tiempo para escuchar a El lder asigna tareas particulares a los
los miembros del grupo.
miembros del grupo.
El lder est dispuesto a hacer cambios.
El lder pide que los miembros del grupo
sigan normas y reglamentos establecidos.
El lder es amistoso y se puede hablar con El lder explica a los miembros del grupo
l.
lo que se espera de ellos.
Al estudiar el comportamiento del lder, los investigadores de esta Universidad
encontraron que la Estructura Inicial y la Consideracin eran dimensiones distintas y
precisas. Una puntuacin alta en una dimensin por fuerza implica una puntuacin
baja en otra. El comportamiento del lder podra describirse como cualquier mezcla
de ambas dimensiones. As, durante estos estudios, el comportamiento del lder se
grfico por primera vez sobre dos ejes separados en vez de un solo continuo.
CONSIDERACION
Estos dos factores estn descritos como independientes, porque el grado en que un
gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el grado en que usar el otro. Este es
un punto vital, ya que implica que un gerente puede usar poco de ambos, mucho de
uno y poco de otros o cualquier combinacin de diferentes grados de ambos
factores.
ESTRUCTURA
Fig. Factores de Liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
Debido a su independencia, los factores pueden ser dibujados en ngulo recto, tal
como lo representa la figura anterior. El comportamiento gerencial puede ser
representado por cualquier punto en el rea incluida.
51
7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan.

Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de Investigacin de la
Universidad de Michigan ms o menos por la misma poca que los que realizaban
en la Ohio State University, perseguan objetivos similares: identificar las
caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las
medidas de la eficacia del desempeo.
Se estudi una gran variedad de organizaciones, incluyendo la direccin superior de
una empresa de seguros, secciones de mantenimiento de va y obra de ferrocarril,
empresas elctricas, fabricantes de automviles, una empresa de tractores, un
fabricante de artefactos de uso domstico y dos agencias del gobierno federal
norteamericano.
El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de la conducta de
liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin.
Los lderes que tenan la primera daban mayor importancia a las relaciones
interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y
aceptaban la existencia de diferencias individuales entre estos ltimos. Los que
tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos
tcnicos o de tarea de su trabajo: su inters se centraba en efectuar las tareas del
grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines.
La idea central que surgi de los estudios de Michigan fue el Estilo continuo de
Michigan. 31
CENTRADO
EN PERSONAL
CENTRADO EN
PRODUCCION
Fig. El Estilo Continuo de Michigan.
La anterior figura sugiere que el comportamiento del lder puede ser percibido
desplazndose del extremo Centrado en el Personal hacia el extremo Centrado
en la Produccin. Este enfoque es radicalmente diferente del de Ohio.
Anlogamente a los estudios de Ohio, siguen estando presentes las dos ideas
31
Ibdem, Pg. 37.
52
bsicas de tareas y relaciones, pero la relacin entre ellas es diferente. El continuo

de Michigan sugiere que cuanto ms centrado en el empleado sea el
comportamiento de un gerente, tanto menos estar centrado en produccin. La
Universidad de Ohio no comparte este punto de vista, ya que un gerente puede
tener marcada orientacin hacia ambos parmetros al mismo tiempo.
53
7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard.

Bales, de la Universidad de Harvard, trabaj mucho en el estudio del
comportamiento de grupos pequeos. La mayor parte de los grupos estudiados
fueron grupos experimentales de estudiantes y ningn gerente. 32
A pesar de sus limitaciones en trminos de la aplicacin de sus hallazgos, su trabajo
produjo algunos resultados asombrosamente similares a las de Ohio y Michigan.
Se encontr que en grupos pequeos emergen dos tipos muy diferentes de lderes.
A uno lo denominaron el lder de tarea, caracterizado por aquellos que hablan ms
y que prestan sugerencias; al otro lo denominaron el lder socioemotivo,
representado por quienes facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo
psicolgico. Todo integrante de un grupo debe ser de uno de las dos caractersticas
arriba mencionadas; nunca ambas. El lder de tarea y el lder socioemotivo son dos
especies diferentes que, por tanto, pueden ser representadas de la siguiente
manera:
LIDER
SOCIOEMOCIONAL
LIDER
DE TAREA
Fig Tipos de Lderes de Grupos segn la Universidad de Harvard.
32
Ibdem, Pg. 38.
54
Estos tres conjuntos de hallazgos sugieren tres diferentes tipos de relaciones entre
las tareas y las relaciones. Son independientes entre s, son continuos o son
separados? 33
Se puede comprender mejor lo anterior en la siguiente figura:
TAREA
RELACIONES
ESTADO
DE OHIO
ESTRUCTURA
CONSIDERACION
MICHIGAN
CENTRADA EN LA
PRODUCCION
CENTRADA EN EL
PERSONAL
HARVARD
LIDER DE TAREA
LIDER
SOCIOECONOMICO
Fig. Dos Ideas Compartidas por las Escuelas de Ohio, Michigan y Harvard.
33
Ibdem, Pg. 40.
55
La siguiente figura integra los distintos elementos analizados previamente:
UNIVERSIDAD
DE HARVARD
UNIVERSIDAD
DE MICHIGAN
UNIVERSIDAD
DE OHIO
UNIVERSIDAD
DE OHIO
UNIVERSIDAD
DE HARVARD
Fig. Integracin de los Enfoques de Ohio - Michigan - Harvard.
56
7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton.

Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representacin grfica de la
concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrcula
Gerencial basada en los estilos de inters por la gente e inters por la
produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e
inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de
orientacin al empleado y orientacin a la produccin, aportadas por los estudios de
la Universidad de Michigan.
En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo
localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios
de las anteriores universidades.
E L G R ID G E R E N C IAL
C o m p o rta m ie to (1 ,9 )
9
8
7
6
In te r s p o r
(5 ,5 )
5
la g e n te
C o m p o rta m ie to
4
3
2
1
1
4 5 6 7 8 9
In te r s p o r lo s R e su lta d o s
Fig. Grid Gerencial de Blake y Mounton.
57
El inters por la produccin se ilustra en el eje horizontal. La produccin se va

volviendo ms importante para el lder a medida que su clasificacin avanza a lo
largo de la escala horizontal. El principal inters del lder con una clasificacin de
nueve en el eje horizontal est en la produccin.
El inters por la gente se ilustra en el eje vertical. La gente se vuelve ms
importante para el lder a medida que su clasificacin avanza hacia arriba sobre el
eje vertical. Un lder con una clasificacin de nueve en el eje vertical tiene un inters
mximo por la gente.
A continuacin se describen cada uno de los grados o estilos de direccin a los que
los autores hacen referencia en su libro titulado El Modelo de Cuadro Gerencial
(Grid). 34
9 1.9
INTERES POR LA GENTE
9.9
CLUB
CAMPESTRE
GERENCIA
DE EQUIPO
7
6
5
5.5
GERENCIA
ORIENTADA
A LA ORGANIZACION
Y AL INDIVIDUO
3
2
GERENCIA
EMPOBRECIDA
1 1.1
1 2
AUTORIDAD
- OBEDIENCIA
9.1
3
INTERES POR LA PRODUCCION
Fig. Cuadrilla o Grid Gerencial de Blake y Mounton.

34
Tomado de Hersey y Blanchard en Administracin del comportamiento organizacional,

Pag.. 115.
58
Direccin 1.1. (Gerencia Empobrecida)

La realizacin del mnimo esfuerzo por hacer el trabajo basta para sostener la
organizacin.
Esta direccin seala muy bajo inters por la gente y por la produccin. Existen
personas que llevan a cabo este estilo de liderazgo en donde no ejecutan sino que
dejan hacer. Ocasionalmente los hombres abandonan los objetivos del xito
personal. No contribuyen a la firma, ni tampoco tratan de mantener unas relaciones
amables en ningn conglomerado de relaciones sociales.
Quieren hacer la mnima contribucin que les permita mantenerse en la compaa,
recibir un sueldo y gozar de las ventajas de bienestar y beneficios de jubilacin.
Para resolver el conflicto, primeramente permanecen alejados de las situaciones
que causen la controversia de los asuntos que promuevan desacuerdos.
En este estilo no existe la motivacin que estimula a la creatividad. La gente se
conforma con hacer lo que se espera que haga cada da. Solo se tienen en cuenta
las experiencias externas.
La apata y la indiferencia reemplazan a la moral, el compromiso y la dedicacin
como los modelos del clima reinante en la corporacin.
Un jefe podr pensar que el mtodo de dejar hacer como sucede en este estilo,
permite al subalterno aprender con sus propias experiencias y a costa de duros
golpes, ms all del pensamiento de que los conocimientos slo se adquieren
cuando la gente se puede manejar por s sola.
Este estilo presenta un mnimo inters por la gente y por la produccin. Y es el
grado ms bajo de la cuadrilla de direccin.
Direccin 1.9 (Gerencia del Club Campestre o Country Club)
Se presta mucha atencin a las necesidades de las personas de satisfacer las
relaciones; ello crea una atmsfera agradable y amistosa en la organizacin y un
buen ritmo de trabajo.
Pone mayor nfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que
un negocio sea productivo.
A veces el deseo de causar una buena impresin y ser aceptado se convierte en el
modelo del xito, en lugar de tratar de ser eficiente, contribuir y ser respetado.
El conflicto en este estilo, se suaviza por medio del halago, esto despierta confianza,
an cuando sea injustificada, la oportunidad de que la creatividad emerja est
ausente en este estilo debido a que la amabilidad y el halago ocultan la creatividad.
La clase de conformidad aqu utilizada, es aquella bajo la cual se aplican las reglas
de relaciones que dicen: no diga nada si no puede decir algo amable.
59
Este estilo de mucho y exige poco, tiende a producir una prdida de vigor y una
debilidad que son la anttesis de la excelencia. Tambin se reconocen los mritos,
se tolera la incompetencia y se excusa la indiferencia.
En este estilo se hacen elogios a los buenos desempeos, pero, se abstiene de
criticar el trabajo malo o inaceptable.
Como se puede observar en el cuadrante izquierdo superior del Grid Gerencial; este
estilo se centra ms que nada en el inters por la gente, pero por la produccin es
mnimo.
Direccin 9.9 (Gerencia de Equipo)
Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas; la interdependencia
a travs de una participacin comn en los objetivos de la organizacin da origen a
relaciones de confianza y respeto.
Denota un alto grado de inters por la produccin unido a un gran inters por la
gente.
Esta teora defina un modelo en el cual los hombres basados en sus propias
convicciones lo quieren no solamente como patrn de su propia conducta, sino
tambin lo que ellos quieren que sean sus compaas.
Las personas comprometidas realizan el trabajo: la interdependencia a travs de un
esfuerzo comn por los objetivos de la organizacin, lleva a relaciones de
confianza y respeto.
Aqu se dice que cuando los hombres tienen xito en su trabajo con y por medio de
otros en el logro de los objetivos de la firma, stos son congruentes a los objetivos
personales.
Para resolver el conflicto se dice que en este estilo o teora, las emociones se
confrontan en una discusin directa con la persona que est en desacuerdo. Este
mtodo puede implicar prdidas de tiempo en un plazo corto, paro ahorro del mismo
a largo plazo. Cuando hay situaciones de conflicto, promueve la sinceridad
necesaria entre los hombres para obtener un xito tanto personal como colectivo.
Direccin 9.1 (Autoridad - Obediencia)
La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de organizar las condiciones de
trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado mnimo de
intervencin.
La eficiencia en las operaciones es el resultado en las condiciones de trabajo de tal
manera que el elemento humano se descuida por completo.
60
Este estilo pone mayor inters en la produccin que en la genere y la meta del xito
no est ausente pero la probabilidad de alcanzarla es mnima.
En este estilo el conflicto puede ser controlado colocndose por encima de l,
suprimiendo al adversario y sometindolo a la frmula de obediencia a la autoridad,
La conformidad en este modelo de autoridad - obediencia existe cuando el jefe da
las rdenes y se espera que los subordinados o subalternos las obedezcan. La
creatividad suele mostrarse bajo la forma de complacencia superficial, pero las
frustraciones de los subordinados a menudo son evidentes. En s, es una
creatividad que se resiente contra la empresa en lugar de apoyarla.
Las relaciones lder y miembro son demasiado pobres ya que se centra en la
productividad que se genera para la empresa descuidando el factor humano.
Direccin 5.5 (Gerencia Orientada a la Organizacin y al Individuo)
El desempeo adecuado de la organizacin se logra equilibrando la necesidad de
cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el espritu de equipo de los
empleados.
Este es el estilo intermedio. Se obtiene de la organizacin un desempeo adecuado,
balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las
personas satisfechas. A veces los hombres encuentran un sustituto para sus propias
metas de xito o las de la empresa. El directivo con este estilo generalmente acta
no solucionando el problema sino que se acomoda a la situacin.
Aqu la manera de resolver el conflicto es a travs de la adaptacin, es decir, un
acuerdo se soluciona mediante la negociacin de un acuerdo intermedio.
Este estilo produce un tipo de seudo creatividad imitativa. Se recomienda mtodos
nuevos aunque provengan de los medios ya utilizados, teniendo en cuenta que ya
han sido ensayados en alguna parte. La regla es imitar y no renovar.
En este estilo las sugerencias indirectas intercambiadas entre jefes y subalternos,
tratan de que ambas partes toquen el punto sin mencionarlo directamente. Aqu las
restricciones en las relaciones son demasiado grandes para explorar genuinamente
los problemas. No se promueve la sinceridad ni la franqueza.
En s este estilo no se centra en la gente ni en la produccin directamente, sino que
es un grado intermedio que ni apoya una ni otra.
61
7.2.3. Teoras de contingencias y situacionales.

Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada vez
ms de que predecir el xito del liderazgo era algo ms que el simple aislar unos
cuantos rasgos o conductas preferidas. La importancia de obtener resultados
congruentes dio origen a un nuevo nfasis en los factores situacionales. 35
La relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia indic que, en cierta condicin a,
el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en la condicin b y el
estilo z en la condicin c.
Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar que la
eficacia del liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta lograr aislar esas
condiciones situacionales.
Adems de las tres variables bsicas que afectan la relacin del liderazgo siendo:
Madurez de los Seguidores, Conducta de Tarea y de Relacin, existen otras que
afectan la eficiencia de un lder, entre otras se tienen:
- El Temperamento y Carcter del Lder (L).
- El del Seguidor (S).
- El del Lder del Lder (LL).
- Los Caracteres de los Compaeros (Co).
- Las Circunstancias de Tiempo (Ti).
- Las Circunstancias de Lugar (Lu).
- Las Circunstancias de la Tarea (Ta).
Entonces, la Eficacia de un Lder (E), se puede formular as:
E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta........)
donde la f significa funcin de. 36
Varios intentos por aislar las variables situacionales ms importantes han tenido
ms xito que otros y, en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento.
Dentro de las aportaciones ms relevantes a este enfoque se mencionan: el
Continuo Autoritario - Democrtico del Lder de Robert Tannenbaun y Warren H.
Schmidt, el Modelo de Contingencia de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de
Robert J. House, el Modelo de Lder - Participacin de Vctor Vroom y Phillip Yetton,
el Modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard. 37
35
Revisar Teoras de contingencia en Comportamiento organizacional de Stephen P.
Robbins, Pag. 250.
36
Revisar Liderazgo situacional en Liderazgo (Desarrollo de habilidades gerenciales) , de
Mauro Rodrguez, Pg. 50.
37
Revisar Liderazgo en Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins, Pgs. 244
a 271.
62
7.2.3.1. El continuo autoritario democrtico del lder de Robert Robert

Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
En el pasado los escritores han considerado que el inters en la tarea a realizar
tiende a representar un comportamiento autoritario del lder, mientras que si el
inters est en las relaciones esto representa un comportamiento democrtico del
lder. Este sentimiento se hizo sentir porque generalmente se aceptaba que los
lderes influyen sobre sus seguidores en cualquiera de dos formas:
a) pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cmo hacerlo, o
b) pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores
involucrndolos en la planeacin y ejecucin de la tarea.
El primer estilo es el autoritario tradicional que pone nfasis en la realizacin de la
tarea. El segundo es el estilo ms democrtico no directivo, que pone nfasis en el
inters por las relaciones humanas.
Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del lder se basan en los
supuestos que hacen los lderes sobre su fuente de poder o autoridad y la
naturaleza humana. El estilo autoritario en el comportamiento de un lder a menudo
se basa en la hiptesis de que el poder de los lderes se deriva de la posicin que
ocupan y en que la gente es intrnsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la
Teora X).
El estilo democrtico supone que el poder de los lderes lo confiere el grupo que han
de guiar, y que bsicamente la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo
si su motivacin es apropiada (supuestos de la Teora Y).38
Como resultado, en el estilo autoritario, todas las polticas las determina el lder; en
el estilo democrtico, las polticas estn abiertas a discusin y decisiones de grupo.
Existe, claro esta, una amplia variedad de estilos de comportamiento de lder entre
estos dos extremos. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt presentaron una
extensa gama de estilos como un continuo que se mueve en un extremo desde el
comportamiento de lder autoritario o centrado en el jefe, hasta un democrtico o
centrado en los subordinados en el otro extremo.
Si el comportamiento autocrtico y democrtico fuera visto solo como dos posturas
extremas, este modelo podra denominarse acertadamente en una teora
conductual. Pero no son ms que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de
un continuo.
En un extremo el lder toma las decisiones, ordena a sus subordinados y espera que
lo obedezcan. En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomar
decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participacin igual: una
persona, un voto. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo: el estilo
38
Revisar Comportamiento Autoritario - Democrtico del Lder de Robert Tannenbaum y
Warren H. Schmidt en Estilo eficaz de dirigir de Hersey y Blanchard, Pg. 136. Adems de
revisar la obra original de Douglas McGregor The Human Side of Enterprise.
63
escogido depende de las fuerzas que actan sobre el lder, el grupo operacional y la
situacin. Si bien este modelo corresponde a la teora de contingencia, al investigar
otras teoras de este tipo se denota que es un tanto primitivo.
(DEMOCRATICO)
Recurso de
Autoridad
Orientado a las Relaciones
(AUTORITARIO)
Orientado a la Tarea
Area de Libertad
por los Subordinados
Uso de Autoridad
por el Lder
El lder presenta
El lder permite
El lder presenta
El lder toma las
el problema,
a los subordinados
ideas y pide que
decisiones y las
obtiene sugerencias
que funcionen
le pregunten
anuncia
y toma la decisin
dentro de los
El lder Vende
lmites definidos El lder define
El lder presenta
la decisin
por el superior los lmites; pide
una decisin
tentativa sujeta
que el grupo
a cambios
tome decisiones
Fig. Continuo del Comportamiento del Lder
Como se ilustra en la anterior figura, los autores se refieren a estos dos extremos
como poder e influencia administrativa y poder e influencia no administrativa. 39
Los lderes cuyo comportamiento observa en el extremo autocrtico del continuo
tienden a estar orientados por la tarea a realizar y usan su poder para influir sobre
sus seguidores; los lderes cuyo comportamiento parece estar en el extremo
democrtico tienden a estar orientados hacia el grupo y de esta manera dan a sus
seguidores considerable libertad en la forma de realizar su trabajo. A menudo este
continuo se extiende ms all del comportamiento democrtico del lder para incluir
un estilo de laissez - faire. Este estilo de comportamiento permite que los miembros
del grupo hagan lo que quieran. No se establecen polticas ni procedimientos. A
todos se les deja solos. Nadie trata de influir sobre ningn otro. Como es evidente,
39
Ibdem, Pg. 122.
64
esto no se incluye en el continuo de comportamiento del lder en la figura anterior,

porque se considera que, en realidad una atmsfera laissez - faire, representa una
ausencia de liderazgo formal. Se ha abdicado al papel de liderazgo formal y por lo
tanto, cualquier liderazgo que se presente es de tipo informal e incidental.
65
7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler.

Fred Fiedler formul el primer modelo general del liderazgo a partir de la
contingencia.40
Este modelo fue elaborado para lograr la eficacia del liderazgo. Se postula que el
nivel de desempeo del grupo o de los grupos, depender de la interaccin del
estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin.
Fiedler ide un instrumento, al que denomin Cuestionario del Compaero de
Trabajo Menos Preferido, con dicha prueba se pretende medir si alguien est
orientado al trabajo o a las relaciones interpersonales. Lo anterior, le permiti
postular tres criterios situacionales relevantes que son:
1) Las Relaciones de Lder - Miembro.
Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los
subordinados con el lder.
2) Estructura de Tarea
Es el grado en que estn sistematizadas (es decir, estructuradas o no
estructuradas) las asignaciones de trabajos.
3) Poder de Posicin
como
Es el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables del poder
contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo.
Las relaciones interpersonales entre el lder y seguidores son probablemente la

variable de ms importancia para determinar el poder y la influencia. La aceptacin
por los seguidores depende de la influencia del lder. Si los seguidores estn
dispuestos a seguirlo por su carisma o por respeto mutuo, no necesitar apoyarse
en la estructura de la tarea o en el poder de la posicin.
Cuando los seguidores no confan en el lder y piensan de manera negativa en
relacin a l, la situacin ser menos favorable dentro de la teora de Fiedler.
El factor de las relaciones Lder - Miembro, se centra en el grado de confianza y
respeto por parte de los seguidores hacia el lder, esta variable situacional muestra
la aceptacin del lder, la cual se mide de dos formas; un mtodo consiste en hacer
que los seguidores indique en una escala sociomtrica de preferencias, si apoyan y
aceptan a un lder; y otro mtodo es la escala Bipolar de Diferencial Semntico
como sigue:
40
Citado en el capitulo de Liderazgo en Comportamiento organizacional de Stephen P.

Robbins, Pg. 252.
66
Amistoso
8 7 6 5 4 3 2 1
Inamistoso 41
La segunda medida de importancia del carcter situacional favorable, se denomina

Estructura de la Tarea que comprende:
Claridad de la Meta:
Es el grado de claridad y entendimiento de las tareas y obligaciones a realizar en el
puesto, adems del conocimiento de estas por las personas que ocupan el mismo.
Multiplicidad de Meta - Trayectoria:
Es el grado en el que pueden resolver los problemas a los que se enfrenta el
puesto, utilizando diferentes procedimientos.
Comprobabilidad de la Decisin:
Es el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones de un puesto puede
ser debidamente demostrado con procedimientos lgicos.
Especificidad en la Decisin:
Es el grado en el que se observa ms de una solucin acertada.
En este modelo se le reconoce al lder el derecho de recompensar, castigar; as
como de dirigir y evaluar a sus seguidores, habiendo lmites definidos.
El poder de la posicin en este modelo, se refiere al poder que se obtiene de una
posicin de liderazgo.
Fiedler cre una variable clave en la investigacin del xito del lder en el modelo de
contingencia, esta es la calificacin del colaborador menos preferido. Con esta se
puede identificar la personalidad del lder.
Supone el autor que un factor central en el xito del liderazgo es el estilo
fundamental del liderazgo del sujeto. Dicho estilo esta fijo, de esta manera si en una
situacin a un lder orientado a la productividad y si el sujeto en esa posicin est
orientado a las relaciones interpersonales, habr que modificar la situacin o
sustituir al lder si quiere lograrse la mxima eficiencia. Fiedler sostiene que el estilo
de liderazgo es innato: no se puede cambiar dicho estilo para adaptarlo a las
situaciones cambiantes.42
41
Para ms detalle sobre la escala de diferencial semntico puede revisarse procedimientos de
Recoleccin de Datos en Investigacin de Mercados de Kinnear y Taylor, Pg. 237.
42
Ibdem, Pg. 253.
67
Ya evaluado el estilo bsico del liderazgo, a travs del cuestionario del compaero
menos preferido, es necesario realizar la debida adecuacin del lder con la
situacin.
Los tres factores situacionales que determinan el poder y la influencia del lder como
se explic son: a) las relaciones entre el lder y miembros, que pueden ser buenas o
deficientes, b) la estructura del trabajo, puede ser considerable o escasa y c) el
poder de la posicin, puede ser fuerte o dbil.
De esta manera se puede deducir que, a medida que son mejores las relaciones
entre lder y miembros, de manera ms estructuradas las tareas y a medida que es
ms fuerte el poder de la posicin, el lder ejercer mayor control e influencia.
Mezclando los tres factores situacionales de contingencia, se obtienen ocho
situaciones o categoras potenciales en las que un lder puede encontrarse.
Conociendo al compaero de trabajo menos preferido de un individuo y efectuando
una evaluacin de los tres factores situacionales de contingencia, este modelo se
propone adecuarlos para alcanzar el mayor xito del liderazgo.
Basndose en un estudio de ms de mil doscientos grupos, en los cuales compar
los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los
orientados a la productividad en las ocho categoras situacionales, Fiedler lleg a la
conclusin de que los lderes orientados a la productividad tienden a realizar
mejores resultados en situaciones que les eran favorables a extremo y en las que
les eran muy desfavorables.
Segn el modelo se predecir que, al afrontar una situacin de categora I, II, III, VII
u VIII, los lderes orientados a la productividad conseguirn mejores resultados. Por
su parte, los que estn orientados a las relaciones interpersonales dan un
rendimiento ms alto en situaciones moderadamente favorables: categoras IV a VI.
Se puede deducir que ambos tipos de lderes son eficaces en ciertas situaciones,
adems de que el carcter situacional favorable y el individuo que posee la posicin
de lder, sern factores que influirn en el desempeo de un lder.
68
Lo anterior se observa en la siguiente figura: 43
ORIENTADO A LA
PRODUCTIVIDAD
DESEMPEO
ORIENTADO A LAS
RELACIONES
BUENO
DEFICIENTE
FAVORABLE
MODERADO
CATEGORIA
II
III
IV
RELACIONES ENTRE
BUENAS
BUENAS
BUENAS
BUENAS
LIDER - MIEMBRO
ESTRUCTURA DE TAREA
POSICION DE PODER
ALTA
FUERTE
ALTA
DEBIL
BAJA
FUERTE
BAJA
DEBIL
VI
DESFAVORABLE
VII
DEFICIENTES DEFICIENTES DEFICIENTES

ALTA
FUERTE
ALTA
DEBIL
BAJA
FUERTE
VIII
DEFICIENTES
BAJA
DEBIL
Fig. Hallazgos Obtenidos con el Modelo de Fiedler
43
Se puede observar con detalle en Hersey y Blanchard en Administracin del comportamiento organizacional Pg. 124.
69
7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House.

La teora del camino - meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se
inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de
estructura.44
Este enfoque propone vaticinar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones,
como en los anteriores enfoques revisados.
En este enfoque se postula que un lder eficaz se aprecia por el impacto positivo en
los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad de estos para tener
un desempeo productivo y por su grado de satisfaccin.
La teora se denomina Trayectoria - Meta, ya que se centra en la concepcin que
tienen los seguidores de las metas de trabajo y de su desarrollo, siendo el lder
quien influye en ellos hacindolos que perciban de alguna manera esas metas,
adems de las trayectorias para poder alcanzar esas metas.
El lder tiene como misin el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proponerles suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin
camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino con
menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de estructura
sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido.
Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados
seguramente sentirn mayor satisfaccin; en cambio una gran iniciacin de
estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo.
Como fundamento a este enfoque se encuentra la teora de las expectativas, en la
cual se afirma que las actitudes, la satisfaccin en el trabajo, la conducta y el
esfuerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se conoce lo siguiente:
El grado en el que se considera al puesto o a la conducta, resultado de diversos
aspectos (expectativas) que son trayectorias hacia la meta, y las preferencias por
esos resultados (valencias) que son el atractivo o recompensas de la meta.
De esta manera se cree que cuando los individuos se sienten satisfechos con sus
puestos, es porque creen que sus resultados estn siendo productivos; as mismo
cuando creen que el resultado de su esfuerzo ser deseable, los subalternos
trabajan con todo su empeo.
Lo anterior supone que el lder motiva a sus subalternos, dependiendo de su estilo
de liderazgo e influyendo en las expectativas (trayectoria hacia la meta) y en las
valencias (atractivo o recompensas de la meta).
44
Revisar Teora del Camino - Meta en Comportamiento organizacional de Stephen P.

Robbins, Pg. 258.
70
Las recompensas para subalternos deben ser puestas al alcance de ellos, as como
tambin deben estar condicionadas por el logro de metas especficas.
El lder debe informar a los subalternos acerca del tipo de conducta deseado que
obtenga por resultado el logro de la meta, a lo que se le denomina aclaracin de la
trayectoria.
En esta teora se involucran cuatro tipos especficos de conducta del lder: directiva,
de apoyo, con participacin y de logro, y tres tipos de caractersticas o actitudes de
los subalternos: satisfaccin en el puesto, aceptacin hacia el lder, expectativas de
esfuerzo, desempeo y recompensa.
El lder directivo:
Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera de su esfuerzo.
El lder de apoyo:
Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de circunstancias con todos sus
subalternos.
El lder Participativo:
Interacta con sus subalternos y aprovecha sus ideas antes de tomar una decisin.
El lder con orientacin al logro:
Traza metas retadoras, impulsando el progreso de sus subalternos y esperando que
se desarrollen al ms alto nivel.
Estos cuatro estilos se pueden llevar a la prctica por un mismo lder en diferentes
situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que se refiere a la
dificultad de alterar el estilo.
El enfoque de la Trayectoria - Meta proporciona ms flexibilidad que el modelo de
Fiedler.
71
Existen dos proposiciones de la Trayectoria - Meta:

La primera postula que para que la conducta de un lder sea satisfactoria y
aceptable, el subalterno debe percibir esa conducta como fuente de satisfaccin
presente o futura.
La segunda postula que para que la conducta del lder sea motivadora, esta debe
hacer que la satisfaccin de las necesidades de los subalternos acte en funcin del
desempeo eficaz, adems de proporcionar la gua, claridad de direccin y
recompensas necesarias para lograr un desempeo eficaz.
El lder adems de proporcionar orientacin y consejo a los subalternos acerca de la
manera para obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus expectativas; as
como reducir las barreras que se susciten en el logro de las metas.
Dos tipos de variables situacionales se involucran en las Trayectoria - Meta; las
caractersticas personales de los subalternos y las presiones del medio ambiente a
las que se enfrentan los subalternos al tratar de conseguir las metas de trabajo.
COMPORTAMIENTO
DEL LIDER
* Consideracin
* Iniciacin de
Estructura
RESULTADOS
* Desempeo
* Satisfaccin
VARIABLES
DE CONTINGENCIA
* Caractersticas de los
Subordinados
* Caractersticas del
Abiente de Trabajo
Fig. Modelo Simplificado de la Teora del Camino - Meta.
72
Es de suma importancia la percepcin que tengan los subalternos de su propia

capacidad; ya que a medida que esta es ms alta en relacin con las exigencias de
la tarea, habr menos probabilidad de que sea aceptado un estilo directivo por parte
del lder.
Este modelo integra varias etapas de un proceso de liderazgo que se consideran:
Establecimiento de Metas:
El establecimiento de metas desempea un papel central en el proceso de
Trayectoria Meta. Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el
desempeo exitoso, tanto a largo plazo como a corto plazo. Ofrece una medida de
qu tan a largo plazo como a corto plazo. De la misma forma, ofrece una medida de
qu tan bien los individuos y los grupos estn cumpliendo con las normas de
desempeo.
La teora subyacente en la explicacin del establecimiento de metas es que el
comportamiento humano est dirigido hacia el logro. Los miembros del grupo
necesitan sentir que tienen una meta valiosa, que puede ser alcanzada con los
recursos y el liderazgo disponible. Sin metas, los distintos miembros del grupo van
por diferentes caminos. Las dificultades se presentan en tanto no exista una
comprensin comn de las metas que se buscan.
El proceso del establecimiento de metas requiere cuando menos cuatro pasos:
definir las metas, establecer metas especificas, hacerlas desafiantes y dar
retroalimentacin acerca de su cumplimiento.
1) Definicin de Metas:
Una adecuada definicin de metas requiere que el lder explique los propsitos que
existen detrs de ellas y la necesidad de conseguirlas. Cualquiera que sea la
situacin, la gente necesita metas que le sean importantes, para que se sienta
completamente motivada.
2) Metas Especficas:
Las metas deben ser tan especficas como sea posible, para que los empleados
sepan cundo se alcanzan. No es suficiente decir: haz lo mejor que puedas,
porque esa clase de meta no es suficientemente especfica para la mayora de las
personas.
73
3) Dificultades de las Metas:

Hasta cierto punto es sorprendente que la mayora de los empleados trabajen ms
cuando tienen metas difciles de cumplir, que cuando tienen metas fciles. Las
metas difciles ofrecen un reto que atrae el deseo de logro de los empleados. Sin
embargo, para lograr el cumplimiento de metas difciles, los gerentes usualmente
invitan a los empleados a participar en el proceso del establecimiento de metas. De
esta manera, los empleados adoptan un compromiso consciente de alcanzar la
meta.
4) Retroalimentacin sobre el Avance hacia las Metas:
Cuando la gente tiene metas bien definidas, necesita retroalimentacin acerca de
qu tambin las est alcanzando. De otra manera est trabajando en la oscuridad
y no tiene forma de saber qu tanto xito logr. Los equipos de jugadores necesitan
saber sus anotaciones para que se mantengan motivados, y lo mismo puede decirse
de un equipo de trabajo en la lnea de produccin o en la oficina. La
retroalimentacin sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor desempeo, y la
retroalimentacin auto generada es particularmente una herramienta poderosa de
motivacin.
EL LIDER IDENTIFICA
LAS NECESIDADES DE
LOS EMPLEADOS
EL LIDER OFRECE AYUDA

EN LA TRAYECTORIA DEL
EMPLEADO HACIA LAS
METAS
EXISTE DESEMPEO
EFICIENTE
SE ESTABLECEN
METAS ADECUADAS
EL LIDER RELACIONA
RECOMPENSAS CON
METAS
LOS EMPLEADOS ESTAN

SATISFECHOS Y MOTIVADOS
Y ACEPTAN AL LIDER
EMPLEADOS Y ORGANIZACION
ALCANZAN MEJOR SUS METAS
Fig. Modelo de Trayectoria - Meta
74
Mejoramiento de la Trayectoria
Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente la mitad
del proceso de liderazgo de trayectoria - meta. Los lderes tambin necesitan
considerar algunos factores contingentes (tales como las caractersticas de la
personalidad del empleado y la naturaleza de la tarea), antes de decidir que hacer
para facilitar la trayectoria hacia la meta.
De esta manera, los lderes deben tomar en cuenta el proporcionar a sus empleados
tanto apoyo a la tarea como el apoyo psicolgico. Ellos apoyan en la tarea cuando
ayudan a integrar los recursos, presupuestos, poder y otros elementos que son
esenciales para que el trabajo se realice. Igualmente importante es que tambin
pueden suprimir las limitaciones del ambiente que algunas veces inhiben el
desempeo del empleado, o mostrar influencia en los niveles ms altos y ofrecer
reconocimiento contingente al esfuerzo y desempeo eficaces. Pero tambin es
necesario el apoyo psicolgico. Los lderes deben alentar a la gente a que desee
realizar el trabajo.
75
7.2.3.4. El modelo de lder participacin de Victor Vroom y Phillip Yetton.

En la actualidad cuando se habla de la conducta ptima de liderazgo, se le daba
una orientacin autcrata donde el lder tomaba las decisiones, deba rdenes a los
subalternos, vigilaba y controlaba su desempeo. Sin embargo, actualmente la toma
de decisiones es ms participativa.
La Toma de Decisin Participativa vara de una situacin a otra. Vroom y Yetton
idearon un modelo acerca del liderazgo para la toma de decisiones, en el cual se
perciben diversos tipos de situaciones en las que se aplicarn diferentes grados de
toma de decisin participativa.
En este modelo se muestran diferentes estilos de liderazgo a utilizar en situaciones
diversas, especificando que no hay un estilo nico de liderazgo para todas las
situaciones.
La situacin donde se desarrolla el problema y ste mismo, tiene una mxima
atencin. Un determinado estilo de liderazgo que se aplique a una situacin
determinada no debe influir en la metodologa que se utilice para otras situaciones.
Desde este modelo se observan dos criterios de eficacia de decisin siendo: la
calidad de la decisin y la aceptacin de la misma.
En cuanto a la Calidad de la Decisin contemplan los aspectos reales y objetivos
que se involucran en la misma, los cuales afectan el desempeo de los seguidores,
conjuntamente con aspectos motivacionales.
Este modelo propone al lder utilizar un procedimiento de decisiones en el que los
subalternos puedan participar y tomar decisiones.
En cuanto a la Aceptacin de la Decisin contempla el compromiso que se debe
tener por parte de los subalternos con la decisin.
Desde el punto de vista de Vroom y Yetton, es importante tomar en cuenta a cinco
estilos en la toma de decisiones que son: los estilos Autcratas (A1 y A2), los Estilos
Consultivos (C1 y C2), adems del Estilo de Conjunto o de Grupo (G1).
76
A continuacin se explican los estilos mencionados dentro del Perfil de Liderazgo de

Morris.45
ESTILO AUTOCRATA (A1)
ESTILO AUTOCRATA
(A2)
ESTILO CONSULTIVO
(C1)
ESTILO CONSULTIVO
(C2)
ESTILO DE GRUPO O DE CONJUNTO
(G1)
45
El lder resuelve el problema o toma la

decisin, utilizando la informacin con la
que cuenta.
El lder obtiene la informacin necesaria de
sus subalternos, y entonces decidir la
solucin al problema. Puede o no explicar
a sus subalternos en que consiste el
problema, obteniendo la informacin de
ellos. El papel que desempean los
subalternos en la toma de decisiones es
slo el de proporcionar la informacin que
sea necesaria, sin dar alternativas.
El lder comparte el problema con los
subalternos capacitados de manera
individual, conjuntando sus ideas y
sugerencias sin reunirlos en grupo. El lder
tomar la decisin reflejando su influencia
o no.
El lder hace participar a sus subalternos
reunidos en grupo, y obtiene sus ideas y
sugerencias, tomando el lder la decisin
que refleje o no sus sugerencias.
El lder interacta con sus subalternos
como grupo, juntos evalan alternativas y
tratan de llegar a un acuerdo acerca de la
solucin. El papel del lder es como el de
un presidente, no influye en el grupo para
que se adopte su solucin, y est
dispuesto a aceptar la solucin obtenida en
grupo.
Revisar Leadership and Decision de Vroom y Yetton, Pg. 13.
77
El modelo sugiere que los lderes deben realizar un diagnstico de la situacin y del
problema utilizando reglas de decisin, las cuales ayudarn a escoger el estilo
adecuado de toma de decisiones idnea para cada situacin especfica. Se elabora
un diagnstico adecuado, la calidad y aceptacin de la decisin no disminuir.
Desde el punto de vista del diagnstico se observan las siguientes reglas:
1) INFORMACION QUE TIENE
EL LIDER
2) CONGRUENCIA CON LOS
OBJETIVOS
3) PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
4) ACEPTACION
5) CONFLICTO
6) JUSTICIA
Cuando el lder no posee la suficiente

informacin o capacidad para resolver el
problema, se eliminar el Estilo A1.
Si la decisin es de suma importancia y
los subalternos no son capaces de cumplir
con los objetivos organizacionales en su
esfuerzo por resolver el problema, se
descartar el Estilo G1 como opcin a
emplear.
En situaciones en las que el lder no
cuenta con la informacin o capacidad
para resolver el problema y si adems
este problema no est debidamente
estructurado,
es
recomendable
la
interaccin entre los seguidores o
subalternos para encontrar as la solucin
adecuada al problema, descartando de
esta forma a los Estilos A1, A2 y C1.
Si los subalternos no aceptan la decisin,
no pudiendo realizarse eficazmente las
actividades, y en situaciones en las cuales
no se acepte una decisin autcrata, se
eliminarn los Estilos A1 Y A2.
En situaciones en donde no se acepta la
decisin, y existe desacuerdo entre los
subalternos acerca de los mtodos a
utilizar
para
lograr
los
objetivos
organizacionales, no resulta conveniente
una decisin autcrata, se debern
emplear estilos en los cuales los
subalternos resuelvan sus diferencias
conociendo plenamente el problema,
dejando afuera los Estilos A1, A2 y C1 en
los que no se permite interaccin alguna
entre subalternos, no proporcionando la
oportunidad de resolver el problema a las
personas que se encuentran en conflicto.
Cuando la decisin no es de suma
importancia pero no hay aceptacin; no
resultando una decisin autcrata, se
llevar a cabo un proceso que provoque
78
aceptacin. Este proceso de decisin

deber permitir que los subalternos
interacten y negocien el procedimiento
justo para resolver equitativamente las
diferencias,
pudiendo
eliminar
las
opciones A1, A2, C1 y C2.
7) PRIORIDAD DE LA ACEPTACION
Si la aceptacin es crtica y no resulta
seguro obtenerla bajo una decisin
autcrata y si los subalternos desean
cumplir
con
los
objetivos
organizacionales, ser oportuno basarse
en un proceso de decisiones equitativo; lo
que provocar que la decisin sea
aceptada sin que peligre la calidad de la
decisin, por lo que se descartarn las
opciones A2, C1 y C2.
Es importante retomar dichas reglas para poderlas utilizar por el lder en una
situacin determinada. Las tres primeras reglas estn directamente relacionadas
con la Calidad de la Decisin, mientras que las 4 restantes, se relacionan
directamente con la Aceptacin de la Decisin.
Para definir en un momento dado un Estilo de Liderazgo optimo a una situacin
determinada, es importante analizar varios aspectos como son:
1) el tiempo en la toma de la decisin, 2) la capacidad de conocimientos del lder, 3)
las preferencias, 4) la experiencia y 5) los conocimientos de los subalternos.
79
7.2.3.5. El modelo de la 3 ra. dimensin de Reddin.

El Modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia la Efectividad Gerencial,
el cual es un constructo terico fundamental de su teora.
Reddin considera que la efectividad es lo ms importante en la administracin; la
labor de un administrador es ser efectivo, sta es su nica tarea.46
Los administradores necesitan aprender a manejar sistemas sociales y a
desenvolverse en ellos. Normalmente los directivos saben qu acciones mejorarn
las cosas, pero a menudo no las toman. Existe una tremenda barrera entre lo que
los administradores conocen que es efectividad y lo que realmente aplican.
El enfoque de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia el incremento de la
efectividad gerencial a partir del uso de la teora a situaciones especficas de
trabajo.
Efectividad Gerencial
La efectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de producto
(resultado) de su posicin. Este concepto de efectividad gerencial es el tema
central de la direccin. Es tarea del gerente ser efectivo. Es su nica tarea. La
efectividad gerencial debe ser definida en trminos de producto y no de insumo,
por lo que el gerente logra, ms que por lo que hace. 47
La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situacin. Si fuera as,
estaramos concibiendo dicha apreciacin desde un enfoque de la teora de los
rasgos de liderazgo, la cual sugiere que los lderes ms efectivos tienen cualidades
especiales, ausentes en los menos efectivos. La efectividad debe encausarse hacia
lo que un gerente produce en una situacin dirigindola adecuadamente.
Representa un producto y no un insumo. El gerente debe pensar en trminos de
desempeo y no de personalidad. No es tan importante lo que el gerente hace, sino
lo que logra.
Cada tarea gerencial tiene reas de efectividad asociadas con la misma. Dichas
reas de efectividad pueden estar o no escritas, ser o no conocidas, sin embargo
siempre estn all. Se constituyen con normas que permiten evaluar el desempeo
gerencial en su tarea.
Las reas de efectividad llevadas a su conclusin lgica conducen a la
administracin por objetivos. Esto es nada ms que disear una organizacin
alrededor de los productos (resultados) de la funcin gerencial en vez de hacerlo
alrededor de los insumos.
46
47
Revisar Efectividad gerencial de W.J. Reddin, Pg. 7.

