UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO:
Um estudo de caso de implantao de um sistema de informao e estratgias
de negcio.

SETE LAGOAS
2015

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL E DE TECNOLOGIA DA

INFORMAO:
Um estudo de caso de implantao de um sistema de informao e estratgias
de negcio.

Olvio Pereira Ferreira

RA: 1418873
Gesto da Tecnologia da Informao
3Semestre

SETE LAGOAS
2015

RESUMO

Este trabalho acadmico estuda o desenvolvimento de um Plano Estratgico

Empresarial e um Plano Estratgico de TI como norteadores da gesto do negcio e
busca identificar quais as melhores prticas devem ser adotadas para um
planejamento estratgico de sucesso em uma academia de ginstica. A metodologia
utilizada foi a de uma pesquisa qualitativa e descritiva, sob a forma de um estudo de
caso de uma rede de academias de ginstica, com marca e clientela consolidada na
cidade de So Paulo e Grande So Paulo. Foi verificado por meio de resultados que
a empresa no faz uso de nenhum tipo de prtica de planejamento estratgico, seja
na rea corporativa ou no setor de tecnologia da informao. Foi detectado pelas
evidncias que o uso desse documento formal seria de grande importncia para a
empresa no que tange a implementao de um gesto sistematizada, com objetivos
de mdio e longo prazo estipulados, alm de um posicionamento de mercado mais
claro tendo uma gesto participativa, estruturada e eficiente.

Palavras Chave: Planejamento Estratgico, Gesto Estratgica, Ferramentas de

Gesto.

RESUMEN

Este trabajo acadmico estudia el desarrollo de un Plan Estratgico de Negocios y un

Plan Estratgico de TI como conductor de la gestin empresarial y trata de identificar
cules son las mejores prcticas deben adoptadas para un plan estratgico exitoso
en una academia de gimnasia. La metodologa utilizada fue una investigacin
cualitativa y descriptiva en la forma de un estudio de caso de una red de centros de
fitness, de marca y clientela consolidada en la ciudad de So Paulo y Gran So Paulo.
Se verific por los resultados que la compaa no hace uso de cualquier prctica de
la planificacin estratgica, sea en la empresa o en el sector de tecnologa de la
informacin. Fue detectado por evidencias de que el uso de este documento formal
sera de gran importancia para la empresa con respecto a la implementacin de una
gestin sistemtica, con metas de mediano y largo plazo estipulado, as como un
posicionamiento en el mercado ms claro con una gestin participativa, estructurada
y eficiente.

Palabras clave: Planificacin estratgica, gestin estratgica, herramientas de

gestin.

SUMRIO

INTRODUO

DESCRIO DE CASO

10

REVISO

TERICA:

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO 11

EMPRESARIAL
3.1

MATRIZ SWOT

12

3.1.1 AMBIENTE EXTERNO: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

13

3.1.2 AMBIENTE INTERNO: OPORTUNIDADES E AMEAAS

13

NORTEADORES ESTRATGICOS

14

4.1

MISSO

14

4.2

VISO

14

4.3

VALORES

14

REVISO TERICA: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

15

5.1

PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

16

5.2

SISTEMAS DE CONHECIMENTO

16

5.3

TECNOLOGIA DA INFORMAO

16

5.4

MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

17

PEE DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE

21

6.1

ANLISE DOS FATORES EXTERNOS DA EMPRESA

21

6.2

ANLISE DOS FATORES INTERNOS DA EMPRESA

21

6.3

DESCRIO DOS NORTEADORES ESTRATGICOS POSTOS 22

EM PRTICA

6.4

PLANO DE AO

22

PETI DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE

25

7.1

ESTRUTURA

SIMPLIFICADA

DE

TI:

FUNCIONRIOS

E 26

INFRAESTRUTURA
8

POLTICAS DESEGURANA DA INFORMAO

28

8.1

MISSO DO SETOR DE INFORMTICA

28

8.2

OBJETIVO DA POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO

28

8.3

POLTICA DE SEGURANA DA INFORMAO EFICIENTE

28

. NOVO SISTEMA DE INFORMAO PARA A REDE DE 30

ACADEMIAS BOA SADE

9.1

TECNOLOGIAS

UTILIZADAS

NA

IMPLEMENTAO

E 31

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA
10

FEEDBACK

11

CONCLUSO
REFERNCIAS

35

36

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA O1 MATRIZ SWOT

13

FIGURA 02

HIERARQUIA DO QUADRO DE TALENTOS HUMANOS

26

FIGURA 03

MAPA SIMPLIFICADO DA INFRAESTRUTURA DE TI

27

FIGURA 04

DASHBOARD DO SISTEMA

31

FIGURA 05

DIAGRAMA BSICA DO SOFTWARE

32

1. INTRODUO
Entre tantos setores que constituem uma empresa, o setor administrativo
destaca-se por usar uma ferramenta de grande importncia e impacto nos
negcios conhecida como "Planejamento Estratgico". Planificar um negcio,
indiferente de seu tamanho ou segmento, uma conditio sine qua non para
que o resultado seja duradouro e sustentvel. Diante de um cenrio
macroeconmico mundial, repleto de incertezas e mudanas constantes no
plausvel querer administrar uma organizao contando apenas com intuio e
sorte.
O mercado de fitness, mais especificamente de academias de ginstica,
um setor em franca expanso, verificado principalmente nos grandes centros
urbanos. Para Bertevello (2006) h uma estimativa em que no Brasil exista
aproximadamente vinte mil academias, com uma fora de trabalho que engloba
cento e quarenta mil empregados diretos e agregam quase quatro milhes de
usurios, aproximadamente 2 a 3% da populao brasileira. Bertevello (2006)
ainda mostra que existe um crescimento desse nicho de 12% ao ano no Brasil.
Pases como EUA, Inglaterra e Alemanha, considerados lderes mundiais do
segmento tm crescido 10% ao ano.
Apesar do grande positivismo desses nmeros, quando analisado o
crescimento estrutural, tecnolgico e humano no setor de academias de
ginstica, percebido um grande atraso em relao implantao de teorias
administrativas (Pinheiro; Pinheiro, 2006). Conforme estudos, ainda existe hoje
nesse mercado uma grande mistura de teorias administrativas concebidas no
sculo passado e executadas com amadorismo (Furtado, 2008).
Este presente trabalho acadmico foi elaborado a partir de um estudo de
caso, com o objetivo de analisar a situao de planejamento gerencial e de
tecnologia da informao de uma rede de academias alocadas na cidade de So
Paulo e Grande So Paulo. A estruturao foi baseada em literatura que
buscasse a integrao entre o planejamento estratgico empresarial e o
planejamento estratgico do setor de tecnologia da informao, alm de uma
literatura especfica do mercado de academias de ginstica.
8

Com todos estes dados mo, buscarei identificar como o

planejamento estratgico pode contribuir para o melhoramento da gesto dessa
corporao.

2. DESCRIO DO CASO
A Consultoria Ad Hoc foi contratada pelo proprietrio da rede de
Academias Sinta-se bem para que fosse elaborado um Planejamento
Estratgico Empresarial e tambm iniciasse a construo de um Plano
Estratgico de TI. Essas demandas visam principalmente vencer definitivamente
a concorrncia, dado que as Academias Sinta-se Bem tem como caracterstica
principal um ambiente bastante funcional, onde em todas as suas unidades
possuem uma ampla sala de musculao, duas salas de ginstica, uma sala de
orientao esportiva/nutricional e uma sala destinada administrao da
unidade local. Ainda assim a empresa sofre com uma alta e agressiva
concorrncia. Tambm existe um problema crnico de falta de gua nas
unidades devido problemas de abastecimento do sistema pblico. As
ferramentas tecnolgicas esto obsoletas alm de uma ausncia de sistemas
eficientes de controle de frequncia dos alunos. E por fim algumas unidades
possuem professores que no tm Ensino Superior, alm dos problemas que
ocorrem com todas as academias na atualidade.
Porm, apesar de todos os problemas listados existem pontos fortes a
serem considerados. A rede de Academias Sinta-se Bem est espalhada por
toda a regio metropolitana de So Paulo, atingindo um total de 20 unidades.
Sua marca forte e muito conhecida pela juventude local. Em cada unidade o
aluno dispe de lojas especializadas em produtos nutricionais e seu diferencial
principal est na constante manuteno e renovao do maquinrio das salas
de musculao, sempre atualizadas com o que h de mais inovador do mercado
de fitness.1

Manual do PIM IV UNIP P. 25 e 26

10

3.

REVISO

TERICA:

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

EMPRESARIAL
Em uma forma mais simples um plano estratgico uma ferramenta que
recolhe o que a organizao quer conseguir pra cumprir sua misso e a alcanar
sua prpria viso, ou seja, sua imagem futura. uma aposta de futuro e por isso,
se adequa a um postulado de Ackoff R. (1891) que o futuro no como prev-lo
seno cri-lo. O objetivo de um planejamento deveria ser desenhar um futuro
desejvel e inventar o caminho para consegui-lo. O plano estratgico cumpre
com esses dois postulados porque oferece o desenho e a construo do futuro
para uma organizao, ainda que este futuro seja imprevisvel, e define as aes
necessrias para conseguir esse futuro.
A elaborao e implementao do plano estratgico pode seguir uma
metodologia composta de 4 passos:
Fase I A anlise estratgica. A elaborao do plano estratgico um
processo complexo e exige um profundo exame das condies nas quais
a organizao desenvolve suas atividades. Para tanto, requer o
conhecimento exato das condiciones externas e internas, decisivas na
hora de determinar as possibilidades de desenvolvimento da
organizao. Logo de identificar ditas condies, se deve levar a cabo
um diagnstico estratgico chamado anlise estratgica na leitura
especializada.
Fase II Direcionalidade estratgica. Uma vez analisada e descrita a
situao atual da organizao, o seguinte passo para conformar o plano
estratgico consiste na declarao da viso, misso e valores desta.
bvio que cada organizao, em primeiro lugar, deve tomar a direo e
logo seguir seu caminho. Ento h que ter sua prpria viso da
organizao, agora e no futuro, e adaptar-se a tal misso. Logo h que
traduzir essa misso aos objetivos e tarefas e atribu-los s pessoas
responsveis.

11

Fase III Formulao da estratgia. Segundo Gomez e Balkin (2003) a

formulao da estratgia o desenho de um mtodo ou caminho para
alcanar a viso e a misso da empresa. Existem vrios modelos desse
desenho, que se assemelham a um contedo terico e onde a aplicao
de um modelo ou outro, depende muito das condies, tamanho, tempo
e outros que influam sobre o curso das aes da organizao, no que
pode implicar criaes ou modificaes, sempre que mantenham uma
estrutura lgica pois sempre se chegar de uma forma ou outra
estratgia.
Fase IV Realizao estratgica. Esta fase consiste na implantao do
plano elaborado e controle de sua realizao. A etapa de implementao
deve pr em ao a estratgia desenhada na fase anterior. A ltima fase
do processo de elaborao e implementao do plano estratgico o
controle estratgico que tem como finalidade assegurar o cumprimento
do plano estratgico e comprovar se esto alcanando os objetivos
previstos no mesmo. O processo de controle implica mediar os
resultados

das

aes

empreendidas,

diagnosticar

grau

de

cumprimento dos objetivos previstos e, em seu caso, tomar as medidas

corretivas.
3.1. Matriz SWOT
Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer
anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como
base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao
ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada
para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um
blog gesto de uma multinacional (WIKIPEDIA).2

Disponvel em:< http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>.

12

Foras

Interna
Origem
do fator

Fraquezas
(Fortalecer)

( Capitalizar)

(Organizao)
ANLISE
SWOT

Externa
(Ora

Oportunidades
(Investir)

Ameaas
(Identificar)

(Ambiente)

Figura 01. Matriz SWOT

A sigla SWOT uma abreviao das palavras Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaas). No
Brasil essa ferramenta chamada de FOFA. Nesse tipo de anlise geralmente
feita uma comparao com a concorrncia. Este procedimento conhecido
como Benchmarking. A partir do qual busca-se identificar as melhores prticas
na indstria com o intuito de obter um desempenho superior examinando, como
outra empresa realiza uma funo especfica a fim de melhorar a realizao da
mesma ou apenas uma funo semelhante.
3.1.1. Ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos.
Os pontos fortes so caractersticas positivas de destaque na instituio
e contribuem para o cumprimento do seu propsito. J os pontos fracos so
caractersticas negativas na instituio que a prejudicam no cumprimento do seu
propsito.
3.1.2. Ambiente externo: Oportunidades e Ameaas.
Oportunidades so caractersticas que indicam como a organizao
pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Ameaas so fatores negativos
externos aos negcios, que geram desafios indesejveis para as empresas
(COSTA, PALMEIRA, 2013, p.82).

13

4. NORTEADORES ESTRATGICOS
Os

norteadores

estratgicos

simbolizam

uma

personalidade

organizacional, criando um pensamento comum focado em uma mesma direo

entre todos os colaboradores da empresa, fortalecendo uma cultura
organizacional.
O propsito de uma organizao pode ser definido como um conjunto
de elementos bsicos que caracterizam aquilo que a organizao
gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir.
Enfim, o propsito sintetiza sua vontade prpria, sua autoimagem e
suas crenas bsicas, transcendendo s circunstncias, no se
limitando nem pelo ambiente externo, nem pela capacitao atual.
(COSTA, 2006, p. 35)

4.1 Misso
Misso faz aluso ao propsito da empresa. um briefing preciso da
organizao, dizendo o que faz e em que tipo de negcio est implantado. a
razo de existir de uma organizao (SOUSA,2013).
4.2 Viso
A viso o objetivo principal da organizao. um plano, uma
mentalizao descrevendo o que a organizao deseja realizar de maneira
objetiva nos anos subsequentes de sua vida. Costumeiramente este prazo
longo, de pelo menos 5 anos (SOUSA,2013).
4.3 Valores
Valores

so

conceitos

que

servem

de

orientao

para

os

comportamentos, condutas e decises de todos os atores envolvidos, que no

desempenho de suas responsabilidades conjuntas buscam a realizao de seus
objetivos exercendo a Misso na direo da Viso(SOUSA,2013).