Ibdem, Pg. 17.
80
Eficiencia
Las descripciones de tareas conducen con frecuencia a un nfasis sobre lo que
podra ser llamada eficiencia gerencial: la relacin entre el producto y el insumo. El
problema aqu es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos, la eficiencia
podra ser 100 %. En efecto, un gerente o un departamento podran ser 100 %
eficientes y 0 % efectivos. El gerente eficiente es fcil de identificar; prefiere:
EFICIENCIA
COMPARADA CON
EFECTIVIDAD
Hacer bien las cosas

Resolver problemas
Cuidar recursos
en vez de
en vez de
en vez de
Cumplir con su deber

Reducir costos
en vez de
en vez de
Hacer lo que corresponde

Producir alternativas creativas
Optimizar
la
utilizacin
de
recursos
Lograr resultados
Aumentar ganancias
Efectividad Aparente
Es difcil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando solamente la
conducta. Esta se puede evaluar en trminos de ser o no apropiada con respecto a
los requisitos de producto de la tarea. Por ejemplo: las cualidades siguientes,
aunque son importantes en algunos puestos, pueden ser irrelevantes en otros en
cuanto hace al logra de efectividad.
- Por lo general es puntual.
- Contesta rpidamente.
- Tiene una mesa ordenada.
- Toma decisiones rpidas.
- Es bueno en relaciones pblicas.
Estas caractersticas dan por lo general un aire de efectividad aparente en cualquier
contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede conducir o no al logro
de efectividad gerencial.
Efectividad Personal
Una definicin eficiente de los productos de la funcin tambin puede conducir a lo
que pudiese llamarse efectividad personal, o sea, satisfaccin de los objetivos
personales ms que de los objetivos de la organizacin. Es el grado en que un
gerente logra sus propios objetivos privados.
81
La Efectividad es Recompensada
Una organizacin bien diseada asegura en general que tan slo la efectividad
gerencial y slo ella conduce a recompensa personal. A pesar de que las
organizaciones varan en la extensin, velocidad y exactitud de las recompensas
que otorgan por el logro de efectividad, puede haber poca duda de que a la larga el
gerente efectivo es el recompensado. Las recompensas son en general concretas
en trminos de salarios, nivel jerrquico y rgimen de progreso.
82
Conceptos bsicos de la Teora de la 3 ra. Dimensin

Todo gerente puede lograr ser ms efectivo aprendiendo a aplicar los conceptos
fundamentales de la teora 3 - D, siendo diseada con ese nico propsito.
Los fundamentos elementales de dicho enfoque se refieren a los estudios realizados
por psiclogos en Estados Unidos de Norteamrica, que descubrieron los dos
elementos bsicos del comportamiento gerencial siendo: la orientacin a la tarea y
orientacin a las personas. Reconociendo que en ocasiones un gerente destaca en
uno y a veces en otro y que estos dos elementos de comportamiento pueden ser
usados en grado limitado o pronunciado.
Lo anterior llev a Reddin a estructurar cuatro estilos bsicos que implican la
Orientacin a la Tarea (OT) y Orientacin hacia las Relaciones (OR). Estos
cuatro estilos bsicos representan cuatro tipos de comportamiento. No todos los
tipos de comportamiento gerencial se ajustarn rigurosamente a estos cuatro tipos,
pero stos son muy tiles como marco de referencia general.
RELACIONADO
INTEGRADO
OR
SEPARADO
DEDICADO
OT
Fig. Cuatro Estilos Bsicos de Conducta Gerencial
Sin embargo, en investigaciones anteriores en varias universidades de Estados
Unidos (Ohio, Michigan, Harvard) establecieron con que cualquiera de los estilos
bsicos de comportamiento (desde su punto de vista particular), puede ser efectivo
en ciertas situaciones, pero no en otras. Ninguno es ms o menos efectivo per se.
Su efectividad depende de la situacin en la cual se use. Esto implica que cada uno
de los cuatro estilos bsicos tiene un equivalente menos efectivo y otro con ms
efectividad, dando lugar as a ocho estilos gerenciales:48
48
Ibdem, Pg. 27.
83
ESTILO BASICO
ESTILO GERENCIAL
MENOS EFECTIVO
ESTILO GERENCIAL
MS EFECTIVO
INTEGRADO
DEDICADO
RELACIONADO
SEPARADO
AUTOCRATA
DE TRANSACCION
MISIONERO
DESERTOR
EJECUTIVO
AUTOCRATA BENEVOLO
PROMOTOR
BUROCRATA
Por ejemplo, cuando se usa inapropiadamente una marcada orientacin hacia la

tarea el estilo bsico dedicado, la denominacin popular, as como la que da la
teora 3 - D, es la de autcrata. Cuando se usa apropiadamente, se le da el
nombre de autcrata benvolo. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales
no son otros tantos tipos adicionales de comportamiento. Son simplemente los
nombres dados a los cuatro estilos bsicos cuando se les usa apropiadamente o
inapropiadamente.
El empleo de los estilos bsicos tanto como de los estilos gerenciales, permite a la
teora 3 - D diferenciar netamente entre comportamiento y efectividad de
comportamiento.
Estos ocho estilos gerenciales pueden ser ordenados con respecto a los cuatro
estilos bsicos usando una tercera dimensin, la efectividad. Los cuatro estilos
bsicos estn en el plano central, los cuatro estilos menos efectivos estn en el
plano frontal y los cuatro ms efectivos estn en el plano posterior.
La tercera dimensin es la efectividad. Una de las contribuciones de la Teora 3 - D
es la de dar a este trmino una definicin clara, directamente utilizable. La
efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los objetivos del
puesto. Por supuesto, los gerentes deben comprender y luego esforzarse en lograr
los productos o resultados y no los insumos de sus tareas. La introduccin del
entrenamiento 3 - D conjuntamente con direccin por objetivos, asegura que lo
hagan. Los gerentes mismos desempean un papel importante en la fijacin de
estos requisitos de producto.
Repertorio de Estilos
Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir al logro de mayor producto,
la flexibilidad de estilo es una destreza que la mayora de los gerentes deseara
adquirir. Es la destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar una variedad
de situaciones. La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la
deriva de estilo, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para
reducir la presin sobre s mismo; es claro que esto no es comportamiento efectivo.
La elasticidad de estilo es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en
mantener un estilo apropiado bajo tensin; se le distingue claramente de la rigidez
de estilo que implica mantener un estilo inapropiado. La lnea divisoria es a veces
84
tenue. La teora 3 - D aclara la diferencia enseando cmo reconocer los cuatro

tipos de comportamiento y cmo usarlos.
A continuacin se presentan los estilos integrados con la efectividad.
RELACIONADO
MISIONERO
DE
TRANSACCION
DESERTOR
AUTOCRATA
EJECUTIVO
BUROCRATA
AUTOCRATA
BENEVOLO
INTEGRADO
OR
SEPARADO
PROMOTOR
DEDICADO
MAS
EFECTIVO
OT
MENOS
EFECTIVO
Fig. Introduccin de la Tercera Dimensin. Cada uno de los cuatro estilos

bsicos puede ser ms o menos efectivo.
85
Tres Destrezas Gerenciales

Existen destrezas que debe desarrollar un gerente para enfrentar diversas
situaciones que se pudieran presentar.
Debe saber percibir una situacin (perceptividad de situacin) y debe tener la
destreza para cambiar la misma si sta requiere cambio (gestin de situacin). Es
decir, un gerente efectivo no requiere simplemente la habilidad de usar una marcada
o limitada orientacin hacia la tarea o hacia las relaciones, o algn estilo en
particular, sino estas tres destrezas: perceptividad de situacin, flexibilidad de
situacin y gestin de situacin. La adquisicin de estas tres destrezas se
denomina en general, experiencia.
La situacin
La situacin desde el punto de vista de la teora de la 3 - D considera a la situacin
integrada en cinco unidades:
1) Organizacin
2) Tecnologa
3) Superior
4) Colegas
5) Subordinados
La Organizacin incluye a todos los factores que influyen en la conducta en un
sistema social y que son comunes a posiciones bsicamente no relacionadas.
La Tecnologa es la manera como puede hacerse el trabajo para lograr efectividad
gerencial.
Superior es la persona que tiene autoridad sobre el gerente y es responsable por
su trabajo.
Colegas son las personas con quienes el gerente trabajo y que no es superior ni
subordinado suyo.
Subordinados Son personas sobre las cuales el gerente tiene autoridad y por cuyo
trabajo es responsable.
86
7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

No se puede subrayar la importancia de la habilidad de diagnostico de un lder.
Edgar H. Schein, lo expresa bien cuando sostiene que " el administrador con xito
debe saber diagnosticar y valorar un espritu inquisitivo. S las habilidades y motivos
de sus subordinados son tan variables, debe tener la suficiente sensibilidad y
habilidad de diagnstico para poder darse cuenta de las diferencias y poder
apreciarlas. En otras palabras, los administradores deben saber percibir lo que
existe en el ambiente. Sin embargo, aun cuando tengan buenas aptitudes de
diagnstico es posible que no tenga xito a menos que pueda adaptar su estilo a lo
que el ambiente requiere "Debe ser flexible y tener la gama de habilidades
necesarias para variar su comportamiento y si las necesidades y motivos de sus
subordinados son distintos, se les debe tratar de diferentes manera".
No es fcil indicar a administradores en funciones que deben utilizar la teora y la
investigacin de las ciencias conductistas para desarrollar las habilidades
necesarias que lo lleven a optimizar su eficiencia. En primer lugar, estos
investigadores no entienden la mayora de las investigaciones recientemente
publicadas en el campo de la ciencia del comportamiento y frecuentemente ms
bien parece querer impresionar a otros colegas que ayudarlos a ser ms eficientes.
En segundo lugar, aun cuando entiendan la investigacin, muchos argumentaran
que no es prctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales
cada vez que se tengan que tomar una decisin, como lo aconsejan las teoras de la
administracin y los estudios de las ciencias de la conducta. Como resultado, uno
de los principales de nuestro trabajo en el Centro de Estudios de Liderazgo ha sido
el desarrollo de un concepto general que seale cules son las variables
situacionales claves. Este enfoque se basa principalmente en percepciones y
observaciones diarias de los administradores en su propio ambiente--ya sean
padres de familia en el hogar o supervisores en el trabajo-- ms que es datos
reunidos slo por consultores e investigadores profesionales a travs de la
instrumentacin, la observacin sistemtica y la entrevista.
En las ltimas 4 dcadas los investigadores en el campo de las Relaciones
Humanas se han dedicado a la bsqueda del "mejor estilo" de direccin. El
resultado de sus investigaciones ha demostrado con toda claridad que no existe
ese "mejor estilo " que sirva para todas las situaciones. Los que han dirigido con
mayor xito son aquellos que pueden adaptar su comportamiento a las exigencias
de cada una de las situaciones.
La teora de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que dirigen
que aprendan a diagnosticar las exigencias de su propia situacin. Esta teora se
basa en la ACTIVIDAD (Conducta de tarea) y el soporte SOCIO-EMOCIONAL
(Conducta de relacin) que un lder debe proporcionar en una situacin particular
teniendo en cuenta el nivel de "madurez" de cada uno de los seguidores del grupo.
87
Conducta de Tarea y Conducta de Relacin

El haber encontrado la tarea de conducta y la tarea de relacin, como dos
dimensiones crticas de la conducta directiva, ha sido una parte importante de la
investigacin acerca de la direccin en las ltimas dcadas.
Estas dos dimensiones han sido llamadas de muy varadas formas:
Autocrtica que es la medida en que el lder se orienta a la estructuracin de tareas
y utiliza el poder que le confiere su posicin.
Democrtica que es la medida en que el lder se orienta a la relacin humana y
utiliza el poder que le confiere el grupo.
Por algn tiempo se crea que el estilo de direccin orientado a la tarea era
incompatible con el estilo orientado a la relacin, y que se poda representar como
un continu que se desplaza desde una conducta muy autoritaria hasta terminar en
una conducta muy democrtica por parte del lder y viceversa.
En los ltimos aos esta idea de dos estilos extremos ha desaparecido. En
particular los estudios que se han hecho en la universidad del Estado de Ohio, han
puesto en duda estas aseveraciones y han demostrado que estn equivocados. En
esta Universidad se observ la conducta de dirigentes en una cantidad de
situaciones y se lleg a la conclusin de que se puede clasificar la mayora de las
conductas de los que dirigen en dos categoras de comportamiento, dimensiones
distintas y diferentes. Las llamaron "iniciacin de estructura" (comportamiento de
tareas) y " consideracin " (comportamiento de relacin).
88
La definicin de estos dos comportamientos es como sigue:

Comportamiento de Tarea: Se da en la medida en que el dirigente se comunica en
un sentido, explicando qu es lo que cada seguidor tiene que realizar, lo mismo que
CUANDO, DONDE Y COMO se tiene q que realizar esas tareas.
Comportamiento de Relacin: Se da cuando el dirigente se comunica en dos
sentidos, da soporte socio-emocional y emite comportamientos de facilitador.
En los estudios de Liderazgo que ya hemos mencionado, en la Universidad del
Estado de Ohio se descubri que los estilos tienden a variar considerablemente. El
comportamiento de algunos lderes se caracteriza principalmente por actividades de
estructuracin de sus seguidores en trminos de la realizacin de la tarea.
Mientras que otros lderes se concentran en dar soporte socio-emocional en
trminos de una relacin personal entre ellos y sus seguidores.
Otros lderes se caracterizan tanto por comportamiento que estructuran la tarea,
como por comportamientos que se centran en las reelecciones. Tambin hay lderes
que dan muy poca estructura y muy poca relacin a sus seguidores, de tal manera
que no aparece un estilo predominante, sino que aparecen varias combinaciones.
Estos estudios hacen que se llegue a la conclusin de que no existen dos estilos
incompatibles de liderazgo, es decir, que cuando un lder emplea comportamientos
de estructura no necesariamente se enfoca a la relacin, y a su vez, cuando emite
comportamientos de relacin no necesariamente utilizan comportamientos que
vayan a estructurar la tarea. En ocasiones, inclusive, puede emitir tanto los
comportamientos de relacin, y de estructura con el mismo individuo o grupo. As,
se puede considerar como dos dimensiones que pueden darse independientemente
o combinadas, como se ilustra en la siguiente figura:
89
(Alta)
Conducta de Relacin
(Baja)
(Bajo)
ALTA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
BAJA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
Comportamiento de Tarea
(Alto)
Fig. Estilos Bsicos de Comportamiento de Lder.
90
Eficacia de Liderazgo
DIMENSION
DE RELACION
COMPORTAMIENTO
Reconociendo que la Eficacia de los Lderes depende de la forma en que su Estilo

de Liderazgo se interrelaciona con la situacin en que operan, deber agregarse
segn Blanchard y Hersey una dimensin de eficacia Modelo Bidimensional, donde
operan las dimensiones de conducta hacia la tarea y hacia la relacin con los
parmetros alto y bajo. De ah, que los autores del Liderazgo Situacional retomaran
los fundamentos de la teora del Estilo Tridimensional de Administracin de William
Reddin, quien fue el primero en agregar una dimensin de eficacia a las
preocupaciones por la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre
actitud como el de la Rejilla Administrativa. 49
M
DI
DIMENSION
DE TAREA
SI
EN
COMPORTAMIENTO
49
Revisar: Rejilla administrativa en: El Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y

Mounton.
91
De acuerdo a los autores de la teora de Liderazgo Situacional, cuando el Estilo de

Liderazgo un Lder es apropiado para una situacin determinada se le denomina
eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada situacin se le llama
ineficaz.
Si la eficacia del Estilo de comportamiento del Lder depende de la situacin en la
que se aplica, se desprende que cualquiera de los Estilos Bsicos puede ser eficaz
o ineficaz dependiendo de la situacin a menudo, la diferencia entre Estilos
Eficaces e Ineficaces no es el comportamiento actual del lder, sino lo apropiado de
su comportamiento en el medio en que se usa.
Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interaccin del Estilo Bsico con el
medio. A la tercera dimensin se le denomina Eficacia porque en la mayora de los
entornos de organizacin se usan diferentes criterios de desempeo para medir el
grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o Lder. Se puede considerar que el
Estilo Bsico del Lder es un estimulo particular. Y lo que puede considerarse como
Eficaz o Ineficaz es la respuesta a este estimulo.
Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situacin en que se tiene
que decidir su existencia o inexistencia, para los autores, consideran que debe
representarse como un continuo. En una situacin particular cualquier estilo podra
encajar en algn punto de este continuo desde uno extremadamente Eficaz hasta
uno extremadamente Ineficaz. Por lo tanto, la Eficacia es cuestin de grado y
puede haber un numero infinito de caras en la dimensin de la Eficacia en vez de
slo tres. Para ilustrar este hecho, la dimensin de la Eficiencia se ha dividido en
cuartles que fluctan, en el lado de la Eficacia, desde +1 a + 4 y del lado de la
Ineficacia desde -1 a -4.
92
ESTILOS EFICACES
ESTILOS INEFICACES
BAJA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
COMPORTAMIENTO
DE TAREA
FI
CA
Z
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
A
Z
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
EF
IC
ALTA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
BAJA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
3
2
1
0
-1
IN
E
ALTA
RELACION
Y
BAJA TAREA
E
DE
I O)
ED
M
(
IA
AC
ESTILOS BASICOS
FIC
COMPORTAMIENTO
DE RELACION
ON
NSI
E
DIM
ALTA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
BAJA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
-2
-3
-4
Figura Modelo Tridimensional de la Eficacia del Lder
93
ESTILOS BASICOS
EFICACES
INEFICACES
COMPORTAMIENTOS DE ALTA
ORIENTACION HACIA LA TAREA
Y BAJA RELACION
SE LE CONSIDERA POSEEDOR DE
METODOS BIEN DEFINIDOS PARA
LA REALIZACION DE METAS
BENEFICIOSAS PARA LOS
SEGUIDORES
SE CONSIDERA QUE IMPONE

METODOS SOBRE LOS OTROS, EN
OCASIONES SE LE CONSIDERA
DESAGRADABLE Y QUE SOLAMENTE
LE INTERESA EL RENDIMIENTO A
CORTO PLAZO
COMPORTAMIENTO DE ALTA
RELACION Y BAJA ORIENTACION
HACIA LA TAREA
SE CONSIDERA QUE SATISFACE LAS

NECESIDADES DEL GRUPO PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y LA
ORGANIZACION DEL TRABAJO, PERO
TAMBIEN PROPORCIONAN ALTOS
NIVELES DE APOYO SOCIO EMOCIONAL
SE CONSIDERA QUE INICIA MAS

ESTRUCTURAS DE LAS QUE EL GRUPO
NECESITA Y A MENUDO NO PARECE
SER SINCERO EN SUS RELACIONES
INTERPERSONALES
COMPORTAMIENTO DE ALTA
HACIA LA TAREA
SE CONSIDERA QUE TIENE UNA

CONFIANZA IMPLICITA EN LA GENTE
Y QUE SU PRINCIPAL INTERES ESTA
EN FACILITAR LA REALIZACION DE SUS
METAS
SE LE CONSIDERA PRINCIPALMENTE
INTERESADO EN LA ARMONIA; ALGUNAS
VECES SE CONSIDERA QUE NO DESEA
REALIZAR UNA TAREA SI IMPLICA
ARRIERGAR UNA BUENA RELACION O
PERDER LA IMAGEN DE SER UNA "BUENA
PERSONA".
COMPORTAMIENTO DE BAJA
HACIA LA TAREA
SE CONSIDERA QUE DELEGA

APROPIADAMENTE LAS DECISIONES A
SUS SUBORDINADOS SOBRE LA
REALIZACION DEL TRABAJO Y
PROPORCIONA POCO APOYO
SOCIO - EMOCIONAL CUANDO EL
GRUPO NECESITA POCO
SE CONSIDERA QUE PROPORCIONA POCA

ESTRUCTURA O APOYO SOCIOEMOCIONAL
CUANDO LOS MIEMBROS DEL GRUPO
LO NECESITAN
Figura Cmo pueden ver otras personas los Estilos Bsicos del
Comportamiento del Lder cuando son Eficaces o Ineficaces
En esencia los cuatro Estilos Eficaces y los cuatro Estilos Ineficaces indican lo
apropiado del Estilo Bsico del Lder en una situacin determinada, segn lo
perciben sus seguidores, sus superiores o sus colegas.
94
Estilos de Liderazgo
A continuacin presentamos la designacin abreviada para cada uno de los estilos,
as como en qu consiste cada uno en el modelo de estilos del lder creado por Paul
Hersey y ken H. Blanchard:
Alta Tarea / Baja Relacin (E1):

Se refiere a "DECIR" (telling); este estilo se caracteriza por que se tiene
comunicacin en un sentido, en el que el lder define el papel de los seguidores y les
dice "QUE, COMO, CUANDO, DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s) tarea
(s).
Da soluciones especficas y supervisa el desempeo de cerca, es decir existe una
alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), por parte del lder. Cuando
se trata de influir sobre los niveles bajos de madurez (M1), que es cuando el
seguidor se encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1), con el nivel bajo de
madurez requiere la accin de DIRIGIR, pues el ejecutivo va a proporcionar los
(qu, cmo, cundo, donde y con quin; pero siempre cuidando de no excederse en
la conducta de relacin.
Alta Tarea / Alta Relacin (E2):
Se refiere a "VENDER" (selling) o PERSUADIR; en este estilo el lder ejerce la
mayor parte de la direccin. El o ella intentan a travs de una comunicacin en dos
sentidos y soporte socio-emocional, hacer que el seguidor
compre
psicolgicamente las decisiones que se tienen que ejecutar.
Explica las decisiones y da oportunidad para aclaraciones. Al igual que en el anterior
existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), as como una alta
conducta de relacin (CONDUCTA DE APOYO). El estilo tiene que influir sobre los
niveles bajos o moderados de madurez (M2), que es cuando el seguidor se
encuentra incapaz pero dispuesto. En este estilo (E2), es necesario PERSUADIR,
porque es todava el lder el que proporciona direccin y gua, es decir: se le da
carta abierta al seguidor para que ponga en prctica sus ideas, sin descuidarlo.
95
Baja Tarea / Alta Relacin (E3):

Se le llama "PARTICIPAR" (participating); en este estilo el lder y los seguidores
participan en la toma de decisiones a travs de una comunicacin en dos sentidos.
Hay ms comportamientos de facilitador de parte del lder, ya que el seguidor tiene
la habilidad y el conocimiento para ejecutar la tarea.
Comparte ideas y facilita decisiones, en este estilo (E3), se influye sobre los niveles
moderados o altos de madurez (M3), que es cuando el seguidor se encuentra capaz
pero indispuesto. Aqu tanto el lder como el seguidor requieren de PARTICIPAR,
pues ambos comparten los lineamientos y direccin (pudindose reflejar este hecho
en forma explcita como implcita). En este caso el papel del lder es facilitar y
alentar el ingreso de informacin y la participacin del seguidor.
Baja Relacin / Baja Tarea (E4):
Lleva la etiqueta de "DELEGAR" (delegating); el estilo implica dejar al seguidor
administrar su propia actividad, a travs de la delegacin. Aqu la supervisin es
general, ya que el seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea como
psicolgica.
Da al seguidor la responsabilidad de las decisiones y su instrumentacin. El estilo
(E4), encaja cuando el nivel de madurez del seguidor es alto (M4), que es cuando el
seguidor se encuentra capaz y dispuesto. El lder va a DELEGAR la responsabilidad
y la instrumentacin de la toma de decisiones.
Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las siguientes:
ORDENAR:
(E1) Proporciona instrucciones especficas y supervisin

cercana.
PERSUADIR (E2) Explicar decisiones y dar la oportunidad para aclarar
dudas.
PARTICIPAR (E3) Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
DELEGAR
(E4) Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones
y su ejecucin.
96
Algunas definiciones relacionadas con las acciones de los lderes en congruencia

con los niveles de madurez de los seguidores son:
(ALTO)
ESTILO DE LIDER
3. Comparte ideas 2. Explicar decisiones
COMPORTAMIENTO DE RELACION
y ayuda en la
toma de decisiones
4.
Proporciona
instrucciones
especficas y
supervisin
cercana
COMPORTAMIENTO DE TAREA
Mucha
Bastante
HABILIDAD
Persona CAPAZ
(tiene el conocimiento
necesario)
(GUIA)
(ALTO)
Algo
Poca
MADUREZ EN EL TRABAJO
Generalmente
Persona DISPUESTA
(tiene la confianza
necesaria y se ha
comprometido)
1.
Translada la
responsabilidad
de la toma de
decisiones y su
ejecucin
(BAJO)
DISPOSICION
y dar la oportunidad
para aclarar dudas
Amenudo
En Ocasiones
Pocas Veces
MADUREZ PSICOLOGICA
MADUREZ DEL SEGUIDOR (ES)
Fig. Componentes Principales que entran en Juego en el Liderazgo Situacional
97
DIMENSIONES DE
COMPORTAMIENTO
HACIA LA TAREA
INDICADOR DE
COMPORTAMIENTO
FIJAR METAS
GRADO EN QUE EL LIDER ESPECIFICA

LAS METAS QUE LA GENTE DEBE ALCANZAR
ORGANIZAR
ORGANIZA EL TRABAJO DE LOS SUBORDINADOS
ESTABLECER LIMITES
DE TIEMPO
ESTABLECE LIMITES DE TIEMPO A LAS PERSONAS
DIRIGIR
DA INSTRUCCIONES ESPECIFICAS
CONTROLAR
ESPECIFICA Y EXIGE INFORMES PERIODICOS SOBRE

AVANCES
DIMENSIONES DE
COMPORTAMIENTO
DE RELACION
INDICADOR DE
COMPORTAMIENTO
DAR APOYO
PROPORCIONAR APOYO E INCENTIVO
COMUNICAR
INVOLUCRA A LAS PERSONAS PARA QUE

PARTICIEN EN LAS DISCUSIONES SOBRE
ACTIVIDADES LABORALES
FACILITA INTERACCIONES
FACILITA LA CONVIVENCIA ENTRE LAS PERSONAS
ESCUCHA CON ATENCION
BUSCA Y ESCUCHA LAS OPINIONES Y PREOCUPACIONES

DE LAS PERSONAS
RETROALIMENTAR
PROPORCIONA INFORMACION SOBRE EL DESEMPEO

DE LAS PERSONAS
Fig. Dimensiones de los Comportamientos hacia la Tarea y de Relacin y sus

Indicadores.
98
Componentes de Madurez
Si consideramos que cada individuo requiere de cierto grado de habilidad para
desarrollar cualquier actividad o tarea, podemos concluir que iniciarse en el ejercicio
de esta actividad o en la ejecucin de una tarea especfica, los individuos
encontraran las dificultades propias de todo aprendiz o principiante: torpeza,
inseguridad, doble esfuerzo, cansancio, etc. Despus de la repeticin constante de
esas actividades o tareas se adquiere la destreza y la seguridad propia del
conocedor y experimentado. A la fase inicial se le da el nombre de inmadurez en la
tarea e inmadurez psicolgica, a la fase final se le da el nombre de madurez en la
tarea y madurez psicolgica.
El concepto general de madurez comprende dos factores:
1) Madurez en el Trabajo (TAREA): Se refiere a la habilidad de hacer o realizar
algo. Incluye la habilidad y conocimientos tcnicos para hacer la tarea.
2) Madurez Psicolgica: Se refiere a la voluntad o incentivo que existe para hacer
algo. Consiste en el sentimiento de auto confianza y auto respeto de uno mismo
como individuo.
La Madurez de los Seguidores del Grupo
La tarea de Liderazgo Situacional define la madurez como la combinacin de tres
variables, que son:
1.- La capacidad de establecer metas altas pero alcanzables.
(Motivacin al logro), prefieren un grado moderado de riesgos porque que en esa
clase de situaciones sus esfuerzos y habilidades reales van a influir en el resultado.
2.- La disponibilidad y capacidad de tomar responsabilidades.
En el concepto de responsabilidad (motivacin) y capacidad de dar una respuesta cumplimiento de la tarea (Competencia).
99
Con estos dos factores podemos hacer cuatro combinaciones:

a) Seguidores que no estn ni dispuestos ni capaces para asumir
responsabilidades.
b) Seguidores que estn dispuestos, pero no capaces para asumirlas.
c) Seguidores que no estn dispuestos y son capaces para asumirlas.
d) Seguidores que estn dispuestos y son capaces para asumirlas.
3.- La educacin y la experiencia de un seguidor o de un grupo.
Se puede tener una madurez en la tarea, ya seas con educacin o experiencia o
con una combinacin de las dos. La diferencia entre educacin y experiencia, es
que la primera se refiere a las experiencias o aprendizaje de tipo formal adquirido en
un saln de clase, y la segunda comprende el aprendizaje extra escolar, es decir, la
auto formacin y la prctica en el trabajo.
Estas variables de madurez DEBEN SER CONSIDERADAS SOLAMENTE EN
RELACION A UNA TAREA ESPECIFICA que debe ser ejecutada esto quiere decir
que no se considera a un seguidor o a un grupo como maduro e inmaduro en un
sentido TOTAL. Todos los seguidores tienen una mayor o menor madurez con
relacin a una funcin u objetivo concreto que el lder pretende alcanzar a travs de
sus esfuerzos. Por ejemplo: un educando puede ser muy responsable en la
realizacin de sus ejercicios de espaol, pero no memorizar reglas gramaticales.
Estas variables de madurez servirn tambin al lder pero diagnosticar el nivel de
madurez no solo de cada individuo dentro de un grupo, sino tambin el nivel de
madurez del grupo como grupo; esto es con el fin de que el lder conozca qu estilo
de direccin requiere el individuo y el grupo.
Este diagnstico ser ms particular s el grupo frecuentemente interacta en una
misma rea, como el grupo de alumnos en el aula escolar.
100
Adecuacin de los Estilos de Liderazgo en Funcin de la Madurez

De acuerdo con el Liderazgo Situacional no existe "la mejor manera" de influir sobre
las personas. El estilo de direccin que debe utilizar un lder con individuos o grupos
depende del nivel de madurez de las personas sobre las que pretende influir, como
se ilustra en el Esquema
El Estilo del Lder Frente a la Madurez de los Seguidores
El Esquema, pretende representar la relacin que existe entre la madurez pertinente
al trabajo y a los estilos de liderazgo apropiados que deben utilizarse segn los
seguidores van avanzando de la inmadurez a la madurez. Como se indica el lector
deber tener en mente que el esquema representa a dos fenmenos diferentes: El
estilo de liderazgo (estilo del lder) apropiado a niveles de madurez de los
seguidores representados por la "curva prescriptiva" que atraviesa los cuatro
cuadrantes de liderazgo. Esta curva en forma de campana se denomina "curva
prescriptiva" porque demuestra el estilo de liderazgo apropiado directamente arriba
del nivel de madurez correspondiente.
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo ("ordenar", "persuadir", "participar " y
"delegar") identificados en el esquema, es una combinacin de comportamiento
hacia la tarea y de relacin. El comportamiento hacia la tarea es el grado de
direccin que proporciona un lder: indicndoles lo que deben de hacer, cundo
deben hacerlo, y dnde y cmo realizarlo. Significa fijar sus metas y definir sus
papeles.
El comportamiento de relacin es el grado en que el lder se comunica en forma
bilateral con las personas: proporcionando apoyo, estmulos, "apoyos

psiclogos" y facilitando su conducta. Significa que los escucha activamente y
respalda sus esfuerzos.
La madurez de los seguidores es cuestin de grado. Como pude verse en el
Esquema, para determinar el estilo de liderazgo apropiado se proporcionan
indicadores de madurez dividiendo la escala de madurez en cuatro niveles: bajo
(M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alto (M3), y alto (M4).
101
Fig. Liderazgo Situacional: Estilo del Lder Frente a la Madurez de los

Seguidores
102
El estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez
incluye la combinacin adecuada de comportamiento hacia la tarea (direccin) y de
relacin (apoyo).
NIVEL DE MADUREZ
ESTILO APROPIADO
M1
MADUREZ BAJA
E1
ORDENAR
Personas que no pueden y no quieren o Comportamiento hacia la tarea alto y de

que son inseguras.
relacin bajo.
M2
MADUREZ ENTRE BAJA Y
MODERADA
E2
PERSUADIR
Personas que no pueden pero quieren Comportamiento hacia la tarea y de

y/o tienen confianza en s mismas.
relacin alto.
M3
MADUREZ
ALTA
ENTRE
MODERADA
E3
Y PARTICIPAR
Capaces pero sin voluntad o inseguros.
Comportamiento de relacin alto y hacia

la tarea bajo.
M4
MADUREZ ALTA
E4
DELEGAR
Capaz / competente y con confianza.
Comportamientos de relacin y hacia la

tarea bajos.
Fig. Estilos de Liderazgo apropiados a los diferentes estilos de madurez.
103
El estilo de "Ordenar" corresponde a un nivel de madurez baja.

Las personas que no pueden y no quieren (M1) hacemos responsables de realizar
un trabajo determinado, no son componentes o seguras de s mismas. En muchos
casos; su falta de inters se debe a que se sienten inseguros de poder realizar la
tarea encomendada. De este modo, el estilo directo, de "ordenar " (E1) que
proporciona direccin y supervisin claras y especificas, tienen mayores
posibilidades de xito con individuos en este nivel de madurez. Se le denomina
"ordenar" porque el lder define el papel y "ordena" lo que las personas deben hacer,
cmo hacerlo y cuando dnde realizarlo. Acenta el comportamiento directivo. En
personas con este nivel de madurez, un apoyo excesivo se podra considerar
permisivo, fcil y, ms importante an, como un premio a la ineficiencia. Este estilo
implica un comportamiento hacia la tarea alto y un comportamiento de relacin bajo.
El estilo de "Persuadir" corresponde a un nivel de madurez entre bajo y
moderado.
En este caso, las persona quieren pero no pueden (M2) hacerse responsables de
su trabajo; es decir, que tienen confianza en s mismas pero carecen de la habilidad
o los conocimientos necesarios. Por tanto, la persuasin que les proporciona las
directrices que requieren por su falta de conocimientos o habilidad, pero tambin los
apoya para reforzar su voluntad y entusiasmo, parece ser lo ms apropiado para
individuos con este nivel de madurez. A este estilo se le llama "persuadir" porque la
mayor parte de las rdenes las sigue proporcionando el lder. No obstante, a travs
de la comunicacin y la explicacin bilateral, el lder trata de convencer
psicolgicamente a sus seguidores de que desean actuar de cierta manera. Los
seguidores que se encuentran en este nivel de madurez generalmente aceptarn
una decisin si entienden por qu se debe tomar y si su lder tambin les ofrece
apoyo y direccin.
Este estilo implica comportamientos hacia la tarea y de relacin altas.
El estilo de "Participar" corresponde a un nivel de madurez entre moderada y
alta.
Las personas que se encuentran en este nivel de madurez con capaces pero no
desean hacer lo que el lder les pide. Con frecuencia, la falta de voluntad de estos
individuos se debe a una falta de seguridad en s mismos. Sin embargo, si son
competentes pero no desean realizar sus tareas, es posible que se deba ms bien a
una falta de motivacin que a una falta de seguridad en s mismos. En cualquier
caso, el lder necesita abrir la puerta (mediante una comunicacin bilateral y activa y
apoyar los esfuerzos del seguidor por poner en prctica la habilidad que ya posee.
As, el estilo Participativo (E3) con apoyo y sin direccin tiene mayores
probabilidades de xito con individuos que tienen este nivel de madurez. Se le
llama estilo de "participar" porque tanto el lder como el seguidor participan en la
toma de decisiones y el papel principal del lder es facilitar la tarea y lograr la
104
comunicacin. Este estilo implica un comportamiento de relacin alto y un

comportamiento hacia la tarea bajo.
En el estilo de "Delegar" el nivel de madurez es alto.
Las personas que estn en este nivel de madurez son capaces, desean tomar
responsabilidades y tienen confianza en s mismos. Por lo tanto, el estilo que tiene
mayores probabilidades de xito con individuos que se encuentran en este nivel de
"delegar" (E4), que proporciona poca direccin o apoyo. Aun cuando es posible que
el lder siga identificando el problema, la responsabilidad de la realizacin de los
planes se otorga a estos seguidores maduros. Se les permite que desarrollen el
proyecto y decidan cmo, cundo y dnde hacerlo. Al mismo tiempo son
psicolgicamente maduros y, por lo tanto, no necesitan una comunicacin bilateral o
un apoyo mayor del normal. Este estilo implica un comportamiento de relacin y de
tarea bajos.
Debe estar claro que el estilo de liderazgo adecuado para las cuatro designaciones
de madurez ---baja (M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alta (M3) y alta
(M4)--- corresponden a las cuatro designaciones de estilo de liderazgo: ordenar
(E1), persuadir (E2), participar (E3) y delegar (E4). Es decir, que a una madures
baja corresponde un estilo de ordenar; si est entre baja y moderada se necesita
aplicar un estilo de persuadir, etc. Estas combinaciones se muestran en el cuadro.
Al utilizar las designaciones abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones
("ordenar", "persuadir" "participar" y "delegar") para los estilos de liderazgo
identificados en el Esquema y el cuadro, debemos recordar que slo se deben
utilizar cuando nos referimos a comportamientos representados por el lado efectivo
del Modelo Tridimensional de Eficacia del lder. Sin embargo, cuando analicemos
estilos bsicos o ineficaces, nos referiremos a ellos nicamente por el nmero de su
cuadrante: Q1, Q2, Q3, o Q4. Por ejemplo, cuando un estilo de relacin bajo/tarea
baja se utiliza adecuadamente con el nivel de madurez correspondiente M4, le
llamaremos E4 o "delegar"; pero cuando ese mismo estilo se usa inapropiadamente
con cualquiera de los otros tres niveles de madurez, se le llamar slo Q4 y podra
mejor describirse como una abdicacin o retirada en vez de "delegar".
El Liderazgo Situacional no slo sugiere el estilo de liderazgo que tiene ms
probabilidades de xito segn los diversos niveles de madurez, sino que tambin
indica las de las otras configuraciones de estilos en caso de que el lder no pueda
utilizar el estilo deseado. La probabilidad de xito de cada estilo para los cuatro
niveles de madurez, dependiendo de lo alejado que se encuentre del estilo con
mayores probabilidades de xito a lo largo de la "curva prescriptiva" del modelo, es
la siguiente:
105
M1
M2
M3
M4
E1
E2
E3
E4
alta,
alta,
alta,
alta,
S2
S1
S2
S3
2 o.,
2 o.,
2 o.,
2 o.,
Q3
S3
S4
Q2
3 o.,
2 o.,
2 o.,
3 o.,
Q4
Q4
Q1
Q1
baja probabilidad
baja probabilidad
baja probabilidad
baja probabilidad
Al indicar la probabilidad de xito de cada estilo descrito arriba, en algunos casos se

utiliz la designacin "E" y en otros la designacin "Q". Las designaciones
abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones ("ordenar", "persuadir",
"participar" y "delegar") slo deben utilizarse cuando se trate de comportamientos
representados en el capo efectivo del Modelo Tridimensional de la eficacia del lder.
De esta manera, el estilo con mayor probabilidad de xito y el 2o. (secundario) se
indicaron con la letra "E", mientras que los estilos 3o. y de baja probabilidad se
indicaron con la letra "Q". En la mayora de los casos, existen por lo menos dos
estilos de liderazgo que pueden ser eficaces. Al mismo tiempo, generalmente
existen uno o dos estilos de liderazgo que se encuentran claramente en el campo
menos efectivo.
106
7.2.4. Teoras transformacionales.

7.2.4.1. Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinmico del liderazgo
mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prcticas
fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas
extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando
empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan logros fuera
de lo comn. Encontraron que los lderes que estudiaron eran capaces de llevar
acabo las cinco prcticas siguientes:
INSPIRAR
INSPIRAR
UNA
UNAVISIN
VISIN
COMPARTIDA
COMPARTIDA
DESAFIAR
DESAFIAR
LOS
LOSPROCESOS
PROCESOS
HABILITAR
HABILITARAALOS
LOS
DEMS
DEMSPARA
PARAQUE
QUE
ACTEN
ACTEN
PRACTICAS
DE
LIDERAZGO
KOUZES y POSNER
MODELAR
MODELAR
EL
ELCAMINO
CAMINO
DAR
DARALIENTO
ALIENTO
AL
ALCORAZN
CORAZN
107
7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Se describen cada una de las prcticas identificadas por Kouzes y Posner:
Prcticas de liderazgo:
1.-Desafiar los procesos.
2.-Inspirar una visin compartida.
3.-Habilitar a los dems para que acten.
4.-Modelar el camino.
5.-Dar aliento al corazn.
1.-Desafiar los procesos.
Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en
lo desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos.
Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades
de aprendizaje.
Adems, los lderes estn preparados - fsica, mental y emocionalmente - para
enfrentar cualquier desafo que se les interponga.
Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar.
Acciones encaminadas a desafiar los procesos:
Considerar que cada trabajo es una

aventura.
Dar asignaciones desafiantes (derrotar
al sistema).
Encontrar algo que este roto y repararlo.
Desembarazarse de las rutinas diarias.
Institucionalizar procesos de recabacin de ideas innovadoras.
Planear experimentos en pequea escala.
Alabar a quienes toman riesgos.
Alabar la tenacidad psicolgica.
108
2.-Inspirar una visin compartida.

Los lderes hacen un gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo,
imaginando qu tipo de futuro les gustara crear.
Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los lderes enrolan las
emociones de otras personas para que compartan esa visin como si fuera propia.
Les sealan a los dems cmo se pueden
comprometindose a lograr un objetivo en comn.
lograr
intereses
mutuos
Para inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a

otras personas.
Acciones encaminadas a inspirar una visin compartida:
Aprender del pasado.

Actuar por intuicin.
Someter a prueba las suposiciones.
Conocer a tus seguidores.
Apelar a un propsito en comn.
Comunicarte de modo expresivo.
Creer en lo que dices.
Crear tu discurso de campaa.
3.-Habilitar a los dems para que acten.

Los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr
que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste.
Es necesario sealan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua.
Los lderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e
influyentes.
Para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin.
109
Acciones encaminadas para habilitar a los dems para que acten:
Decirles siempre nosotros.

Fomentar interacciones entre tu gente.
Delegar responsabilidades.
Enfocar las ganancias, no las prdidas.
Involucrar a los dems en la planeacin y la resolucin de problemas.
Mantener a tu gente informada.
Dar a los dems trabajos importantes en asignaciones delicadas.
Ofrecer libertad de accin y autonoma.
Ser accesible.
4.-Modelar el camino.
Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios.
Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan
constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los
dems se comporten.
Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las
prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su
alcance.
Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas.
Acciones encaminadas para modelar el camino:
Meter las manos en la masa.
Hacer siempre lo que digas que vas a hacer.
Publicar tus reglas del juego.
Conversar con los dems acerca de tus valores y creencias.
Ser expresivo (incluso emocionalmente) en cuanto a tus creencias.
Invertir tiempo en tus prioridades de mayor trascendencia.
Arrancar. Construir sobre tus logros.
Generar compromiso abrindote a las alternativas.
Publicar en sitio visible las alternativas planteadas por otros.
110
5.-Dar aliento al corazn.

Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean que su gente persista.
Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada.
Para seguir en pos de la visin, la gente necesita corazn.
Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las aportaciones individuales
y celebrar los logros.
Acciones encaminadas dar aliento al corazn:
Fomentar expectativas elevadas.
Usar creativamente las recompensas y estmulos.
Decir Gracias.
Interrelacionar el rendimiento con los estmulos.
Dar retroalimentacin basada en los resultados.
Convertirte personalmente en un porrista.
Crear redes de apoyo social.
Amar lo que ests haciendo.
111
Paralelamente con las prcticas mencionadas, existen conductas que pueden servir
como base para aprender a conducir, a las cuales Kouzes y Posner denominaron
como los diez compromisos del liderazgo. 50
Diez compromisos de liderazgo
Prcticas
Desafiar el proceso
Inspirar una visin compartida.
Habilitar a otros para actuar.
Modelar el camino.
Dar aliento al corazn.
Compromisos
1. Salir a la bsqueda de oportunidades que
presenten el desafo de cambiar, crecer,
Innovar y mejorar.
2. Experimentar, correr riesgos y aprender de los
errores que se producen.
3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
4. Reunir a otros en torno a una visin comn
apelando a sus valores, intereses, esperanzas
y sueos.
5. Fomentar la colaboracin mediante la Actuar
promocin de metas cooperativas y la
generacin de confianza.
6. Fortalecer a las personas mediante la cesin
de poder, la posibilidad de eleccin, el
desarrollo de la competencia, la adjudicacin
de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
7. Dar el ejemplo comportndose en forma
coherente con los valores compartidos.
8. Obtener pequeos triunfos que promuevan el
progreso firme y generen compromiso.
9. Reconocer las contribuciones individuales
al xito de cualquier proyecto.
10. Celebrar los logros del equipo en forma
regular.
Los autores desarrollaron su modelo terico basados en evidencias prcticas en

distintas culturas y pases. Su instrumento Inventario de Prcticas de Liderazgo se
desarroll bajo lineamientos metodolgicos cientficos bajo parmetros de
confiabilidad, validez y estandarizacin. 51
50
Tomado de Las prcticas y compromisos del liderazgo ejemplar en El desafo del
liderazgo de Kouzes y Posner, Pg. 55 56.
51
Ibdem, Pg. 511 530.
112
7.2.4.1.2. Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner.

El inventario de Prcticas de Liderazgo fue desarrollado tomando en cuenta tanto
metodologa cualitativa como cuantitativa. El anlisis de casos y entrevistas
favorecieron para la construccin conceptual del Modelo de Liderazgo de Kouzes y
Posner. El modelo ha sido validado estadsticamente en ms de 40 pases, con ms
de 60,000 personas, y es muy ampliamente reconocido en crculos acadmicos de
liderazgo en el mbito mundial. 52
Adems de estudios de caso, se ha aplicado el instrumento a ambientes tanto de la
iniciativa privada como dependencias gubernamentales.
Las prcticas de liderazgo identificadas en diversos contextos han sido las
siguientes:
1. Desafiar los procesos.
2. Inspirar una visin compartida.
3. Habilitar a los dems para que acten.
4 Modelar el camino.
5. Dar aliento al corazn.
Las acciones que conforman dichas prcticas fueron traducidas en modelos de
conducta fcilmente identificables. El instrumento fue desarrollado bajo una
metodologa psicomtrica estricta con anlisis de confiabilidad, validez y
estandarizacin.
El Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) ha sido adaptado a contextos de alta
direccin, direccin media y empleados. Tambin se han desarrollado versiones
para estudiantes universitarios.
El instrumento consta de 30 reactivos donde se expresan conductas del lder, donde
el encuestado deber anotar bajo una escala de Likert de cinco opciones graduales
de frecuencia que son: (A=1) Raramente o nunca; (B=2) Una vez cada tanto hace lo
que se describe; (C=3) Algunas veces hace lo que se describe; (D=4) Con
frecuencia hace lo que se describe y por ltimo (E=5) Con mucha frecuencia hace lo
que se describe.
Cada escala o dimensin (prcticas de liderazgo) se integra de seis reactivos que
de manera sumativa integran un puntaje global. Existen dos versiones del
instrumento siendo: una versin dirigida a los lderes denominada IPL Propio (Uno
mismo) y otra orientada a la percepcin de los seguidores denominada IPL
Observador (Visto por otros).
52
Si se quiere tener mayor detalle al respecto, consultar: Desarrollo del instrumento en El

desafo del liderazgo de Kouzes y Posner, 512 530.
113
7.2.4.2. Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio.

7.2.4.2.1. Antecedentes
transformacional.
del
modelo
de
Bass
Avolio
de
liderazgo
Actualmente Bass y Avolio son reconocidos como los precursores de un modelo de

liderazgo que responden a las exigencias del Siglo XI. Sus estudios se han
generado una teora slida con evidencia emprica en diversos pases y culturas. El
modelo de liderazgo transformacional y transaccional de dichos autores responde
de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas
tales como: la calidad, la innovacin organizacional, la necesidad de cambios
organizacionales de gran rapidez, la innovacin organizacional, planeacin
estratgica creativa, la orientacin hacia los procesos organizacionales entre otros.
Durante ms de treinta aos los modelos de liderazgo contemplaron enfoques
centrados en aspectos de caractersticas de personalidad, aspectos de la conducta
del lder, situacionales y de contingencias. Los ltimos enfoques sobre liderazgo
contemplan aspectos relacionados con la transformacin de los individuos y las
organizaciones.
El modelo de Bass de liderazgo transformacional tuvo su origen al retomar los
conceptos fundamentales de Burns en 1978. Burns distingui dos tipos de liderazgo
opuestos en un continuo, los cuales denomin: transaccional y transformacional. 53
Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el
lder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su
trabajo. Bass en 1985 afirma que la relacin de intercambio se traduce como un
factor de costo beneficio.
El liderazgo transformacional est enfocado en elevar el inters de los seguidores,
el desarrollo de la autoconciencia y aceptacin de la misin organizacional y el ir
ms all de sus autointereses por el inters de bienestar del grupo.
53
Para mayor detalle se recomienda revisar Two decades of research and development in
transformational leadership publicado por Bass en European Journal of Work and
Organizational Psychology. 1999, 8 (1) 9 13.
114
7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional.

Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la existencia de necesidades
en el potencial de los seguidores pero tiende a ir ms all, buscando despertar y
satisfacer necesidades ms altas, comprometer la personalidad total del seguidor.
Los lderes Transformacionales pueden intentar y tener xito en elevar su
influencia sobre los niveles ms bajos y altos de la jerarqua de la pirmide de
necesidades de Maslow.
Semejante transformacin puede lograrse en cualquiera de las tres formas de
interrelacin:
1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el
valor de los resultados esperados, as como la forma de obtenerlos.
2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo,
organizacin o una poltica ms grande.
3. Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarqua de necesidades de
Maslow o amplindolas.
A continuacin se expone en la figura # 1 una representacin de la pirmide de
Maslow y la relacin con los estilos de liderazgo transaccional y transformacional:
Pirmide de la Jerarqua de las Necesidades

de Maslow
Auto
actualizacin
Liderazgo
Transformacional
Reconocimiento
Pertenencia
Seguridad y proteccin
Liderazgo
Transaccional
Fisiolgicas y de sobrevivencia
Figura Relacin de la Pirmide de Maslow y los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 54
Para Burns el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo opuesto del
liderazgo transaccional en una lnea continua. Bass (1985) difiere de
54
La relacin de ambos modelos surgi de los conceptos tericos de Bass y Burns. La

representacin fue una idea del autor de la presente investigacin.
115
conceptualmente de Burns, por sus descubrimientos en diversos estudios, afirma

que los lderes exhiben una variedad de patrones de liderazgo transformacional
como transaccional. En palabras de Bass el lder transformacional enfatiza lo que t
puedes hacer por t pas y ms tarde afirma el lder transaccional, se centra en lo
que t pas puede hacer por ti. 55
Mientras que el lder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se
espera de ellos, el lder transformacional inspira a los seguidores para alcanzar ms
de lo esperado. La dinmica del liderazgo transformacional involucra una fuerte
identificacin entre el personal con el lder, integrando una visin compartida del
futuro, logrando ir ms all del intercambio de intereses sobre premios contingentes.
Los lderes transformacionales amplan y elevan los intereses de los seguidores,
genera conocimientos y aceptacin entre los seguidores en los propsitos y misin
del grupo, as como motivarlos para ir ms all en bienestar del mismo. El lder
transformacional articula una visin realista del futuro que puede compartirse,
estimula intelectualmente a los seguidores y dedica una atencin personalizada den
cada uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos lderes se
observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos. Defienden la
necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas
visiones, para finalmente transformar a los individuos y a la organizacin. Para Bass
(1985) esta transformacin de seguidores y organizacin puede ser lograda
incrementando el conocimiento de la importancia y el valor de los resultados
diseados, consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios intereses,
alterando y ampliando las necesidades de los seguidores.
55
Revisar Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ de Den
Hartog Deanne N, Van Muijen Jaap J. y Koopman Paul L. en Journal of Ocupational and
Organizational Psychology (1997), 70, 19 34.
116
A continuacin se presenta la figura # 2 donde se exponen los autores del modelo

terico del liderazgo transaccional y transformacional.
Universidad de Binghamton
New York
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Bernard Bass
Distinguished Professor Emeritus of

Organizational Behavior
Office: A-368
Office phone: (607) 777-4028
E-mail: bbass@binghamton.edu
Bruce Avolio
Professor of Management
Area: Organizational Behavior
Office: A-310
Office phone: (607) 777-2544
E-mail: Lead3@binghamton.edu
Figura. Representantes del Modelo de Liderazgo Transaccional y

Transformacional.56
Es conveniente no perder de vista que el liderazgo tiene una relacin importante con
tres aspectos a considerar que son: la satisfaccin de los individuos y el grupo, el
esfuerzo extra en su desempeo, y por ltimo la efectividad.
56
Nota: El autor del presenta estudio se comunic directamente por correo electrnico con los
autores del modelo terico y expuso su inters por apoyar con la demostracin emprica de
sus constructos.
117
El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuacin en la Figura # 3: 57
Lder
Transaccional
No
Liderazgo
Admon. X Excepcin
Pasivo
Laissez - Faire
Lder Transformacional
Admon. X Excepcin
Activo
Modelo de Liderazgo Transformacional

y Transaccional de Bass y Avolio
10
Variables de
Resultado
11
12
Efectividad
Esfuerzo Extra
Satisfaccin
Premio Contingente
Tolerancia psicolgica
Inspirador Motivacional
Conducta
Atributos
Carisma
13
Figura Modelo Completo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de

Bass y Avolio.
57
La idea de representar el modelo formado de 13 variables categorizadas en subescalas de
liderazgo transformacional, subescalas de liderazgo transaccional, no liderazgo (Laissez Faire)
y variables de resultado fue generada por el autor de la presente investigacin.
118
7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional.

Carisma.
El carisma se refiere a las habilidades de los lderes para despertar devocin y
articular una visin a travs de las dinmicas personales; tales como la
autoconfianza y el manejo emocional, los subordinados se identifican con ellos y
desarrollan altos niveles de metas, e inculcan respeto y lealtad por el lder.
El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino
carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas
de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la percepcin de
los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias,
poseedoras de un don divino. Para hacer ms claro el criterio de Weber (1924/1947)
de lo que consider como liderazgo carismtico (Bass, 1985), incluye en una de las
dimensiones de liderazgo transformacional el entendimiento de las conductas
exhibidas por muchos lderes, las claves caractersticas de personalidad, sus
impactos y como se desarrolla la personalidad carismtica. 58
Max Weber se interes en exponer el mecanismo por el cual aquellas personas a
las que se les aplica el poder lo ven como legtimo. Weber reconoce tres tipos de
autoridad, cada una de las cuales representa una pretensin diferente para la
legitimizacin del poder siendo:
Autoridad basada en fundamentos racionales.
La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las normas que se han
creado, y en el derecho de los individuos a los que se ha dado la responsabilidad
dentro de un sistema de normas. Es lo que se ha venido denominando una
autoridad legal.
Autoridad basada en la tradicin.
Este tipo de autoridad emana de la creencia en la inviolabilidad de la tradicin
transmitida a lo largo del tiempo.
58
Ibdem.
119
Autoridad basada en el carisma.

La autoridad a travs del carisma reposa en la devocin que se tiene ante la
ejemplaridad de carcter del lder. Las personas respetan la autoridad por la
creencia que poseen en las cualidades especiales, inherentes, del lder. 59
59
Para mayor detalle remitirse a Carisma en El liderazgo transformacional en los centros docentes de
Pascual Pacheco Roberto y otros, Pgs. 29 33.
120
El lder carismtico proporciona la visin y un sentido de misin, inspira orgullo,

respeto de logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los
lderes carismticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y
Bass, 1990).
El liderazgo carismtico puede tomar en cuenta dos dimensiones importantes: los
atributos del lder por un lado, y por el otro, su conducta. A partir de la anterior, Bass
distingue dos formas especficas de liderazgo carismtico que se exponen a
continuacin.
E1 Influencia idealizada (Atributo)
Es la capacidad de un lder en influir en los seguidores proporcionando un sentido
de visin y misin, inspira orgullo, respeto, bsqueda de logro y confianza,
incrementa el optimismo. Se distinguen los atributos personales del carisma del
lder, los cuales hacen que se le respete.
El lder transformacional posee un prestigio ganado por su buen hacer que le
confiere respeto y autoridad y le permite entusiasmar y trasmitir confianza(A)
E2 Influencia idealizada (Conducta)
Es la capacidad de un lder en influir en los seguidores proporcionando un sentido
de visin y misin, inspira orgullo, respeto, bsqueda de logro y confianza,
incrementa el optimismo. Influyen en la conducta de los seguidores hacia el logro de
metas y objetivos. Se gana el respeto y la confianza de sus seguidores. Promueve
una profunda identificacin con sus seguidores. Establece altos niveles de conducta
moral y tica.
E3 Inspiracin motivacional
El lder se preocupa por actuar como un modelo para los seguidores, comunica una
visin y utiliza smbolos para enfocar esfuerzos. Comunica grandes expectativas,
usa smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes con gran
sencillez.
La motivacin inspiracional orienta a los subordinados a travs de la accin,
edificando confianza e inspirando la creencia sobre una causa.
Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicacin en la idea
centro como organizacin y como visin de futuro. Ofrece palabras alentadoras,
aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite la misin con soltura y
seguridad. Conduce a altos niveles de actuacin.
121
E4 Estimulacin intelectual
La estimulacin intelectual, se refiere a las habilidades del lder para entender y
resolver problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para romper con el
pasado.
El lder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas
ideas que desafan los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de
conceptos y formas de hacer las cosas. (Bass y Avolio, 1990). Despierta una nueva
forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginacin, y un reconocimiento
de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulacin intelectual es
evidenciada por la conceptualizacin de los seguidores, la comprensin y el anlisis
de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y
Bass, 1990).
En trminos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solucin atenta de
problemas. Favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapi en la
inteligencia y la creatividad, racionalidad y solucin de problemas. Induce a la
reconsideracin y el replanteamiento de supuestos. Cuestiona el statu quo,
buscando la innovacin.
E5 Consideracin individual
La consideracin individual, se refiere a las habilidades del lder para tratar al
subordinado con cuidado y preocupacin. Cada empleado se siente valorado por su
aportacin. Asesora y proporciona apoyo personalizado y retroalimentacin sobre la
actuacin de manera que cada miembro acepte, entienda y mejore.
El lder conoce las necesidades especficas de cada uno de sus seguidores, es
mentor y facilitador. Vincula las necesidades individuales de cada uno de sus
seguidores con las de la organizacin. En trminos generales, presta atencin
personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja.
Mientras que el carisma del un lder puede atraer a los seguidores hacia una visin
o misin, la consideracin individual empleada por un lder contribuye tambin de
manera significativa en lograr el potencial ms amplio de los seguidores
(Yammarino y Bass, 1990). La consideracin individual est capacitando y en parte
es mentor, mantiene una regeneracin continua y vincula las necesidades del
individuo con las de la organizacin (Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990). La
consideracin individual es similar a la nocin de consideracin del modelo de
liderazgo de Ohio (Bryman, 1992).
En trminos generales, presta atencin personal, trata a cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja.
122
E6 Tolerancia psicolgica
El uso del sentido del humor del lder permite resolver situaciones conflictivas en
aspectos de relacin humana. El uso de bromas de buen gusto permite el desarrollo
de un clima agradable de trabajo. Usa el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
123
7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional.

Para Burns (1978), la poltica transaccional de lder es motivar a los seguidores para
intercambiar con ellos premios para un rendimiento de servicios. Se distingue por
que los seguidores estn motivados a trabajar por metas trascendentales y
despierta altos niveles de necesidades de actualizacin, ms bien que por un auto
inters inmediato.
El liderazgo transaccional puede ser descrito en su relacin con los subordinados de
la manera siguiente:
1. Reconoce lo que los trabajadores recibirn de su trabajo e intenta ver que lo
obtengan como garanta de su actuacin.
2. Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo de los empleados.
3. Es sensible al inters inmediato de los trabajadores, pudiendo aplicar su esfuerzo
en trabajo de grupo.
El lder clarifica el criterio de actuacin, en otras palabras, negocia lo que se espera
de los seguidores y el premio contingente que recibirn a cambio.
La teora transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de
relaciones entre el lder y los seguidores basadas en una serie de transacciones con
una connotacin de costo beneficio. La nocin general es que, cuando el trabajo y
el ambiente de los seguidores no proporcionan la motivacin, direccin y
satisfaccin necesarias; para ser eficaz la conducta del lder compensar dichas
deficiencias.
124
7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional.
E7 Premio contingente
El lder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuacin especificados. El
premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuacin de logro. Contrata el
intercambio de recompensas por esfuerzos, promete recompensas por el buen
rendimiento, reconoce logros.
E8 Administracin por excepcin activo

Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las
normas, toma medidas correctivas. Esta constantemente supervisando la actuacin
de los seguidores. Se concentra en las fallas, los errores y las irregularidades.
E9 Administracin por excepcin pasivo

Caracteriza a los lderes que slo se aparecen en la accin cuando las desviaciones
e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estndares
esperados. No interviene a menos que no hay remedio.
E10 Laissez Faire

Se describe como la forma ms extrema de direccin pasiva o no directiva. Abdica a
las responsabilidades, evita tomar decisiones. El Laissez Faire normalmente tiene
una correlacin negativa con los estilos de direccin por excepcin activa. Indeciso,
no se compromete, se inhibe cuando le necesitan, se muestra reacio a asumir
responsabilidades.
125
Variables de resultado
E11 Satisfaccin
Las acciones del lder provocan gratificacin en el grupo de trabajo. Los seguidores
se sienten muy bien con las decisiones del lder. Existe un clima organizacional
sano para el buen desarrollo de las actividades.
E12 Esfuerzo extra
Las acciones del lder provocan mayor participacin de los seguidores en cuanto a
empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores estn estimulados a participar
activamente en cuanto el lder necesite de su colaboracin.
E13 Efectividad
Las acciones del lder provocan que se logren los objetivos y metas en los
seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera
armnica para el logro de lo programado.
126
En el presente estudio, el Modelo de Bass y Avolio se puede concebir dentro de una

relacin de causa efecto; donde variables de liderazgo transaccional y
transformacional y no liderazgo, influyen de manera directa sobre variables de
resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. Lo anterior puede ser
observado con mayor detalle en la figura # 4 que se expone a continuacin:
Anlisis de Relaciones
Causa
Tipo de Organizacin
Variables de Liderazgo
Efecto
Variables
de Resultado
Liderazgo Transaccional
Satisfaccin
Liderazgo Transformacional
No Liderazgo
Esfuerzo
Extra
Efectividad
Figura Modelo de Bass y Avolio de Liderazgo Transformacional y

Transaccional dentro de una visin de causa y efecto. 60
Dicha relacin de causalidad e influencia se analiza de manera detallada en las
hiptesis de la presente investigacin.
60
La figura representa el Modelo de Bass y Avolio como una idea de causa y efecto, dicha
representacin fue idea del autor del presente estudio.
127
7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5.

El rango total del liderazgo es evaluado por el Cuestionario de Liderazgo
Multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edicin 5), Se entiende
que cada lder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales como
transformacionales, pero cada perfil del lder involucra ms de uno o menos de otro.
Existen dos versiones del mismo instrumento; la que est orientada para que
responda el propio jefe o lder (Uno mismo) y la que responden los seguidores
(Visto por otros). La prueba fue desarrollada por Bass y Avolio siendo
confiabilizada, validada y estandarizada en E.U. y otros pases. Los fundamentos
tericos del modelo cuentan con validez emprica demostrable en diversos
contextos organizacionales. Lo anterior ha generado nuevas lneas de investigacin
sobre la propia instrumentacin y metodologa del MLQ. 61
La versin original del MLQ Edicin 5, integra 45 reactivos que se responden bajo
una escala tipo Likert. Los cinco puntos de la escala tienen una magnitud estimada
en una base numrica de 0-1-2-3-4.
Cinco subescalas de conductas de liderazgo transformacional son medidas: (1)
Influencia idealizada atributo (ejemplo de reactivo: va ms all de sus propios
intereses por el bienestar del grupo); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo
de reactivo: especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propsito); (3)
Inspiracin motivacional (ejemplo de reactivo: expresa confianza en que las
metas puedan lograrse); (4) Estimulacin intelectual (ejemplo de reactivo:
visualiza diferentes perspectivas en cuanto a la resolucin de los problemas); (5)
Consideracin individual (ejemplo de reactivo: considera que cada individuo tiene
diversas necesidades, habilidades e inspiracin).
Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo:
(1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: Puntualiza lo que recibir si hago lo
que se necesita hacer); (2) Administracin por excepcin activo (ejemplo de
reactivo: est alerta para que no se falle en el logro de las metas); (3)
Administracin por excepcin pasivo (ejemplo de reactivo: Las cosas tienen que
estar mal, para que l o ella tenga que intervenir).
Una escala de no liderazgo (1) Laissez Faire. Ejemplo de reactivo: Evita el tomar
decisiones). La subescala de Laissez faire mide la ausencia o abdicacin del
liderazgo.
61
Para mayor detalle se recomienda revisar: Transactional versus transformational

leadership: An analysis of the MLQ anteriormente citado. Assessing the discriminant validity
of transformational leader behavior as measured by the MLQ por Carles, Sally A publicado en
el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1998). 71, 353 358. Re-examining
the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor
Leadership Questionnaire por Bass y Avolio publicados en el Journal of Occupational and
Organization, dic, 1999. The transformational leadership questionnaire (TLQ-LGV): a
convergent and discriminant validation study por Alban Metcalfe Robert J. y Alimo
Metcalfe Beverly publicado en Leadership & Organization Development Journal 21 /06/2000
pg. 280 296.
128
Se miden tambin tres escalas de resultado: Satisfaccin, Esfuerzo extra y

Efectividad.
Subescala (1) Satisfaccin. Ejemplo de los reactivos son: El lder usa mtodos de
liderazgo que son satisfactorios, y En general, estoy satisfecho con el estilo del
lder.
Subescala (2) Esfuerzo extra. Ejemplo de reactivos son: El lder consigue que
haga ms de lo que yo esperaba que poda hacer; El lder aument mi motivacin
para tener xito.
Subescala (3) Efectividad. Ejemplo de reactivo: El lder es efectivo en alcanzar los
requerimientos organizacionales. La subescala de efectividad refleja la efectividad
de un lder siendo vista por otros en cuatro dominios: (1) el logro de las necesidades
de relacin laboral de los trabajadores sociales; (2) la presentacin de las
necesidades del trabajador social en los altos niveles administrativos; (3) la
contribucin a la efectividad organizacional; (4) el desempeo como un lder
trabajador grupal.
129
Mapa Conceptual del Marco de Referencia.
Marco de referencia
Marco de referencia
La
Laindustria
industriafarmacutica
farmacuticaaanivel
nivelglobal
global
Estructura
Estructuradel
del
mercado
mercado
Evolucin de
Evolucin de
lalademanda
demanda
Desarrollo
Desarrollode
delala
biotecnologa
biotecnologa
Genricos
Genricos
El mercado farmacutico en Mxico

El mercado farmacutico en Mxico
Retos y necesidades
Retos y necesidades
de
delalaindustria
industria
farmacutica
farmacuticamexicana
mexicana
Implantacin de nuevas
Implantacin de nuevas
estrategias
estrategiascorporativas
corporativas
130
VIII. MARCO DE REFERENCIA.

8.1. La industria farmacutica a nivel global.
La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la
industria farmacutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posicin
competitiva en el mercado. 62
La industria farmacutica nacional no puede sustraerse de un ambiente globalizado
en el que opera, ya que variables macroeconmicas influyen directamente en su
actuacin en un nivel regional e internacional. Lo anterior hace que muchas
empresas farmacuticas definan estrategias que puedan soportar los cambios y los
efectos de la economa.
En los ltimos aos, el mercado farmacutico ha tenido un crecimiento de alrededor
de un 8% lo cual representa un mercado de 271,931 millones de dlares anuales1.
La industria farmacutica actualmente destina aproximadamente el 20 % de sus
ingresos en recursos para la investigacin y el desarrollo.
Para enfrentar los gastos de investigacin y desarrollo, las empresas farmacuticas
en la ltima dcada han sufrido grandes transformaciones y cambios formando
grandes alianzas, fusiones y adquisiciones cuyo objetivo es mejorar su
competitividad y sobrevivir.
62
Tomado de Una nueva era para la industria farmacutica, (2003) PricewaterhouseCoopers.
Internet.
http://www.pwcglobal.com/Extweb/industry.nsf/docid/193331D029E2CA2085256D5F0063FD1A
131
Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la

industria farmacutica en el mbito mundial en los ltimos aos y se representan en
la siguiente figura:
Factores que han influenciado el
crecimiento de la industra farmacutica
1) estructura del mercado
2) evolucin de la demanda
3) desarrollo de la biotecnologa
Crecimiento
Industra
Farmacutica
3) los genricos
Dichos factores se describen a continuacin: 1) estructura del mercado, 2) evolucin

de la demanda, 3) desarrollo de la biotecnologa y 3los genricos.
8.2. Estructura del mercado.
Muchos consumidores son cautivos porque dependen de algn tipo de
medicamento; por lo que tienen que adquirirlo. Dicha situacin hace que el aumento
de precisos no afecte la demanda de algunos productos.
En muchos pases, grandes empresas farmacuticas pudieron dominar a pequeas
empresas por medio de estrategias legales, donde las importaciones extranjeras y
su influencia en estndares de salud locales fueron el punto clave; ya que una vez
que un medicamento adquiere el carcter de desarrollo, es fcil reproducirla a un
costo muy bajo.
8.3. Evolucin de la demanda.
En la demanda de los productos farmacuticos, los factores econmicos,
sociopolticos y demogrficos (como la inflacin, edad de la poblacin, cultura y
educacin) son determinantes. Cada poblacin de determinado pas de acuerdo a
dichas variables mover la demanda de los productos farmacuticos. Por ejemplo,
entre 1990 y 2000, el porcentaje de la poblacin de Estados Unidos que tiene ms
de 82 aos creci un 42 %, lo anterior determin un aumento en la demanda de
servicios de geriatra y un aumento en los costos de terapias medicinales de esta
especialidad.
132
La demanda de los productos farmacuticos va cambiando de acuerdo con la

evolucin de las enfermedades que se tengan en determinado sector. Lo anterior
puede ejemplificarse con el caso de la diabetes que, en Estados Unidos ha tenido
un crecimiento del 7% anual, y el desarrollo de tratamientos a largo plazo para
pacientes con problemas de corazn o cncer.
8.4. Desarrollo de la Biotecnologa.
La investigacin en la biotecnologa se ha incrementado considerablemente en la
actualidad, de manera directa el sector farmacutico y las compaas que invierten
en la biotecnologa se benefician al mismo tiempo; ya que casi dominan el comercio
del sector farmacutico en casi el 45 %.
8.5. Genricos.
Los genricos en la actualidad han sido una variable que ha podido penetrar en el
mercado gracias a cambios en las polticas de salud pblica. La participacin de
genricos en el mercado ha intensificando su competencia a grandes escalas.
En la actualidad los genricos pueden disminuir sus costos y tiempos en el proceso
de aprobacin, al demostrar simplemente que sus productos contienen los mismos
ingredientes activos, equivalentes al del producto de marca.
8.6. El mercado farmacutico en Mxico.
En nuestro pas la industria farmacutica es totalmente dependiente de las
compaas transnacionales. Tres cuartas partes de la inversin total existente en
esta industria son de origen estadounidense. Las inversiones en este sector giran
alrededor de 2 mil millones de dlares anuales, en tanto que de los 300 laboratorios
existentes en el pas, alrededor del 20% son filiales de empresas extranjeras,
mientras las nacionales atraviesan severos problemas tecnolgicos. 63
De los frmaco qumicos que se usan en el pas aproximadamente el 65 % son
importados. En cuanto al empaque y el envasado, el 80 % de ellos son de
produccin nacional y el 20 % de importacin con un alto costo por usar material de
acrlico especializado.
En los ltimos aos la industria farmacutica ha registrado un aumento de 3% anual.
Se trata esencialmente de una industria muy intensiva en inversin de capital; su
exportacin requiere esfuerzos concentrados en investigacin y desarrollo para
mantener la innovacin de productos.
63
Tomado de Enferma, la industria farmacutica en Contrapuntos de Jos Martnez, 3 de

junio de 2004.
133
La industria farmacutica mexicana contribuye con el 1% del Producto Interno Bruto

(PIB) del pas y con el 5% del PIB manufacturero en nuestra economa.
La importancia estratgica en la economa nacional radica en su naturaleza de gran
intensidad tecnolgica y su estrecha relacin con el sistema de salud pblica del
pas.
Las inversiones extranjeras han permitido que la infraestructura farmacutica tenga
un buen desarrollo. Directamente las industrias estadounidenses han mantenido una
presencia muy importante con sus altos niveles de innovacin.
Existen limitantes para las compaas mexicanas siendo su elevado costo y los
riesgos asociados con la innovacin del sector. Mientras que las compaas
mexicanas simplemente no cuentan con los recursos necesarios, las compaas
extranjeras establecidas en Mxico tienen la opcin de concentrar sus esfuerzos en
investigacin y desarrollo tanto en sus matrices operativas o en sus centros de
investigacin mundial. El nico inconveniente para no fomentar la inversin en
investigacin dentro de nuestro pas fue en un momento dado, la abolicin de las
leyes sobre patentes. Actualmente la nueva ley de propiedad intelectual y patentes
ha permitido proteger dichos aspectos. 64
Hay aproximadamente 370 empresas en esta actividad, de las cuales el 26%
representa a la gran industria, el 15.4% son medianas, el 35.4% son pequeas y el
23.1% son micro industrias; ms del 70% son empresas medianas, pequeas o
micro. El sector da empleo a una fuerza de trabajo de alrededor 57 mil 500
trabajadores, de los cuales el 87% estn involucrados en la produccin de artculos
medicinales y el resto en productos frmaco qumicos. En la distribucin de
empresas por entidad destacan el Distrito Federal con el 51% del total; el Estado de
Mxico con 12% y Jalisco con 11%, entre los tres concentran casi el 75% de las
empresas del ramo.
Los laboratorios medianos y pequeos, en su mayora empresas de origen nacional,
son los mayores proveedores del Sistema Nacional de Salud (aproximadamente
proveen el 60% de las requisiciones del sector social).
Esto es consecuencia de la incapacidad que tienen para competir con las grandes
empresas extranjeras en el mercado privado. La competencia entre las empresas
locales, al disputarse la participacin en el sector salud, puede caracterizarse como
una constante guerra de precios, lo cual se traduce en problemas financieros para
las que compiten sobre sus mrgenes de utilidad, que son muy reducidos.
Se puede visualizar que Mxico en los prximos aos tendr una de las tasas de
crecimiento ms importante en este sector. El crecimiento puede alcanzar un 11 por
ciento anual, lo cual constituye un mercado de 6,047 millones de dlares al ao.
Dicho crecimiento se debe al aumento de la poblacin del pas y a variables
64
Revisar La industria farmacutica mexicana, cap. 6. Tesis de Doctorado en administracin (Organizaciones)

de Carrasco Acevedo Guillermo.
134
econmicas. Es importante mencionar que Mxico ocupa actualmente el 15vo. lugar

en el mbito internacional en la fabricacin de medicamentos.
Las empresas lderes en Mxico corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de
corporaciones mundialmente reconocidas, sin embargo, el mercado contina siendo
diversificado ya que ninguna alcanza una participacin superior al 10% del mercado
nacional.
Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector
pblico, representado por el Instituto Mexicano del Seguro Social, el ISSSTE, los
hospitales de la Secretara de Salud y el hospital de PEMEX, entre otros.
135
Principales laboratorios farmacuticos en Mxico: 65

Abbott Laboratories.
Allergan.
Andrmaco.
Animal Care Products, Mxico.
Aventis Pharmaceuticals.
Bayer.
Bristol-Myers Squibb.
Darier.
Ferring Productos Farmacuticos.
Galderma Mxico.
Gelcaps Exportadora de Mxico.
Genomma Laboratories.
GlaxoSmithKline.
Human Intelligent Drugs.
Instituto Bioclon.
Janssen-Cilag.
Laboratorios Dermatolgicos Darier.
Laboratorios Grisi.
Laboratorios Jaloma.
Laboratorios Manuell.
Laboratorios Sophia.
Liomont.
Lilly.
Meds.
Merck.
Novartis.
Pfizer.
Pisa Farmacetica Mexicana.
Roche.
Schering Plough.
Serral.
Silanes.
Stiefel / Stiefel (sitio internacional).
3M.
Whitehall-Robins.
Wittney (medicina veterinaria).
Wyeth.
8.7. Retos y necesidades de la industria farmacutica mexicana.

65
Tomado de http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/.
136
La industria farmacutica mexicana est frente a un gran reto por el Tratado de

Libre Comercio ya que elimin todos los impuestos para los productos
farmacuticos desde 2002. Lo anterior trae como consecuencia directa, que la
industria nacional tenga el riesgo de disminuir su participacin en el mercado en los
prximos aos; ya que las empresas estadounidenses y canadienses estn
reduciendo sus precios para dominar el sector pblico de salud. Otro inconveniente
es la falta de recursos econmicos invertidos en investigacin y desarrollo de
nuevos productos.
La proteccin de las patentes es una de las mayores preocupaciones de la industria
farmacutica en Mxico al igual que muchos otros pases a una escala mundial. Lo
anterior se refleja en lo siguiente: por un lado, laboratorios que se dedican atencin
a la investigacin y desarrollo quieren ampliar el plazo de 20 aos para explotar en
forma exclusiva un medicamento. Consideran que el tiempo de 20 aos es el
adecuado ya que tardan en realizar las pruebas necesarias y tambin se tardan en
conseguir la aprobacin para la venta de dicho medicamento. Para otros
laboratorios, nicamente explotan las frmulas de un medicamento, queriendo
reducir el plazo de exclusividad que las primeras tienen.
8.8. Implantacin de nuevas estrategias corporativas.
Debido a los cambios de la economa en entornos nacionales e internacionales, las
empresas farmacuticas son sensibles y tienen que adaptarse a la gran diversidad.
Las distintas opciones financieras, administrativas y estratgicas han permitido que
algunas empresas subsistan mediante las fusiones, adquisiciones y las alianzas
estratgicas.
Lo anterior sugiere que los inversionistas conozcan el valor financiero de las
empresas, una opcin es a travs de su participacin en el mercado, a partir del
valor de su marca, de la retencin de sus clientes y su capital intelectual. Es
importante entonces el recurrir a nuevos mtodos y tcnicas que permitan reflejar el
valor de las empresas con relacin a la industria. Es conveniente tener informacin
actualizada, confiable y transparente para poder tomar decisiones en un momento
dado.
137
Mapa Conceptual de la Metodologa
Metodologa
Metodologa
Tipo de estudio
Tipo de estudio
Diseo de
Diseo de
investigacin
investigacin
Caractersticas
Caractersticas
No experimental
No experimental
Ex Post- Facto
Ex Post- Facto
No Experimental
No Experimental
Transversal
Transversal
Exploratorio
Exploratorio
y descriptivo
y descriptivo
Correlacional
Correlacional
Comparativo
Comparativo
Inferencial
Inferencial
y explicativo
y explicativo
Etapas
Etapas
Investigacin
Investigacin
documental
documental
Traduccin
deTraduccin
artculos
artculos
y de
estudios
y estudios
Adaptacin del instrumento

Adaptacin
del instrumento
Questionnaire
(MLQ)
Questionnaire (MLQ)
Variables
Variables
Variables
Variables
Independientes
Independientes
Demogrficas,
Demogrficas,
escolares
y
escolares y
organizacionales
organizacionales
Escalas de liderazgo
transformacional
y
transformacional
Transaccional
(Modeloy
Transaccional
(Modelo
de Bass y Avolio)
de Bass y Avolio)
Hiptesis estadsticas
Hiptesis estadsticas
Poblacin
Poblacin
Variables
Variables
dependientes
dependientes
Variables de resultado:
Variables deesfuerzo
resultado:
satisfaccin,
satisfaccin,
esfuerzo
extra
y efectividad
extra y efectividad
Referente
Referente
Terico
Terico
metodolgico
metodolgico
Instrumentos
Instrumentos
Diseo del censo

Diseo del censo
Instrumento # 1. Adaptacin
Instrumento
1. Adaptacin
al Multifactor#Leadership
al Multifactor Leadership
Questionnaire
(MLQ).
Questionnaire (MLQ).
Unidad de anlisis
Unidad de anlisis
Instrumento # 2. Adaptacin
Instrumento
# 2.Prcticas
Adaptacin
al
Inventario de
alde
Inventario
Prcticas
Liderazgode(IPL)
Liderazgo
(IPL)
de de
Kouzes
y Posner.
de Kouzes y Posner.
Referente
Referente
Prctico
Prctico
transformacional
(Modelo
transformacional
(Modelo
de Kouzes y Posner)
de Kouzes y Posner)
Contrastacin
Contrastacin
de
hiptesis
de hiptesis
Aplicacin de instrumentos
Aplicacin de instrumentos
Adaptacin del Leadership

Adaptacin
del Leadership
Practices Inventory
Practices
(IPL)Inventory
(IPL)
Seleccin de pruebas estadsticas
Seleccin
de pruebas
para
la contrastacin
deestadsticas
hiptesis
para la contrastacin de hiptesis
Presentacin del proyecto

Presentacin
deldel
proyecto
de evaluacin
de evaluacin
del
perfil de liderazgo
transaccional
perfil de liderazgoa transaccional
y transformacional
la Empresa
y transformacional
a la Empresa
Farmacutica B.
Farmacutica B.
Captura e integracin
Captura
integracin
de
la baseede
datos.
de la base de datos.
Anlisis de resultados
Anlisis de resultados
Aplicacin de pruebas estadsticas

Aplicacin de pruebas estadsticas
Clculo de la confiabilidad
Clculo
de la confiabilidad
de los instrumentos
dede
los
instrumentos
medicin
de medicin
Validacin de los
Validacin
de los
instrumentos
de medicin
instrumentos de medicin
Estandarizacin
Estandarizacin
de los
instrumentos
dede
los
instrumentos
medicin
de medicin
Integracin del reporte final

Integracin del reporte final
138
IX. METODOLOGA.
9.1. Tipo de estudio.
El diseo de investigacin del presente estudio tiene las siguientes caractersticas:
66
Definicin
Caractersticas
Ex Post- Facto:
Se tiene contacto con el evento en una etapa

posterior, donde las variables independientes ya
afectaron a las variables dependientes.
Slo se observa el fenmeno, no se interviene y
no se manipulan ni controlan las variables de
estudio.
Slo se mide una vez el liderazgo
transformacional y transaccional, as como las
variables de resultado.
Al no existir estudios previos sobre el tema en el
contexto de la industria farmacutica se define
como exploratoria. Se constituye como
descriptiva al dar a conocer las caractersticas
de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en los gerentes investigados.
Se busca encontrar relaciones entre las distintas
variables involucradas
Se pretende comparar las variables de resultado
en distintas regiones del pas.
Se tiene como objetivo el desarrollar un estudio
diagnstico
del
perfil
del
liderazgo
transformacional y transaccional en los gerentes
investigados y evaluar su impacto en variables
de resultado.
No Experimental:
Transversal:
Exploratorio y descriptivo:
Correlacional:
Comparativo:
Inferencial y explicativo:
66 Para mayor detalle favor de revisar los criterios de protocolos de investigacin propuestos
por Mndez Ramrez, Ignacio en: El protocolo de investigacin. Mxico, Ed. Trillas.
139
9.2. Diseo de Investigacin.

El diseo de investigacin comprende las siguientes etapas:
Etapas
Investigacin documental.
Descripcin de procedimientos.
Bsqueda de estudios y tesis sobre el tema de liderazgo transformacional en
bases de datos especializadas como Proquest, Ebsco, Emerald, Infotrac,
Lectura de tesis en Instituciones de Educacin Superior sobre el tema siendo:
UNAM y la ULSA.
Traduccin de artculos y estudios.
Se logr integrar una serie importante de los principales artculos y estudios

sobre el liderazgo transformacional y transaccional de los propios autores
como son: Bass y Avolio, Yammarino, Kouzes y Posner.
Adaptacin al instrumento Multifactor Se compr la prueba en el Mindgarden de la Universidad de Binhamton en

Leadership Questionnaire (MLQ)
New York y se tradujo. Se adaptaron las preguntas al contexto mexicano
empleando el mtodo de jueces. Se pilote en varias ocasiones con
estudiantes ejecutivos de la Industria Farmacutica en el ITESM. Se
calcularon los niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach, se validaron las
escalas o dimensiones del instrumento empleando el anlisis factorial y se
obtuvieron los puntajes estandarizados.
Adaptacin del Leadership practices Con la versin en espaol de la prueba, se procedi a ajustarla al contexto
inventory: leadership development mexicano. Se adaptaron las preguntas empleando el mtodo de jueces. Se
planner / by James M. Kouzes and pilote en varias ocasiones con estudiantes ejecutivos de la Industria
Barry Z. Posner.
Farmacutica en el ITESM. Se calcularon los niveles de confiabilidad Alpha
Inventario de prcticas de liderazgo (IPL). de Cronbach, se validaron las escalas o dimensiones del instrumento
empleando el anlisis factorial y se obtuvieron los puntajes estandarizados.
Presentacin del proyecto de evaluacin Se obtuvo el contacto con la Empresa Farmacutica B y se present el
del perfil de liderazgo transaccional y proyecto. Se interesaron los directivos para aplicarlo a nivel nacional en sus
transformacional
a
la
Empresa gerencias de ventas.
Farmacutica B.
140
Etapas
Aplicacin de instrumentos.
Captura e integracin de la base de datos.
Anlisis de resultados.
Integracin del reporte final.
Descripcin de procedimientos.
Se aplic el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire
versin Uno mismo a los gerentes (47) y la versin Visto por otros a los
seguidores respectivos (365).
Se captura la informacin de las diferentes regiones: D.F., Regin 1 Sureste,
Regin 2 Sureste, Regin 3 Occidente y Regin 4 Norte. Se integr una base
de gerentes y otra de seguidores.
Se analiz la informacin empleando el SPSS aplicando pruebas estadsticas
univariadas, bivariadas y multivariadas para probar las hiptesis.
La etapa anterior sirvi para estructurar la informacin y obtener conclusiones
sustantivas que permitieron reportar lo ms importante del estudio.
9.3. Variables.
141
9.3.1. Identificacin, definicin y operacionalizacin de variables.