14

5. REVISO TERICA: O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

O planejamento estratgico das organizaes deve ser arrematado pelo
planejamento

de

sistemas

de

informao,

tambm

conhecido

como

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI). Ambos os

planejamentos devem ser coesos e alinhados (REZENDE, 2003).
Diante das mudanas ininterruptas da sociedade da informao e a
inevitabilidade de que as mesmas sejam inteligentes, faz-se necessrio que as
mesmas tambm se remodelem e pleiteiem um planejamento de suas
informaes, de seus conhecimentos e de sua TI (PARSONS, 1983;
TAPSCOTT, 1997; MARKLTS, BENJAMIN, 1997; CASTELLS, 1999; SANTOS
et al., 2001).
Os pressupostos de inteligncia organizacional ou empresarial esto
intimamente alinhados com o PETI. Esses conceitos devem estar alocados
nesse planejamento para que as organizaes busquem exercitar a inteligncia
empresarial. A inteligncia organizacional para ser eficiente faz-se necessrio
que as mesmas disponibilizem: produtos de qualidade, pratiquem bom
atendimento, cumpram prazos definidos, estejam atentas s mudanas do
mercado e adequem polticas de venda e preo aos clientes. Com a tomada de
decises desse nvel as organizaes se vem foradas a reavaliar seus valores
comerciais, humanos e tecnolgicos, ainda que somente isso garanta o alcance
das metas empresariais ou organizacionais. Mesmo assim, as organizaes
devem manter uma ateno especializada a esses valores, conjuntamente com
sua anlise estratgica e seu planejamento efetivo, trazendo a TI para dentro do
processo, envolvendo toda a organizao com o objetivo de alcanar as metas
preestabelecidas.
Com todos esses itens descritos abarcando os fatores de sobrevivncia
e sucesso das organizaes, podemos afirmar que estes pontos justificam a
razo para que os sistemas de informao, os sistemas de conhecimentos e a
informtica ou tecnologia da informao sejam delineados, acertados e
ajustados com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT, CASTON, 1993;
MARKUS, BENJAMIN, 1997).
15

Porm, para iniciar um planejamento dos sistemas de informao, dos

sistemas de conhecimentos e da informtica ou TI, importante conceituar e
relatar os mesmos.
5.1 Planejamento de Sistemas de Informao

processo no qual se fixam os propsitos, se definem as polticas,

objetivos e estratgias em planos detalhados para estabelecer uma estrutura
organizacional que permita uma continuidade na tomada de decises. o
processo de selecionar metas de uma organizao para determinar polticas e
programas necessrios para alcanar os objetivos especficos em caminho a
essas metas e estabelecer os mtodos necessrios para assegurar-se de que
as polticas e os programas sejam executados.

5.2 Sistemas de Conhecimento

Podemos definir sistemas de conhecimento como uma estrutura
organizada e um processo dinmico gerando e representando contedo
especfico ao domnio ou definido por caractersticas relevantes ao mesmo
definidas pelo usurio ou consumidor. Pode ser reforado por um conjunto de
relaes que conectam o contedo do conhecimento ao ser valor, sendo
melhorado por um conjunto de processos interativos que permitem a evoluo,
reviso, adaptao e avances, sujeitos ao critrio de relevncia, confiabilidade e
qualidade.
5.3 Tecnologia da Informao
A TI pode ser traduzida como recursos tecnolgicos e computacionais
para armazenamento, gerao e uso da informao e do conhecimento (STAIR,
1996; REZENDE,1999). Sendo a informao um patrimnio, um bem que
acrescenta valor e d significado s atividades que a utilizam, indispensvel
fazer uso de solues de TI de modo correspondente, ou seja, preciso utilizar
ferramentas, sistemas ou outros meios que faam das informaes um
diferencial. Ademais, importante procurar recursos que originem resultados

16

realmente salientes, isto , que permitam transformar as informaes em algo

com valor maior, sem deixar de considerar o aspecto do menor custo possvel.
5.4 Modelos de Planejamento Estratgico de TI
Entre vrios modelos desenvolvidos de Planejamento Estratgico de TI,
trs tendncias se distinguem: as administrativas, as da rea de TI e a de teorias
integrais. Mencionaremos alguns dos autores que falam sobre o tema, para logo
compararmos com algumas abordagens. James OBrien(2006) avalia trs
metodologias:

A abordagem do cenrio, em que executivos realizam exerccios de

micro mundo3 usando modelos probabilsticos;

Planejamento para obter vantagem competitiva. A Matriz SWOT

utilizada para, em seguida, avaliar todas as oportunidades;

O foco dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) desenvolvido por John

Rockart(1979) para satisfazer as necessidades de informao de
nvel superior, ou seja, destina-se a resolver os problemas ligados
informao estratgica da empresa. A sua limitao que ele
restringe s necessidades especficas de um administrador mais que
s informaes da organizao, no atendendo s necessidades de
informaes operacionais; portanto, no suscita uma arquitetura da
informao, se no mais bem, especifica as informaes que o
executivo precisa com fins estratgicos e ajuda o executivo a pensar
em termos de informao estratgica.