9.3.1.1. Variables Independientes.
Demogrficas, escolares y organizacionales.
Identificacin de Variables
Definicin
Escala de
Medicin
X1 = Gnero.
Sexo del trabajador.
Nominal
X2 = Edad.
Edad en aos cumplidos.
Razn
X3 = Estado civil.
Situacin civil normativa.
Nominal
X4 = ltimo
estudios.
nivel
de Corresponde a los estudios formales.
Ordinal
X5 = Tipo de escuela del Indica la definicin de escuela pblica o Nominal

ltimo nivel de estudios.
privada.
X6 = Tipo de trabajador.
Se refiere
trabajador.
la
contratacin
del Nominal
X7 = Antigedad en la Duracin del tiempo en que el trabajador Intervalar

organizacin.
ha colaborado en la empresa.
X8 = Antigedad en el Duracin del tiempo en que el trabajador Intervalar
puesto.
ha ocupado determinado puesto.
X9 = Puesto.
Indicadores
1 = Mujer.
2= Hombre.
Mtrica de edad (posteriormente se
recodific en intervalos de edad).
1= Casado, 2= Soltero y 3= Otro.
1=
Bachillerato,
2=
Estudios
comerciales, 3= Licenciatura y 4=
Posgrado.
1= Privada y 2= Pblica.
1= Confianza, 2= Sindicalizado y 3=
Otro.
1= Menos de
aos, 3= De 6
6 aos.
1= Menos de
aos, 3= De 6
6 aos.
3 aos, 2= De 3 a 5
a 10 aos y 4= Ms de
3 aos, 2= De 3 a 5
a 10 aos y 4= Ms de
Se refiere a la denominacin de las Nominal

actividades de un trabajador en la
organizacin.
142
Identificacin de Variables
X10 = Turno.
Definicin
Escala de
Medicin
Categora del horario de la jornada de Nominal

trabajo a la que pertenece el trabajador.
Indicadores
1= Matutino, 2= Vespertino y 3= Mixto.
X11 = Personal a su cargo. Nmero de personas bajo el mando del Razn

trabajador.
X12 = Nivel jerrquico.
Categoras en la pirmide organizacional. Ordinal
1= Directiva, 2= Mandos Medios y 3=

Operativos,
X13 = Tipo de contrato.
Definicin del contrato desde un punto de Nominal

vista legal.
1= De planta, 2= A prueba.
Operacionalizacin:
La medicin de las variables de la X1 a X14 est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento
Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).
143
Variables de Liderazgo Transformacional.

otros
(MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por
Identificacin
de Definicin
Escala
de
Variables
Medicin
X14
=
Influencia El lder carismtico proporciona la visin y un sentido de misin, inspira orgullo, respeto de Likert
idealizada (Atributo) logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los lderes carismticos
motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y Bass, 1990).
Escala
Son caractersticas del lder que se refieren a los atributos carismticos de influencia en los Sumativa
seguidores, haciendo que estos se sientan bien, estn orgullosos de estar cerca del lder ya
que sus logros han edificado un respeto hacia su persona. El lder muestra en su persona
seguridad y confianza.
X15
=
Influencia La forma de actuar del lder fomenta respeto y orgullo en sus seguidores. Su conducta ha Likert
generado un modelo a seguir. Se refiere a los aspectos conductuales del lder que guan,
idealizada
dan sentido y orientacin a los seguidores. El lder transmite con el ejemplo sus valores y Escala
(Conducta)
creencias ms importantes.
Sumativa
X16 = Inspiracin El lder posee una gran capacidad para transmitir con optimismo una visin clara de lo que Likert
motivacional
quiere alcanzar e invita a compartirla con sus seguidores, pudiendo motivarlos con sus
palabras y uso de smbolos e imgenes. Comunica grandes expectativas, expresa Escala
propsitos importantes con gran sencillez.
Sumativa
X17 = Estimulacin El lder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas Likert
que desafan los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas
intelectual
de hacer las cosas (Bass y Avolio, 1990).
Escala
Despierta una nueva forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginacin, y un Sumativa
reconocimiento de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulacin
intelectual es evidenciada por la conceptualizacin de los seguidores, la comprensin y el
anlisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y
Bass, 1990).
En trminos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solucin atenta de
problemas.
X18 = Consideracin La consideracin individual empleada por un lder contribuye tambin de manera Likert
significativa en lograr el potencial ms amplio de los seguidores (Yammarino y Bass, 1990).
individual
La consideracin individual est capacitando y en parte es mentor, mantiene una Escala
regeneracin continua y vincula las necesidades del individuo con las de la organizacin Sumativa
144
Identificacin
Variables
de Definicin
Escala
de
Medicin
(Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990).

La consideracin individual es similar a la nocin de consideracin en el modelo de
liderazgo de Ohio (Bryman, 1992).
En trminos generales, el lder presta atencin personal, trata a cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja.
El lder toma en cuenta las especficas necesidades de cada uno de sus seguidores
teniendo una atencin personalizada.
X19 = Tolerancia El lder usa su sentido del humor en sus relaciones interpersonales para facilitar la Likert
psicolgica
comunicacin y la solucin de conflictos en los seguidores.
Escala
Sumativa
Operacionalizacin:
La medicin de las cinco escalas del liderazgo transformacional est en funcin de las respuestas a las preguntas al
instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).
145
Variables de Liderazgo Transaccional. (MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por otros
Identificacin
de Definicin
Escala
Variables
Medicin
X20
=
Premio El lder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuacin especificados. El Likert
contingente
premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuacin de logro. Contrata el
intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por el buen Escala
rendimiento, reconoce logros. El lder otorga una suma de dinero al subordinado Sumativa
porque ste logra alcanzar las metas acordadas previamente.
X21= Administracin Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las Likert
por excepcin activo normas, toma medidas correctivas. El lder se encuentra observando y supervisando
constantemente las condiciones de trabajo para encontrar fallas y poder tomar Escala
acciones correctivas.
Sumativa
X22= Administracin Caracteriza a los lderes que slo se aparecen en la accin cuando las desviaciones e Likert
por
excepcin irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estndares
pasivo
esperados. El lder slo aparece en escena cuando ocurren situaciones crticas o Escala
problemticas a las cuales tiene que responder como consecuencia de su falta de Sumativa
previsin.
Operacionalizacin:
La medicin de las tres escalas del liderazgo transaccional est en funcin de las respuestas a las preguntas del
instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).
146
de
Variables de No Liderazgo Laissez Faire. (MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por otros
Identificacin
de Definicin
Escala
Variables
Medicin
X23= Laissez - Faire Se describe como la forma ms extrema de direccin pasiva o no directiva. Abdica a Likert
las responsabilidades, evita tomar decisiones. El LaissezFaire normalmente tiene
una correlacin negativa con los estilos de direccin por excepcin activa.
Escala
El directivo (no lder) evita responsabilizarse posponiendo su toma de decisiones. Es Sumativa
difcil encontrarlo cuando se le necesita.
Operacionalizacin:
La medicin de la escala del Laissez - Faire est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento
147
de
Variables de Liderazgo Transformacional.
(IPL) Kouzes y Posner Versin Uno mismo.
Identificacin
de Definicin operacional
Escala
de
variables
medicin.
X24 = Desafiar los Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo Likert
procesos.
desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan:
consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes Escala
estn preparados - fsica, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafo Sumativa
que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y
experimentar.
X25 = Inspirar una Los lderes hacen un gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, Likert
visin compartida
imaginando qu tipo de futuro les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una
esmerada comunicacin, los lderes enrolan las emociones de otras personas para que Escala
compartan esa visin como si fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden Sumativa
lograr intereses mutuos comprometindose a lograr un objetivo en comn. Para
inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras
personas.
X26 = Habilitar a los Los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que Likert
dems para que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Sealan metas
acten.
cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes hacen que sus Escala
colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los dems Sumativa
es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin.
X27 = Modelar el Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Likert
Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan
camino.
constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems Escala
se comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos Sumativa
enfocndose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en
fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas
claras y concientes.
X28 = Dar aliento al Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Likert
Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente
corazn.
necesita corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las Escala
aportaciones individuales y celebrar los logros.
Sumativa.
148
Operacionalizacin
La medicin de cada una de las escalas del liderazgo transaccional est en funcin de las respuestas a las preguntas
de la adaptacin al instrumento Inventario de Prcticas de Liderazgo de Kouzes y Posner.
Identificacin
variables
X29 = Regin
de Definicin operacional
Escala
de
medicin.
Corresponde a la zona geogrfica de trabajo en el contexto nacional. Se cuenta con 4 Nominal.
regiones y un grupo externo: D.F.; Norte; Sureste; Occidente y Jaguares (Out
sourcing).
149
9.3.1.2. Variables Dependientes.

Variables de Resultado. (MLQ) Bass y Avolio Versiones Uno mismo y Visto por otros
Identificacin
Variables
Y1 = Satisfaccin
Y2 = Esfuerzo extra
Y3 = Efectividad
de Definicin
Escala de Medicin
Las acciones del liderazgo provocan gusto, placer y cumplimiento de Likert

las responsabilidades en los individuos y el grupo de trabajo.
Corresponde a un sentimiento de bienestar en los seguidores por la Escala Sumativa
actuacin de su lder. De la misma forma, el lder se siente bien por el
trabajo de sus seguidores.
El efecto del liderazgo trae consigo un nuevo bro en los seguidores Liker
para trabajar ms y tener xito en metas previamente establecidas.
Indica la reaccin positiva de los seguidores a la influencia de liderazgo Escala Sumativa
del lder a responder ms all de lo que podran dar por s mismos,
agregando un plus por su compromiso.
Como respuesta al liderazgo el grupo de trabajo cumple Likert
adecuadamente con lo establecido. Incluye la adecuada administracin
de recursos y estrategias por parte del lder, as como del manejo y Escala Sumativa
logros del equipo de trabajo.
Operacionalizacin:
La medicin de las escalas de variables de resultado est en funcin de las respuestas a las preguntas al instrumento
150
9.4. Contrastacin de hiptesis.

Hiptesis # 1.
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que

imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes
y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin
intelectual e Inspiracin motivacional".
Ha: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes
y la percepcin de los seguidores son: Premio contingente, Estimulacin
intelectual e Inspiracin motivacional".
Hiptesis # 2.
Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas no

Ha: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas es
el Esfuerzo extra.
Hiptesis # 3.
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y
Ha:
"Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y

151
Hiptesis # 4.
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de
manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo
extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes".
Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y
efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes".
Hiptesis # 5.
extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos
seguidores".
Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y
efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos
seguidores".
Hiptesis # 6.
Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes

y la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
Ha: Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la
percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
152
Hiptesis # 7.
Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos

de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por
los seguidores.
Ha: Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
los seguidores.

Hiptesis # 8.
Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y

Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los
criterios metodolgicos en cuanto a validacin, confiabilidad y
estandarizacin".
Ha: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio
en versiones Uno mismo como Visto por otros satisfacen los criterios
153
Hiptesis # 9.
Ho: Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores
estilos transaccionales.
Ha: Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes
de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos
transaccionales.
Hiptesis # 10.
Ho: Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa
Ha: Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con
las variables Laissez Faire y Administracin por excepcin pasivo.
Hiptesis # 11.
Ho: La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con
Ha: La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la
Administracin por excepcin pasivo.
Hiptesis # 12.
Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional

Ha: Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde
el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes
investigados.
154
9.5. Hiptesis estadsticas.

Hiptesis # 1
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados
bajo la auto-percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin
intelectual e inspiracin motivacional".
Variables
Mtodo
Unidad
de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes Escala de Independientes
Escala de estadstico
medicin
medicin
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Univariado.
Gerentes de Intervalos de
transformacional
Likert.
ventas.
confianza.
(Bass y Avolio).
Escala
X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Independencia. Seguidores
Medidas de
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
(trabajadores). tendencia
transaccional
Likert.
central.
(Bass y Avolio).
Escala
X20,X21,X22
Sumativa.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29
Nominal.
155
Hiptesis # 2
Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra.
Variables
Mtodo
Unidad
de
anlisis
Dependientes
Escala de Independientes
Escala
de estadstico
medicin
medicin
Y1= Satisfaccin.
Mtrica.
Regiones
No mtrica.
Univariado.
Gerentes de
(Bass y Avolio).
Likert.
X29.
Nominal.
ventas.
Escala
Sumativa.
Independencia. Seguidores
Y2= Esfuerzo extra. Mtrica.
(trabajadores).
(Bass y Avolio).
Likert.
Escala
Sumativa.
Y3= Efectividad.
Mtrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
Escala
Sumativa.
Pruebas
estadsticas
Intervalos
confianza.
de
Medidas
de
tendencia central.
156
Hiptesis # 3
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".
Variables
Mtodo
Unidad
de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes Escala de Independientes
medicin
medicin
Estilos
de
liderazgo Mtrica
Univariado de Gerentes de Intervalos de
transformacional
Likert.
Independencia. ventas.
confianza.
(Bass y Avolio).
Escala
X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Seguidores
Medidas
de
Estilos
de
liderazgo Mtrica
(trabajadores). tendencia
transaccional
Likert.
central.
(Bass y Avolio).
Escala
X20,X21.X22
Sumativa.
Bivariado
de
Prueba T con
No liderazgo
Mtrica
dependencia.
muestras
Laissez Faire
Likert.
independientes
(Bass y Avolio).
Escala
X23.
Sumativa.
Regiones.
No mtrica.
X29.
Nominal.
157
Hiptesis # 4
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los
gerentes".
Variables
Mtodo
Unidad de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
Escala
Independientes
de
medicin
medicin
Y1= Satisfaccin Mtrica. Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Multivariado.
Gerentes.
Regresin
(Bass y Avolio).
Likert.
transformacional
Likert.
mltiple.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Dependencia.
Y2=
Esfuerzo Mtrica. Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
(Bass
y Likert.
transaccional
Likert.
Avolio).
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X20,X21,X22
Sumativa.
Y3= Efectividad
Mtrica. No liderazgo
Mtrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
Laissez Faire
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29
Nominal.
Representacin matemtica
Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Hiptesis estadstica:
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0
158
Hiptesis # 5
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los
mismos seguidores".
Variables
Mtodo
Unidad
de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
medicin
medicin
Y1= Satisfaccin Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Multivariado. Seguidores
Regresin
(Bass y Avolio). Likert.
transformacional
Likert.
(Trabajadores). mltiple.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Dependencia.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio). Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
Y3= Efectividad Mtrica.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones.
No mtrica.
X29
Nominal.
Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0
159
Hiptesis # 6
Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores,
con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado
Variables
Mtodo
Unidad
de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
medicin
medicin
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Multivariado.
Gerentes.
Regresin
transformacional
Likert.
mltiple.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Dependencia. Seguidores.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones.
No mtrica.
X29
Nominal.
Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 2323
Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 2323
Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 2323
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0
160
Hiptesis # 7
Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacutica B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.
Variables
Mtodo
Unidad
de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
medicin
medicin
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Multivariado.
Gerentes.
Anlisis
de
transformacional
Likert.
varianza
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
One WaySumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Dependencia. Seguidores. Anova.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
Regiones.
Post Hoc.
(Bass y Avolio).
Escala
Scheffe.
Sumativa.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire.
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29
Nominal.
Y1= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Y2= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
Y3= 14X14+ 15X15+ 16X16+ 17X17......+ 23X23
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = 18 ........... ......= 23= 0
161

Hiptesis # 8
Dicha hiptesis se divide en las siguientes:
Hiptesis # 8.1
Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como Visto por
otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a validacin (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional
y Variables de Resultado).
Variables
Mtodo
Unidad de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
Escala
de Independientes
Escala
de estadstico
medicin
medicin
Y1= Satisfaccin
Mtrica.
Estilos de liderazgo Mtrica.
Multivariado. Gerentes.
Anlisis
(Bass y Avolio).
Likert.
transformacional
Likert.
factorial
Escala Sumativa.
(Bass y Avolio).
Escala
(confirmatorio
X14,X15,X16,X17,X18, Sumativa.
Independenci Seguidores. ).
X19
a.
Y2= Esfuerzo extra Mtrica.
Regiones.
Escala
(Bass y Avolio).
Likert.
transaccional
Likert.
mltidimensio
Escala Sumativa.
(Bass y Avolio).
Escala
nal.
X20,X21,X22
Sumativa.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Y3= Efectividad
Mtrica.
Regiones
No mtrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
X29
Nominal.
Escala Sumativa.
Confirmacin factorial
Se busca reafirmar los constructos terico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio en sus
diferentes escalas del MLQ.
162
Hiptesis # 8.2
Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno mismo como
Visto por otros no satisfacen los criterios metodolgicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo
Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones ser
inferior a 0.70.
Mtodo
Unidad de Pruebas
Variables
anlisis
estadsticas
Dependientes
medicin
medicin
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Multivariado.
Gerentes.
Alpha
de
transformacional
Likert.
Cronbach.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Independencia. Seguidores.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
Regiones.
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X2
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29
Nominal.
Escala
Sumativa.
Confiabilidad Alpha de Cronbach
Se busca reafirmar los constructos terico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio
en sus diferentes escalas del MLQ desde la confiabilidad del Coeficiente Alpha de Cronbach > .69
163
Hiptesis # 9
Ho: Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores puntajes de correlacin con variables de
resultado en comparacin con los estilos transaccionales.
Variables
Mtodo
Unidad de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
Escala
de estadstico
medicin
medicin
Bivariado.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Gerentes.
Coeficiente
transformacional
Likert.
de
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
correlacin
Dependencia. Seguidores. de Pearson.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
transaccional
Likert.
Likert.
Regiones.
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
No liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29
Nominal.
Escala
Sumativa.
Y1= f (X14), Y1= f (X15), Y1= f (X16), ........ Y1= f (X22)
Y2= f (X14), Y2= f (X15), Y2= f (X16),..........Y2= f (X22)
Y3= f (X14), Y3= f (X15), Y3= f (X16),..........Y3= f (X22)
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = ...... 22 = 0 con Y1
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = ...... 22 = 0 con Y2
H0= 14 = 15 = 16 = 17 = ...... 22 = 0 con Y3
164
Hiptesis # 10
Ho: Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables
Administracin por excepcin pasivo.
Variables
Mtodo
Unidad
de
anlisis
Dependientes
Escala
de estadstico
medicin
medicin
Y1= Satisfaccin
Mtrica.
Bivariado.
Gerentes.
(Bass y Avolio).
Likert.
transaccional
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X22.
Sumativa.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
No Liderazgo
Mtrica.
extra
Likert.
Laissez Faire
Likert.
Regiones.
(Bass y Avolio).
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23.
Sumativa.
Y3= Efectividad
Mtrica.
Regiones
No mtrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
X29.
Nominal.
Escala
Sumativa.
Y1= f (X22), f (X23).
Y2= f (X22), f (X23).
Y3= f (X22), f (X23).
H0= 22 = 23 = 0 con Y1.
H0= 22 = 23 = 0 con Y2.
H0= 22 = 23 = 0 con Y3.
Laissez Faire y
Pruebas
estadsticas
Coeficiente de
correlacin de
Pearson.
165
Hiptesis # 11
Ho: La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con
pasivo.
Variables
Mtodo
Dependientes Escala
de Independientes
Escala
de estadstico
medicin
medicin
Bivariado.
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X22.
Dependencia.
Sumativa.
No Liderazgo
Mtrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23.
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29.
Nominal.
Y22= f (X23)
H0= 22 = 0 con X31.
la Administracin por excepcin
Unidad
anlisis
de Pruebas
estadsticas
Gerentes.
Coeficiente de
correlacin de
Pearson.
Seguidores.
Regiones.
166
Hiptesis # 12
Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el
de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados.
Variables
Mtodo
Unidad
de Pruebas
anlisis
estadsticas
Dependientes
medicin
medicin
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
Bivariado.
Gerentes.
Coeficiente de
transformacional. (Bass y Likert.
correlacin de
Escala
Avolio).
Escala
Pearson.
Y2=
Esfuerzo Mtrica.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
extra
Likert.
transaccional
(Bass
y Likert.
Regiones.
Avolio).
Escala
Sumativa.
Regiones
No mtrica.
X29
Nominal.
Escala
No liderazgo
Mtrica.
Sumativa. Laissez Faire (Bass y Likert.
Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Estilos
de
liderazgo Mtrica.
transaccional.
Likert.
X24, X25, X26, X27, X28 Escala
(Kouzes y Posner).
Sumativa.
167
9.6. Poblacin.
El total de la poblacin se constituy de trabajadores de la Empresa Farmacutica
B del rea de ventas a nivel nacional. Dichos trabajadores se pueden dividir en
Gerentes y Seguidores.
El universo estudiado se integr de la totalidad los gerentes de ventas de la

Empresa Farmacutica B con una N= 47.
Por otro lado, se encuestaron a los trabajadores inmediatos o seguidores

(vendedores), de las distintas regiones (D.F., Sureste, Occidente y Norte) con
una N = 365.
El total de trabajadores investigados fue N= 412.

9.7. Unidad de anlisis.
Lo anterior implica contar por un lado con una primera unidad de anlisis integrada
por los gerentes de ventas de las distintas regiones.
Para evaluar el liderazgo transformacional y transaccinal y su efecto en variables
de resultado, se aplic el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) Versin uno mismo. De la misma forma, se aplic la
Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo de Kouzes y Posner.
La segunda unidad de anlisis se integr de los seguidores o vendedores de las
diferentes regiones. Se aplic el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) Versin visto por otros.
Unidad de Anlisis
Gerentes de ventas.
Instrumentos aplicados.
- Adaptacin al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ), Versin Uno
mismo.
-
Seguidores o vendedores.
Adaptacin al Inventario de Prcticas

de Liderazgo (IPL). Versin Visto uno
mismo.
Adaptacin al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ), Versin Visto
por otros.
168
9.8. Diseo del censo.

Gerentes.
Se les invit a los gerentes de ventas de las distintas regiones a participar en una
reunin con el director general. Despus de la reunin, se les aplic el instrumento.
Tabla descriptiva de la aplicacin del instrumento.
Regin
1 D.F.
2 Sureste
3 Occidente
4 Norte
* Jaguares
* Prueba
Total
N
7
9
11
8
10
2
47
Se integr a un grupo de gerentes outsourcing dentro del anlisis.

Se tomaron en cuenta a dos personas que se consideraron a prueba para
promocin en otra regin.
Seguidores
En el mismo momento, en cada regin se les aplicaron los instrumentos a los
seguidores.
Tabla descriptiva de la aplicacin del instrumento.
Regin
1 D.F.
2 Sureste
3 Occidente
4 Norte
Total
N
97
97
96
75
365
169
9.9. Instrumentos.
9.9.1. Instrumento # 1. Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ).
El instrumento empleado en la presente investigacin se deriv de la Versin
5 del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). La traduccin literal al espaol
es Cuestionario Multifactorial de Liderazgo, fue elaborado por Bernard Bass y Bruce
Avolio en la Universidad de Binghamton en Nueva York. Dicho instrumento ha sido
aplicado en diversos pases, en distintos idiomas y en todo tipo de organizaciones,
tanto pblicas como privadas.
La versin 5 del MLQ esta integrada por 45 reactivos que evalan estilos de
liderazgo transformacional y transaccional, adems de variables de resultado:
satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. Cinco subescalas de conductas de
liderazgo transformacional se incluyen: (1) Influencia idealizada atributo
(ejemplo de reactivo: va ms all de sus propios intereses por el bienestar del
grupo); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo de reactivo: especifica la
importancia de tener un fuerte sentido de propsito); (3) Motivacin inspiracional
(ejemplo de reactivo: expresa confianza en que las metas puedan lograrse); (4)
Estimulacin intelectual (ejemplo de reactivo: visualiza diferentes perspectivas en
cuanto a la resolucin de los problemas); (5) Consideracin individual (ejemplo
de reactivo: considera que cada individuo tiene diversas necesidades, habilidades e
inspiracin). Otra escala de liderazgo transformacional se integr al modelo
Tolerancia psicolgica; la cual mide el uso del sentido del humor utilizado por el
lder para resolver la tensin emocional de los trabajadores (ejemplo de reactivo:
emplea su sentido del humor para reducir la tensin emocional de los
trabajadores). 67
Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo:
(1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: Puntualiza lo que recibir si hago lo
que se necesita hacer); (2) Administracin por excepcin activo (ejemplo de
reactivo: est alerta para que no se falle en el logro de las metas); (3)
Administracin por excepcin pasivo (ejemplo de reactivo: Las cosas tienen que
estar mal, para que l o ella tenga que intervenir); Una escala de No liderazgo es
(4) Laissez Faire (ejemplo de reactivo: Evita el tomar decisiones). La subescala
de Laissez Faire mide la ausencia o abdicacin del liderazgo.
El MLQ incluye tres variables de resultado; (1) Satisfaccin (ejemplo de reactivo:
el personal que trabaja con l o ella se siente satisfecho con su actuacin
directiva); (2) Esfuerzo extra (ejemplo de reactivo: Hace que trabajemos ms de
lo que por nosotros mismos no haramos; (3) Efectividad (ejemplo de reactivo: es
efectivo en alcanzar las metas organizacionales).
67
Revisar a Pascual Pacheco, Roberto y otros (1999). El liderazgo transformacional en los

centros docentes. Espaa, Ediciones Mensajero.
170
El instrumento cuenta con dos versiones; (1) Uno mismo que est dirigido a los
jefes o lderes. Dicha versin es un auto reporte donde el jefe o lder se identifica
con cada afirmacin. (2) Visto por otros la cual est orientada para los
seguidores. Los reactivos estn redactados para identificar las conductas de los
jefes. Ambas versiones se responden de manera escrita bajo una escala de Likert
que inicia de 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2= Normalmente, 3= Frecuentemente y
4 = Siempre.
9.9.2. Instrumento # 2. Adaptacin al Inventario de Prcticas de Liderazgo
(IPL) de Kouzes y Posner.
(Leadership practices inventory: leadership development planner / by James
M. Kouzes and Barry Z. Posner).
El Inventario de Practicas de Liderazgo, es un instrumento que est siendo validado,
confiabilizado y estandarizado en Mxico. El original fue desarrollado por Kouzes y
Posner. Los autores han empleado dicho instrumento en diversas organizaciones y
culturas. El modelo de Kouzes y Posner sobre el liderazgo transformacional integra
cinco variables que son: (1) Desafiar los procesos (ejemplo de reactivo: Cuestiono
nuestra manera de hacer las cosas en la organizacin donde trabajo.); (2) Inspirar
una visin compartida (ejemplo de reactivo: Hablo con mis colaboradores sobre la
visin y el futuro de nuestra organizacin; (3) Habilitar a los dems para que
acten (ejemplo de reactivo: Me intereso por el desarrollo competitivo de mis
colaboradores en el rea de trabajo.); (4) Modelar el camino ( ejemplo de reactivo:
Me muestro congruente con mi forma de actuar y lo que pienso acerca de lo que
debe ser el trabajo y (5) Dar aliento al corazn (ejemplo de reactivo: Reconozco y
aliento la creatividad de mis colaboradores. Los reactivos se responden bajo una
escala tipo Likert con graduaciones del 1 al 5 que equivalen a: A=Raramente o
nunca, B= De cuando en cuando, C= Ocasionalmente, D= A menudo y E= muy a
menudo o siempre.
171
Las adaptaciones del MLQ y el IPL se realizaron de acuerdo a los siguientes pasos:
Paso
1. Adquisicin del instrumento.
Procedimiento
El MLQ original se compr directamente en
E.U. al mindgarden de la Universidad de
Binghamton en Nueva York.
El IPL se compr mediante Internet por
Amazon.
2. Traduccin del MLQ.
Se realiz una traduccin adaptada al

contexto mexicano de ambos instrumentos.
3. Validacin por el mtodo de Se seleccion a 15 estudiantes de la
jueces.
Maestra en Administracin (Organizaciones)
de
la
Facultad
de
Contadura
y
Administracin de la UNAM, para que
participaran como jueces. Dichos alumnos despus de una capacitacin sobre los
modelos de liderazgo transformacional identificacin y clasificaron los reactivos de
la nueva versin del MLQ bajo el modelo
original de Bass y Avolio y para el IPL de
Kouzes y Posner.
4. Adecuacin de reactivos.
En funcin del porcentaje de acuerdos de la
clasificacin realizada por los jueces, dichos
reactivos se ajustaron en redaccin y
sintaxis. Se clasificaron los reactivos como
sigue: Menos del 50% de acuerdos, Entre
50% y 60% de acuerdo, De 61 % a 70% de
acuerdo, 71 % a 80% de acuerdo, De
81% a 90% de acuerdo y De 91 a 100% de
acuerdo.
5. Pilotaje de instrumentos.
Se realizaron diversas pruebas piloto de los
instrumentos, en estudiantes - directivos de
posgrado de la Universidad La Salle de la
Maestra
en
Administracin
de
Organizaciones de la Salud.
6. Anlisis de la confiabilidad y la En funcin de la prueba piloto se calcularon
validez.
los coeficientes Alpha de Cronbach, se
ajustaron los reactivos para alcanzar un
coeficiente mayor de .70 de acuerdo a
Nunnally en distintas pruebas piloto.
Posteriormente se corrieron diversos anlisis
factoriales confirmatorios para validar los
reactivos de acuerdo a su clasificacin en el
Modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y
Posner.
172
Paso
7. Definicin de las dos versiones;
Uno mismo para los gerentes y
Visto por otros para los seguidores
o trabajadores inmediatos.
8. Aplicacin de los instrumentos.
Procedimiento
La definicin de ambas versiones se realiz
en diversas pruebas piloto del instrumento
(MLQ). Para el IPL, solo se desarroll la
versin Uno mismo.
Se acordaron las fechas de aplicacin para
los gerentes y los seguidores por separado.
173
9.10. Seleccin de pruebas estadsticas para la contrastacin de hiptesis.

Adems de la estadstica descriptiva donde se expresan las caractersticas de la
poblacin investigada; para contrastar las hiptesis de la presente investigacin, fue
necesario considerar el anlisis estadstico siguiente:
Pruebas estadsticas
Univariadas.
Bivariadas.
Multivariadas.
Denominacin
Intervalos de confianza.
Correlaciones de Pearson.
Anlisis de varianza (anovas)
Regresin mltiple.
Anlisis factorial.
Anlisis multidimensional.
9.11. Clculo de la confiabilidad de los instrumentos de medicin.

El anlisis de confiabilidad se llev a cabo empleando el Alpha de Cronbach normal
y estandarizado en cada una de las variables del instrumento.
9.12. Validacin de los instrumentos de medicin.
La validacin de los constructos tericos del modelo de liderazgo transformacional y
transaccional de Bass y Avolio se analiz empleando un anlisis factorial
confirmatorio, con una rotacin varimax.
9.13. Estandarizacin de los instrumentos de medicin.
Los resultados de las distintas aplicaciones del instrumento Adaptacin al
Multifactor Leadership Questionnaire MLQ sirvieron para integrar estndares Bajo
la Media, Puntuaciones Medias y por Arriba de la Media tanto en la versin
Uno mismo aplicada a los gerentes, como la versin Vista por otros aplicada para
los seguidores. Para mayor detalle revisar las tablas # 28 y # 29 en los resultados
de los Gerentes. En cuanto a los seguidores es importante remitirse a la tabla # 19.
174
Mapa Conceptual de Resultados
Resultados
Resultados
Estadstica
Estadstica
descriptiva
descriptiva
Estadstica
Estadstica
Descriptiva
Descriptiva
Gerentes
Gerentes
Prueba
Pruebade
de
Hiptesis
Hiptesis
Estadstica
Estadstica
Descriptiva
Descriptiva
Seguidores
Seguidores
175
X. RESULTADOS.
10.1. Estadstica descriptiva.
10.1.1. Estadstica descriptiva - gerentes.
Tabla # 1
Grafica # 1
X1 Genero
X1 Genero
Valid
Femenino
Masculino
Total
Frequency
2
45
47
Percent
4.3
95.7
100.0
45
Valid Percent
4.3
95.7
100.0
Cumulative
Percent
4.3
100.0
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Femenino
Masculino
Descripcin
Se puede observar en la tabla anterior que el 96 % de los gerentes son hombres (n= 45) y el 4 % restante son mujeres (n =
2).
176
Tabla # 2
Grafica # 2
X2 Edad
X2 Edad
Valid
De 25 a 39 aos
De 40 a 49 aos
De 50 a 60 aos
Total
Frequency
17
22
8
47
Percent
36.2
46.8
17.0
100.0
Valid Percent
36.2
46.8
17.0
100.0
Cumulative
Percent
36.2
83.0
100.0
25
20
22
17
15
10
0
De 25 a 39 aos
De 40 a 49 aos
De 50 a 60 aos
Descripcin
La edad de los gerentes se distribuye de la siguiente manera: el 47 % (22) entre los 40 a 49 aos; le sigue un 36 % (17) entre
25 a 39 y aos, y por ltimo un 17 % (8) entre los 50 y 60 aos.
177
Tabla # 3
Grafica # 3
X3 Estado civil
40
X3 Estado civil
40
Valid
Casado
Soltero
Otro
Total
Frequency
40
3
4
47
Percent
85.1
6.4
8.5
100.0
Valid Percent
85.1
6.4
8.5
100.0
Cumulative
Percent
85.1
91.5
100.0
35
30
25
20
15
10
3
5
0
Casado
Soltero
Otro
Descripcin
El estado civil de los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 85 % (40) son casados; un 6 % (3) son
solteros y por ltimo un 9 % (4) expresan tener otra condicin civil.
178
Tabla # 4
Grafica # 4
X4 Ultimo nivel de estudios
35
X4 Ultimo nivel de estudios
Valid
Bachillerato
Estudios comerciales
Licenciatura
Posgrado
Total
Frequency
9
2
35
1
47
Percent
19.1
4.3
74.5
2.1
100.0
35
Valid Percent
19.1
4.3
74.5
2.1
100.0
Cumulative
Percent
19.1
23.4
97.9
100.0
30
25
20
15
10
0
Bachillerato
Estudios
comerciales
Licenciatura
Posgrado
Descripcin
El mayor nivel de estudios de los gerentes investigados se encuentra en el rubro de licenciatura con un 75 % (35), le sigue el
nivel de bachillerato con un 19 % (9), posteriormente el de estudios comerciales 4 % (2), y al final se encuentra el nivel de
posgrado con un 2 % (1).
179
Tabla # 5
Grafica # 5
X5 Tipo de escuela del ltimo nivel de estudios
X5 Tipo de escuela del ltimo nivel de estudios
36
40
Valid
Privada
Pblica
Total
Frequency
11
36
47
Percent
23.4
76.6
100.0
Valid Percent
23.4
76.6
100.0
Cumulative
Percent
23.4
100.0
35
30
25
20
11
15
10
5
0
Privada
Pblica
Descripcin
Se puede observar que el tipo de escuela del ltimo nivel de estudios de los gerentes predomina la institucin pblica con un 77
% (36), mientras que la privada corresponde al 23 % (11).
180
Tabla # 6
Grafica # 6
X6 Tipo de trabajador
45
X6 Tipo de trabajador
Valid
Confianza
Otro
Total
Frequency
45
2
47
Percent
95.7
4.3
100.0
Valid Percent
95.7
4.3
100.0
45
Cumulative
Percent
95.7
100.0
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Confianza
Otro
Descripcin
En la categora tipo de trabajador de los gerentes se denota que el 96 % (45) son de confianza y el 4 % (2) restante esta a
prueba.
181
Tabla # 7
Grafica # 7
X7 Antiguedad en la organizacin
18
X7 Antiguedad en la organizacin
Valid
Menos de 3 aos
De 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Total
Frequency
17
4
13
13
47
Percent
36.2
8.5
27.7
27.7
100.0
17
16
Valid Percent
36.2
8.5
27.7
27.7
100.0
Cumulative
Percent
36.2
44.7
72.3
100.0
13
14
13
12
10
8
6
4
2
0
Menos de 3 aos
De 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Descripcin
La antigedad de los gerentes en la organizacin se distribuye de la siguiente manera: el 36 % (17) es de menos de 3 aos; un
28 % (13) entre 6 a 10 aos, y en la misma proporcin un 28 % (13) corresponde a ms de 10 aos, y por ltimo un 8 % (4)
entre 3 a 5 aos.
182
Tabla # 8
Grafica # 8
X8 Antiguedad en el puesto
18
18
X8 Antiguedad en el puesto
Valid
Menos de 3 aos
De 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
No contest
Total
Frequency
18
9
9
9
2
47
Percent
38.3
19.1
19.1
19.1
4.3
100.0
16
Valid Percent
38.3
19.1
19.1
19.1
4.3
100.0
Cumulative
Percent
38.3
57.4
76.6
95.7
100.0
14
12
9
10
8
6
4
2
0
Menos de 3
aos
De 3 a 5 aos De 6 a 10 aos Ms de 10 aos No contest
Descripcin
La antigedad en el puesto de los gerentes se distribuye como sigue: el 38 % (18) tiene menos de 3 aos en su puesto, en la
misma proporcin un 19 % (9) corresponde a la antigedad de 3 a 5; de 6 a 10 y ms de 10 aos; por ltimo esta el rubro de no
contest con un 5 % (2).
183
Tabla # 9
Grafica # 9
X11 Personal a su cargo
35
35
X11 Personal a su cargo
Valid
Ninguno
De 5 a 10
Ms de 10
Total
Frequency
1
35
11
47
Percent
2.1
74.5
23.4
100.0
Valid Percent
2.1
74.5
23.4
100.0
30
Cumulative
Percent
2.1
76.6
100.0
25
20
15
11
10
5
0
Ninguno
De 5 a 10
Ms de 10
Descripcin
El personal a su cargo que tienen los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 75 % (35) tiene a su
cargo de 5 a 10 personas, le sigue un 23 % (11) con un cargo de ms de 10 personas, y por ltimo un 2 % (1) que no tiene a
su cargo a ninguna persona.
184
Tabla # 10
Grafica # 10
X28 Regin
12
10
X28 Regin
Valid
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Jaguares
Prueba
Total
Frequency
7
9
11
8
10
2
47
Percent
14.9
19.1
23.4
17.0
21.3
4.3
100.0
11
10
Valid Percent
14.9
19.1
23.4
17.0
21.3
4.3
100.0
Cumulative
Percent
14.9
34.0
57.4
74.5
95.7
100.0
9
8
4
2
2
0
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Jaguares
Prueba
Descripcin
Los gerentes se distribuyen en el territorio nacional como sigue: el 24 % (11) corresponden a la zona de Occidente; un 21 %
(10) corresponden a un grupo externo de la compaa que se denomina Jaguares; un 19 % (9) a la zona Sureste; le sigue la
zona Norte con un 17 % (8); posteriormente el D.F. con un 15 % (7) y por ltimo un 4 % con gerentes que estn a prueba.
185
Tabla # 11
Descripcin
Se observan los puntajes
medios y los intervalos de
confianza de cada una de las
escalas o dimensiones del
modelo de Bass y Avolio sobre
los
estilos
de
liderazgo
transaccional y transformacional.
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E I NTERVALOS DE CONFIANZA

VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
MODELO DE BASS Y AVOLIO
EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA "B"
GERENTES
N= 47
Estadstica descriptiva
Variables

E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo extra
E12 Ef ectividad
E13 Toleracia psicolgica
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
Media Desviacin
Error
Estandar estandar de la
media
12.5745
3.2487
0.4739
12.8085
3.8989
0.5687
12.0426
4.3337
0.6321
12.0426
3.7761
0.5508
10.7447
3.8248
0.5579
10.4043
4.4656
0.6514
11.2766
3.3538
0.4892
2.9149
4.1798
0.6097
2.6809
3.817
0.5568
10.7447
3.6622
0.5342
12.2766
4.1947
0.6119
11.0213
3.56
0.5193
8.9149
3.9936
0.5825
Intervalo de confianza al
95 %
L mite
inferior
Lmite
superior
11.62
11.66
10.77
10.93
9.62
9.09
10.29
1.69
1.56
9.67
11.05
9.98
7.74
13.53
11.62
13.32
13.15
11.87
11.72
12.26
4.14
3.80
11.82
13.51
12.07
10.09
Se denota que el estilo de

liderazgo con mayor puntaje
medio es el E2 Influencia
idealizada (Conducta) con una
media de 12.8085 y la dimensin
con menor puntaje medio fue el
E9 Laissez Faire con 2.6809.
186
Tabla # 12
ESTADSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA
GERENTES
N= 47
Jerarquizada
Variables
N
Jeraqua
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

E11 Esfuerzo extra
E7 AXE Activo
E12 Efectividad
E10 Satisfaccin
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
Intervalo de
confianza al 95 %
Media Desviacin
Error
Lmite Lmite
Estandar estandar de inferior superior
la media
12.8085
12.5745
12.2766
12.0426
12.0426
11.2766
11.0213
10.7447
10.7447
10.4043
8.9149
2.9149
2.6809
3.8989
3.2487
4.1947
4.3337
3.7761
3.3538
3.56
3.8248
3.6622
4.4656
3.9936
4.1798
3.817
0.5687
0.4739
0.6119
0.6321
0.5508
0.4892
0.5193
0.5579
0.5342
0.6514
0.5825
0.6097
0.5568
11.66
11.62
11.05
10.77
10.93
10.29
9.98
9.62
9.67
9.09
7.74
1.69
1.56
11.62
13.53
13.51
13.32
13.15
12.26
12.07
11.87
11.82
11.72
10.09
4.14
3.80
Descripcin
Los puntajes medios jerarquizados de
mayor a menor son: los cuatro primeros
estilos de liderazgo fueron:
E2 Influencia idealizada (Conducta) con
12.8085, le sigue la E1 Influencia
idealizada (Atributo) con 12.5745, el E11
Esfuerzo extra 12.2766 y el E3
Inspiracin motivacional con un 12.04
Las cinco dimensiones en el centro del
modelo
fueron:
E4
Estimulacin
intelectual con un 12.0426, E7 AXE
Activo 11.2766, E12 Efectividad con un
11.0213, y en igual puntaje estn E5
Consideracin individual E10 Satisfaccin
con un 10.7447.
Las cuatro ltimas fueron: E6 Premio
contingente con 10.4043, E13 Tolerancia
psicolgica 8.9149, E8 AXE Pasivo
2.9149 y por ltimo E9 Laissez faire con
2.6809
187
Figura # 1
Descripcin
Se observa que los estilos de liderazgo E9
Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra
en cuadrantes muy cercanos ajenos a las
dems dimensiones del modelo de Bass y
Avolio. La E6 Premio contingente se encuentra
un poco alejado de los otros estilos de liderazgo.
MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANA

INCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
GERENTES
N= 47
Derived Stimulus Configuration

Euclidean distance model
.6
e6 premio contingent
.4
.2
esfuerzo
extra
e3e11
inspiracin
e5 consideracin
ind motiv
e10 satisfaccin
e2 influencia ideali
e12 efectividad
e9 laissez faire
-.0
Dimension 2
e8 axe pasivo
-.2
e7 axe activo
e4 estimulacin inte
-.4
-.6
-4
-3
-2
-1
Dimension 1
188
Figura # 2
INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
INDUSTRIA QUMICO - FARMACUTICA "B"
GERENTES
N= 47
Descripcin
Se observan los intervalos de confianza de
cada una de las dimensiones o escalas de
liderazgo transformacional y transaccional del
modelo de Bass y Avolio. Sobresalen las
escalas E2 Influencia idealizada (Conducta), la
E1 Influencia idealizada (Atributo), el E11
Esfuerzo extra y la E3 Inspiracin motivacional.
16
14
12
10
8
6
95% CI
4
2
0
N = 47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
O
IC
PS
IA
C
AN
R AD RA
LE VID XT
E
TO TI
C O
3
E1 EFE R Z IN
UE CC
2
E1 ESF FA E
IR
IS
1
A
E1 SAT Z F
0 SE O
T
N
E1 AIS S IV
L PA O GE
E9 X E TIV TIN ND
A AC ON N I
C I E
E8 X E
A MIO AC INT
E7 RE E R N IV
P SID CI OT
E6 ON LA M I
C M U N A L
I
E5 S TI AC IDE I
E IR IA A L
E4 SP NC IDE
IN U E IA
E3 FL NC
IN U E
E2 FL
IN
E1
189
Tabla # 13
ANLISIS DE CONFIABILIDAD
ALPHA DE CRONBACH
TRANSACCIONAL
EMPRESA QUMICO - FARMACUTICA
"B"
GERENTES
N= 47
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13

Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.79
0.92
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
Descripcin
La tabla representa los coeficientes Alpha de
Cronbach de cada una de las escalas o
dimensiones de liderazgo transformacional o
transaccional. Se observa que el coeficiente ms
bajo fue de 0.79 en la escala E7 AXE Activo y que
l ms alto la alcanzaron la E2 Influencia
idealizada (Conducta) y la E6 Premio contingente
con un 0.94.
Alpha
Estandarizada
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.80
0.93
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
190
Tabla # 14
TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE
GERENTES
N= 47
Escalas
E1
1
0.73
0.70
0.66
0.68
0.56
E9 Laissez - Faire
-0.31
* Correlacin significativa al 0.05 (dos colas).
E2
**
**
**
**
**
*
1
0.89
0.79
0.81
0.61
-0.54
E3
1
**
** 0.81
** 0.70
** 0.62
** -0.61
E4
E5
E13
1
**
1
** 0.71 **
1
** 0.53 ** 0.63 **
** -0.35 * -0.43 ** -0.32 *
E9
Descripcin
Se muestran las correlaciones
producto momento de Pearson
de cada una de las variables de
liderazgo transformacional con la
E9 Laissez Faire. La menor
correlacin se obtuvo entre la
escala o dimensin E1 Influencia
idealizada (Atributo) con la E9
Laissez Faire con un coeficiente
de 0.31 (inverso). La ms alta
fue entre la E2 Influencia
idealizada (Conducta) con la E3
Inspiracin motivacional con un
coeficiente de 0.89.
Se observa que todas las
correlaciones entre las variables
de liderazgo transformacional con
la E9 Laissez Faire obtuvieron
coeficientes
de
correlacin
inversa.
191
Tabla # 15

TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE
GERENTES
N= 47
Escalas
E6
1
E7 AXE Activo
0.69 **
E8 AXE Pasivo
-0.35 *
E9 Laissez - Faire
-0.34 *
E7
E8
1
-0.34 *
-0.40 **
1
0.81 **
Descripcin
entre las dimensiones o escalas
de liderazgo transaccional con la
E9 Laissez Faire. Se obtienen
correlaciones negativas con
excepcin de la E8 AXE Pasivo.
E9
192
Tabla # 16
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
MODELO DE KOUZES Y POSNER
GERENTES
N= 47
Escalas
E1K
E1K Desafia los procesos
1
0.65
E2K Inspirar una visin compartida
0.44
E3K Habilitar a otros para que acten
0.68
E4K Modelar el camino
0.66
E5k Dar aliento al corazn
**
**
**
**
E2K
E3K
E4K
1
0.68 **
0.70 **
0.70 **
1
0.66 **
0.65 **
1
0.69 **
Descripcin
Se muestran las correlaciones entre las
dimensiones o escalas de liderazgo
transformacional del modelo de Kouzes y
Posner. Todos los coeficientes tienen
correlaciones altas mayores a 0.30
significativas. La ms baja se encuentra
entre la E1K Desafiar los procesos con la
E3K Habilitar a otros para que acten con un
coeficiente de 0.44 y l ms alto entre la
E2K Inspirar una visin compartida con la
E4K Modelar el camino y la E5K Dar aliento
al corazn con un coeficiente igual de 0.70
significativos.
193
Tabla # 17

TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
GERENTES
N= 47
Escalas
E10 Satisfaccin
0.80
**
0.79
**
0.83
**
0.66
**
0.69
**
0.61
**
E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad

0.72
**
0.77
**
0.89
**
0.81
**
0.94
**
0.71
**
0.73
**
0.74
**
0.72
**
0.82
**
0.62
**
0.60
**
Descripcin
de las escalas o dimensiones de
liderazgo transformacional con
las variables de resultado: E10
Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra
y la E12 Efectividad. Se observa
que la correlacin ms baja es la
E13 Tolerancia psicolgica con
la E10 Satisfaccin con un
coeficiente
de
0.61.
La
correlacin ms alta se obtuvo
entre la E11 Esfuerzo extra con
la E3 Inspiracin motivacional.
194
Tabla # 18

GERENTES
N= 47
Escalas
E10 Satisfaccin
0.75 **
E7 AXE Activo
0.67 **
E8 AXE Pasivo
-0.50 **

0.75 **
0.69 **
0.68 **
0.65 **
-0.70 **
-0.48 **
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE

Y VARIABLES DE RESULTADO
GERENTES
N= 47
Escalas
E10 Satisfaccin
E9 Laissez - Faire
-0.44
**
Descripcin
Se muestran las correlaciones entre las escalas
del liderazgo transaccional con las variables de
resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra
y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlacin ms
baja entre la E8 AXE Pasivo con la E12
Efectividad con un coeficiente de 0.48. La
correlacin ms alta se obtuvo entre las escalas
E11 Esfuerzo extra y la E6 Premio contingente
con un coeficiente de 0.75, el mismo puntaje de
correlacin se obtuvo entre la E6 Premio
contingente y la E10 Satisfaccin.
Es importante hacer notar que las correlaciones
entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo
con las variables de resultado son inversas
significativas.

-0.69
**
-0.41
**
195
Tabla # 19

TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
MODELO DE KOUZES Y POSNER
GERENTES
N= 47
Escalas
E1K Desafia los procesos
E10 Satisfaccin
0.39 **
E11 Esfuerzo Extra

0.42 **
E12 Efectividad
0.48 **
E2K Inspirar una visin compartida
0.36 *
0.34 *
0.38 **
E3K Habilitar a otros para que acten
0.36 *
0.43 **
0.41 **
E4K Modelar el camino
0.35 *
0.30 *
0.41 **
E5k Dar aliento al corazn
0.48 **
0.41 **
0.49 **
Descripcin
escalas o dimensiones de liderazgo
transformacional del modelo de Kouzes y
Posner con cada una de las variables de
resultado: E10 Satisfaccin, E11 Esfuerzo
extra y E12 Efectividad del modelo de
Bass y Avolio. La correlacin ms baja fue
entre la E4K Modelar el camino y la E11
Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.30.
La correlacin ms alta se obtuvo entre
E5K Dar aliento al corazn y la E12
Efectividad con un coeficiente de 0.49.

196
Tabla # 20
Correlations
E1 INFLUENCIA
IDEALIZADA (ATRIBUTO)
E2 INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA)
E3 INSPIRACIN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLGICA
EE1 Desarfiar los
procesos
EE2 Inspirar una visin
compartida
EE3 Habilitar a otros para
que acten
EE4 Modelar el camino
EE5 Dar aliento al

corazn
E1
1.000
.
47
.735**
E2
.735**
.000
47
1.00
E3
E4
.695** .655**
.000
.000
47
47
.890** .791**
E5
.675**
.000
47
.810**
E6
.600**
.000
47
.685**
E7
E8
E9
E10
.616** -.376** -.309* .804**
.000 .009
.034 .000
47
47
47
47
.649** -.627** -.540** .793**
E11
.719**
.000
47
.886**
E12
.771**
.000
47
.810**
E13
.555**
.000
47
.605**
EE1
.470**
.001
47
.375**
EE2
.375**
.009
47
.392**
EE3
EE4
EE5
.355* .382** .413**
.014
.008
.004
47
47
47
.435** .312*
.377**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.009
.006
.002
.033
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
.478**
.001
.289*
.049
.407**
.005
47
47
47
.695** .890** 1.00

.000 .000
.
47
47
47
.655**
.000
47
.675**
.000
47
.600**
.000
47
.616**
.000
47
-.376**
.009
47
-.309*
.034
47
.804**
.000
47
.719**
.000
47
.771**
.000
47
.555**
.000
47
.470**
.001
47
.375**
.009
47
.355*
.014
47
.382**
.008
47
.413**
.004
47
.791**
.000
47
.810**
.000
47
.685**
.000
47
.649**
.000
47
-.627**
.000
47
-.540**
.000
47
.793**
.000
47
.886**
.000
47
.810**
.000
47
.605**
.000
47
.375**
.009
47
.392**
.006
47
.435**
.002
47
.312*
.033
47
.377**
.009
47
.810**
.000
47
.700**
.000
47
.763**
.000
47
.765**
.000
47
-.617**
.000
47
-.610**
.000
47
.825**
.000
47
.942**
.000
47
.707**
.000
47
.624**
.000
47
.404**
.005
47
.399**
.005
47
.478**
.001
47
.289*
.049
47
.407**
.005
47
.810**
.000
47
.700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624**

.000 .000 .000 .000
.000 .000
.000 .000
.000
47
1.000
.714**
.
.000
47
47
.714** 1.000
.000
.
47
47
.693** .636**
.000
.000
47
47
.785** .602**
.000
.000
47
47
-.332* -.519**
.023
.000
47
47
-.353* -.429**
.015
.003
47
47
.661** .694**
.000
.000
47
47
.727** .716**
.000
.000
47
47
.736** .821**
.000
.000
47
47
.528** .625**
.000
.000
47
47
.531** .504**
.000
.000
47
47
.529** .399**
.000
.005
47
47
.385** .373**
.008
.010
47
47
.343* .449**
.018
.002
47
47
.372* .375**
.010
.009
47
47
47
.693**
.000
47
.636**
.000
47
1.00
.
47
.689**
.000
47
-.349*
.016
47
-.344*
.018
47
.751**
.000
47
.753**
.000
47
.693**
.000
47
.599**
.000
47
.544**
.000
47
.350*
.016
47
.415**
.004
47
.358*
.013
47
.499**
.000
47
47
47
.785** -.332*
.000 .023
47
47
.602** -.519**
.000 .000
47
47
.689** -.349*
.000 .016
47
47
1.00 -.341*
. .019
47
47
-.341* 1.00
.019
.
47
47
-.404** .812**
.005 .000
47
47
.666** -.503**
.000 .000
47
47
.682** -.697**
.000 .000
47
47
.648** -.478**
.000 .001
47
47
.541** -.376**
.000 .009
47
47
.661** -.126
.000 .398
47
47
.509** -.176
.000 .236
47
47
.483** -.362*
.001 .012
47
47
.461** -.228
.001 .124
47
47
.489** -.319*
.000 .029
47
47
47
47
-.353* .661**
.015 .000
47
47
-.429** .694**
.003 .000
47
47
-.344* .751**
.018 .000
47
47
-.404** .666**
.005 .000
47
47
.812** -.503**
.000 .000
47
47
1.000 -.441**
. .002
47
47
-.441** 1.00
.002
.
47
47
-.691** .850**
.000 .000
47
47
-.406** .822**
.005 .000
47
47
-.320* .611**
.028 .000
47
47
-.232 .391**
.116 .007
47
47
-.346* .362*
.017 .012
47
47
-.487** .360*
.001 .013
47
47
-.297* .354*
.043 .015
47
47
-.455** .477**
.001 .001
47
47
47
.727**
.000
47
.716**
.000
47
.753**
.000
47
.682**
.000
47
-.697**
.000
47
-.691**
.000
47
.850**
.000
47
1.000
.
47
.742**
.000
47
.615**
.000
47
.418**
.004
47
.336*
.021
47
.426**
.003
47
.297*
.043
47
.409**
.004
47
47
47
.736**
.000
47
.821**
.000
47
.693**
.000
47
.648**
.000
47
-.478**
.001
47
-.406**
.005
47
.822**
.000
47
.742**
.000
47
1.00
.
47
.598**
.000
47
.480**
.001
47
.382**
.008
47
.408**
.004
47
.406**
.005
47
.487**
.001
47
.528**
.000
47
.625**
.000
47
.599**
.000
47
.541**
.000
47
-.376**
.009
47
-.320*
.028
47
.611**
.000
47
.615**
.000
47
.598**
.000
47
1.00
.
47
.455**
.001
47
.239
.105
47
.421**
.003
47
.354*
.015
47
.421**
.003
47
.404** .399**
.005 .005
47
.531**
.000
47
.504**
.000
47
.544**
.000
47
.661**
.000
47
-.126
.398
47
-.232
.116
47
.391**
.007
47
.418**
.004
47
.480**
.001
47
.455**
.001
47
1.000
.
47
.654**
.000
47
.443**
.002
47
.676**
.000
47
.656**
.000
47
47
.529**
.000
47
.399**
.005
47
.350*
.016
47
.509**
.000
47
-.176
.236
47
-.346*
.017
47
.362*
.012
47
.336*
.021
47
.382**
.008
47
.239
.105
47
.654**
.000
47
1.00
.
47
.680**
.000
47
.702**
.000
47
.702**
.000
47
.009
.385** .343*
.372*
.008
.018
.010
47
47
47
.373** .449** .375**
.010
.002
.009
47
47
47
.415** .358*
.499**
.004
.013
.000
47
47
47
.483** .461** .489**
.001
.001
.000
47
47
47
-.362* -.228
-.319*
.012
.124
.029
47
47
47
-.487** -.297* -.455**
.001
.043
.001
47
47
47
.360* .354*
.477**
.013
.015
.001
47
47
47
.426** .297*
.409**
.003
.043
.004
47
47
47
.408** .406** .487**
.004
.005
.001
47
47
47
.421** .354*
.421**
.003
.015
.003
47
47
47
.443** .676** .656**
.002
.000
.000
47
47
47
.680** .702** .702**
.000
.000
.000
47
47
47
1.000
.662** .645**
.
.000
.000
47
47
47
.662** 1.000
.688**
.000
.
.000
47
47
47
.645** .688** 1.000
.000
.000
.
47
47
47
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Descripcin
Se presentan las correlaciones entre todas las escalas del modelo de Bass y
Avolio y las de Kouzes y Posner.
197
Tabla # 21
Descripcin
Se presenta la corrida de regresin mltiple entre
la variable dependiente E10 Satisfaccin y todas
las variables independientes de estilos de
liderazgo transaccional y transformacional del
modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de
0.89 y una R2 de 0.804. El coeficiente de R2
determina que el 80% de los cambios de la E10
Satisfaccin se deben a la influencia de variables
tales como: E3 Inspiracin motivacional, la E1
Influencia idealizada (Atributo) y la E6 Premio
contingente.
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I)
Y E10 SATISFACCIN (V.D.)
GERENTES
N= 47
Resumen del Modelo

R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.896
0.804
0.79
Predictoras:
Predictoras: (Constante), E3 Inspiracin motivacional,
E1 Influencia idealizada (Atributo), E6 Premio
contingente
Variable dependiente:
Durbin Watson:
Error estandar de la estimacin:
Modelo
Variables
Constante
Modelo
Variables
Constante
La Durbin Watson de 1.74 indica que no existen

problemas de colinearidad.
E10 Satisfaccin
1.741
1.6782
Ecuacin de la Recta
Coefientes no estandarizados
Coeficiente beta
Error estandar
-0.778
0.989
0.311
0.099
0.469
0.107
0.181
0.087
Coeficientes
Estandarizados
Sig.
-0.79 0.4
0.368 3.13
0
0.416 4.377
0
0.221 2.089
0
Intervalo de confianza para la beta al

95 %
Lmite inferior
-2.773
0.111
0.253
0.006
Lmite superior
1.217
0.511
0.685
0.356
198
Tabla # 22
Descripcin
la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y
todas las variables independientes de estilos de
determina que el 92 % de los cambios de la E10
tales como: E3 Inspiracin motivacional, la E8
AX8 Pasivo (inverso) y la E1 Influencia
idealizada (Atributo).
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.)
GERENTES
N= 47
Resumen del Modelo

R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.959
0.919
0.914
Predictoras:
Predictoras: (Constante), E3 Inspiracin motivacional, E8
AXE Pasivo, E1 Influencia idealizada (Atributo)
Durbin Watson:
E11 Esfuerzo extra

2.556
1.23
Modelo
Variables
Constante
E8 AXE Pasivo
Ecuacin de la Recta
Coeficientes
Coeficiente beta
Error estandar
Estandarizados
2.136
0.89
0.695
0.069
0.718
-0.2
0.055
-0.199
0.187
0.078
0.145
Modelo
Variables
Constante
E8 AXE Pasivo
Intervalo de confianza para la beta al 95

Lmite inferior
Lmite superior
0.342
3.93
0.556
0.834
-0.312
-0.088
0.03
0.345

T
2.401
10.081
-3.608
2.399
Sig.
0.021
0
0.001
0.021
199
Tabla # 23
Descripcin
Se presenta la corrida de
regresin mltiple entre la
variable
dependiente
E12
Efectividad y todas las variables
independientes de estilos de
liderazgo
transaccional
y
transformacional del modelo de
Bass y Avolio. Se observa una R
de 0.872 y una R2 de 0.761. El
coeficiente de R2 determina que
el 76 % de los cambios de la E10
Satisfaccin se deben a la
influencia de variables tales
como:
E5
Consideracin
individual y la E1 Influencia
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.)
GERENTES
N= 47
Resumen del Modelo

R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.872
0.761
0.75
Predictoras:
Predictoras: (Constante), E5 Consideracin individual, E1
Influencia idealizada (Atributo)
E12 Efectividad
Durbin Watson:
1.543
1.7804
Modelo
Variables
Constante
Ecuacin de la Recta
Coeficientes
Coeficiente beta
Error estandar
Estandarizados
6.03E-03
1.051
0.513
0.093
0.552
0.437
0.11
0.399
Modelo
Variables
Constante
Intervalo de confianza para la beta al

Lmite inferior
Lmite superior
-2.112
2.124
0.326
0.701
0.217
0.658
Sig.
0.006
5.519
3.992
La Durbin Watson de 1.543

indica que no existen problemas
de colinearidad.
0.995
0
0
200
Tabla # 24
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL(V.I)
Y E10 SATISFACCIN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)
GERENTES
N= 47
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerza extra
R
R Cuadrada
0.896 R
0.804 R Cuadrada
Modelo
Variables
Constante
Coeficiente beta
Variables
E12 Efectividad
0.959 R
0.919 R Cuadrada
Modelo
Coeficiente beta
-0.778 Constante
0.311
E8 AXE Pasivo
0.469
0.181 E1 Influencia idealizada (Atrib
0.872
0.761
Modelo
Variables
2.136 Constante
0.695 E5 Consideracin individual
Coeficiente beta
6.03E-03
0.513
-0.2 E1 Influencia idealizada (Atributo)
Descripcin
Se
presenta
un
anlisis
comparativo de la influencia de
escalas
de
liderazgo
transformacional y transaccional
en variables de resultado. Se
observa que la E1 Influencia
idealizada (Atributo) influye en
las tres variables de resultado.
La E3 Inspiracin motivacional
influye en dos siendo: E10
Satisfaccin y a la E11 Esfuerzo
extra. La E6 Premio contingente
influye en la E10 Satisfaccin de
manera negativa.
0.437
0.187
201
Tabla # 25
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I)
GERENTES
N= 47
Regin 1 D.F. (7)

Regin 2 Sureste (9)
1.349 Constante
-1.313
Constante
E7 AXE
0.721 E2 Influencia
1.025
Activo
idealizada
(Conducta)
Regin 3 Occidente (11)

Regin 4 Norte (8)
3.248 Constante
Constante
0.714
E1 Influencia
0.713 E6 Premio
0.656
idealizada
contingente
(Atributo)
E3
Inspiracin
motivacional
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
1.022
-0.721
Descripcin
Se presentan las corridas de regresin mltiple de la variable dependiente E10 Satisfaccin con cada una de las
escalas transformacionales y transaccionales por regiones.
202
Tabla # 26
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
GERENTES
N= 47
Regin 1 D.F. (7)

Constante
Regin 2 Sureste (9)

0.89
Constante
E2 Influencia
0.894
idealizada
(Conducta)

2.586
Constante
E3
0.873
Inspiracin
motivacional
Regin 4 Norte (8)

Constante
3.987
E1 Influencia
1.139
idealizada
(Atributo)
E13
Tolerancia
psicolgica
-0.391
Descripcin
Se presentan las corridas de regresin mltiple de la variable dependiente E11 Esfuerzo extra con cada una de
las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.
203
Tabla # 27
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
GERENTES
N= 47
Regin 1 D.F. (7)

Regin 2 Sureste (9)
-1.7 Constante
-1.157
Constante
E2 Influencia
1.3 E2 Influencia
0.373
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
E6 Premio
contingente
E13
Tolerancia
psicolgica

-0.918
Constante
E1 Influencia
0.851
idealizada
(Atributo)
E13
Tolerancia
0.337 psicolgica
Regin 4 Norte (8)

Constante
1.26
E5
0.906
Consideracin
individual
0.243 E8 AXE Pasivo
-1.257
0.414
Descripcin
Se presentan las corridas de regresin mltiple de la variable dependiente E12 Efectividad con cada una de las escalas
transformacionales y transaccionales por regiones.
204
Tabla# 28
Estandarizacin de los perfiles del liderazgo
transformacional de los gerentes de la empresa
qumico - farmacutica "B"
Modelo de Kouzes y Posner
N= 47
Escalas o dimensiones de
liderazgo transformacional
E1 Desarfiar los procesos
E2 Inspirar una visin compartida
E3 Habilitar a otros para que act
E4 Modelar el camino
E5 Dar aliento al corazn
1
0 - 18.92
0 - 17.84
0 - 22.92
0 - 20.00
0 - 16.92
2
18.93 - 19.00
17.85 - 22.28
22.93 - 24.00
20.01 - 22.28
16.93 - 20.00
3
19.01 - 22.00
22.29 - 23.00
24.01 - 25.00
22.29 - 24.00
20.01 - 21.04
4
22.01 - 23.00
23.01 - 24.20
25.01 - 27.00
24.01 - 25.00
21.05 - 24.00
Estaninas
5
23.01 - 24.00
24.21 - 26.80
27.01 - 28.00
25.01 - 27.00
24.01 - 26.00
6
24.01 - 26.96
26.81 - 29.00
28.01 - 28.96
27.01 - 28.00
26.01 - 28.00
7
8
9
26.97 - 28.72 28.73 - 29.00 29.01 - 30.00
29.01 - 30.00
28.97 - 30.00
28.01 - 30.00
28.01 - 29.72 29.73 - 30.00
Descripcin
Se presenta la estandarizacin de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional de los Gerentes
investigados. La normalizacin se estableci empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11,
23, 40, 60, 77, 84 y 96.
205
Tabla# 29

transformacional y transaccional de los
gerentes de la empresa qumico - farmacutica "B"
Modelo de Bass y Avolio
N= 47
Escalas o dimensiones de liderazgo
E1 Influencia idealizada (atributo)
E2 Influencia idealizada (conducta)
E7 AXE activo
E8 AXE pasivo
E9 Laissez faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
1
0 - 7.52
0 - 4.92
0 - 1.92
0 - 4.00
0 - 1.00
0 - 1.84
0 - 4.00
0.00
0.00
0 - 4.00
0 - 1.92
0 - 4.00
0 - 3.00
2
7.53 - 8.00
4.93 - 6.00
1.93 - 4.00
4.01 - 4.56
1.01 - 5.56
1.85 - 4.00
4.01 - 5.28
0.00
0.00
4.01 - 4.56
1.93 - 6.28
4.01 - 5.00
3.01 - 4.00
3
8.01 - 10.00
6.01 - 10.00
4.01 - 09.00
4.57 - 10.04
5.57 - 08.00
4.01 - 6.04
5.29 - 9.00
0.00
0.00
4.57 - 8.00
6.29 - 9.00
5.01 - 8.00
4.01 - 6.00
4
10.01 - 12.00
10.01 - 12.40
09.01 - 12.00
10.05 - 12.00
8.01 - 10.20
6.05 - 9.00
9.01 - 11.00
0.00
0.20
8.01 - 10.20
9.01 - 12.20
8.01 - 11.00
6.01 - 7.00
Estaninas
5
12.01 - 14.00
12.41 - 16.00
12.01 - 14.80
12.01 - 13.80
10.21 - 12.00
9.01 - 12.00
11.01 - 13.00
2.00
0.21 - 2.00
10.21 - 12.00
12.21 - 15.00
11.01 - 12.00
7.01 - 9.00
6
14.01 - 16.00
14.81 - 16.00
13.81 - 15.00
12.01 - 14.00
12.01 - 14.96
13.01 - 14.00
2.01 - 5.00
2.01 - 4.00
12.01 - 14.00
15.01 - 16.00
12.01 - 14.00
9.01 - 12.00
15.01 - 16.00
14.01 - 16.00
14.97 - 16
14.01 - 15.00
5.01 - 10.16
4.01 - 7.00
14.01 - 15.72
15.01 - 16.00
10.17 - 14.16
7.01 - 14.16
15.73 - 16.00
14.17 -16
14.17 - 16
14.01 - 15.72 15.73 - 16.00

12.01 - 15.72 15.73 - 16.00
Descripcin
Se presenta la estandarizacin de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as
como tambin variables de resultado de los Gerentes investigados. La normalizacin se estableci empleando las estaninas
que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.
206
10.1.2. Estadstica descriptiva - seguidores.
Tabla # 1
Grafica # 1
X10 Regin
X10 Regin
Valid
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Total
Frequency
97
97
96
75
365
Percent
26.6
26.6
26.3
20.5
100.0
Valid Percent
26.6
26.6
26.3
20.5
100.0
Cumulative
Percent
26.6
53.2
79.5
100.0
97
100
97
96
90
75
80
70
60
50
40
30
20
10
0
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Descripcin
Se observa que los seguidores se distribuyen en cuatro regiones en porcentajes similares un 26.6 % entre las regiones D.F.,
Sureste, y Occidente, el 20.5 restante lo obtiene la regin Norte.
207
Tabla # 2
Descripcin
Se observan los puntajes medios y los intervalos
de confianza de cada una de las escalas o
dimensiones del modelo de Bass y Avolio sobre
los estilos de liderazgo transaccional y
transformacional.

SEGUIDORES
N= 365
Variables
N
Media

E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
12.4493
11.1233
10.737
10.6082
9.9479
8.1863
10.8164
4.3315
3.1644
9.9616
10.3945
10.5205
9.3452
Desviacin
Error
Estandar estandar de
la media
3.7667
3.7068
3.9421
3.8413
4.1708
4.3675
3.4157
3.694
3.3216
3.7627
4.202
3.7764
4.3534
0.1972
0.194
0.2063
0.2011
0.2183
0.2286
0.1788
0.1934
0.1739
0.1969
0.2199
0.1977
0.2279
Lmite
Lmite
inferior
superior
12.0616
10.7417
10.3312
10.2128
9.5186
7.7367
10.4649
3.9513
2.8225
9.5743
9.962
10.1318
8.8971
12.837
11.5048
11.1428
11.0036
10.3773
8.6359
11.168
4.7117
3.5063
10.3489
10.827
10.9093
9.7933
Se denota que el estilo de liderazgo con mayor

puntaje medio es el E1 Influencia idealizada
(Atributo) con una media de 12.4493 y la
dimensin con menor puntaje medio fue el E6
Premio contingente con un 8.1863.
208
Tabla # 3
SEGUIDORES
N= 365
Jeraqua
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Variables
Estadstica descriptiva jerarquizada

N
Media
Desviacin
Error
Lmite
Lmite
inferior
superior
la media

E7 AXE Activo
E12 Efectividad
E11 Esfuerzo extra
E10 Satisfaccin
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
12.4493
11.1233
10.8164
10.737
10.6082
10.5205
10.3945
9.9616
9.9479
9.3452
8.1863
4.3315
3.1644
3.7667
3.7068
3.4157
3.9421
3.8413
3.7764
4.202
3.7627
4.1708
4.3534
4.3675
3.694
3.3216
0.1972
0.194
0.1788
0.2063
0.2011
0.1977
0.2199
0.1969
0.2183
0.2279
0.2286
0.1934
0.1739
12.0616
10.7417
10.4649
10.3312
10.2128
10.1318
9.962
9.5743
9.5186
8.8971
7.7367
3.9513
2.8225
12.837
11.5048
11.168
11.1428
11.0036
10.9093
10.827
10.3489
10.3773
9.7933
8.6359
4.7117
3.5063
Descripcin
Los puntajes medios jerarquizados
de mayor a menor son: los cuatro
primeros estilos de liderazgo
fueron:
con 12.4493, le sigue la E2
Influencia idealizada (Conducta) con
11.1233, el E7 AXE Activo con
10.8164 y la E3 Inspiracin
motivacional con un 10.737
Las cinco dimensiones en el
centro del modelo fueron: E4
Estimulacin
intelectual
con
10.6082, le sigue la E12 Efectividad
con un 10.5205, el E11 Esfuerzo
extra con 10.3945, E10 Satisfaccin
con un 9.9616, la E5 Consideracin
individual con un 9.9479.
Las cuatro ltimas fueron: E13
Tolerancia psicolgica 9.3452, le
sigue la E6 Premio contingente con
un 8.1863, la E8 AXE Pasivo con un
4.3315 y la E9 Laissez Faire con un
3.1644.
209
Tabla # 4
ANLISIS DE CONFIABILIDAD
ALPHA DE CRONBACH
TRANSACCIONAL
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13

Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.89
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.79
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
Descripcin
La tabla representa los coeficientes Alpha de
Cronbach de cada una de las escalas o
dimensiones de liderazgo transformacional o
transaccional. Se observa que el coeficiente ms
bajo fue de 0.85 en la escala de E7 AXE Pasivo y
que l ms alto lo alcanz la E5 Consideracin
individual 0.96.
Alpha
Estandarizada
0.90
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.80
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
210
Figura # 1
Descripcin
Se observa que los estilos de liderazgo E9
Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra
en cuadrantes muy cercanos ajenos a las dems
dimensiones del modelo de Bass y Avolio. La E6
Premio contingente y la E13 se encuentran un
poco alejados de los otros estilos de liderazgo.

SEGUIDORES
N= 365

e13 tolerancia psico
.8
.6
.4
e11 esfuerzo extra

e5 consideracin
e3 inspiracin ind
motiv
e10 satisfaccin
e12 efectividad
e4 estimulacin inte
.2
e9 laissez faire
0.0
Dimension 2
-.2
e8 axe pasivo
-.4
e7 axe activo
-.6
-.8
-4
-3
-2
-1
Dimension 1
211
Figura # 2
SEGUIDORES
N=365
Descripcin
Se observan los intervalos de confianza
de cada una de las dimensiones o
escalas de liderazgo transformacional y
transaccional del modelo de Bass y
Avolio. Sobresalen las escalas E1
Influencia idealizada (Atributo), le sigue
la E2 Influencia idealizada (Conducta),
el E7 AXE Activo y la E3 Inspiracin
motivacional.
14
12
10
95% CI
4
2
N = 365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
O
IC
PS
IA
C
N
A
R AD A
L E ID T R
TO IV EX
T
3
C O
E1 F E R Z N
E E
I
C
2
U
E1 SF AC E
E SF IR
1
I
A
E1 AT F
S
Z
E
0
O
T
E1 ISS SI V
N
L A PA O G E
E9 E T IV IN D
AX AC N T IN
O
E8 X E
C I N E
A
IO AC N T
E7 EM E R N I
PR ID I T IV
S
C
E6 O N L A M O
C MU N
LI
I EA
E5 T I
C
ES I R A A I D L I
I
E4 SP N C
EA
IN E A ID
U
I
E3 FL NC
IN E
E2 FLU
IN
E1
212
Tabla # 5
TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1
1
0.71
0.71
0.71
0.71
0.62
-0.39
E9 Laissez - Faire
E2
**
**
**
**
**
**
1
0.86
0.84
0.81
0.67
-0.38
E3
**
1
** 0.85
** 0.82
** 0.74
** -0.43
E4
E5
E13
**
1
** 0.83 **
1
** 0.69 ** 0.66 **
1
** -0.38 ** -0.40 ** -0.31 **
E9
Descripcin
Se muestran las correlaciones producto
momento de Pearson de cada una de las
variables de liderazgo transformacional con la
E9 Laissez Faire. La menor correlacin se
obtuvo entre la E13 Tolerancia psicolgica con
la E9 Laissez Faire con coeficientes de
correlacin inversa de -0.31. La ms alta
correlacin se obtuvo entre la E2 Influencia
idealizada (Conducta) con la E3 Inspiracin
motivacional con un coeficiente de 0.86.
Se observa que todas las correlaciones entre
las variables de liderazgo transformacional con
la E9 Laissez Faire obtuvieron coeficientes de
correlacin inversa.
213
Tabla # 6
TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E6
1
0.36 **
E7 AXE Activo
-0.30 **
E8 AXE Pasivo
-0.32 **
E9 Laissez - Faire
E7
E8
1
-0.40 **
-0.43 **
1
0.66 **
Descripcin
dimensiones o escalas de liderazgo
transaccional con la E9 Laissez Faire. Se
obtienen correlaciones negativas con
excepcin de la E8 AXE Pasivo.
E9
214
Tabla # 7

SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
E1
1
0.71
0.71
0.71
0.71
0.55
0.61
-0.34
-0.39
0.72
0.71
0.71
0.62
E2
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
0.86
0.84
0.81
0.70
0.74
-0.38
-0.38
0.80
0.86
0.89
0.67
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
**
1
** 0.85 **
1
** 0.82 ** 0.83 **
1
** 0.74 ** 0.71 ** 0.72 **
1
** 0.73 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.63 **
1
** -0.45 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.30 ** -0.40 **
1
** -0.43 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.32 ** -0.43 ** 0.66 **
1
** 0.83 ** 0.78 ** 0.80 ** 0.73 ** 0.69 ** -0.39 ** -0.38 ** 1
** 0.93 ** 0.85 ** 0.83 ** 0.73 ** 0.71 ** -0.44 ** -0.42 ** 0.83 ** 1
** 0.83 ** 0.83 ** 0.85 ** 0.72 ** 0.75 ** -0.43 ** -0.41 ** 0.86 ** 0.84 ** 1
** 0.74 ** 0.69 ** 0.66 ** 0.59 ** 0.58 ** -0.30 ** -0.31 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.71 **
E13
Descripcin
Se presentan las correlaciones entre todas las escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio.
215
Tabla # 8
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO

EMPRESA QUMICA - FARMACUTICA "B"
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E10 Satisfaccin
0.715
0.802
0.829
0.782
0.801
0.726
**
**
**
**
**
**
E11 Esfuerzo Extra

0.707
0.858
0.927
0.847
0.833
0.74
E12 Efectividad
**
**
**
**
**
**
0.705
0.892
0.832
0.83
0.847
0.705
**
**
**
**
**
**
Descripcin
Se muestran las correlaciones de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional con las variables de resultado: E10
Satisfaccin, E11 Esfuerzo extra y la E12 Efectividad. Se observa que la correlacin ms baja es la E1 Influencia idealizada (Atributo)
con E12 Efectividad con un 0.705 y el mismo puntaje se dio entre la E13 Tolerancia psicolgica. La correlacin ms alta se obtuvo
entre la E3 Inspiracin motivacional y la E11 Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.927.
216
Tabla # 9
EMPRESA QUMICA - FARMACUTICA
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo Extra
0.729
**
0.734
**
0.723
0.691
**
0.71
**
0.748
-0.392
** -0.444
** -0.427
E12 Efectividad
**
**
**
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE

Y VARIABLES DE RESULTADO
SEGUIDORES
INDUSTRIA QUMICA BAYER
N= 365
Escalas
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
-0.383
**
E11 Esfuerzo Extra

-0.416
**
E12 Efectividad
-0.409
**
Descripcin
Se muestran las correlaciones entre las escalas del liderazgo transaccional con las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11
Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlacin ms baja entre la E8 AXE Pasivo con la E10 Satisfaccin con un
coeficiente de 0.392. La correlacin ms alta se obtuvo entre las escalas E12 Efectividad y la E8 AXE Activo con un coeficiente de
0.748.
Es importante hacer notar que las correlaciones entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo con las variables de resultado son
inversas significativas.
217
Tabla # 10
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Resumen del Modelo

R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.882
0.779
0.775
Predictoras:
Constante, E3 Inspitacin motivacional, E5
Consideracin individual, E13 Tolerancia psicolgica,
E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada
(Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta).
E10 Satisfaccin
Durbin Watson:
1.882
1.7856
Ecuacin de la Recta
Coeficientes
T
Sig.
Modelo
Variables
Coeficiente beta Error estandar Estandarizados
0.292
0.341
0.855 0.4
Constante
0.199
0.057
0.209 3.517
0
0.167
0.045
0.185 3.729
0
0.145
0.033
0.168 4.39
0
0.141
0.034
0.164
4.2
0
0.134
0.039
0.134 3.482
0
0.152
0.054
0.15 2.797
0
Modelo
Descripcin
la variable dependiente E10 Satisfaccin y todas
tales como: E3 Inspiracin motivacional, E5
Consideracin
individual,
E13
Tolerancia
psicolgica, E6 Premio contingente, E1 Influencia
idealizada (Atributo) y E1 Influencia idealizada
(Conducta).
Intervalo de confianza para la

beta al 95 %
Lmite inferior
Lmite superior
Variables
-0.379
0.963
Constante
0.088
0.311
E3 Inspitacin motivacional
0.079
0.255
0.08
0.21
0.075
0.207
0.058
0.21
0.045
0.259
218
Tabla # 11
Descripcin
la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y
todas las variables independientes de estilos de
tales como: E3 Inspiracin motivacional, E5
Consideracin individual, E2 Influencia idealizada
(Conducta), la E13 Tolerancia psicolgica y la E4
Estimulacin intelectual.
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Resumen del Modelo

R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.942
0.887
0.885
Predictoras:
(Constante), E3 Inspiracin motivacional, E5
Consideracin individual, E2 Influencia idealizada
(Conducta), E13 Toleracia psicolgica, E4 Estimulacin
intelectual
Durbin Watson:
E11 Esfuerzo extra

2.003
1.4228
Modelo
Variables
Constante
Ecuacin de la Recta
Coeficientes
-0.876
0.24
0.609
0.045
0.571
0.139
0.036
0.138
0.152
0.044
0.134
7.39E-02
0.026
0.077
9.18E-02
0.043
0.084
Modelo
Variables
Constante
Intervalo de confianza para la beta

Lmite inferior
Lmite superior
-1.348
-0.405
0.519
0.698
0.069
0.209
0.065
0.239
0.023
0.125
0.007
0.177
T
-3.658
13.428
3.897
3.428
2.833
2.123
Sig.
0
0
0
0.001
0.005
0.034

219
Tabla # 12
Descripcin
la variable dependiente E12 Efectividad y todas
tales como: E2 Influencia idealizada (Conducta),
E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia
psicolgica, E8 AXE Pasivo y E6 Premio
contingente.
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Resumen del Modelo

R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.925
0.856
0.854
Predictoras:
(Constante), E2 Influencia idealizada (Conducta), E5
Consideracin individual, E13 Toleracia psicolgica, E8
AXE Pasivo, E6 Premio contingente
Durbin Watson:
E12 Efectividad
2.009

1.4425
Ecuacin de la Recta
Coeficientes
Modelo
Variables
1.008
0.308
Constante
0.53
0.038
0.52
0.249
0.034
0.275
9.54E-02
0.025
0.11
-6.51E-02
0.022
-0.064
E8 AXE Pasivo
6.42E-02
0.026
0.074
T
3.271
14.123
7.286
3.877
-2.9
2.43
Sig.
0.001
0
0
0
0.004
0.016
Intervalo de confianza para la beta

Modelo
Lmite inferior
Lmite superior
Variables
0.402
1.614
Constante
0.456
0.402
0.182
0.456
0.047
0.402
-0.109
-0.021
E8 AXE Pasivo
0.012
0.116
220
Tabla # 13
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
Y E10 SATISFACCIN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)
SEGUIDORES
N= 365
E10 Satisfaccin
R
R Cuadrada
Modelo
Variables
Constante
E3 Inspitacin
motivacional
E5 Consideracin
individual
E1 Influencia idealizada
(Atributo)
(Conducta)
E11 Esfuerza extra

0.882 R
0.779 R Cuadrada
E12 Efectividad
0.942 R
0.887 R Cuadrada
Modelo
Modelo
Coeficiente Variables
Coeficiente Variables
beta
beta
0.292 Constante
-0.876 Constante
0.199
0.609 (Conducta)
0.167
0.145 (Conducta)
0.141 E13 Tolerancia psicolgica
0.134
0.139
0.925
0.856
Coeficiente
beta
1.008
0.53
0.249

0.152
7.39E-02 E8 AXE Pasivo
9.18E-02
9.54E-02
-6.51E-02
6.42E-02
0.152
Descripcin
Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional
en variables de resultado. Se observa que la E3 Inspiracin motivacional influye en las tres variables de
resultado. La E5 Consideracin individual, la E13 Tolerancia psicolgica y la E2 Influencia idealizada influyen
en las tres. La E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) influyen en una.
221
Tabla # 14
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Regin 1 a 4 (365)
Coincidencia Regin 1 D.F. (97)
0.292
1.286
Constante
Constante
E3 Inspitacin
E3
motivacional
Inspiracin
0.199
3 motivacional
0.231
E5
E13
Consideracin
Tolerancia
individual
psicolgica
0.167
3
0.215
E13 Toleracia
E5
psicolgica
Consideraci
0.145
2 n individual
0.231
E6 Premio
E6 Premio
contingente
contingente
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.141
0.134
0.152
0.201
Regin 2 Sureste (97)

0.309
Constante
E4
Estimulacin
0.396
intelectual
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
0.309
E6 Premio
contingente
0.175

Constante
1.517
E5
0.383
Consideracin
individual
E2 Influencia
0.324
idealizada
(Conducta)
E6 Premio
contingente
Regin 4 Norte (75)

-1.129
Constante
E3
Inspiracin
0.379
motivacional
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
0.251
0.129 E6 Premio
contingente
0.162
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.235
Descripcin
Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional
en la variable de resultado: E10 satisfaccin por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que
influyen en cada regin.
222
Tabla # 15
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Regin 1 a 4 (365)
-0.876
-1.063
Constante
Constante
E3 Inspiracin
E3
motivacional
Inspiracin
0.609
5 motivacional
0.728
E5
E2 Influencia
Consideracin
idealizada
individual
(Conducta)
0.139
3
0.335
E2 Influencia
idealizada
0.152
3
(Conducta)
E13 Tolerancia
psicolgica
7.39E-02
2
E4 Estimulacin
intelectual
9.18E-02
1