Clempner (2000) faz uma recopilao ampla sobre outros autores,

incluindo o enfoque FCS. Na rea administrativa ele observou que a TI pode ser
utilizada para alcanar objetivos estratgicos empregando trs caminhos
diferentes:

Sistemas independentes para obter uma maior eficincia nas

operaes existentes;

Segundo Peter Senge, um micro mundo consiste em um exerccio de simulao sobre um microcosmos
do mundo real.

17

Polticas de suporte de sistemas para melhorar o processo de

planejamento;

Integrao completa de sistemas para criar produtos e abrir novos

mercados.

McFarlan (2005) acrescenta que a TI pode agregar valor aos servios e

produtos, mudando a maneira como as companhias fazem negcios. Sua ideia
sobre TI e estratgia competitiva consolida os dois paradigmas sobre estratgia
de TI e estratgia organizacional. Argumenta tambm que a TI pode ser usada
para diferenciar produtos/servios daqueles da concorrncia e fortalecer as
relaes com compradores e provedores, mas sua teoria no prov muito suporte
para o desenvolvimento da TI.
O pensamento de Wiseman (1985), que estendeu as ideias de Porter,
est baseado na utilizao de Sistemas de Informao (SI) como uma arma
competitiva no planejamento e a implantao da empresa, para ganhar e manter
uma vantagem competitiva.
J na rea de TI, McLean (2012) apresentou uma metodologia de
planejamento de SI, estabelecendo um processo de vrios passos e diferentes
nveis de planos.
O mtodo Business System Planning (BSP), desenvolvido por IBM um
processo up/down que inclui diferentes atividades de planejamento estratgico:
determinar a estratgia de negcios, estabelecer as necessidades de
informao, definir os SI e construir sua arquitetura. Sua vantagem radica em
envolver todos os nveis no processo de planificao que melhora suas relaes.
Tambm em obter bases de dados compartilhadas em diferentes aplicaes que
garantam a integrao, e identificar todas as aplicaes que suportam as
atividades da organizao. Sua desvantagem que consome muito tempo,
demanda alto custo de investimento e controla grandes volumes de informao
que dificultam sua anlise.
King (1978) desenvolveu a noo de um pacto recproco entre
planejamento estratgico de negcios e o planejamento de SI. Enfatizou que a
18

estratgia de sistemas de informao administrativos (objetivos dos sistemas,

restries dos sistemas e estratgias de desenho de sistemas) deve ser uma
transformao direta da estratgia organizacional (misso, objetivos, metas,
estratgias, FCE).
Martn (1990), publicou um mtodo para o desenvolvimento de SI que
inclui tcnicas como: modelo entidade-relacionamento, FCE, definio de
objetivos, anlise de problemas, anlise do impacto tecnolgico e anlise de
planejamento.
Earl (2001), para a concepo do planejamento estratgico, apresentou
trs tipos diferentes de formulrio de estratgias: SI, TI e administrao de
informao.
Singh (2004) desenvolveu uma metodologia parcialmente baseada na
de Martn, que reconhecia a importncia de integrar a anlise de negcios com
a anlise de informao.
Finkelstein (2011) divulgou um trabalho em que estabelece uma liga
entre a engenheira de informao e o desenvolvimento de SI. Vrios modelos de
planejamento estratgico de TI tm sido propostos para resolver o problema de
alinhamento entre a estratgia corporativa, o modelo da organizao e o
planejamento de TI.
Henderson (2006) desenvolveu um modelo de alienao estratgica,
conceituado em quatro blocos: estratgia de negcios, estratgia de TI,
infraestrutura e processos organizacionais, e infraestrutura e processos de TI.
Estas reas esto relacionadas por una liga recproca, estabelecendo assim um
modelo organizacional que reflexa a interdependncia entre as capacidades da
estratgia de negcios e a TI.
Beats (1992) props uma extenso do modelo de Henderson,
argumentando que o alinhamento estratgico pode ser melhorado com a
utilizao de ferramentas baseadas no conhecimento.