Constante
-0.514
E3 Inspiracin
0.821
motivacional
E5
Consideracin
individual

Regin 4 Norte (75)
Constante
-0.409 Constante
-1.793
E3 Inspiracin
0.507 E3
0.728
motivacional
Inspiracin
motivacional
0.218 E2 Influencia
0.223 E1 Influencia
0.235
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Atributo)
E13 Tolerancia
psicolgica
E5
Consideracin
individual
0.14 E6 Premio
contingente
0.132
0.165
Descripcin
Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de
resultado: E11 Esfuerzo extra por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada regin.
223
Tabla # 16
REGRESIN MLTIPLE
MTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Regin 1 a 4 (365)
1.008
0.253
Constante
Constante
E2 Influencia
E2 Influencia
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
0.53
5
0.599
E5
E5
Consideracin
Consideraci
0.249
5
0.265
individual
n individual
E13 Tolerancia
E6 Premio
0.129
psicolgica
contingente
9.54E-02
3
E8 AXE Pasivo
E6 Premio
contingente
-6.51E-02
6.42E-02

1.065
Constante
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.324
E5
Consideracin
0.21
individual
E4
Estimulacin
0.253
intelectual
E13 Tolerancia
psicolgica
1.17E-01

1.517
Constante
E5
Consideracin
individual
0.383
E2 Influencia
idealizada
0.324
(Conducta)
E6 Premio
contingente
1.29E-01
Regin 4 Norte (75)

-1.67E-02
Constante
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.584
E5
Consideraci
0.217
n individual
E6 Premio
contingente
0.131
E13
Tolerancia
1.03E-01
psicolgica
Descripcin
Se presenta un anlisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de
resultado: E12 Efectividad por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada regin.
224
Tabla # 17
SEGUIDORES
N= 365
Variables

E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
95 %
Media Desviacin
Error
la media
12.4493
11.1233
10.737
10.6082
9.9479
8.1863
10.8164
4.3315
3.1644
9.9616
10.3945
10.5205
9.3452
3.7667
3.7068
3.9421
3.8413
4.1708
4.3675
3.4157
3.694
3.3216
3.7627
4.202
3.7764
4.3534
0.1972
0.194
0.2063
0.2011
0.2183
0.2286
0.1788
0.1934
0.1739
0.1969
0.2199
0.1977
0.2279
Lmite
inferior
12.0616
10.7417
10.3312
10.2128
9.5186
7.7367
10.4649
3.9513
2.8225
9.5743
9.962
10.1318
8.8971
Lmite
superior
12.837
11.5048
11.1428
11.0036
10.3773
8.6359
11.168
4.7117
3.5063
10.3489
10.827
10.9093
9.7933
Regin 1 D.F.
N= 97
Regin 2 Sureste
N= 97
Regin 3 Occidente
N= 96
Media de la Regin
respecto al intervalo de
confianza de la gran
media
11.49 Fuera bajo
9.13 Fuera bajo
8.55 Fuera bajo
8.99 Fuera bajo
8.26 Fuera bajo
6.04 Fuera bajo
9.33 Fuera bajo
5.34 Fuera alto
3.80 Fuera alto
7.92 Fuera bajo
8.22 Fuera bajo
8.69 Fuera bajo
7.12 Fuera bajo
Media de la Regin
media
11.98
Fuera bajo
11.75
Fuera alto
11.57
Fuera alto
10.99
Dentro
10.20
Dentro
8.98
Fuera alto
11.43
Fuera alto
3.71
Fuera bajo
3.26
Dentro
10.49
Fuera alto
11.21
Fuera alto
10.97
Fuera alto
10.01
Fuera alto
Media de la Regin
media
13.35
Fuera alto
12.20
Fuera alto
11.70
Fuera alto
11.85
Fuera alto
11.48
Fuera alto
9.69
Fuera alto
11.77
Fuera alto
4.06
Dentro
2.54
Fuera bajo
11.11
Fuera alto
11.65
Fuera alto
11.64
Fuera alto
10.70
Fuera alto
Descripcin
Se presentan la estadstica descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los
estndares de los intervalos globales.
225
Tabla # 18
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
E7 AXE Activo
97
Regin 2 Sureste
Escalas
Regin 3 Occidente
Escalas
97
11.9794
E1 Influencia
96
13.3542
E1 Influencia
idealizada
idealizada
(Atributo)
(Atributo)
96
12.1979
E2 Influencia
97
11.7526
E2 Influencia
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
9.134
97
11.567
E4
96
11.8542
E3 Inspiracin
Estimulacin
motivacional
intelectual
8.9897 E7 AXE Activo
97
11.433
E7 AXE Activo
96
11.7708
E12 Efectividad
8.6907
Regin 1 a 4 Coincidencia
Escalas
Regin 1 D.F.
365 12.45
5
E1 Influencia
97 11.495
idealizada
(Atributo)
365 11.12
5
E7 AXE Activo 97 9.3299
365
10.82
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
E4 Estimulacin
intelectual
97
E3 Inspiracin
motivacional
365
10.74
E4 Estimulacin
intelectual
E12 Efectividad
365
10.61
E12 Efectividad
97
365
10.52
10.39
E3 Inspiracin
motivacional
E5
Consideracin
individual
E11 Esfuerzo
extra
97
E11 Esfuerzo extra 365
97
11.2062
97
10.9897
97
E11 Esfuerzo
extra
8.5464 E4 Estimulacin
intelectual
8.2577 E12 Efectividad
97
10.9691
97
8.2165 E10 Satisfaccin
97
10.4948
7.9175
97
10.1959
97
10.0103
97
8.9794
97
3.7113
97
3.2577
E10 Satisfaccin
365
9.962
E5 Consideracin
individual
365
9.948
E10
Satisfaccin
97
E13 Toleracia
psicolgica
E6 Premio
contingente
E8 AXE Pasivo
365
9.345
97
365
8.186
365
4.332
E13 Toleracia
psicolgica
E6 Premio
contingente
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
365
3.164
E9 Laissez Faire
Escalas
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
E3 Inspiracin
motivacional
97
E5
Consideracin
individual
7.1237 E13 Toleracia
psicolgica
6.0412
E6 Premio
contingente
5.3402 E8 AXE Pasivo
97
3.8041
97
E9 Laissez Faire
E3 Inspiracin
motivacional
E11 Esfuerzo
extra
E12
Efectividad
75
11.5067
75
11.2667
75
10.88
11.6979
E7 AXE Activo
75
10.72
96
11.6458
Estimulacin intelec
75
10.61
96
11.6354
E11 Esfuerzo extra
75
10.56
E5
Consideracin
individual
E10
Satisfaccin
96
11.4792
E10 Satisfaccin
75
10.44
96
11.1146 Consideracin indiv
75
9.85
E13 Toleracia
psicolgica
E6 Premio
contingente
E8 AXE Pasivo
96
10.6979
3 Toleracia psicolg
75
9.63
96
9.6875
6 Premio contingen
75
8.01
96
4.0625
E8 AXE Pasivo
75
4.17
96
2.5417
E9 Laissez - Faire
75
3.01
E9 Laissez Faire
96
Regin 4 Norte
75
13.1333
Descripcin
Se presentan la estadstica descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los
estndares de los intervalos globales y sus coincidencias.
226
Tabla # 19

transformacional y transaccional de los
seguidores de la empresa qumico - farmacutica "B"
Modelo de Bass y Avolio
N= 365
Escalas o dimensiones de liderazgo
E1 Influencia idealizada (atributo)
E2 Influencia idealizada (conducta)
E7 AXE activo
E8 AXE pasivo
E9 Laissez faire
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
1
0 - 4.00
0 - 4.00
0 - 3.00
0 - 4.00
0 - 2.64
0.00
0 - 4.00
0.00
0.00
0 - 3.00
0 - 2.00
0 - 4.00
0 - 2.00
2
4.01 - 7.00
4.01 - 6.00
3.01 - 5.00
4.01 - 5.00
2.65 - 4.00
0 3.00
4.01 - 6.00
0.00
0.00
3.01 - 5.00
2.01 - 4.00
4.01 - 5.00
2.01 - 4.00
Estaninas
3
4
5
6
7
7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.00 - 15.00 15.01 - 16.00
6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 15.00 15.01 - 16.00
5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 13.00 13.01 - 14.00 14.01 - 15.00
5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00
4.01 - 7.00
7.01 - 8.00 8.01 - 12.00 12.01 - 13.00 13.01 - 16.00
3.01 - 4.00
4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 13.00
6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 15.00
0 - 1.00
1.01 - 3.00
3.01 - 5.00
5.01 - 7.00
7.01 - 9.00
0.00
0-1
1.01 - 4.00
4.01 - 5.00
5.01 - 7.00
5.01 - 7.00
7.01 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 13.00 13.01 - 15.00
4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00
5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00 14.01 - 16.00
4.01 - 5.00
5.01 - 8.00 8.01 - 11.00 11.01 - 13.00 13.01 - 15.00
15.01 - 16.00
13.01 - 16.00
15.01 - 16
9.01 - 12.00
7.01 - 10.00
15.01 - 16.00
12.01 - 16
10.01 - 16
15.01 - 16.00
Descripcin
Se presenta la estandarizacin de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as
como tambin variables de resultado de los Seguidores investigados. La normalizacin se estableci empleando las estaninas
que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.
227
10.2. Prueba de hiptesis.

Hiptesis # 1
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepcin de los gerentes y la
percepcin de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulacin intelectual e
Inspiracin motivacional".
Percepcin de los Gerentes.
Desde la percepcin de los gerentes y de acuerdo con los intervalos de confianza,
los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan
en los directivos son: E2 Influencia idealizada (Conducta) con una media de
12.8085, le sigue la E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.5745
y por ltimo, la E3 Inspiracin motivacional. Nota: Lo anterior puede observarse
con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Gerentes en la tabla # 12.
De acuerdo a lo anterior, la Ho: contempla una variable que integra el perfil de los
gerentes investigados; siendo la E3 Inspiracin motivacional. Por lo tanto, se puede
Aceptar la Ho.
Percepcin de los Seguidores.

Por lo que concierne a la percepcin de los seguidores y de acuerdo con los
intervalos de confianza, los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y
transaccional que imperan en los directivos son: E1 Influencia idealizada
(Atributo) con una media de 12.4493, le sigue la E2 Influencia idealizada
(Conducta) con un puntaje medio de 11.1233 y por ltimo la E7 AXE Activo con
una media de 10.8164.
Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados

de los Seguidores en la tabla # 3. De acuerdo con lo anterior, la Ho: no contempla
ninguna variable de Premio contingente, Estimulacin intelectual e Inspiracin
emocional; por lo que se puede Rechazar la Ho:
Las percepciones en cuanto a los tres primeros estilos de liderazgo transaccional y
transformacional de los Gerentes y los Seguidores son distintas.
228
Hiptesis # 2
Ho: La variable de resultado a la que se enfocan ms dichos gerentes de
ventas no es el Esfuerzo extra.
Gerentes
Desde la percepcin de los Gerentes la atencin de las variables de resultado es
como sigue: en primer lugar en la jerarqua se encuentra el E11 Esfuerzo Extra con
una puntuacin media de 12.2766, le sigue la E12 Efectividad con una media de
11.0213 y por ltimo la E10 Satisfaccin con una media de 10.7447.
Por lo anterior, en cuanto a la percepcin de los Gerentes; se puede Rechazar la
Ho.
Seguidores
Desde la percepcin de los Seguidores la atencin de las variables de resultado es
como sigue: en primer lugar en la jerarqua se encuentra el E12 Efectividad con una
puntuacin media de 10.5205, le sigue la E11 Esfuerzo extra con un puntaje medio
de 10.3945, y por ltimo la E10 Satisfaccin con una media de 9.9616.
Por lo anterior, en cuanto a la percepcin de los Seguidores; se puede Aceptar la
Ho:
Se observan diferentes percepciones en cuanto a la importancia de las variables de
resultado por parte de los Seguidores y los Gerentes.
229
Hiptesis # 3
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes
y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y
Gerentes y Seguidores
La hiptesis anterior implica el uso de un anlisis bivariado de dependencia con la
Prueba T de muestras independientes. La corrida de dicha prueba es la siguiente:
Case Processing Summary
Included
N
Percent
E1 INFLUENCIA
* Personal
E2 INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA) * Personal
E3 INSPIRACIN
MOTIVACIONAL *
Personal
E4 ESTIMULACIN
INTELECTUAL *
Personal
E5 CONSIDERACIN
INDIVIDUAL * Personal
E6 PREMIO
CONTINGENTE *
Personal
E7 AXE ACTIVO *
Personal
E8 AXE PASIVO *
Personal
E9 LAISSEZ FAIRE *
Personal
E10 SATISFACCIN *
Personal
E11 ESFUERZO EXTRA *
Personal
E12 EFECTIVIDAD *
Personal
E13 TOLERANCIA
PSICOLGICA *
Personal
Cases
Excluded
N
Percent
Total
N
Percent
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
412
100.0%
.0%
412
100.0%
230
Group Statistics
Personal
E1 INFLUENCIA
Gerentes
IDEALIZADA (ATRIBUTO) Seguidores
E2 INFLUENCIA
Gerentes
IDEALIZADA
Seguidores
(CONDUCTA)
E3 INSPIRACIN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLGICA
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
47
365
47
Mean
12.5745
12.4493
12.8085
Std. Deviation
3.2487
3.7667
3.8989
Std. Error
Mean
.4739
.1972
.5687
365
11.1233
3.7068
.1940
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
12.0426
10.7370
12.0426
10.6082
10.7447
9.9479
10.4043
8.1863
11.2766
10.8164
2.9149
4.3315
2.6809
3.1644
10.7447
9.9616
12.2766
10.3945
11.0213
10.5205
8.9149
9.3452
4.3337
3.9421
3.7761
3.8413
3.8248
4.1708
4.4656
4.3675
3.3538
3.4157
4.1798
3.6940
3.8170
3.3216
3.6622
3.7627
4.1947
4.2020
3.5600
3.7764
3.9936
4.3534
.6321
.2063
.5508
.2011
.5579
.2183
.6514
.2286
.4892
.1788
.6097
.1934
.5568
.1739
.5342
.1969
.6119
.2199
.5193
.1977
.5825
.2279
231
Report
Personal
Gerentes
Seguidores
Total
Mean
N
Std. Deviation
Mean
N
Std. Deviation
Mean
N
Std. Deviation
E1
E2
E3
12.5745
47
3.2487
12.4493
365
3.7667
12.4636
412
3.7078
12.8085
47
3.8989
11.1233
365
3.7068
11.3155
412
3.7627
12.0426
47
4.3337
10.7370
365
3.9421
10.8859
412
4.0048
E4
12.0426
47
3.7761
10.6082
365
3.8413
10.7718
412
3.8565
E5
E6
E7
E8
10.7447
47
3.8248
9.9479
365
4.1708
10.0388
412
4.1362
10.404
47
4.4656
8.1863
365
4.3675
8.4393
412
4.4299
11.2766
47
3.3538
10.8164
365
3.4157
10.8689
412
3.4078
2.9149
47
4.1798
4.3315
365
3.6940
4.1699
412
3.7741
E9
2.6809
47
3.8170
3.1644
365
3.3216
3.1092
412
3.3802
E10
E11
10.7447
47
3.6622
9.9616
365
3.7627
10.0510
412
3.7553
12.2766
47
4.1947
10.3945
365
4.2020
10.6092
412
4.2386
E12
11.0213
47
3.5600
10.5205
365
3.7764
10.5777
412
3.7516
232
E13
8.9149
47
3.9936
9.3452
365
4.3534
9.2961
412
4.3114
Independent Samples Test

Levene's Test for
Equality of Variances
Sig. (2-tailed)
1.792
.181
.218
410
.828
.1252
.5753
-1.0057
1.2560
.244
63.065
.808
.1252
.5133
-.9005
1.1508
.535
.465
2.916
410
.004
1.6852
.5779
.5493
2.8212
2.804
57.233
.007
1.6852
.6009
.4820
2.8884
E3 INSPIRACIN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLGICA
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
2.112
410
.035
1.3056
.6180
9.067E-02
2.5205
1.963
56.244
.055
1.3056
.6650
-2.64E-02
2.6375
2.414
410
.016
1.4343
.5942
.2663
2.6023
2.446
58.943
.017
1.4343
.5864
.2610
2.6076
1.244
410
.214
.7967
.6406
-.4625
2.0559
1.330
60.985
.189
.7967
.5991
-.4012
1.9947
3.269
410
.001
2.2180
.6786
.8841
3.5519
3.213
57.919
.002
2.2180
.6903
.8361
3.5998
.871
410
.384
.4602
.5283
-.5783
1.4986
.883
58.975
.381
.4602
.5208
-.5821
1.5024
-2.437
410
.015
-1.4166
.5814
-2.5595
-.2737
-2.215
55.647
.031
-1.4166
.6396
-2.6981
-.1351
-.923
410
.357
-.4835
.5239
-1.5135
.5464
-.829
55.342
.411
-.4835
.5833
-1.6523
.6852
1.347
410
.179
.7830
.5814
-.3598
1.9259
1.375
59.217
.174
.7830
.5693
-.3561
1.9222
2.891
410
.004
1.8821
.6511
.6022
3.1619
2.895
58.532
.005
1.8821
.6502
.5808
3.1833
.861
410
.390
.5007
.5816
-.6425
1.6440
.901
60.137
.371
.5007
.5556
-.6106
1.6121
-.644
410
.520
-.4303
.6686
-1.7447
.8841
-.688
60.974
.494
-.4303
.6255
-1.6811
.8205
.122
.705
2.531
.051
.189
.589
.256
.109
.100
.753
1.296
Sig.
.727
.402
.112
.822
.664
.443
.613
.741
.752
.386
.256
df
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
Mean
Difference
F
E1 INFLUENCIA
Equal variances
IDEALIZADA (ATRIBUTO) assumed
Equal variances
not assumed
E2 INFLUENCIA
Equal variances
IDEALIZADA
assumed
(CONDUCTA)
Equal variances
not assumed
t-test for Equality of Means
233
La anterior corrida determina que solo en 6 de las 13 dimensiones de Liderazgo

Transformacional y Transaccional del Modelo de Bass y Avolio existen diferencias
significativas entre las percepciones de los gerentes y los seguidores con un p < .05
Las diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y los
seguidores en cuanto a las dimensiones de los estilos de liderazgo transformacional
y transaccional son:
Escalas o dimensiones
E3 Inspiracin motivacional.
E4 Estimulacin intelectual.
E6 Premio contingente.
E8 AXE Pasivo.
E11 Efectividad.
Rechazo de Ho. con p < .05

.004 y .007
.035 y .055
.016 y .016
.001 y .001
.015 y .015
.004 y .004
234
Hiptesis # 4
extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes".
Gerentes:
Desde la percepcin de los gerentes se observa que en el caso de la Satisfaccin,
los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiracin
motivacin, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E6 Premio contingente. Nota:
Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los
Gerentes en la tabla # 23.
La regresin mltiple indica que los coeficientes beta de la ecuacin que explica la
Y = Satisfaccin en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional se representa de la siguiente manera:
Ecuacin de la Recta
Y = Constante (-0.778) + E3 (0.311) + E1 (0.469) + E6 (0.181)
Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:
Constante
Constante
--0.778
0.778
YY==Satisfaccin
Satisfaccin
E3
E3Inspiracin
Inspiracin
Motivacional
Motivacional
0.311
0.311
E1
E1Influencia
InfluenciaIdealizada
Idealizada
(Atributo)
(Atributo)
0.469
0.469
E6
E6Premio
PremioContingente
Contingente
0.181
0.181
La R cuadrada de 0.804 indica que el 80 % de los cambios de la Satisfaccin, se

explican en funcin de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuacin.
Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de
manera significativa son: E3 Inspiracin motivacin, E8 AXE Pasivo y E1
Influencia idealizada (Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la
tabla # 24 en los Resultados de los Gerentes.
235
Ecuacin de la Recta
Y = Constante (2.136) + E3 (0.695) + E8 (-0.2) + E1 (0.187)
Constante
Constante
2.136
2.136
YY==Esfuerzo
Esfuerzo
Extra
Extra
E3
E3Inspiracin
Inspiracin
Motivacional
Motivacional
0.695
0.695
E8
E8AXE
AXEPasivo
Pasivo
--0.2
0.2
E1
E1Influencia
Idealizada
(Atributo)
(Atributo)
0.187
0.187
La R cuadrada de 0.919 indica que el 92 % de los cambios del Esfuerzo extra, se

236
Con respecto a la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera

significativa son: E5 Consideracin individual y E1 Influencia idealizada
(Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 25 en el apartado
de los Resultados de los Gerentes.
Ecuacin de la Recta
Y = Constante (6.03E-03) + E5 (0.513) + E1 (0.437)
Constante
Constante
6.03E-03
6.03E-03
YY==Efectividad
Efectividad
E5
E5Consideracin
Consideracin
Individual
Individual
0.513
0.513
E1
E1Influencia
Idealizada
(Atributo)
(Atributo)
0.437
0.437
La R cuadrada de 0.761 indica que el 77 % de los cambios de la Efectividad, se

Lo anterior sugiere el tomar la decisin de Rechazar la Ho; ya que en todas las
variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera
significativa los cambios en Y.
237
Hiptesis # 5
manera directa significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra
y efectividad) de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores".
Seguidores:
Desde la percepcin de los seguidores se observa que en el caso de la
Satisfaccin, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3
Inspiracin motivacin, E5 Consideracin individual, E13 Tolerancia
psicolgica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E2
Influencia idealizada (Conducta). Nota: Lo anterior puede observarse con mayor
detalle en el apartado de Resultados de los Seguidores en la tabla # 18.
Y = Satisfaccin en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y
Ecuacin de la Recta
Y = Constante (0.292) + E3 (0.199) + E5 (0.167) + E13 (0.145) + E6 (0.141) + E1
(0.134) + E2 (0.152)
Constante
Constante
0.292
0.292
E3
E3Inspiracin
Inspiracinmotivacional
motivacional
0.199
0.199
E5
E5Consideracin
Consideracinindividual
individual
0.167
0.167
Y = Satisfaccin
Y = Satisfaccin
E13
E13Tolerancia
Toleranciapsicolgica
psicolgica
0.145
0.145
0.141
0.141
0.134
0.134
E2
E2Influencia
Influenciaidealizada
idealizada(Conducta)
(Conducta)
0.152
0.152
238
La R cuadrada de 0.882 indica que el 88 % de los cambios de la Satisfaccin, se

Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de
manera significativa son: E3 Inspiracin motivacin, E5 Consideracin
individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), E13 Tolerancia psicolgica y
E4 Estimulacin individual. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla #
19 en los Resultados de los Seguidores.
Y = Esfuerzo extra en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y
Ecuacin de la Recta
Y = Constante (-0.876) + E3 (0.609) + E5 (0.139) + E2 (0.152) + E13 (7.39E-2) + E4
(9.18E-2)
Constante
Constante
(-0.876)
(-0.876)
E3
E3Inspiracin
Inspiracinmotivacional
motivacional
(0.609)
(0.609)
Y=
Y=Esfuerzo
Esfuerzoextra
extra
E5
E5Consideracin
individual
( (0.139)
0.139)
E2
E2Influencia
Influenciaidealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
(0.152)
(0.152)
E13
E13Tolerancia
Toleranciapsicolgica
psicolgica
(7.39E-02)
(7.39E-02)
E4
E4Estimulacin
Estimulacinintelectual
intelectual
(9.18E-02)
(9.18E-02)
239
La R cuadrada de 0.887 indica que el 89 % de los cambios del Esfuerzo extra, se

En el caso de la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera
significativa son: E2 Influencia idealizada (Conducta), la E5 Consideracin
individual, E13 Tolerancia psicolgica, E8 AXE Pasivo y el E6 Premio
contingente. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 20 en los
Resultados de los Seguidores.
Y = Efectividad en funcin de los estilos de liderazgo transformacional y
Ecuacin de la Recta
Y = Constante (1.008) + E2 (0.53) + E5 (0.249) + E13 (9.54E-2) + E8 (-6.51E-2) +
E6 (6.42E-2)
Constante
Constante
(1.008)
(1.008)

(0.53)
(0.53)
E5
E5Consideracin
individual
(0.249)
(0.249)
Y= Efectividad
Y= Efectividad
=
(9.54E-02)
(9.54E-02)
E8
E8AXE
AXEPasivo
Pasivo
(-6.51E-02)
(-6.51E-02)
E6
E6Premio
Premiocontingente
contingente
(6.42E-02)
(6.42E-02)
La R cuadrada de 0.856 indica que el 86 % de los cambios del Efectividad, se

240
Lo anterior sugiere el tomar la decisin de Rechazar la Ho; ya que en todas las

variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera
significativa los cambios en Y.
Hiptesis # 6
Ho: No existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y
la percepcin de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".
Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la
variable de resultado: Satisfaccin.
De acuerdo con la tabla # 23 de los Gerentes y la tabla # 11 de los Seguidores. Se
puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
impactan en la satisfaccin de acuerdo con la regresin mltiple son:
Gerentes
E1 Influencia idealizada (Atributo).
Seguidores
E5 Consideracin individual.
E13 Tolerancia psicolgica.
E2 Influencia idealizada (Conducta).
Como se puede observar en la tabla anterior, los estilos de liderazgo que impactan a
la Satisfaccin y que coinciden tanto en la percepcin de los Gerentes como en la
de los Seguidores son: E3 Inspiracin motivacional, E6 Premio contingente y E1
Influencia idealizada (Atributo). Difieren en los estilos: E5 Consideracin individual,
E13 Tolerancia psicolgica y E2 Influencia idealizada (Conducta) que en la
percepcin de los Gerentes, no impactan de manera significativa. Lo anterior
permite Aceptar la Ho; ya que en tres estilos existe coincidencia.
241

variable de resultado: Esfuerzo extra.
De acuerdo con la tabla # 24 de los Gerentes y la tabla # 12 de los Seguidores se
puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
impactan en el Esfuerzo extra de acuerdo con la regresin mltiple son:
Gerentes
E8 AXE Pasivo.
Seguidores
Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta al

Esfuerzo extra y que coincide tanto en la percepcin de los Gerentes como en la de
los Seguidores es: E3 Inspiracin motivacional. Lo anterior permite Aceptar la Ho;
ya que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.

variable de resultado: Efectividad.
De acuerdo con la tabla # 25 de los Gerentes y la tabla # 13 de los Seguidores
(pagina) se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional que impactan en la Efectividad de acuerdo con la regresin mltiple
son:
Gerentes
Seguidores
E8 AXE Pasivo.

Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta a la
Efectividad y que coincide tanto en la percepcin de los Gerentes como en la de los
Seguidores es: E5 Consideracin individual Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya
que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.
242
Hiptesis # 7
Ho: No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacutica
B; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.
variable de resultado: Satisfaccin.
Gerentes
Regin D.F
E7 AXE Activo.
Sureste
Occidente
Norte
Seguidores
Regin D.F
Sureste
Occidente
Norte
En las Regiones D.F., Sureste y Occidente, se decide Rechazar la Ho; ya que no

existen coincidencias entre estilos de liderazgo que impacten a la Satisfaccin. Solo
en la Regin Norte existen coincidencias en cuanto a tres estilos de liderazgo que
impactan a la Satisfaccin siendo: E6 Premio contingente, E3 Inspiracin
motivacional y E2 Influencia idealizada (Conducta). Lo anterior permite Aceptar Ho.
243

variable de resultado: Esfuerzo extra.
Gerentes
Regin D.F
Seguidores
Regin D.F
Sureste
Sureste
Occidente
Norte
Occidente
Norte

En la Regin D.F. no se pudo correr la regresin por problemas de covarianza. En la
Regin Sureste hay coincidencias en cuanto a estilos de liderazgo que impacten al
esfuerzo extra; por lo que se decide Rechazar Ho.
Por lo que concierne a la Regin Norte, existe una coincidencia entre los estilos que
impactan al Esfuerzo extra siendo la E3 Inspiracin motivacional; por lo que se
decide Aceptar la Ho.
Lo anterior permite identificar que solo las Regiones Occidente y la Norte tienen
coincidencias en cuanto a los estilos de liderazgo transaccional y transformacional
que impactan en el Esfuerzo extra. Lo anterior permite Aceptar la Ho:
244

variable de resultado: Efectividad.
Gerentes
Regin D.F
Sureste
Occidente
Norte
E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa).
Seguidores
Regin D.F
Sureste
Occidente
Norte
Lo anterior permite identificar que solo las Regiones D.F., Sureste y Norte tienen
coincidencias en cuanto a un estilo de liderazgo transaccional y transformacional
que impactan en la Efectividad siendo: E2 Influencia idealizada (Conducta) y la E5
Consideracin individual. Lo anterior permite Rechazar en dichas Regiones la Ho.
Por lo que concierne a la Regin Occidente, no hay coincidencias; por lo que se
Acepta la Ho.
245
Hiptesis # 8
Avolio en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios
Hiptesis # 8.1
metodolgicos en cuanto a validacin (Escalas de Liderazgo Transformacional y
Transaccional y Variables de Resultado).
Gerentes
Desde la percepcin de los gerentes las dimensiones de liderazgo transaccional y
transformacional, as como las variables de resultado se probaron en cuanto a
validacin de constructo empleando el Anlisis Factorial Confirmatorio en cada una
de las escalas.
ANLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO

TRANSACCIONAL
"B"
GERENTES
N= 47
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13

Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
1 Solo facor
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Varianza
explicada
71.138
84.892
79.687
80.28
76.89
84.831
62.592
81.963
76.063
75.871
80.818
74.159
76.571
La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas
dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el anlisis factorial
confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada
fluctu de un 71.138 hasta un 84.892.
246
Seguidores
Desde la percepcin de los Seguidores las dimensiones de liderazgo transaccional y
transformacional, as como las variables de resultado se probaron en cuanto a
validacin de constructo empleando el Anlisis Factorial Confirmatorio en cada una
de las escalas.
ANLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO

TRANSACCIONAL
"B"
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13

Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
1 Solo facor
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Varianza
explicada
76.25
85.74
77.63
86.77
88.42
84.83
69.30
62.80
74.35
77.86
84.48
81.63
83.49
La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas
dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el anlisis factorial
confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada
fluctu de un 77.63 hasta un 88.42.
Dichos aspectos permiten Rechazar Ho tanto en las versiones para Gerentes

como en la de los Seguidores; ya que la Adaptacin del MLQ bajo un anlisis
factorial confirmatorio confirma los constructor tericos del modelo de Bass y Avolio
en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.
247
De manera complementaria se pueden analizar las figuras # 1 y #2 en la seccin de

Gerentes y Seguidores, las cuales representan los estilos de liderazgo en un plano
Euclidiano empleando el Anlisis Multidimensional.
Hiptesis # 8.2
metodolgicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y
Transaccional y Variables de Resultado). La Alpha de Cronbach de las escalas o
dimensiones ser inferior a 0.70.
Confiabilidad Versin Uno mismo Gerentes.
La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o
dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as como de las
variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente ms bajo de
confiabilidad fue de 0.79 y l ms alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con
mayor detalle en la tabla # 3.
Confiabilidad Versin Visto por otros Seguidores.

La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o
dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, as como de las
variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente ms bajo de
confiabilidad fue de 0.79 y l ms alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con
mayor detalle en la tabla # 3.
Lo anterior permite Rechazar en las dos versiones Ho; ya que la Adaptacin del
MLQ bajo un anlisis de confiabilidad confirma los constructos tericos del modelo
de Bass y Avolio en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.
248
Hiptesis # 9
Ho: Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores
puntajes de correlacin con variables de resultado en comparacin con los estilos
transaccionales.
Gerentes
En las tablas # 19 y 20 se puede observar que los estilos de liderazgo
transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlacin con variables de
resultado en comparacin con los transaccionales. Sin embargo, la escala E6
Premio contingente obtuvo mayores puntajes al igual que la E7 AXE Activo en
comparacin con el E5 Estimulacin intelectual, la E4 Consideracin individual y la
Seguidores
En la tabla # 12 y # 13. Se puede observar que los estilos de liderazgo
transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlacin con variables de
resultado en comparacin con los transaccionales, excepto en la escala E6 Premio
contingente, el cual obtuvo un puntaje superior al de las escalas E1 Influencia
idealizada (Atributo) y E13 Tolerancia psicolgica.
Lo anterior apoya la decisin de Rechazar tanto en los Gerentes como en los

Seguidores la Ho; ya que tanto para los Gerentes como para los Seguidores se
observa que existe mayor puntuacin de correlacin entre los estilos de liderazgo
transformacional con las variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y
efectividad en comparacin con los transaccionales. Lo anterior reafirma los
postulados tericos del modelo de Bass y Avolio y sus hallazgos.
249
Hiptesis # 10
Ho: Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa
Gerentes
En la tabla # 20 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se
correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo.
Seguidores
En la tabla # 13 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se
correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo.
Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los

Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.
Hiptesis # 11
Ho: La variable Laissez faire no se correlaciona de manera directa significativa con
Gerentes
En la tabla # 17 se observa que existe una correlacin directa significativa de 0.81
entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo.
Seguidores
En la tabla # 10 se observa que existe una correlacin directa significativa de 0.66
entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo.
Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los

Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.
250
Hiptesis # 12
Ho: No existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional
Gerentes
En la tabla # 22 se observa una correlacin de Pearson superior a 0.30 entre
variables de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio
con las del modelo de Kouzes y Posner.
Lo anterior permite Rechazar Ho, tanto en los Gerentes como en los

Seguidores; ya que los coeficientes tienen una alta significacin.
251
10.2.1. Cuadro resumen de prueba de hiptesis.

Hiptesis
Unidad de
Anlisis
Decisin sobre Ho:
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo

transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo
la auto-percepcin de los gerentes y la
percepcin de los seguidores no son:
Premio
contingente,
Estimulacin
intelectual e inspiracin motivacional".
Ho: La variable de resultado a la que se
enfocan ms dichos gerentes de ventas no
Gerentes.
Aceptar.
Seguidores.
Rechazar.
Gerentes.
Rechaza.
Seguidores.
Aceptar.
Ho: "No existen diferencias significativas

entre las percepciones de los gerentes y
seguidores con respecto a los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional
de los primeros".
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo
transformacional
y
transaccional
no
impactan de manera directa significativa a
las variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad) de los
seguidores, desde la percepcin de los
gerentes".
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo
transformacional
y
transaccional
no
trabajadores, desde la percepcin de los
mismos seguidores".
Ho: No existen diferencias significativas
entre la auto percepcin de los gerentes
y la percepcin de los seguidores, con
respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional y su
impacto en variables de resultado
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)
de los trabajadores".
Gerentes y Rechaza.
Seguidores.
Gerentes.
Rechaza en todas
las variables de
resultado.
Seguidores.
Rechaza en todas
las variables de
resultado.
Gerentes y
Seguidores.
Con la Satisfaccin
se Acepta; ya que
en tres estilos de
liderazgo
hay
coincidencia.
Con el Esfuerzo
extra se Acepta; ya
que en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
252
Hiptesis
Ho: No existen diferencias significativas en

cuanto al posible impacto de los estilos de
en variables de resultado en las diferentes
regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente)
de la Empresa Farmacutica B; tanto en
las percepciones de los propios gerentes,
como por los seguidores.
Unidad de
Anlisis
Decisin sobre Ho:
Con la Efectividad
se Acepta; ya que
en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
y Rechaza.
Gerentes
Seguidores
D.F.
Satisfaccin.
Gerentes y
Seguidores
Sureste.
Satisfaccin.
Gerentes y
Seguidores.
Occidente.
Satisfaccin.
Gerentes y
Seguidores.
Norte.
Satisfaccin.
Gerentes y
Seguidores
D.F.
Esfuerzo
extra.
Gerentes y
Seguidores
Sureste
Esfuerzo
extra.
Gerentes y
Seguidores
Occidente
Esfuerzo
extra.
Gerentes y
Seguidores
Norte
Esfuerzo
extra.
Rechaza.
Rechaza.
Acepta en
estilos
liderazgo.
No
se
realizar.
tres
de
pudo
Rechaza.
Acepta en un solo
estilo de liderazgo.
Acepta en un solo
253
Hiptesis

de la Empresa Farmacutica B; tanto en
las percepciones de los propios gerentes,
Unidad de
Anlisis
Decisin sobre Ho:
Gerentes y Acepta en un solo

Seguidores
D.F.
Efectividad.
Gerentes y
Seguidores
Sureste.
Efectividad.
Gerentes y
Seguidores
Occidente.
Efectividad.
Gerentes y
Seguidores
Norte.
Efectividad.
8.1 Ho: "La adaptacin del Multifactor Gerentes.
Leadership Questionnaire MLQ de Bass y
Avolio en versiones Uno mismo como
Visto por otros no satisfacen los criterios
metodolgicos en cuanto a validacin Seguidores.
(Escalas de Liderazgo Transformacional y
metodolgicos en cuanto a confiabilidad Seguidores.
La Alpha de Cronbach de las escalas o
9
Ho: Los distintos estilos de liderazgo Gerentes.
transformacional no obtienen mayores
puntajes de correlacin con variables de
resultado en comparacin con los estilos
transaccionales.
Seguidores.
Acepta en un solo
10
Rechaza.
Ho: Las variables de resultado no se Gerentes.

correlacionan
de
manera
inversa
Rechaza.
Acepta en un solo
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
254
Hiptesis
11
12
significativa con las variables Laissez Faire

y Administracin por excepcin pasivo.
Ho: La variable Laissez Faire no se
correlaciona de manera directa significativa
con la Administracin por excepcin
pasivo.
Ho: No existe una alta correlacin entre
variables de liderazgo transformacional
desde el modelo de Bass y Avolio y el de
Kouzes y Posner en el perfil de los
Unidad de
Anlisis
Decisin sobre Ho:
Seguidores.
Rechaza.
Gerentes.
Rechaza.
Seguidores.
Rechaza.
Gerentes.
Rechaza.
Seguidores.
Rechaza.
255
Mapa Conceptual del Anlisis y Comentarios
Anlisis
Anlisis yycomentarios
comentarios
Referente
Referenteprctico
prctico
Referente
Referente
terico
terico--metodolgico
metodolgico
256
XI. ANLISIS Y COMENTARIOS.

Tomando en cuenta cada una de las preguntas de investigacin el anlisis y los
comentarios son los siguientes:

Primera pregunta:
1. Cul es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacutica B desde un autorreporte,
as como desde la percepcin que tienen los seguidores (trabajadores) con
respecto a la conducta de los primeros?
Los estilos de liderazgo de los Gerentes de ventas desde la propia percepcin se
puede observar de manera detallada en las tablas # 11, # 12 y en la figura # 2 en la
seccin de resultados de Gerentes.
La percepcin de los Gerentes sobre su propio perfil de liderazgo transformacional

y transaccional es el siguiente:
Primeros (1-4) factores del perfil
de liderazgo

E11 Esfuerzo extra.
Observaciones
En primer lugar est el liderazgo que es
un ejemplo a seguir. El Gerente se
visualiza como un modelo de conducta
que orienta a sus seguidores.
En segundo lugar est el liderazgo que
proporciona la visin y un sentido de
misin, inspira orgullo.
En tercer lugar est el inters por el
esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el
plus a sus acciones laborales.
En cuarto lugar se encuentra el inters
por motivar a los trabajadores.
Los cuatro primeros factores o dimensiones estn acordes con el perfil de un

Gerente de Ventas; ya que se espera que domine la visin organizacional, que
opere la misin del rea de ventas, que represente un modelo a seguir, que motive
a su personal y que les pida un esfuerzo mayor para alcanzar las metas.
257
Segundos (5-9) factores del perfil

de liderazgo
E7 AXE Activo.
E12 Efectividad.
E10 Satisfaccin.
Observaciones
Se busca que el trabajador use su
razonamiento lgico en la solucin de
problemas.
Est enfocado a la prevencin y la
correccin para que no existan
desviaciones de los objetivos.
Considera el logro de los objetivos y el
alcance de las metas.
Entiende las problemticas particulares
de cada seguidor, tanto personales
como profesional.
Genera una atmsfera adecuada de
trabajo donde el personal se sienta
satisfecho.
Las anteriores variables de liderazgo son adecuadas en un Gerente de ventas; ya

que es importante la capacitacin en la resolucin de problemas empleando el
razonamiento lgico, es necesario tener un inters por la prevencin y la
supervisin, considerar el logro de los objetivos y alcance de las metas, identificar y
tratar las problemticas y necesidades particulares de cada uno de los trabajadores
y la bsqueda de la satisfaccin laboral.
ltimos (10 - 13) factores del perfil

de liderazgo
E8 AXE Pasivo.
E9 Laissez - Faire
Observaciones
El lder otorga un premio econmico o
reconocimiento psicolgico al vendedor
de acuerdo a sus logros laborales.
Se enfoca en generar un clima laboral
armnico.
Delega toda situacin laboral y al ltimo
se presenta solo cuando existen
problemas graves.
No toma decisiones, es la ausencia total
de liderazgo.
Es importante sealar que el premio contingente se utilice como una alternativa

ltima en el comportamiento del Gerente; tal vez no existe una estrategia adecuada
en el uso de estmulos de ventas. La tolerancia psicolgica se emplea al final,
parecera que en el ambiente laboral es necesario mejorar el clima organizacional.
Por ltimo, el uso del Laissez Faire como la ltima dimensin del perfil es
adecuado; ya que no trae ningn beneficio.
258
Los estilos de liderazgo de los Seguidores de ventas desde su percepcin, se puede

observar de manera detallada en las tablas # 2, # 3 y en la figura # 6 en la seccin
de resultados de Seguidores.
La percepcin de los Seguidores sobre el perfil de liderazgo transformacional y

transaccional de los Gerentes es el siguiente:
Primeros (1-4) factores del perfil
de liderazgo
E7 AXE Activo.
Observaciones
En primer lugar est el liderazgo que
proporciona la visin y un sentido de
misin, inspira orgullo.
En segundo lugar est el liderazgo que
es un ejemplo a seguir. El Gerente se
visualiza como un modelo de conducta
que orienta a sus seguidores.
Est enfocado a la prevencin y la
correccin para que no existan
desviaciones de los objetivos.
En cuarto lugar se encuentra el inters
por motivar a los trabajadores.
Se observa que en tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al

perfil del Gerente de Ventas visto por el autorreporte y la percepcin de los
Seguidores, los tres estilos de liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2
Influencia idealizada (Conducta) y E3 Inspiracin motivacional. El E7 AXE Activo se
observa en los seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los
Gerentes que lo incluyen dentro de los segundos (5-9).
259
Segundos (5-9) factores del perfil

de liderazgo
E12 Efectividad.
E11 Esfuerzo extra.
E10 Satisfaccin.
Observaciones
Se busca que el trabajador use su
razonamiento lgico en la solucin de
problemas.
Considera el logro de los objetivos y el
alcance de las metas.
En tercer lugar est el inters por el
esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el
plus a sus acciones laborales.
Genera una atmsfera adecuada de
trabajo donde el personal se sienta
satisfecho.
Entiende las problemticas particulares
de cada seguidor tanto, personales
como profesional.
Los factores del perfil que concuerdan entre los Gerentes y Seguidores en el bloque
de los segundos (5-9) son: E4 Estimulacin intelectual, E12 Efectividad, E10
Satisfaccin y E5 Consideracin individual. En el caso del E11 Esfuerzo extra, para
los Gerentes aparece en el primer bloque.
ltimos (10 - 13) factores del perfil

de liderazgo
E8 AXE Pasivo.
E9 Laissez - Faire
Observaciones
Se enfoca en generar un clima laboral
armnico.
El lder otorga un premio econmico o
reconocimiento psicolgico al vendedor
de acuerdo a sus logros laborales.
Delega toda situacin laboral y al ltimo
se presenta solo cuando existen
problemas graves.
No toma decisiones, es la ausencia total
de liderazgo.
En todos los ltimos factores existe coincidencia entre los Gerentes y Seguidores.
260
Lo anterior permite afirmar que existen coincidencias importantes en cuanto al perfil

de liderazgo transformacional y transaccional entre los Gerentes y Seguidores.
Cuando se considera la hiptesis # 1 la situacin cambia un poco, por el sentido de
confirmar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional
para los Gerentes y los Seguidores son: Premio contingente, Estimulacin
intelectual e Inspiracin motivacional, que tericamente seran los ms adecuados.
Aunque para los Gerentes y Seguidores los tres primeros estilos de liderazgo
transaccional y transformacional son parecidos, no corresponden con el perfil terico
el cual se pretende contrastar en la hiptesis. Se presentan a continuacin lo
anterior en el siguiente cuadro:
Jerarqua
1
Gerentes
Seguidores
(Atributo).
(Conducta).
E7 AXE Activo.
Existen diferencias en percepcin de los Gerentes y Seguidores en cuanto a

apreciar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional
sean: Premio contingente, Estimulacin intelectual e inspiracin motivacional.
Hiptesis
Unidad de Decisin sobre Ho:

Anlisis
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo Gerentes.
Aceptar.
transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo Seguidores. Rechazar.
la auto-percepcin de los gerentes y la
percepcin de los seguidores no son:
Premio contingente, Estimulacin intelectual
e inspiracin motivacional".
Para los Gerentes un solo estilos de liderazgo corresponde con el perfil terico ideal
siendo: el E3 Inspiracin motivacional. Sin embargo para los Seguidores ninguno de
los tres primeros corresponde al perfil terico, solo en cuarto lugar se encuentra el
E3 Inspiracin motivacional, que para los Gerentes est en tercer lugar. Lo anterior
hace suponer que casi se podra aceptar la hiptesis nula en los Seguidores.
261
La segunda pregunta:
2. A qu variable de resultado se enfocan ms los gerentes de ventas del estudio?
Se puede afirmar que existen diferencias en las percepciones de los Gerentes y los
Seguidores en cuanto a dedicar atencin a las variables de resultado, siendo las
tres primeras en el siguiente orden:
Jerarqua
1
2
3
Gerentes
E11 Esfuerzo extra.
E12 Efectividad.
E10 Satisfaccin.
Seguidores
E12 Efectividad.
E11 Esfuerzo extra.
E10 Satisfaccin.
La hiptesis al respecto se presenta a continuacin:
Hiptesis

Anlisis
Ho: La variable de resultado a la que se Gerentes.
Rechaza.
enfocan ms dichos gerentes de ventas no
Seguidores. Aceptar.
Para los Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan ms es en efecto el

E11 Esfuerzo extra. Sin embargo para la percepcin de los Seguidores la variable
de resultado a la que ms atienden sus Gerentes es la E12 Efectividad.
262
La tercera pregunta:
3. Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional percibidos por los gerentes en comparacin con la percepcin que
tienen los seguidores con respecto a los primeros?
Dicha pregunta implic el realizar una prueba T para contrastar la siguiente
hiptesis:
Hiptesis

Anlisis
Ho: "No existen diferencias significativas Gerentes y Rechaza.
entre las percepciones de los gerentes y Seguidores.
seguidores con respecto a los estilos de
de los primeros".
La prueba estadstica empleada permiti identificar diferencias significativas en los

siguientes factores de liderazgo:
Escalas o dimensiones
E8 AXE Pasivo.
E11 Efectividad.
Rechazo de Ho. con p < .05

.004 y .007
.035 y .055
.016 y .016
.001 y .001
.015 y .015
.004 y .004
263
La cuarta pregunta:
4. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)
de los seguidores, desde la percepcin de los gerentes?
Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una
de las variables de liderazgo para la percepcin de los Gerentes. Lo anterior implic
la definicin de la siguiente hiptesis:
Hiptesis
Unidad de
Anlisis
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo Gerentes.
transformacional
y
transaccional
no
seguidores, desde la percepcin de los
gerentes".
Decisin sobre Ho:

Rechaza en todas
las variables de
resultado.
A continuacin se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional

que impactan en cada una de las variables de resultado:
E10 Satisfaccin
E3
Inspiracin
motivacional
(Atributo)
E11 Esfuerzo extra

E3
Inspiracin
motivacional
E8 AXE Pasivo (en forma
inversa)
(Atributo).
E12 Efectividad
E5
Consideracin
individual.
(Atributo).
De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfaccin,

los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiracin motivacional (motivar a su
personal), la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visin y un sentido
de misin e inspirar orgullo) y la E6 Premio contingente (otorgar premios en
correspondencia de los alcances de los seguidores).
Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3
Inspiracin motivacional (motivar a su personal), no emplear el E8 AXE Pasivo (es
necesario que enfrente los problemas y tome decisiones en forma adecuada) y E1
Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visin y un sentido de misin e
inspirar orgullo).
Por ltimo, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover
la E5 consideracin individual (comprender las problemticas individuales de cada
uno de sus trabajadores), y la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la
visin y un sentido de misin e inspirar orgullo).
264
De lo anterior se destaca un estilo de liderazgo transformacional que impacta en las

tres variables de resultados que es la E1 Influencia idealizada (Atributo). Se
destaca tambin un estilo de liderazgo que impacta solo en dos variables de
resultado (la Satisfaccin y el Esfuerzo Extra) que es la E3 Inspiracin motivacional.
La quinta pregunta:
5. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
significativa a las variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)
de los trabajadores, desde la percepcin de los mismos seguidores?
Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una
de las variables de liderazgo para la percepcin de los Seguidores. Lo anterior
implic la definicin de la siguiente hiptesis:
Hiptesis

Anlisis
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo Seguidores. Rechaza en todas
transformacional
y
transaccional
no
las variables de
resultado.
trabajadores, desde la percepcin de los
mismos seguidores".
A continuacin se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional

que impactan en cada una de las variables de resultado:
E10 Satisfaccin
E3
Inspiracin
motivacional.
E5
Consideracin
individual.
E13
Tolerancia
psicolgica.
E11 Esfuerzo extra

E3
Inspiracin
motivacional.
E5
Consideracin
individual.
(Conducta).
E13
Tolerancia
psicolgica.
E1 Influencia idealizada E4
Estimulacin
(Atributo).
intelectual.
(Conducta).
E12 Efectividad
(Conducta).
E5
Consideracin
individual.
E13
Tolerancia
psicolgica.
E8 AXE Pasivo.
De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfaccin,

los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiracin motivacional (motivar a su
personal), E5 Consideracin individual (comprender las problemticas individuales
265
de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicolgica (mejorar el clima

laborar con el uso del sentido del humor), la E6 Premio contingente (otorgar premios
en correspondencia de los alcances de los seguidores), la E1 Influencia idealizada
(Atributo) (proporcionar la visin y un sentido de misin e inspirar orgullo) y la E2
Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo
respeten).
Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3
Inspiracin motivacional (motivar a su personal), E5 Consideracin individual
(comprender las problemticas individuales de cada uno de sus trabajadores), E2
Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo
respeten), la E13 Tolerancia psicolgica (mejorar el clima laborar con el uso del
sentido del humor) y la E4 Estimulacin intelectual (promocionar el uso del
razonamiento lgico en la solucin de problemas).
Por ltimo, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover
la E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo
respeten), E5 Consideracin individual (comprender las problemticas individuales
de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicolgica (mejorar el clima
laborar con el uso del sentido del humor), la E8 AXE Pasivo (en forma inversa
implica- no usarlo y enfrentar problemas y tomar decisiones adecuadas).
De lo anterior se destacan tres estilos de liderazgo que impactan tanto en las tres
variables de resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y la efectividad) siendo: la E5
Consideracin individual, la E13 Tolerancia psicolgica y la E2 Influencia idealizada
(Conducta). Destaca la E3 Inspiracin motivacional que impacta en la E10
Satisfaccin y la E11 Esfuerzo extra. De la misma forma la E6 Premio contingente
impacta en dos variables de resultado siendo la E10 Satisfaccin y la E12
Efectividad.
266
La sexta pregunta:
6. Existen diferencias significativas entre la auto percepcin de los gerentes y la percepcin de los seguidores, con
respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?
E10 Satisfaccin.
Gerentes.
Seguidores.
E3
Inspiracin E3
Inspiracin
motivacional.
motivacional.
E5 Consideracin
individual.
E13
Tolerancia
psicolgica.
E6
Premio E6
Premio
contingente.
contingente.
E1
Influencia E1
Influencia
idealizada
idealizada
(Atributo).
(Atributo).
E2
Influencia
idealizada
(Conducta).
Acepta Ho.
E11 Esfuerzo extra.

E12 Efectividad.
Gerentes.
Seguidores.
Gerentes.
Seguidores.
E3
Inspiracin E3
Inspiracin
motivacional.
motivacional.
E5 Consideracin E5 Consideracin E5 Consideracin
individual.
individual.
individual.
E13
Tolerancia
E13
Tolerancia
psicolgica.
psicolgica.
E6
Premio
contingente.
E1
Influencia
E1
Influencia
idealizada
idealizada
(Atributo).
(Atributo).
E2
Influencia
E2
Influencia
idealizada
idealizada
(Conducta).
(Conducta).
E8 AXE Pasivo.
E8 AXE Pasivo.
E4 Estimulacin
intelectual.
Acepta Ho.
Acepta Ho.
Coincidencia en tres estilos de Coincidencia en un estilo de liderazgo Coincidencia en un solo estilo de

liderazgo siendo: E3 Inspiracin siendo: E3 Inspiracin motivacional.
liderazgo siendo: E5 Consideracin
motivacional, E6 Premio contingente y
individual.
267
De lo anterior se pude afirmar lo siguiente:

Existen tres estilos de liderazgo que impactan en la Satisfaccin y que coinciden
tanto en los Gerentes como en los Seguidores, siendo: E3 Inspiracin motivacional,
la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto al Esfuerzo extra se puede observar que solo un estilo de liderazgo
impacta tanto en la percepcin de los Gerentes como en los Seguidores siendo: E3
Inspiracin motivacional.
Por lo que concierne a la Efectividad se puede observar que solo un estilo de
liderazgo impacta tanto en la percepcin de los Gerentes como en los Seguidores
siendo: E5 Consideracin individual.
La anterior pregunta se relaciona con la siguiente hiptesis:
Hiptesis

Anlisis
Ho: No existen diferencias significativas Gerentes y Con la Satisfaccin
entre la auto percepcin de los gerentes y Seguidores. se Acepta; ya que
la percepcin de los seguidores, con
en tres estilos de
respecto a los estilos de liderazgo
liderazgo
hay
transformacional y transaccional y su
coincidencia.
impacto en variables de resultado
Con el Esfuerzo
(satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)
extra se Acepta; ya
de los trabajadores".
que en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
Con la Efectividad
se Acepta; ya que
en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
268
La sptima pregunta:
7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo
organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacutica
B, se derivan del diagnstico del liderazgo transaccional y transformacional y
su impacto en variables de resultado?
Con la informacin anterior se puede afirmar que es necesario que se capacite a los
Gerentes de la empresa farmacutica B en cuanto a liderazgo transformacional y
transaccional concretamente en cuanto al manejo de los estilos siguientes para
impactar en cada una de las variables de resultado:
E10 Satisfaccin.
E11 Esfuerzo extra.

E12 Efectividad.
Estilos de liderazgo
E3
Inspiracin E3
motivacional.
motivacional.
(Atributo).
Inspiracin E5
individual.
Consideracin
Dichos estilos de liderazgo se ajustan a lo esperado en cada variable de resultado

en el rea de ventas, detectados tanto por los Gerentes como por los Seguidores.
269
La octava pregunta:
8. Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
los seguidores?
Dicha pregunta implica el planteamiento de la siguiente hiptesis:
Hiptesis
7
Unidad de
Decisin sobre
Anlisis
Ho:
Gerentes
y Rechaza.
Seguidores
D.F.
Satisfaccin.

de la Empresa Farmacutica B; tanto en Gerentes
y
las percepciones de los propios gerentes, Seguidores
Sureste.
Satisfaccin.
Gerentes
y
Seguidores.
Occidente.
Satisfaccin.
Gerentes
y
Seguidores.
Norte.
Satisfaccin.
Gerentes
y
Seguidores
D.F.
Esfuerzo
extra.
Gerentes
y
Seguidores
Sureste
Esfuerzo
extra.
Rechaza.
Rechaza.
Acepta en
estilos
liderazgo.
No
se
realizar.
tres
de
pudo
Rechaza.
270
Gerentes
y Acepta en
Seguidores
solo estilo
Occidente
liderazgo.
Ho: No existen diferencias significativas en Esfuerzo
cuanto al posible impacto de los estilos de extra.
en variables de resultado en las diferentes Gerentes
y Acepta en
regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) Seguidores
solo estilo
de la Empresa Farmacutica B; tanto en Norte
liderazgo.
las percepciones de los propios gerentes, Esfuerzo
extra.
un
de
Gerentes
y Acepta en
Seguidores
solo estilo
liderazgo.
D.F.
Efectividad.
un
de
Gerentes
y Acepta en
Seguidores
solo estilo
Sureste.
liderazgo.
Efectividad.
Gerentes
y Rechaza.
Seguidores
Occidente.
Efectividad.
Gerentes
y Acepta en
solo estilo
Seguidores
liderazgo.
Norte.
Efectividad.
un
de
un
de
un
de
271

variable de resultado: E10 Satisfaccin.
Gerentes
Regin D.F
Seguidores
Regin D.F
E7 AXE Activo.
No existen coincidencias
Gerentes
Sureste
Seguidores
Sureste
Gerentes
Occidente
Seguidores
Occidente
Gerentes
Norte
Seguidores
Norte
Los estilos de liderazgo que impactan en la E10 Satisfaccin y que coinciden
tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin Norte son: la E6 Premio
contingente, el E3 Inspiracin motivacional y la E2 Influencia idealizada
(Conducta).
272

variable de resultado: E11 Esfuerzo extra.
Gerentes
Regin D.F
Seguidores
Regin D.F
No se pudo realizar en la informacin de los Gerentes por problemas de
covarianza.
Gerentes
Sureste
Seguidores
Sureste

Gerentes
Occidente
Seguidores
Occidente
El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide
tanto en los Gerentes y Seguidores en la Occidente es: la E3 Inspiracin
motivacional.
Gerentes
Norte
Seguidores
Norte

El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide
tanto en los Gerentes y Seguidores en la Regin Norte es: la E1 Influencia
273

variable de resultado: E12 Efectividad.
Gerentes
Regin D.F
Seguidores
Regin D.F
El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto
en los Gerentes y Seguidores en la Regin D.F. es: la E2 Influencia idealizada
(Conducta).
Gerentes
Sureste
Seguidores
Sureste
en los Gerentes y Seguidores en la Regin Sureste es: la E2 Influencia
idealizada (Conducta).
Gerentes
Occidente
Seguidores
Occidente
Gerentes
Norte
E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa).
Seguidores
Norte
en los Gerentes y Seguidores en la Regin Norte es: la E5 Consideracin
individual.
274

La novena pregunta:
9. Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodolgicos en cuanto
a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento
Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones Uno
mismo y Visto por otros?
Dicha pregunta est relacionada con la siguiente hiptesis:
Ho: "La adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio
en versiones Uno mismo como Visto por otros no satisfacen los criterios
Dicha hiptesis se subdivide en varias, la primera es:
Hiptesis

Anlisis
Rechaza.
metodolgicos en cuanto a validacin Seguidores. Rechaza.
Dicha hiptesis determin usar el anlisis factorial confirmatorio en cada una de las
preguntas de cada escala o dimensin del modelo para cada una de las
percepciones tanto de los Gerentes como de los Seguidores.
275
Cuadro comparativo del anlisis factorial de las escalas o dimensiones del Modelo de Bass y Avolio de liderazgo
transformacional y transaccional en Gerentes y Seguidores:
Gerentes
Seguidores
Escalas
Un solo
Varianza
Escalas
Un solo
Varianza
factor
explicada
factor
explicada
E1
Influencia Idealizada 1
71.138
E1
76.25
(Atributo)
(Atributo)
E2
84.892
E2
85.739
(Conducta)
(Conducta)
E3
Inspiracin
1
79.687
E3
Inspiracin
1
77.63
Motivacional
Motivacional
E4
Estimulacin
1
80.28
E4
Estimulacin
1
86.765
Intelectual
Intelectual
E5
Consideracin
1
76.89
E5
Consideracin
1
88.422
Individual
Individual
E6
Premio Contingente
1
84.831
E6
Premio Contingente
1
84.825
E7
AXE Activo
1
62.592
E7
AXE Activo
1
69.301
E8
AXE Pasivo
81.963
E8
AXE Pasivo
62.804
E9
E10
E11
E12
E13
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
1
1
1
1
1
76.063
75.871
80.818
74.159
76.571
E9
E10
E11
E12
E13
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Tolerancia
Psicolgica
1
1
1
1
1
74.353
77.864
84.483
81.629
83.49
Como se observa, desde la perspectiva de los Gerentes y Seguidores cada una de las preguntas de cada escala o
dimensin cumplen con los criterios de estructurarse en un solo factor con un Eigenvalues mayor de uno. La varianza
explicada es muy alta, flucta entre 62 a 84 en los Gerentes y de un 62 a un 88 en los Seguidores. Lo anterior
reafirma los constructos tericos del Modelo de Bass y Avolio.
276
Lo anterior se complementa con el uso del anlisis multidimensional que a continuacin se presenta:
Gerentes
Gerentes

INDUSTRIA QUMICO - FARMACUTICA "B"
GERENTES
N= 47

GERENTES
N= 47
16

.6
14
12
.4
10
e9 laissez faire
-.0
Dimension 2
e8 axe pasivo
-.2
-.4
esfuerzo
extra
e3e11
inspiracin
e5 consideracin
ind motiv
e10 satisfaccin
e12 efectividad
e7 axe activo
e4 estimulacin inte
-.6
-4
-3
-2
-1
95% CI
.2
2
0
N = 47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
O
IC
PS
IA
C
AN
R AD RA
LE VID X T
E
TO TI
C O
3
E1 EFE RZ IN
E
U CC
2
E1 ESF FA E
IS AIR
1
E1 SAT Z F
0 SE O
T
N
E1 AIS SIV
L PA O GE
E9 E TIV TIN ND
AX AC ON N I
C I E
E8 X E
IO AC INT
A
M
E7 RE ER N IV
ID CI OT
P
S
E6 ON LA M I
C M U N A L
I
E5 S TI AC IDE I
E IR IA A L
E4 SP NC IDE
IN U E IA
E3 FL NC
IN U E
E2 FL
IN
E1
Dimension 1
277
Seguidores
Seguidores
SEGUIDORES
N=365

SEGUIDORES
N= 365
14
12

10

e13 tolerancia psico
.8
.6
.4
e9 laissez faire
0.0
95% CI
e11 esfuerzo extra

e5 consideracin
e3 inspiracin ind
motiv
e10 satisfaccin
e12 efectividad
e4 estimulacin inte
.2
2
N = 365
e7 axe activo
-.6
-.8
-4
-3
Dimension 1
-2
-1
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
O
IC
PS
IA
C
N
A
R AD A
LE ID TR
TO IV EX
T
3
EC ZO N
E1
EF ER I
C
U
2
E1 SF AC E
E
F
1 TIS AIR
F
E1
SA EZ
0
O
T
E1 ISS SI V
N
LA PA O GE
E9 XE TIV TIN D
C N
IN
A
A
O
E8 XE
C IN E
A
IO AC NT
E7 EM E R N I
PR SID CI TIV
E6 ON LA MO
C MU N LI
I EA
E5 TI
C
ES RA A ID LI
I
I
E4 SP NC
EA
IN E A ID
U
I
E3 FL NC
IN E
E2 FLU
IN
e8 axe pasivo
-.4
E1
Dimension 2
-.2
278
La segunda hiptesis es la siguiente:
Hiptesis

Anlisis
Rechaza.
metodolgicos en cuanto a confiabilidad Seguidores. Rechaza.
La Alpha de Cronbach de las escalas o
A continuacin se presenta un cuadro comparativo de los Coeficientes de
Confiabilidad Alpha de Cronbach para los Gerentes y Seguidores:
Gerentes
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13

Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Seguidores
Alpha
Normal
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.79
0.92
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
Alpha
Estandarizada
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.80
0.93
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13

Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfaccin
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.89
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.79
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
Alpha
Estandarizada
0.90
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.80
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
Como se observa en la tabla anterior, los coeficientes de confiabilidad Alpha de

Cronbach son muy altos en cada una de las escalas o dimensiones del Modelo de
Bass y Avolio. En los Gerentes se observa que flucta el coeficiente ms bajo de un
0.79 a uno ms alto de 0.94. Con respecto a los Seguidores, el coeficiente ms bajo
es de 0.79 a uno ms alto de 0.95. Lo anterior reafirma la confiabilidad de las dos
versiones del instrumento Adaptacin Multifactor Leadership Questionnaire MLQ
en Versiones Uno mismo y Visto por otros.
En cuanto a la estandarizacin, se pudo obtener a partir de los intervalos de
confianza de cada una de las escalas tanto para la percepcin de los Gerentes
como para la de los Seguidores. Para mayor de talle, consultar las tablas # 11 y #
12 en los Resultados de los Gerentes; en cuanto a la de los Seguidores, es
importante remitirse a las tablas # 2 y # 3 de los resultados correspondientes.
279
La dcima pregunta:
10. Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del modelo de Bass
y Avolio con relacin a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de
resultado (satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad)?
Dicha pregunta determin la generacin de la siguiente hiptesis:
Hiptesis

Anlisis
Ho: Los distintos estilos de liderazgo Gerentes.
Rechaza.
transformacional no obtienen mayores
puntajes de correlacin con variables de
resultado en comparacin con los estilos
transaccionales.
Seguidores. Rechaza.
280
Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional
con cada una de las Variables de Resultado: Satisfaccin, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y Seguidores.
Gerentes
Seguidores
Liderazgo Transformacional
Escalas
Variables de Resultado
E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad
E10 Satisfaccin
0.80
**
0.72
**
0.77
**
0.72
**
0.79
**
0.89
**
0.81
**
0.80
**
0.83
**
0.94
**
0.71
**
0.83
**
0.66
**
0.73
**
0.74
**
0.78
**
0.69
**
0.72
**
0.82
**
0.80
**
0.61
**
0.62
**
0.60
**
0.73
**
E11 Esfuerzo Extra

0.71
**
0.86
**
0.93
**
0.85
**
0.83
**
0.74
**
E12 Efectividad
0.71
**
0.89
**
0.83
**
0.83
**
0.85
**
0.71
**
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
Variables de Resultado
E10 Satisfaccin E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad
E10 Satisfaccin
0.75 **
0.75 **
0.69
**
0.73
**
0.67 **
0.68 **
0.65
**
0.69
**
-0.50 **
-0.70 **
-0.48
**
-0.39
**
E11 Esfuerzo Extra

0.73
**
0.71
**
-0.44
**
E12 Efectividad
0.72
**
0.75
**
-0.43
**
Como se observa en general, existe mayor puntaje de correlaciones entre escalas de liderazgo transaccional con
respecto a variables de resultado en comparacin con las escalas de liderazgo transaccional. Lo cual reafirma los
hallazgos de Bass y Avolio. Sin embargo en los Gerentes, en el caso del E6 Premio contingente (transaccional) tuvo
un puntaje mayor en su correlacin con la E10 Satisfaccin (0.75) en comparacin con la E4 Estimulacin intelectual,
(0.66), la E5 Consideracin individual (0.69) y con la E13 Tolerancia psicolgica, en el mismo sentido la E7 AXE
Activo (0.67). Por lo que respecta a los Seguidores el E6 Premio contingente (0.73) obtuvo mayor puntuacin de
correlacin que la E1 Influencia idealizada (Atributo (0.72),
Con respecto al E11 Esfuerzo extra en los Gerentes, tambin el E6 Premio contingente (transaccional) (0.75) obtuvo
mayores puntuaciones de correlacin en comparacin con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.72) , que la e4
Estimulacin intelectual (0.73) , que la E5 Consideracin individual (0.72), y la E13 Tolerancia psicolgica (0.62).
281
En el caso de la E7 AXE Activo (transaccional) obtuvo mayor correlacin con el E11

Esfuerzo extra (0.68) en contraste con la E13 Tolerancia psicolgica (0.62). Por lo
que concierne a los Seguidores, el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.73)
obtuvo mayor puntuacin de correlacin con el E11 Esfuerzo extra en comparacin
con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71).
Cuando se analiza desde los Gerentes la correlacin entre la E12 Efectividad con
el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.69) alcanza un puntaje de correlacin
mayor que la E13 Tolerancia psicolgica (0.60) e incluso la misma E7 AX7 Activo
(0.65) alcanza mayor puntaje que l anterior. Desde los Seguidores, el E6 Premio
contingente (Transaccional) (0.72) alcaza mayor puntuacin de correlacin con la
E12 Efectividad en comparacin con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71) y la
E13 Tolerancia psicolgica (0.71). Como una observacin notable, la E7 AXE
Activo (0.74) alcanza mayor puntuacin de correlacin con la E12 Efectividad en
contraste con la propia E6 Premio contingente (0.72), que la E1 Influencia idealizada
(Atributo) (0.71) y la E13 Tolerancia psicolgica (0.71).
En el caso de la E6 Premio contingente en el rea de ventas debe ser usado como
un sentido motivacional hacia la tarea; por lo que puede ser el motivo por el cual, las
correlaciones con las variables de resultado tengan mayor puntuacin e incluso
comparndolas con las correlaciones de escalas o dimensiones transformacionales.
Esto puede tambin tener relacin con el uso del E7 AXE Activo el cual tiene un
sentido de supervisin y control mayores que otras escalas en el rea de ventas.
282
La undcima pregunta:
11. Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez faire y
Administracin por excepcin pasivo?
La anterior pregunta determin el planteamiento de la siguiente hiptesis:
Hiptesis
10

Anlisis
Ho: Las variables de resultado no se Gerentes.
Rechaza.
correlacionan
de
manera
inversa
significativa con las variables Laissez Faire Seguidores. Rechaza.
y Administracin por excepcin pasivo.
La misma tabla de correlaciones se puede usar para contrastar la anterior hiptesis usando la Correlacin de Pearson
momento producto.
283
Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional,
No liderazgo con cada una de las Variables de Resultado: Satisfaccin, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y
Seguidores.
Gerentes
Escalas
Lidreazgo Transformacional
E1 Influencia Idealizada
(Atributo)
E2 Influencia Idealizada
(Conducta)
E10 Satisfaccin
Seguidores
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
E10 Satisfaccin
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
0.80
**
0.72
**
0.77
**
0.72
**
0.71
**
0.71
**
0.79
0.83
0.66
0.69
0.61
**
**
**
**
**
0.89
0.94
0.73
0.72
0.62
**
**
**
**
**
0.81
0.71
0.74
0.82
0.60
**
**
**
**
**
0.80
0.83
0.78
0.80
0.73
**
**
**
**
**
0.86
0.93
0.85
0.83
0.74
**
**
**
**
**
0.89
0.83
0.83
0.85
0.71
**
**
**
**
**
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E10 Satisfaccin
0.75 **
0.67 **
-0.50 **
E11 Esfuerzo Extra

0.75
**
0.68
**
-0.70
**
E12 Efectividad
E10 Satisfaccin
0.69
**
0.729
**
0.65
**
0.691
**
-0.48
**
-0.39
**
E11 Esfuerzo Extra

0.734
**
0.71
**
-0.44
**
E12 Efectividad
0.723
**
0.748
**
-0.43
**
No liderazgo
Escalas
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfaccin
-0.44
**
E11 Esfuerzo Extra

-0.69
**
E12 Efectividad
E10 Satisfaccin
-0.41
**
-0.38
**
E11 Esfuerzo Extra

-0.42
**
E12 Efectividad
-0.41
**
Como se puede observar, en todos los casos tanto en Gerentes como en Seguidores, las correlaciones entre las
Escalas o Dimensiones de E8 AXE Pasivo, existe una correlacin inversa significativa entre variables de resultado. Lo
cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.
284
La decimosegunda pregunta:
12. La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la
Administracin por excepcin pasivo?
La anterior pregunta implic la siguiente hiptesis:
Hiptesis
11

Anlisis
Ho: La variable Laissez Faire no se Gerentes.
Rechaza.
correlaciona de manera directa significativa
con la Administracin por excepcin Seguidores. Rechaza.
pasivo.
La siguiente figura expone la matriz de correlaciones entre escalas de liderazgo

transaccional y Laissez Faire tanto en los Gerentes como en los Seguidores:
Gerentes
Escalas
E6
E7
E8
E9
1
0.69 **
E7 AXE Activo
1
E8 AXE Pasivo
-0.35 * -0.34 *
1
E9 Laissez - Faire
-0.34 * -0.40 ** 0.81 ** 1
Seguidores
Escalas
E6
E7
E8
E9
1
E7 AXE Activo
0.36 **
1
E8 AXE Pasivo
-0.30 ** -0.40 ** 1
E9 Laissez - Faire
-0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1
Se observa una correlacin directa significativa entre la E9 Laissez Faire y la E8

AXE Pasivo siendo para los Gerentes de 0.81 y para los Seguidores de 0.66. Lo
cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.
285
La decimotercera pregunta:
13. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional desde
el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes
investigados?
La anterior pregunta implic el desarrollo de la siguiente hiptesis:
Hiptesis
12

Anlisis
Ho: No existe una alta correlacin entre Gerentes.
Rechaza.
variables de liderazgo transformacional
desde el modelo de Bass y Avolio y el de Seguidores. Rechaza.
Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes
investigados.
286
Se presenta a continuacin la matriz de correlaciones entre escalas o dimensiones

de las variables transformacionales y transaccionales entre los Modelos de Bass y
Avolio y Kouzes y Posner.
Correlations
E1 INFLUENCIA
E2 INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA)
E3 INSPIRACIN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLGICA
EE1 Desarfiar los
procesos
EE2 Inspirar una visin
compartida
EE3 Habilitar a otros para
que acten
EE4 Modelar el camino
EE5 Dar aliento al

corazn
E1
1.000
.
47
.735**
E2
.735**
.000
47
1.00
E3
E4
.695** .655**
.000
.000
47
47
.890** .791**
E5
.675**
.000
47
.810**
E6
.600**
.000
47
.685**
E7
E8
E9
E10
.616** -.376** -.309* .804**
.000 .009
.034 .000
47
47
47
47
.649** -.627** -.540** .793**
E11
.719**
.000
47
.886**
E12
.771**
.000
47
.810**
E13
.555**
.000
47
.605**
EE1
.470**
.001
47
.375**
EE2
.375**
.009
47
.392**
EE3
EE4
EE5
.355* .382** .413**
.014
.008
.004
47
47
47
.435** .312*
.377**
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.009
.006
.002
.033
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
.478**
.001
.289*
.049
.407**
.005
47
47
47
.695** .890** 1.00

.000 .000
.
47
47
47
.655**
.000
47
.675**
.000
47
.600**
.000
47
.616**
.000
47
-.376**
.009
47
-.309*
.034
47
.804**
.000
47
.719**
.000
47
.771**
.000
47
.555**
.000
47
.470**
.001
47
.375**
.009
47
.355*
.014
47
.382**
.008
47
.413**
.004
47
.791**
.000
47
.810**
.000
47
.685**
.000
47
.649**
.000
47
-.627**
.000
47
-.540**
.000
47
.793**
.000
47
.886**
.000
47
.810**
.000
47
.605**
.000
47
.375**
.009
47
.392**
.006
47
.435**
.002
47
.312*
.033
47
.377**
.009
47
.810**
.000
47
.700**
.000
47
.763**
.000
47
.765**
.000
47
-.617**
.000
47
-.610**
.000
47
.825**
.000
47
.942**
.000
47
.707**
.000
47
.624**
.000
47
.404**
.005
47
.399**
.005
47
.478**
.001
47
.289*
.049
47
.407**
.005
47
.810**
.000
47
.700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624**

.000 .000 .000 .000
.000 .000
.000 .000
.000
47
1.000
.714**
.
.000
47
47
.714** 1.000
.000
.
47
47
.693** .636**
.000
.000
47
47
.785** .602**
.000
.000
47
47
-.332* -.519**
.023
.000
47
47
-.353* -.429**
.015
.003
47
47
.661** .694**
.000
.000
47
47
.727** .716**
.000
.000
47
47
.736** .821**
.000
.000
47
47
.528** .625**
.000
.000
47
47
.531** .504**
.000
.000
47
47
.529** .399**
.000
.005
47
47
.385** .373**
.008
.010
47
47
.343* .449**
.018
.002
47
47
.372* .375**
.010
.009
47
47
47
.693**
.000
47
.636**
.000
47
1.00
.
47
.689**
.000
47
-.349*
.016
47
-.344*
.018
47
.751**
.000
47
.753**
.000
47
.693**
.000
47
.599**
.000
47
.544**
.000
47
.350*
.016
47
.415**
.004
47
.358*
.013
47
.499**
.000
47
47
47
.785** -.332*
.000 .023
47
47
.602** -.519**
.000 .000
47
47
.689** -.349*
.000 .016
47
47
1.00 -.341*
. .019
47
47
-.341* 1.00
.019
.
47
47
-.404** .812**
.005 .000
47
47
.666** -.503**
.000 .000
47
47
.682** -.697**
.000 .000
47
47
.648** -.478**
.000 .001
47
47
.541** -.376**
.000 .009
47
47
.661** -.126
.000 .398
47
47
.509** -.176
.000 .236
47
47
.483** -.362*
.001 .012
47
47
.461** -.228
.001 .124
47
47
.489** -.319*
.000 .029
47
47
47
47
-.353* .661**
.015 .000
47
47
-.429** .694**
.003 .000
47
47
-.344* .751**
.018 .000
47
47
-.404** .666**
.005 .000
47
47
.812** -.503**
.000 .000
47
47
1.000 -.441**
. .002
47
47
-.441** 1.00
.002
.
47
47
-.691** .850**
.000 .000
47
47
-.406** .822**
.005 .000
47
47
-.320* .611**
.028 .000
47
47
-.232 .391**
.116 .007
47
47
-.346* .362*
.017 .012
47
47
-.487** .360*
.001 .013
47
47
-.297* .354*
.043 .015
47
47
-.455** .477**
.001 .001
47
47
47
.727**
.000
47
.716**
.000
47
.753**
.000
47
.682**
.000
47
-.697**
.000
47
-.691**
.000
47
.850**
.000
47
1.000
.
47
.742**
.000
47
.615**
.000
47
.418**
.004
47
.336*
.021
47
.426**
.003
47
.297*
.043
47
.409**
.004
47
47
47
.736**
.000
47
.821**
.000
47
.693**
.000
47
.648**
.000
47
-.478**
.001
47
-.406**
.005
47
.822**
.000
47
.742**
.000
47
1.00
.
47
.598**
.000
47
.480**
.001
47
.382**
.008
47
.408**
.004
47
.406**
.005
47
.487**
.001
47
.528**
.000
47
.625**
.000
47
.599**
.000
47
.541**
.000
47
-.376**
.009
47
-.320*
.028
47
.611**
.000
47
.615**
.000
47
.598**
.000
47
1.00
.
47
.455**
.001
47
.239
.105
47
.421**
.003
47
.354*
.015
47
.421**
.003
47
.404** .399**
.005 .005
47
.531**
.000
47
.504**
.000
47
.544**
.000
47
.661**
.000
47
-.126
.398
47
-.232
.116
47
.391**
.007
47
.418**
.004
47
.480**
.001
47
.455**
.001
47
1.000
.
47
.654**
.000
47
.443**
.002
47
.676**
.000
47
.656**
.000
47
47
.529**
.000
47
.399**
.005
47
.350*
.016
47
.509**
.000
47
-.176
.236
47
-.346*
.017
47
.362*
.012
47
.336*
.021
47
.382**
.008
47
.239
.105
47
.654**
.000
47
1.00
.
47
.680**
.000
47
.702**
.000
47
.702**
.000
47
.009
.385** .343*
.372*
.008
.018
.010
47
47
47
.373** .449** .375**
.010
.002
.009
47
47
47
.415** .358*
.499**
.004
.013
.000
47
47
47
.483** .461** .489**
.001
.001
.000
47
47
47
-.362* -.228
-.319*
.012
.124
.029
47
47
47
-.487** -.297* -.455**
.001
.043
.001
47
47
47
.360* .354*
.477**
.013
.015
.001
47
47
47
.426** .297*
.409**
.003
.043
.004
47
47
47
.408** .406** .487**
.004
.005
.001
47
47
47
.421** .354*
.421**
.003
.015
.003
47
47
47
.443** .676** .656**
.002
.000
.000
47
47
47
.680** .702** .702**
.000
.000
.000
47
47
47
1.000
.662** .645**
.
.000
.000
47
47
47
.662** 1.000
.688**
.000
.
.000
47
47
47
.645** .688** 1.000
.000
.000
.
47
47
47
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Como se observa, una correlacin significativa entre las variables de los modelos de
Bass y Avolio y Kouzes y Posner por arriba de 0.30 en cada una de las escalas. Se
nota una correlacin inversa con las variables E8 AXE Pasivo y E9 Laissez Faire. Lo
anterior permite validar de forma convergente la Adaptacin Multifactor Leadership
Questionnaire MLQ en Versin Uno mismo.
287
XII. CONCLUSIONES.
El objetivo general prctico sobre el estudio diagnstico del perfil de liderazgo
transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa
Farmacutica B y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio se logr alcanzar de
manera satisfactoria. As tambin el objetivo terico - metodolgico de contribuir con
la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del instrumento Multifactor
Leadership Questionnaire MLQ de Bass y Avolio en versiones de Uno mismo y
Visto por otros.
Se refirmaron los constructos tericos de Bass y Avolio y sus referentes empricos
de sus hallazgos de estudios previos.
Cada una de las hiptesis del estudio se pudieron contrastar empleando las
estadsticas descriptivas e inferenciales de carcter univariado, bivariado y
multivariado.
En cuanto al perfil de liderazgo transaccional y transformacional se observa que en
tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del Gerente de
Ventas visto por el autorreporte y la percepcin de los Seguidores, los tres estilos de
liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada
(Conducta) y E3 Inspiracin motivacional. El E7 AXE Activo se observa en los
seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los Gerentes que
lo incluyen dentro de los segundos (5-9).
Desde la percepcin de Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan ms
es la E11 Esfuerzo extra, mientras que para la percepcin de los Seguidores es la
E12 Efectividad.
De manera general, existen diferencias significativas entre la percepcin que tienen
los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo transformacional y
transaccional.
Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional influyen de manera directa
significativa con cada una de las variables de resultado: E10 Satisfaccin, E11
Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Lo anterior implica tanto a la percepcin de los
propios Gerentes como la de los Seguidores.
Existen coincidencias en cuanto a las percepciones de los Gerentes y Seguidores
en cuanto a variables de liderazgo transformacional y transaccional que impactan a
la E10 Satisfaccin siendo: la E3 Inspiracin motivacional, la E6 Premio contingente
y la E1 Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto a la E11 Esfuerzo Extra, las coincidencias en percepcin de los Gerentes
y Seguidores en cuanto al impacto de estilos de liderazgo transformacional y
transaccional solo la E3 Inspiracin motivacional se identific.
288
Por ltimo, para la E12 Efectividad solo existe un estilo de liderazgo que coincide
con la percepcin de los Gerentes y Seguidores en cuanto a su impacto, siendo la
Lo anterior permite identificar reas de oportunidad para capacitar a los gerentes y
seguidores en cuanto al Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional de
Bass y Avolio, mejorando el manejo en variables tales como: E3 Inspiracin
motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) para
impactar en la E10 Satisfaccin.
Por lo que concierne al manejo de la E11 Esfuerzo extra, es necesario mejorar el
manejo de la E3 Inspiracin motivacional. Por ltimo, para impactar en la E12
Efectividad, es conveniente capacitar en el manejo de la E5 Consideracin
individual.
En cuanto a las diferentes regiones, existen diferencias en cuanto a las variables de
resultado vindose impactadas por estilos de liderazgo en los Gerentes y
Seguidores. Solo la regin norte contempla algunas coincidencias en tres estilos de
liderazgo que impactan a la E10 Satisfaccin, siendo: la E6 Premio contingente, el
E3 Inspiracin motivacional y la E2 Influencia idealizada (Conducta).
Con respecto a la E11 Esfuerzo extra se encuentran coincidencias en un solo estilo
de liderazgo que le impacta, siendo para la regin Occidente: la E3 Inspiracin
motivacional y para la regin Norte: la E1 Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto a la E12 Efectividad en la regin D.F. existe coincidencia en cuanto al
estilo de liderazgo que impacta entre Gerentes y Seguidores siendo: la E2 Influencia
idealizada (Conducta). Para la regin Sureste es la E2 Influencia idealizada
(Conducta). Por lo que concierne a la regin Norte es la E5 Consideracin
individual.
En cuanto al referente terico - metodolgico, los resultados del estudio
contribuyeron a la adaptacin, validacin, confiabilidad y estandarizacin del
instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ en las versiones Uno
mismo y Visto por otros.
El empleo del anlisis factorial confirmatorio permiti junto con el anlisis
multidimensional el validar los constructos tericos del modelo e instrumento de
Bass y Avolio.
El instrumento Multifactor Leadership Questionnaire MLQ en las versiones Uno
mismo y Visto por otros, pasaron las pruebas de confiabilidad con el uso del Alpha
de Cronbach.
En general, las correlaciones de los estilos de liderazgo transformacional con las
variables de resultado obtienen mayores puntajes que los de correlacin con los
estilos de liderazgo transaccional, lo anterior corrobora los hallazgos de Bass y
Avolio en sus estudios.
289
Las variables de resultado: Satisfaccin, Esfuerzo extra y Efectividad se

correlacionan de manera inversa significativa con la variable de no liderazgo Laissez
Faire y la Administracin por excepcin pasivo. Lo anterior reafirma los hallazgos de
Bass y Avolio en sus estudios. As tambin las variables Laissez Faire y la
Administracin por excepcin Pasivo tienen una correlacin positiva significativa.
Existe una correlacin significativa e importante entre las variables de liderazgo
transformacional y transaccional entre los modelos de Bass y Avolio y Kouzes y
Posner.
290
XIII. RECOMENDACIONES.
El diagnstico del perfil de liderazgo transaccional y transformacional de los
directivos investigados y su influencia en variables de resultado: satisfaccin,
esfuerzo extra y efectividad, puede ser utilizado como base de procesos de
seleccin, capacitacin, planes de carrera, desarrollo organizacional y planeacin
estratgica.
En los procesos de seleccin, el instrumento Adaptacin al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). Puede ser empleado para identificar estilos de liderazgo
potencial en los candidatos.
En los procesos de capacitacin, los resultados de los estndares de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional, as como variables de resultado pueden
servir como parmetros de orientacin y desempeo de mejora.
En cuanto a los procesos de planes de carrera, dichos estndares se pueden ir
validando y modificando de acuerdo a los cambios y ajustes en el tiempo.
Por lo que concierne en cuanto a cambios organizacionales o desarrollo
organizacional, dicho diagnstico puede ser la lnea base para estudios
experimentales de mayor complejidad para instrumentar estrategias de cambio
organizacional y de planeacin estratgica donde el factor humano est implcito.
Es conveniente capacitar a los gerentes en el manejo de estilos de liderazgo
transformacional y transaccional tales como: la Inspiracin motivacional, el Premio
contingente y la Influencia idealizada (Atributo) para impactar en la Satisfaccin.
Por lo que concierne al Esfuerzo extra, es necesario capacitar a los gerentes en el
manejo de la Inspiracin motivacional y la Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto a la Efectividad, se recomienda capacitar a los gerentes en cuanto al
manejo de la Influencia idealizada (Conducta) y la Consideracin individual.
Para cada una de las regiones en el mbito nacional es conveniente revisar los
resultados en cuanto a la influencia de Estilos de Liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado, ya que se tiene informacin precisa sobre
dichos rubros.
291
Mapa Conceptual de Referencias Bibliogrficas
Referencias
Referenciasbibliogrficas
bibliogrficas
Referencias de
Referencias de
libros,
libros,
revistas y
revistas y
publicaciones
publicaciones
peridicas
peridicas
Estudios
Estudios
sobre
sobre
liderazgo
liderazgo
Tesis
Tesis
sobre
sobre
liderazgo
liderazgo
Paginas
Paginas
de
de
Internet
Internet
Bases
Bases
de
de
datos
datos
292
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones peridicas.
Alvares Manual (2004). El liderazgo de la calidad total. Espaa, Ed. Escuela
Espaola.
Arias Galicia Fernando (2001). Introduccin a la metodologa de la investigacin en
ciencias de la administracin y del comportamiento. Mxico, Ed. Trillas.