19

Norden (1993) publicou que as tcnicas quantitativas se convertem em

ferramentas importantes para o desenvolvimento de um alinhamento estratgico.
Estes modelos tentam conseguir uma concordncia entre a estratgia
de negcios, o modelo da organizao e da TI. Sem dvida, os domnios da
aplicao so idealizados. Isto quer dizer que o comportamento do mundo real
descrito atravs de conceitos estticos e equilibrados. Em ambiente dinmicos,
Clempner (2000) planteia um modelo de planejamento estratgico de TI,
integrando as vises estratgicas do negcio/organizacional e a viso
estratgica da TI, baseando seu modelo em trs conceitos fundamentais:
interao, adaptao e evoluo. Por sua vez, Gutirrez(2001) planteia uma
metodologia onde a dinmica se vislumbra atravs da adaptao contnua da TI
s estratgias do negcio e al modelo da organizao como um todo. O processo
se baseia na transformao das estratgias de negcio em componentes
operacionais e da TI.

20

6. PEE DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE

A abordagem feita a seguir da Anlise SWOT leva em considerao uma
clara identificao do mercado de atuao e segmentao, em que a partir de
ento a empresa passa a ter as informaes necessrias para o incio da
definio do negcio, analisando os ambientes interno e externo levando em
considerao sua misso, viso e valores.
6.1 Anlise dos fatores externos da empresa

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Unidades em locais estratgicos da Ausncia de aproveitamento

cidade;
oportunidades e pontos fortes;
Ambiente enxuto;

das

Falta de gua nas unidades devido

problemas de abastecimento do
sistema pblico;

Amplas salas bem distribudas e Ferramentas tecnolgicas obsoletas;

direcionadas;
Marca forte;

Ausncia de sistemas eficientes de

controle de frequncia dos alunos;

Convnios com lojas especializadas

em nutrio;

Algumas
unidades
possuem
professores que no tm Ensino
Superior.

6.2 Anlise dos fatores internos da empresa

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Uma parcela significativa de clientes; Alta e agressiva concorrncia;

com necessidade de consumo
regular;

21

Boa imagem perante a comunidade;

Baixo interesse da populao em

serem clientes desse negcio;

Ofertas de novos cursos;

Taxa de inadimplncia moderada;

Diversidade de clientes;
Alta quantidade
populao;

de

idosos

na

Uma parcela significativa de clientes;

com necessidade de consumo
regular.

6.3 Descrio dos norteadores estratgicos postos em prtica

Misso

Viso

Cuidar da sade fsica

de nossos clientes.
Apoiar toda e qualquer
ao por uma vida mais
saudvel. Trabalhar em
equipe visando
melhorar a qualidade de
vida de nossos clientes.

Empenho com os ideais

da empresa e seu
desenvolvimento. Busca
constante pelo seu
crescimento profissional
e pessoal, tendo como
meta tornar-nos
referncia em academia
de ginstica.

Valores
tica;
Efetividade;
Comprometimento;
Profissionalismo;
Confiabilidade;
Inovao.

6.4 Plano de Ao

Metas
1. Aumentar a procura
de clientes pelo servio
oferecido pelas
academias.

Estratgias

Aes

Instituir uma poltica de Promoes para os

preos
adaptada
perodos considerados
realidade de cada filial e de baixa temporada;

22

s oscilaes de procura Firmar convnios com

do servio.
escolas e empresas
circunvizinhas de cada
filial.
Investir na compra e
atualizao
dos
equipamentos
de
musculao, buscando
ouvir a demanda da
clientela.

Fazer
constantes
pesquisas junto aos
professores
quais
equipamentos so mais
necessrios;
Firmar contratos com
fornecedores
que
ofeream manuteno
gratuita
perante
aquisio de um grande
volume
de
novos
equipamentos.

Acrescentar
servios Oferecer kits de higiene
facilitadores e de apoio pessoal nos vestirios
ao usurio.
como por exemplo,
sabonetes, shampoos e
toalhas.
2. Distribuio
equilibrada do fluxo de
alunos nas academias.

Ampliar o quadro de Funcionamento

das
horrios disponveis do academias 7 dias por
funcionamento
das semana e por 24 horas;
academias;
Oferecer descontos e
Desenvolver
uma promoes para alunos
poltica
de
preos que frequentam horrios
diferenciados
nos com menor fluxo de
horrios
de
menor pessoas.
procura.

3. Atender os pedidos
de alunos que pedem
diversidade nas
atividades.

Oferecer
maior Fazer
pesquisas
variedade de aulas;
constantes junto aos
alunos para saber quais
Criar
e
aplicar as modalidades so
constantes pesquisas de mais desejadas;
satisfao dos clientes.
Oferecer
estas
modalidades
em
23

horrios variados pela

manh e noite;
Acompanhar atravs de
pesquisas o nvel de
satisfao dos clientes
relacionado a cada setor
das academias;
Aps os resultados
obtidos das pesquisas,
focar na resoluo dos
aspectos deficitrios e
reforo dos aspectos
positivos.
4. Promover uma
imagem positiva.