Avolio, Bruce J. & Bass, Bernard M. (2002). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership. U.S.A. Sage Press.

Avolio, Bruce J. & Bass, Bernard M (2002). Developing potential across a full range
of Leadership Tm : cases on transactional and transformational leadership. U.S.A.:

Lawrence Erlbaum Assoc.
Bass, Bernard M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. U.S.A.:
Free Press.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994), Improving organizational effectiveness through
transformational leadership Thousand Oaks. U.S.A. Sage Publications.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1997) Full range of leadership Manual for the Multifactor
Leadership Questionnaire. U.S.A. Palo Alto. CA Mind Garden.

Bernard M. Bass & Ralph M. Stogdill (1990). Bass and Stogdills handbook of
Leadership: theory, research, and managerial applications. U.S.A. Free Press. E

MAIL: bbass @ binhamton.edu.
Bisquerra Alzina (1991). Introduccin conceptual al anlisis multivariable. Mxico,
Promociones y Publicaciones Universitarias, S.A.
293
Blake y Mounton (1980). El grid para la mxima eficiencia. Mxico, Ed. Diana.
Blake y Mounton (1973). El modelo de cuadro organizacional GRID. Mxico, Ed.
Fondo Educativo Interamericano.
Burns, MacGregor James (1978). Leadership. U.S.A. Harper & Row, Publishers,
New York.
Chiavenato, Idalberto (1999). Introduccin a la teora general de la administracin.
5. Edicin , Mxico, Ed. McGraw Hill.
Cooper Robert K. (2004). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Mxico, Ed. Norma.

Gary Dessler (1989). Organizacin y administracin: enfoque situacional. Mxico.
Ed. Prentince Hall.
Hair, Anderson, Tatham y Black (2001) Anlisis multivariable. Mxico, Ed. Prentince
Hall.
Hernndez Sampieri y otros (2003). Metodologa de la investigacin. Mxico. Ed.
McGraw Hill.
Hellriegel, Don y otros (1998). Comportamiento organizacional. 8. Edicin, Mxico,
Intenational Thomson Editores.
Hersey Paul, Kenneth, H. Blanchard, Dewey E. Johnson (2000). Administracin del
comportamiento organizacional, diagnostico situacional. 7 a. Edicin, Mxico,

Printice Hall.
Hersey P. y Blanchard K (1994). Estilo eficaz de dirigir: liderazgo situacional.
Mxico, Ed. IDH.
294
Hugh Coolican (2000). Mtodos de investigacin y estadstica en psicologa. Mxico,

Ed. El Manual Moderno.
Kast, Freeman y Rosenz, James, E. (1999). Administracin en las organizaciones.
4. Edicin, Mxico, Ed. McGraw Hill.
Kinnear y Taylor (1993). Investigacin de mercados. Mxico, Ed. McGraw Hill.
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (1994). Administracin: Una perspectiva global.
10. Edicin, Mxico, Ed. McGraw Hill.
Kotter (1990). El factor liderazgo. Madrid, Daz de Santos.
Kouzes Jim y Posner Barry (1999). Desafo del liderazgo. 2da. Edicin, Argentina,
Ed. Granica.
Kouzes Jim y Posner Barry (2000). The Leadership Practices Inventory (LPI)-Deluxe
Facilitator's
Guide
Package
(Loose-leaf,
with
CD-ROM
Scoring
Software,
Self/Observer, Workbook, Planner & Copy of The Leadership Challenge book).

Levin Richard (1988). Estadstica para administradores. Mxico, Ed. Prentince Hall.
Lussier Robert N. y Achua Christopher F. (2002) Liderazgo. Teora. Aplicacin.
Desarrollo de habilidades. Mxico, Ed. Thomson Learning.

Jos Martnez, (2004). Enferma, la industria farmacutica en Contrapuntos, fecha
3 de junio.
Magnusson D. (1965). Teora de los test. Mxico, Ed. Trillas.
Mendenhall y Reinmuth (1981). Estadstica para la administracin y economa.
Mxico, Ed. Grupo Editorial Iberoamrica.
295
Mndez Ramrez, Ignacio (1994). El protocolo de la investigacin. Mxico, Ed.

Trillas.
Nunnally, J. C. (1990) Psicometra. Mxico, Ed. McGraw-Hill.
Nunnally, J. C. (1995) Teora psicomtrica. Mxico, Ed. McGraw-Hill.
Pascual Pacheco, Roberto y otros (1999). El liderazgo transformacional en los
centros docentes. Espaa, Ediciones Mensajero.

Reddin (1980). Efectividad gerencial. Mxico, Ed. Diana.
Rodrguez Estrada Mauro (1991). Liderazgo (Desarrollo de habilidades gerenciales).
Mxico, Ed. El Manual Moderno.
Rodrguez Valencia Joaqun (2001). Introduccin a la administracin con enfoque de
sistemas. Mxico, Ediciones contables y administrativas.

Robbins, Stephen P (2000). Comportamiento organizacional. 8. Edicin, Mxico,
Prentice Hall.
Siliceo Aguilar Alfonso y otros (1999). Liderazgo, valores y cultura organizacional.
Mxico, Ed. McGraw Hill.
Tamayo y Tamayo Mario (2005). El proceso de la investigacin cientfica. Mxico,
Ed. Limusa.
Thorndike (1980). Test y tcnicas de medicin en psicologa y educacin. Mxico,
Ed. Trillas.
Velsquez Mastreta (1995). Liderazgo de calidad total. Mxico, Ed. Sistemas de
Informacin Contable y Administrativas.
296
Vroom H (1990). El nuevo liderazgo. Madrid, Ediciones Daz de Santos.

Vroom y Yetton (1973). Leadership and decision making. E.U: University of
Pittsburgh.
297
14.2. Estudios sobre liderazgo.

Bass Bernard M. (1999). Reexamining the components of transformational and
transactional
leadership
using
the
multifactor
leadership
questionnaire.
U.S.A.Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Bass Bernard M. (1999) Two decades of research and development in
transformational leadership. European Journal of Work and Organizational

Psychology, 8 (1), 9 32.
Bass Bernard M. (1997). Transactional versus transformational leadership: an
analysis of the MLQ. U.S.A.Journal of Occupational and Organizational Psychology.

. U.S.A.Journal of Occupational and Organizational Psychology.
Carless Sally A. (2001). Assessing the discriminant validity of the leadership
practices Inventory. U.S.A.Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Carless Sally A. (1998). Assessing the discriminant validity of transformational leader
behavior as measured by the MLQ. U.S.A.Journal of Occupational and

Organizational Psychology.
Gelis Zvi D.(2001). Social work perceptions of transformational and transactional
leadership in health care. U.S.A. Social work Research / Volume 25, number 1
/March.
298
14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacutica.

Barn Viveros Lilia (1982). Estilo de liderazgo adoptado por el dirigente, en un rea
del sector pblico. FCA Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Tesis de

Maestra en Administracin (Organizaciones).
Carrasco Acevedo Guillermo (1999). La dimensin humana de la funcin directiva
del ejecutivo. FCA Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Tesis de Doctorado
en Administracin (Organizaciones).
Cruz
Manjares
Barrera
Mara
Ismaela
(2005).
Diagnstico
de
liderazgo
transformacional y transaccional en una institucin de estudios superiores y su

relacin con variables de resultado: satisfaccin, esfuerzo extra y efectividad. FCA
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Tesis de Maestra en Administracin
(Organizaciones).
Mendoza Martnez Ignacio Alejandro (1996). La relevancia del liderazgo eficaz en
las habilidades gerenciales. FCA Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Tesis

de Maestra en Administracin (Organizaciones).
Villegas Espinosa Alberto (2004). Estudio diagnstico de liderazgo transformacional
de directivos del Hospital General de Mxico. Tesis de Maestra en Administracin

de Instituciones de Salud. Universidad La Salle.
299
14.4. Paginas de Internet.

http://www.pwcglobal.com/Extweb/industry.nsf/docid/193331D029E2CA2085256D5F0063
FD1A/ Una nueva era para la industria farmacutica, (2003) PricewaterhouseCoopers.
http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/.
Directorio
de
laboratorios
farmacuticos en Mxico.
http://www.pharmaportal.com.ar/default.asp
http://www.canifarma.org.mx/
http://www.banxico.org.mx/
http://www.comerciointernacional.com.mx/index_comercio.php
http://www.entornomedico.org/i-farma/index.php
http://www.inegi.gob.mx/est/default.asp?c=119
http://bulletin.binghamton.edu/program.asp?program_id=244
http://www.binghamton.edu/log-analysis/cls/feb2001.html
http://www.theleadershipcollege.com/MLQ5.htm
http://www.transformasia.com.au/article-003.html
http://www.mindgarden.com/products/mlqr.htm
http://cls.binghamton.edu/mlq.htm
http://www.chicanas.com/mg/mlqr.htm
http://www.teknirvana.com/internal_documents/LeadershipChallenge.pdf
http://www.agapea.com/DESAFiO-DEL-LIDERAZGO-EL-n27359i.htm
http://www.loanspage.co.uk/search/Author/Barry%20Z.%20Posner
http://www.hostingdude.com/cgi-bin/register_domain_name-item_id-0787967491search_type-AsinSearch-locale-us.html
300
14.5. Bases de datos.

http://www.ebsco.com/home/
http://www.proquest.com/
http://www.accessmichigan.lib.mi.us/databases/iac.htm
http://www.elms.edu/Departments/Library/LibraryTutorial/Module4Page011.ht
m
http://www.infotracgalegroup.com/
www.emerald-library.com
http://www.dgbiblio.unam.mx/tesiunam.html
http://www.lib.duke.edu/databases/dd/dd_sdiemerald.html
http://biblioteca.itesm.mx/nav/buscar_bds.php?&loginrandom=1125624442
http://biblioteca.itesm.mx/nav/contenidos_salta2.php?col_id=edrs
The Education Resources Information Center (ERIC), sponsored by the Institute of Education
Sciences (IES) of the U.S.
http://comunidad.ulsa.edu.mx/public_html/bibliotecavirtual/index.shtml
http://www.in4mex.com.mx/ip/inicio
301
Mapa Conceptual de Anexos
Anexos
Anexos
Cuestionario
Cuestionario
sobre
datos
sobre datos
demogrficos,
demogrficos,
escolares y
escolares y
organizacionales
organizacionales
del
trabajador
del trabajador
Adaptacin del
Adaptacin
Inventario
dedel
Inventario
Prcticas
de de
Prcticas
de
Liderazgo (IPL)
Liderazgo
(IPL)
de James M.
de
James
M.
Kouzes & Barry Z.
Kouzes
& Barry Z.
Posner
(Autoevaluacin)
Posner (Autoevaluacin)
Adaptacin del
Adaptacin
Multifactor del
Multifactor
Leadership
Leadership
Questionnaire
Questionnaire
(MLQ) de
de
Bass(MLQ)
y Avolio.
Bass
y Avolio.
Versin
Visto Versin
por otros
Visto por otros
Adaptacin del
Adaptacin
Multifactor del
Multifactor
Leadership
Leadership
Questionnaire
(MLQ)Questionnaire
de Bass y Avolio.
(MLQ)
de Bass
y Avolio.
Versin Uno
mismo.
Versin Uno mismo.
Reporte de evaluacin
Reporte de
evaluacin
del liderazgo
transaccional
del
liderazgo transaccional
y transformacional
del
y
transformacional
del
modelo de Bass y Avolio.
Reporte de evaluacin
Reporte
de evaluacin
del liderazgo
del liderazgo
transformacional
transformacional
del modelo de
del modelo
de
Kouzes
y Posner
Kouzes y Posner
302
XV. ANEXOS.
15.1. Cuestionario sobre datos demogrficos, escolares y organizacionales del
trabajador.
303
Datos Demogrficos, Escolares y Organizacionales del Trabajador

Folio:
Marque con una X en cada uno de los siguientes aspectos que se presentan a
continuacin y que corresponden a sus caractersticas personales. La informacin
es confidencial y no requiere que escriba su nombre.
Demogrficos
1. Sexo:
1) Femenino
2) Masculino
2. Edad en aos cumplidos:

3. Estado civil:
1) Casado
2) Soltero
3) Otro
Escolares
4) Ultimo grado de estudios:
1) Ninguno
2) Primaria
3) Secundaria
5) Estudios comerciales
6) Licenciatura
4) Bachillerato
7) Posgrado
5) Tipo de escuela del ltimo grado de estudios:

1) Privada
2) Pblica
Organizacionales
6) Tipo de trabajador:
1) Confianza
2) Sindicalizado
3) Otro
7) Antigedad en la organizacin:
1) Menos de 3 aos
2) De 3 a 5 aos
3) De 6 a 10 aos
4) Ms de 10 aos
8) Antigedad en el puesto:
1) Menos de 3 aos
3) De 6 a 10 aos
2) De 3 a 5 aos
4) Ms de 10 aos
9) Puesto:
10) Turno:
1) Matutino
2) Vespertino
3) Mixto
304
11) Personal a su cargo:

1) Ninguno
2) Menos de 5
4) Ms de 10
3) De 5 a 10
12) Nmero de trabajadores en su rea de trabajo: ___________

13) Nivel jerrquico:
1) Directivo
2) Mandos medios
14) Tipo de contrato:

1) Planta
2) Obra determinada
4) Otro
3) Operativo
3) Honorarios
15) Giro de la organizacin:

16) rea funcional donde labora:
- Muchas Gracias -
305
15.2. Adaptacin del Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL) de James M.

Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluacin).
306
INVENTARIO DE PRCTICAS DE LIDERAZGO (IPL)

James M. Kouzes & Barry Z. Posner
(AUTOEVALUACIN)
Nombre:________________________________________________________
INSTRUCCIONES:
El Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), se diseo para ayudar a los lderes
a identificar hasta qu punto realizan las prcticas de liderazgo. En las pginas que siguen
encontrars treinta enunciados descriptivos acerca de diversas formas de conducta y
actividades relacionadas con el liderazgo. Por favor, lee cuidadosamente cada enunciado y
autocalifcate en trminos de la frecuencia con que realizas cada prctica mencionada.
Encierra en un crculo la letra que consideres justa para cada enunciado, conforme
a la siguiente escala:
A
B
C
Raramente o De cuando en Ocasionalmente
nunca
cuando
D
A menudo
1. Busco oportunidades de reto que pongan a prueba mis aptitudes.
E
Muy a menudo o
siempre
2. Describo a los dems el futuro que me gustara que labrramos juntos. A

3. Involucro a los dems en la planeacin de las acciones que A
emprenderemos.
4. Tengo muy clara mi propia filosofa acerca del liderazgo.
A
B
B
C
C
D
D
E
E
5. Dedico tiempo a celebrar el logro de cada objetivo intermedio del

proyecto.
6. Me mantengo al da en cuanto se refiere a los acontecimientos que
afectan a nuestra organizacin.
7. Invito a los dems a que compartan mis sueos del futuro como si
fueran los suyos propios.
8. Trato a los dems con consideracin y respeto.
9. Me aseguro de que los proyectos que dirijo sean reducidos a fracciones

manejables.
10. Me cercioro de que la aportacin de cada persona sea reconocida
como parte del xito de nuestros proyectos
11. Cuestiono nuestra manera de hacer las cosas en la organizacin
donde trabajo.
12. Comunico con claridad una perspectiva positiva y llena de esperanzas
para el futuro de nuestra organizacin.
13. Concedo a los dems libertad suficiente para que tomen sus propias
decisiones
14. Destino tiempo y energa a cerciorarme de que los dems se apeguen
a los valores acordados por el equipo
15. Alabo a quienes realizan un buen trabajo.
307
16. Busco maneras innovadoras de mejorar lo que hacemos en nuestra A

organizacin.
17. Sealo a los dems cmo pueden materializar sus propios intereses a A
largo plazo si todos participan de una visin en comn.
18. Fomento relaciones de cooperacin con mis colaboradores.
19. Comunico a los dems mis creencias acerca de la mejor manera de

conducir la organizacin que dirijo.
20. Prodigo a los miembros del equipo aprecio y apoyo por sus
aportaciones.
21. Cuando las cosas no salen como se esperaba, pregunto: Qu
podemos aprender de esto?.
22. Miro hacia adelante y predigo cmo espero que sea nuestro futuro.
23. Genero una atmsfera de confianza mutua en los proyectos que dirijo.
24. Soy constante en la prctica de los valores con los que me
comprometo.
25. Encuentro maneras de celebrar los logros.
A
A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E
26. Experimento y me arriesgo con nuevos mtodos de trabajo, incluso a A

sabiendas de que expongo al fracaso.
27. Contagio a los dems mi emocin y entusiasmo en cuanto a las A
posibilidades futuras.
28. Logro que los dems sientan suyos los proyectos en que trabajan.
A
29. Me aseguro de que el equipo de trabajo plantee metas claras, haga A

planes y fije objetivos intermedios para cada proyecto que dirijo.
30. Sealo intencionalmente al resto de la organizacin el buen trabajo A
realizado por mi equipo.
308
15.3. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y

Avolio. Versin Visto por otros.
309
Folio:
IDENTIFIQUE CARACTERSTICAS DE SU JEFE

Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Versin Visto por otros
Marque con una X en cada una de las siguientes afirmaciones la opcin que ms describa a
su jefe inmediato considerando su mbito laboral actual. Elija una sola opcin de respuesta
de acuerdo con la siguiente escala.
Nunca
0
Ocasionalmente
1
Normalmente
2
Frecuentemente
3
Siempre
4
Oraciones Descriptivas
Me habla de sus valores y creencias.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
Se concentra en atender los errores, las quejas y las fallas.
No interfiere en los problemas hasta que stos se agravan.
Utiliza mtodos de direccin que son satisfactorios.
Eleva en m el deseo de tener xito.
Es efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos.
Utiliza el sentido del humor para clarificarme sus puntos de vista.
Me enfatiza sobre la importancia de comprometerse con la misin.
No pierde de vista los errores hasta que los corregimos.
10
No intenta cambiar las cosas mientras stas marchen bien.
11
Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que tengo con 0
otras personas.
12
Me concede atencin personal cuando me siento agobiado(a).
13
Su forma de actuar me hace respetarlo(a).
14
Considera las consecuencias ticas y morales de sus decisiones.
15
Nos habla con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.
16
Logra que busque diferentes opciones para resolver problemas.
17
Se toma el tiempo para ensearme y adiestrarme en lo que necesito.
310
Nu Oc No Fr
Si
18
Logra que corrijamos las desviaciones a lo establecido.
19
Hasta que las cosas salen mal, entonces acta.
20
No responde a los problemas aunque sean urgentes.
21
Su jefe(a) est satisfecho(a) con el trabajo que usted realiza.
22
Es efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales.
23
Muestra un sentido de poder y confianza.
24
Nos enfatiza la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido 0

de la misin.
25
Me transmite su optimismo sobre el futuro.
26
Propicia que vea los problemas desde diferentes ngulos.
27
Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que pueden 0

ser diferentes a las de otros.
Se asegura de que cada uno de nosotros reciba lo acordado al alcanzar las 0
metas.
30
Centra su atencin en las irregularidades, los errores, las excepciones y 0

desviaciones a las normas para que stas sean corregidas.
0
No acta hasta que los problemas se tornan crticos.
31
Evita tomar decisiones.
32
Teniendo todo en cuenta, usted se siente satisfecho(a) con su jefe(a).
33
Me motiva a lograr ms de lo que yo esperaba en un principio.
34
35
Es efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades 0
de la organizacin.
0
Usa el sentido del humor para suavizar las dificultades.
36
Cuenta con mi respeto.
37
Me motiva a compartir su visin integral del futuro.
38
Habla de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo. 0
39
Est satisfecho(a) con los mtodos de liderazgo que utiliza su jefe(a) para 0
realizar su labor.
28
29
311
Me anima a esforzarme para trabajar ms y mejor.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
40
41
Logra que el grupo que dirige sea eficaz.
42
Me anima a solucionar problemas y a generar nuevas ideas.
43
Me hace sentir orgulloso(a) el trabajar con l/ella.
44
Seala lo que recibir si hago lo que debo de hacer.
45
Es difcil encontrarlo(a) en los momentos de crisis.
46
Me estimula a esforzarme para superarme.
47
Su sentido del humor me ayuda a pensar de manera creativa.
48
Me dice lo que debo hacer si quiero verme recompensado(a) por mis 0

esfuerzos.
49
Es probable que est ausente cuando se le/la necesite.
50
Gracias a l/ella consigo alcanzar mejor los objetivos.
51
Esta dispuesto(a) a ensearme siempre que lo necesite.
52
Intenta que use la razn y la lgica en lugar de opiniones sin base alguna.
53
Da seguimiento a los errores hasta que los corregimos.
54
Posterga el tomar decisiones.
55
Est ausente cuando se le necesita.
56
Deja que las cosas sigan igual mientras stas marchen bien.
57
Responde oportunamente en momentos de crisis.
58
Esta al margen hasta que los problemas se tornan crticos, entonces acta.
59
El trabajar con l/ella me hace sentir orgullo.
60
Nos compromete con la misin de la organizacin.
61
Nos motiva a lograr las metas programadas.
62
Hace que use la razn y la lgica para resolver problemas.
312
Identifica mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
63
64
Nos recompensa por los logros al alcanzar las metas acordadas.
65
Est al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas.
66
Acta solamente cuando los problemas se tornan crticos.
67
68
Se percibe una ausencia como jefe(a) en el manejo de las 0

responsabilidades a su cargo.
0
Est satisfecho(a) con las decisiones de trabajo tomadas por su jefe(a).
69
Estimula a que incremente mi participacin en el trabajo.
70
El equipo de trabajo que dirige su jefe(a) es eficaz.
71
72
Su sentido del humor permite el desarrollo de un clima laboral de 0

participacin y confianza.
0
Muestro un respeto muy grande hacia l /ella.
73
Enfoca nuestras acciones hacia la misin organizacional.
74
Inspira motivacin para el logro de metas.
75
Hace que razone de distintas formas para resolver problemas.
76
Conoce mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros.
77
Recompensa los logros al alcanzar las metas acordadas.
78
Supervisa atentamente nuestro trabajo para que no cometamos errores.
79
Est al margen de nuestro trabajo, solo acta cuando cometemos algn 0

error.
80
Se nota una ausencia en su participacin como jefe(a).
81
Su jefe(a) se muestra satisfecho(a) con la participacin y logros de su 0

equipo de trabajo.
0
Incentiva en m el deseo trabajar con mayor vigor y energa.
82
83
84
85
Es efectiva(o) en la definicin de tareas, tiempos y recursos para alcanzar 0

los objetivos de trabajo.
Usa adecuadamente su sentido del humor para resolver conflictos laborales 0
entre trabajadores.
0
El trato hacia l/ella es con respeto.
313
Hace que me comprometa con la misin organizacional.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
86
87
Nos motiva hacia el logro de las metas.
88
Me anima a solucionar problemas usando la razn y la lgica.
89
Sabe mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros.
90
Nos premia por alcanzar las metas acordadas.
91
Est al pendiente supervisando nuestro trabajo para que no se cometan 0

irregularidades.
92
Hace presencia como jefe, solo cuando cometemos algn error.
93
En momentos de crisis es difcil encontrarlo.
94
Sus compaeros de trabajo muestran satisfaccin por las decisiones de su 0

jefe(a).
95
Eleva en m el deseo de esforzarme ms en el trabajo.
96
97
Se nota su efectividad en las decisiones sobre la aplicacin de recursos en 0

el logro de objetivos.
Su sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal. 0
98
Me siento orgulloso al trabajar con l /ella.
99
Enfatiza el que me comprometa con la misin de la organizacin.
100 Inspira motivacin para alcanzar las metas.
101 Intenta que use la razn y la lgica para solucionar problemas.
102 Considera mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros.
103 Nos vemos recompensados por alcanzar las metas acordadas.
104 Muestra atencin a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo.
105 Nos toma en cuenta solo cuando cometemos errores.
106 Est ausente en momentos de crisis.
107 Su jefe(a) muestra satisfaccin por los logros alcanzados por el equipo de 0
trabajo a su cargo.
0
108 Incrementa en m el sentido de participacin activa en el trabajo.
314
Nu Oc No Fr
Si
109 Es efectivo(a) en la administracin de las actividades del personal a su 0

cargo.
110 Utiliza adecuadamente su sentido del humor para manejar situaciones 0

difciles entre el personal.
0
111 Muestro respeto hacia su persona.
112 Orienta nuestras acciones hacia la misin organizacional.
113 Me motiva para alcanzar las metas programadas.
114 Logra que use la razn en la solucin de problemas.
115 Toma en cuenta mis propias necesidades laborales y las de mis 0

compaeros.
116 Nos incentiva con recompensas por alcanzar las metas acordadas.
117 Supervisa activamente nuestras labores cotidianas.
118 Hasta que se cometen errores entonces acta.
119 En situaciones problemticas del rea es difcil encontrarlo.
120 El liderazgo de su jefe(a) logra satisfaccin en el equipo de trabajo.
121 Estimula a que me esfuerce ms en mis actividades laborales.
122 Es efectiva(o) en las decisiones sobre la asignacin de tareas de grupo 0

para alcanzar los objetivos del rea.
0
123 Mejora el clima de trabajo empleando su sentido del humor.
124 Mis compaeros y yo lo/la respetamos.
125 Gua nuestras acciones hacia la misin de la organizacin.
126 Su motivacin nos permite alcanzar las metas programadas.
127 Propicia que use la razn para resolver problemas.
128 Reconoce mis propias necesidades laborales y las de mis compaeros.
129 Me premia por el logro de las metas alcanzadas.
130 El equipo de trabajo est satisfecho con los mtodos de direccin de su 0

jefe(a).
315
Nu Oc No Fr
Si
131 Logra que me esfuerce ms en el trabajo.
132 Muestra efectividad en la administracin de recursos y personal a su cargo.
133 Su sentido del humor favorece la integracin del equipo de trabajo.
Marque con una X las opciones que identifican a su jefe:

1. Sexo:
Femenino (
).
Masculino (
).
2. Edad aproximada en aos cumplidos: _________.

3. Nivel Jerrquico:
Directivo de Alto Nivel
Mando Medio (
).
).
Directivo (
).
----------- Muchas Gracias ----------
316
15.4. Adaptacin del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y

Avolio. Versin Uno mismo.
317
IDENTIFIQUE CARACTERSTICAS COMO JEFE

Adaptacin al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Versin Uno mismo
Folio:
Marque con una X en cada una de las siguientes afirmaciones la opcin que ms lo describa
considerando su mbito laboral actual. Elija una sola opcin de respuesta de acuerdo con la
siguiente escala, por favor asegrese de no dejar afirmaciones sin contestar.
Nunca
0
Ocasionalmente
1
Normalmente
2
Frecuentemente
3
Siempre
4
Hablo de mis valores y creencias.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
Me concentro en atender los errores, las quejas y las fallas.
No interfiero en los problemas hasta que stos se agravan.
Utilizo mtodos de direccin que son satisfactorios.
Elevo en el personal el deseo de tener xito.
Soy efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos.
Utilizo el sentido del humor para clarificar mis puntos de vista.
Enfatizo sobre la importancia de comprometerse con la misin.
No pierdo de vista los errores hasta que se corrigen.
10
No intento cambiar las cosas mientras stas marchen bien.
11
Empleo el sentido del humor para que el personal resuelva sus conflictos.
12
Concedo atencin personal cuando percibo que la gente esta preocupada.
13
Mi forma de actuar me hace ganar el respeto del personal.
14
Considero las consecuencias ticas y morales de mis decisiones.
15
Hablo con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.
16
Logro que el personal busque diferentes opciones para resolver problemas. 0
17
Me tomo el tiempo para ensear y adiestrar al personal en lo que necesita.
18
Logro que se corrijan las desviaciones a lo establecido.
318
Nu Oc No Fr
Si
19
Hasta que las cosas salen mal, entonces acto.
20
Dejo pasar los problemas aunque sean urgentes.
21
Estoy satisfecho(a) con el trabajo que el personal realiza.
22
Soy efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales.
23
Muestro un sentido de seguridad y confianza.
24
Enfatizo la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido de la 0

misin.
25
Transmito mi optimismo sobre el futuro.
26
Propicio que el personal vea los problemas desde diferentes ngulos.
27
Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones 0

que pueden ser diferentes a las de otros.
0
Me aseguro que cada gente reciba lo acordado al alcanzar las metas.
30
Centro mi atencin en las irregularidades, los errores, las excepciones y 0

desviaciones a las normas para que stas sean corregidas.
0
No acto hasta que los problemas se tornan crticos.
31
Evito tomar decisiones.
32
Teniendo todo en cuenta, me siento satisfecho(a) con el personal.
33
Motivo al personal a lograr ms de lo que esperaban en un principio.
34
35
Soy efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades 0
de la organizacin.
0
Uso el sentido del humor para suavizar las dificultades.
36
Cuento con el respeto del personal.
37
Motivo al personal a compartir mi visin integral del futuro.
38
Hablo de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo. 0
39
Estoy satisfecho(a) con los mtodos de liderazgo que utilizo.
40
Animo al personal a esforzarse para trabajar ms y mejor.
41
Logro que el grupo que dirijo sea eficaz.
28
29
319
Nu Oc No Fr
Si
42
Animo al personal a solucionar problemas y a generar nuevas ideas.
43
El personal se siente orgulloso el trabajar conmigo.
44
Sealo lo que recibir cada uno si hacen lo que deben hacer.
45
Es difcil encontrarme en los momentos de crisis.
46
Estimulo al personal a esforzarse para ser mejor.
47
Mi sentido del humor ayuda al personal a pensar de manera creativa.
48
Le digo al personal lo que debe hacer si quiere verse recompensado por 0

sus esfuerzos.
49
Es probable que est ausente cuando me necesiten.
50
Gracias a m el personal consigue alcanzar mejor los objetivos.
51
Estoy dispuesto a ensear al personal siempre que lo necesite.
52
Intento que el personal use la razn y la lgica en lugar de opiniones sin 0

base alguna.
53
Doy seguimiento a los errores hasta que se corrigen.
54
Postergo el tomar decisiones.
55
Estoy ausente cuando se me necesita.
56
Dejo que las cosas sigan igual mientras stas marchen bien.
57
Respondo oportunamente en momentos de crisis.
58
Estoy al margen hasta que los problemas se tornan crticos, entonces 0

acto.
59
El personal se siente orgulloso en trabajar en m rea de trabajo.
60
Comprometo al personal con la misin de la organizacin.
61
Motivo a mis trabajadores a lograr las metas programadas.
62
Hago que los trabajadores a mi cargo usen la razn y la lgica para resolver 0
problemas.
320
63
Nu Oc No Fr
Identifico las diferentes necesidades laborales de cada uno de mis 0 1 2 3
Si
4
trabajadores.
64
Recompenso a los trabajadores por lograr al alcanzar las metas acordadas. 0
65
Estoy al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas.
66
Acto solamente cuando los problemas se tornan crticos.
67
Dejo que mis subordinados tomen todas las decisiones de mi rea de 0

trabajo.
68
Estoy satisfecho(a) con las decisiones de trabajo que he tomado.
69
Estimulo a incrementar en mi personal la participacin en el trabajo.
70
El equipo de trabajo que dirijo es eficaz.
71
El sentido del humor que uso permite el desarrollo de un clima laboral de 0

participacin y confianza.
0
Muestra el personal a mi cargo un respeto muy grande hacia m.
73
Enfoco todas las acciones de mi personal hacia la misin de la 0

organizacin.
74
Inspiro motivacin en mi personal para el logro de metas.
75
76
Hago que los trabajadores a mi cargo razonen de distinta manera para 0

resolver sus problemas de trabajo.
0
Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis trabajadores.
77
Recompenso los logros por alcanzar las metas acordadas.
78
Superviso atentamente el trabajo de mi personal para que no se cometan 0

errores.
79
Estoy al margen del trabajo de mi personal, solo acto cuando se cometen 0

errores.
80
Se nota una ausencia en mi participacin como jefe(a).
81
Me muestro satisfecho(a) con la participacin y logros de mi equipo de 0

trabajo.
82
Incentivo en el personal el deseo trabajar con mayor vigor y energa.
72
321
83
Nu Oc No Fr
Soy efectiva(o) en la definicin de tareas, tiempos y recursos para alcanzar 0 1 2 3
Si
4
85
los objetivos de trabajo.

Uso adecuadamente el sentido del humor para resolver conflictos laborales 0
entre trabajadores.
0
El trato hacia m es con respeto.
86
Hago que el trabajador se comprometa con la misin organizacional.
87
Motivo a los trabajadores hacia el logro de las metas.
88
Animo al personal a solucionar problemas usando la razn y la lgica.
89
Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis empleados a mi 0

cargo.
90
Premio a los empleados bajo mi cargo por alcanzar las metas acordadas.
91
92
Estoy al pendiente supervisando el trabajo de m personal para que no se 0

cometan irregularidades.
0
Hago presencia como jefe, solo cuando comete el personal algn error.
93
En momentos de crisis es difcil encontrarme.
94
Mi personal muestra satisfaccin por las decisiones que tomo en el trabajo. 0
95
Elevo en mi personal el deseo de esforzarse ms en el trabajo.
96
97
Se nota mi efectividad en las decisiones sobre la aplicacin de recursos en 0

el logro de objetivos.
0
Mi sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal.
98
El personal bajo mi cargo se siente orgulloso al trabajar conmigo.
99
Enfatizo el que mi personal se comprometa con la misin de la 0

organizacin.
101 Intento que el trabajador use la razn y la lgica para solucionar problemas. 0
102 Considero las distintas necesidades laborales del personal.
103 Veo que el personal sea recompensado por alcanzar las metas acordadas.
104 Muestro atencin a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo.
105 Tomo en cuenta al personal solo cuando comete errores.
84
100 Inspiro motivacin para alcanzar las metas.
322
Nu Oc No Fr
Si
107 Muestro satisfaccin por los logros alcanzados por el equipo de trabajo a mi 0
cargo.
109 Soy efectivo(a) en la administracin de las actividades del personal a mi 0

cargo.
110 Utilizo adecuadamente mi sentido del humor para manejar situaciones 0

difciles entre el personal.
0
111 El personal bajo mi cargo muestra respeto hacia mi persona.
112 Oriento las acciones de mi personal hacia la misin organizacional.
113 Motivo al trabajador para que alcance las metas programadas.
114 Logro que el trabajador use la razn en la solucin de problemas.
115 Tomo en cuenta que el personal tiene necesidades laborales distintas que 0
deben ser solventadas.
116 Incentivo al trabajador con recompensas por alcanzar las metas acordadas. 0
117 Superviso activamente las labores cotidianas del personal a mi cargo.
118 Hasta que se cometen errores entonces acto.
119 En situaciones problemticas del rea es difcil encontrarme.
120 Mi liderazgo como jefe(a) logra satisfaccin en el equipo de trabajo.
121 Estimulo a que se esfuercen ms mis trabajadores en sus actividades 0

laborales.
122 Soy efectiva(o) en las decisiones sobre la asignacin de tareas de grupo 0

para alcanzar los objetivos del rea.
0
123 Mejoro el clima de trabajo empleando mi sentido del humor.
125 Guo las acciones del personal bajo mi cargo hacia la misin de la 0
organizacin.
106 Estoy ausente en momentos de crisis.
108 Incremento en el trabajador el sentido de participacin activa en el trabajo.
124 El personal bajo mi cargo respeta mi persona y las decisiones que tomo.
126 Motivo a los trabajadores para que alcancen las metas programadas.
323
127 Propicio que el personal use la razn y la lgica para resolver problemas.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
128 Reconozco en los trabajadores su distintas necesidades y cualidades 0

personales.
130 El equipo de trabajo a mi cargo est satisfecho con los mtodos de 0

direccin que empleo.
0
131 Logro que el personal se esfuerce ms en el trabajo.
0
0
1
1
2
2
3
3
4
4
129 Premio a los trabajadores por el logro de las metas alcanzadas.
132 Muestro efectividad en la administracin de recursos y personal a mi cargo.

133 Mi sentido del humor favorece la integracin del equipo de trabajo.
Marque con una X las opciones que lo identifican:

1. Sexo:
Femenino (
).
Masculino (
).
2. Edad en aos cumplidos: _________.

3. Nivel Jerrquico:
Directivo de Alto Nivel
Mando Medio (
).
).
Directivo (
).
----------- Muchas Gracias ----------
324
15.5. Reporte de evaluacin del liderazgo transaccional y transformacional del

325
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
REPORTE DE EVALUACIN
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
FOLIO:
ALUMNO
1
David Prez Snchez
Nota para interpretacin

A continuacin se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el
alumno en las Escalas de las Prcticas de Liderazgo, en relacin con su grupo de
referencia. Los valores de estanina entre 1 y 3 estn por debajo de la media, los valores
entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9
son puntajes por arriba de la media del grupo.
GRFICA ESTANDARIZADA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E1
INFLUENCIA
IDEALIZADA
(ATRIBUTO)
E2
INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA)
E3
INSPIRACIN
MOTIVACIONAL
12
############
PROMEDIO
######
< PROMEDIO
#########
< PROMEDIO
E4
ESTIMULACIN
INTELECTUAL
12
############
PROMEDIO
E5
CONSIDERACIN
INDIVIDUAL
###
< PROMEDIO
E13
TOLERANCIA
PSICOLGICA
###
< PROMEDIO
326
NOMBRE: David Prez Snchez.

FOLIO: 1
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E6
PREMIO
CONTINGENTE
11
###############
PROMEDIO
E7
ADMINISTRACIN
POR
EXCEPCIN
ACTIVO
E8
ADMINISTRACIN
POR
EXCEPCIN
PASIVO
11
############
PROMEDIO
16
###########################
> PROMEDIO
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E9 LAISSEZ FAIRE
14
########################
> PROMEDIO
NO LIDERAZGO
VARIABLES DE RESULTADO
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E10 SATISFACCIN
10
############
PROMEDIO
E11 ESFUERZO EXTRA
#########
< PROMEDIO
E12 EFECTIVIDAD
###
< PROMEDIO
327
15.6. Reporte de evaluacin del liderazgo transformacional del modelo de

Kouzes y Posner.
328
REPORTE DE EVALUACIN
PRCTICAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE
KOUZES Y POSNER
FOLIO:
ALUMNO
1
David Prez Snchez
Nota para interpretacin

A continuacin se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el
alumno en las Escalas de las Prcticas de Liderazgo, en relacin con su grupo de
referencia. Los valores de estanina entre 1y 3 estn por debajo de la media, los valores
entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9
son puntajes por arriba de la media del grupo.
GRFICA ESTANDARIZADA
ESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRFICA
REFERENCIA CON
EL PROMEDIO
LOS
23
XXXXXXXXXXXX
PROMEDIO
E2 INSPIRAR UNA VISIN

COMPARTIDA
24
XXXXXXXXXXXX
PROMEDIO
E3 HABILITAR A LOS
DEMS
PARA
QUE
ACTEN
23
XXXXXX
<PROMEDIO
E4 MODELAR EL
CAMINO
23
XXXXXXXXX
<PROMEDIO
21
XXXXXXXXX
<PROMEDIO
E1
DESAFIAR
PROCESOS
E5 DAR ALIENTO
CORAZN
AL
329

Amm (Lider)

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Amm (Lider)

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE

ESTUDIO DIAGNSTICO DEL PERFIL DE

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

CUADRO DE RELACIN ENTRE

7.2. Enfoques tericos de liderazgo.

7.2.2. Teoras conductuales.

7.2.3. Teoras de contingencias y situacionales.

VIII. MARCO DE REFERENCIA.

9.2. Diseo de investigacin.

9.4. Contrastacin de hiptesis.

9.4.2. Referente terico - metodolgico.

9.5. Hiptesis estadsticas.

9.7. Unidad de anlisis.

9.8. Diseo del censo.

9.12. Validacin de los instrumentos de medicin.

9.13. Estandarizacin de los instrumentos de medicin.

XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

Una pregunta fundamental de todas ellas es: El lder nace o se hace en la

La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de

del mercado, la evolucin de la demanda, el desarrollo de la biotecnologa y los

Captulo VII. Marco terico.

Captulo XII. Conclusiones.

Mapa Conceptual de la Justificacin.

Importancia del estudio

Resolucin de problemas prcticos.

Resolucin de problemas prcticos.

Mapa Conceptual de los Objetivos

3.2. Objetivos especficos.

Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los

Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepcin de los

Analizar desde la autopercepcin de los gerentes investigados, el

Analizar desde la percepcin de los seguidores investigados, el posible

Comparar la autopercepcin de los gerentes, con la percepcin de los

Proponer alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y

Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y

3.2.8. Comprobar los principales fundamentos tericos y hallazgos empricos del

Mapa Conceptual del Planteamiento del Problema

Planteamiento del problema

Referente terico - metodolgico

IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El estudio se presenta de manera detallada en su libro: El liderazgo transformacional en los

No liderazgo (Laissez Faire).

No liderazgo (Laissez Faire).

No liderazgo (Laissez Faire).

En Mxico se reporta un estudio donde se emplea el Modelo de Bass y Avolio para

Los coeficientes Alpha de Cronbach y el anlisis factorial de cada una de las

Desafiar los procesos

Otro esfuerzo de la adaptacin del MLQ de Bass y Avolio en el contexto Mexicano

E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO

E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS

Los resultados de Cruz Manjares apoyan los hallazgos de Bass y Avolio,

Influencia Idealizada (Atributo)

Se puede observar que solo la dimensin E9 Laissez Faire obtuvo el coeficiente

4.2. Preguntas de investigacin.

comparacin con la percepcin que tienen los seguidores con respecto a

4.2.1.7. Qu alternativas de accin en cuanto a seleccin, capacitacin y desarrollo

4.2.2.6. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional

Mapa Conceptual de las Hiptesis.

5.2. Referente terico - metodolgico:

5.2.5. Existe una alta correlacin entre variables de liderazgo transformacional

VI. CUADRO DE RELACIN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIN E HIPTESIS.