Divulgar
constantemente uma
ideia positiva da
academia tanto no
ambiente interno quanto
externo.

Desenvolver polticas de
publicidade usando de
vrios
meios
de
comunicao existentes
no
mercado
como
banners,
outdoors,
propaganda em rdios
etc.,
onde
sempre
dever ser destacado
promoes, novidades,
servios diferenciados,
etc.

24

7. PETI DA REDE DE ACADEMIAS BOA SADE

OBJETIVOS

METAS

ESTRATGICOS

AES
ESTRATGICAS

Prover boas prticas de

Governana buscando o
alinhamento estratgico
entre a unidades das
Academias Boa Sade,
o escritrio central e
rea de Tecnologia da
Informao.

Conduzir
as
reas
administrativas
e
tcnicas
na
implementao e uso de
frameworks
de
governana.

Divulgar, publicar e
acompanhar
a
institucionalizao das
normas da poltica de
Segurana
da
Informao.

Prover
recursos
tecnolgicos
que
apoiem as aes e
programas da rede de
Academias Boa Sade.

Favorecer os sistemas
em operao, buscando
manter sua estabilidade,
atravs de testes e
assim,
manter
a
documentao
atualizada.

Usar ferramentas de
Gesto de Testes e
Tcnicas
como
por
exemplo, planos de
testes e casos de testes,
visando
planejar,
preparar, especificar e
entregar os tipos de
testes necessrios.

Garantir a integridade Criar normas e padres.

das informaes para os
setores administrativos
da rede de Academias
Boa Sade.

Criar normas e padres

para o banco de dados.
Unificar a soluo de
segurana. Criar uma
biblioteca
de
componentes
homologados
que
possam ser utilizados
em novos projetos.
Monitorar a aplicao de
metodologias
e
resultados obtidos.

25

7.1 Estrutura simplificada de TI: funcionrios e infraestrutura.

DIRETOR

GERENTE

SUPERVISOR

Supervisor
Tcnico

SUPERVISOR

Recepo/Vendas

Limpeza/Manuteno
Coordenador
Musculao

Coordenador
Aqutico

Coordenador
Ginstica

Recepcionista

Faxineiro
Servios gerais

PROFESSOR

PROFESSOR

Estagirio

PROFESSOR

Estagirio

Vendedor

Estagirio

Figura 02: Hierarquia do quadro de talentos humanos

Aqui apresentado de maneira macro a composio do quadro de
funcionrios das Academias Boa Sade. Vale considerar que os setores de
Diretoria e Gerncia Geral se encontram alocados na sede central e que em
cada filial possui, conforme ilustrado. Equipes locais de supervisores,
coordenadores, professores, servios gerais, limpeza, recepo, vendas e
estagirios.
J no aspecto de infraestrutura existe uma CPD na sede central
composto de servidores, switches, roteadores, terminais etc, responsveis pela
informao da organizao sendo que operado por um Analista de T.I. Snior
e um Assistente, alm de trs terminais para a Diretoria e trs terminais para a
Gerncia.

26

J em cada filial existe um terminal para cada setor, ou seja, um para

Superviso, um para Coordenao, um para os Professores, um para Vendas e
um para Recepo conforme ilustrao abaixo:

Figura 03: Mapa simplificado da infraestrutura de TI. Elaborao do

autor

27

8. POLTICAS DESEGURANA DA INFORMAO

A poltica de segurana da informao dentro de uma organizao deve
ser aplicada a todos os funcionrios, prestadores de servios. Principalmente
dever ser implementada e aplicada a todo sistema e servios, ainda que
executados externamente por terceiros que faam uso do ambiente de
processamento da empresa ou que tenha acesso a informaes pertencentes
organizao.
Todo usurio que faa uso dos recursos informticos da empresa tem a
responsabilidade de proteger a integridade e a segurana das informaes e dos
equipamentos de informtica.
8.1 Misso do Setor de Informtica
Ser o gestor do processo de segurana e proteger as informaes da
organizao, catalisando, coordenando, desenvolvendo e/ou implementando
aes para esta finalidade.
8.2 Objetivo da Poltica de Segurana da Informao
Garantir a disponibilidade, integridade, confidencialidade, legalidade,
autenticidade e auditabilidade da informao necessria para a realizao do
negcio da empresa4.
8.3 Poltica de segurana da informao eficiente
Para que uma poltica de segurana da informao seja implementada
e executada com eficincia necessrio que o departamento de TI formule e
execute o proposto em documento que deve ser seguido risca em todos os
nveis de pessoas da corporao. Como sugesto de tpicos a serem
considerados sero listado vrios itens que necessitam ser explanados com
riqueza de detalhes no documento corporativo para uma total compreenso de
todos, mas que neste trabalho acadmico sero apenas citados, devido a
extenso que necessria para explanar cada um deles.

Disponvel em:< http://gti.projetointegrador.com.br/~121N154200004/politica_seguranca.pdf>

28

Como pontos chave para uma boa poltica de segurana da informao

considera-se relevante:

Classificao da Informao pblica, interna, confidencial e restrita;

Dados pessoais de colaboradores apenas dados relevantes para o

negcio;

Programas ilegais Proibio de softwares piratas;

Permisses e senhas Mudana peridica de senhas e revises

peridicas de permisses de acesso;

Compartilhamento de pastas e dados Garantir a confidencialidade

de dados e/ou restrio dos mesmos para acessos indevidos;

Backup do Sistema e servidores de rede Cpias de segurana

devem ser feitas diariamente;

Segurana e integridade do Banco de Dados Manter uma rotina de

manuteno, alterao e atualizao de equipamentos e programas.

Uso de Internet Ser permitido somente a usurios que necessitem

da mesma para desempenho de suas atividades profissionais na
empresa, ainda assim com restries que devem ser analisadas e
consideradas conforme cada caso e necessidade;

Correio eletrnico Uso restrito para comunicao interna-externa

de assuntos referentes empresa;

Antivrus Todo arquivo recebido de um ambiente externo,

indiferente da mdia utilizada deve ser verificado por programas
antivrus, alm de que todas as estaes de trabalho devem possuir
um aplicativo para tal finalidade,

Penalidades O no cumprimento da poltica de segurana da

informao poder acarretar em vrias sanes como advertncia
formal, suspenso, demisso ou at mesmo um processo civil ou
criminal.

29

9. NOVO SISTEMA DE INFORMAO PARA A REDE DE

ACADEMIAS BOA SADE.
O novo sistema de informao ter como caracterstica a fcil
acessibilidade por parte de todos os usurios, apresentando uma interface
amigvel e prtica conforme cada tipo de usurio com suas respectivas
permisses. Existe trs tipos de acesso: administrador, professor e vendedor.
O primeiro acesso ser feito atravs de uma tela de login onde deve ser
informado usurio e senha. Com os dados inseridos corretamente o usurio ser
direcionado para uma tela inicial onde o menu ser apresentado na barra lateral
esquerda e tambm na parte superior. No centro estaro disposta todas as
informaes conforme cada item do menu lateral selecionado.
Somente o administrador e a gerncia tero acesso a todas as
funcionalidades e ao menu completo, tendo todas as permisses para visualizar,
alterar e executar cadastros, vendas, pagamentos ou pedidos.
Cada supervisor ou coordenador ter acesso limitado ao mesmo menu
de cada subordinado, mas com a possibilidade de gerar relatrios gerncia.
Os professores tero um menu restrito onde podero acessar o cadastro
de clientes e o pagamento de mensalidades.
Os vendedores podero visualizar em seu sistema somente a parte de
vendas, consulta de estoque, cadastro dos suplementos alimentares e realizar
pedidos para fornecedores.

30

Figura 04: Dashboard do Sistema. Elaborao do autor

9.1 Tecnologias utilizadas na implementao e desenvolvimento do

sistema.
A linguagem Java foi escolhida para o desenvolvimento do sistema,
devido sua fcil interao com o banco de dados alm de ser executado na
maioria dos softwares e hardwares existentes no mercado que utilizam tambm
da ferramenta JVM (ORACLE, 2015).
O acesso s requisies de banco dados ser feito atravs do JDBC
(Java Database Connectivity). Conforme (RICARTE, 2002) JDBC uma API
para execuo e manipulao de resultados a consultas SQL atravs do JAVA.
E para desenvolver as aplicaes que envolvem JAVA e banco de dados
relacionais so necessrios:

31

Biblioteca de persistncia em banco de dados relacionais do Java

JDBC;

SGBD (Sistema gerenciador de banco de dados), que entenda SQL;

Um driver JDBC adequado ao SGBD que ser usado.

O MySQL ser utilizado como o sistema de gesto de base dos

dados relacionais porque suporta SQL e por facilitar bastante o
processo de desenvolvimento.

O desenvolvimento e implantao de um sistema de informao

especfico para o gerenciamento de um ambiente voltado para a gesto de uma
academia de ginstica cria um plus valia em todo o processo de negcio. Com
o sistema possvel manter um controle sobre todo o processo, desde a
mensalidade dos alunos quanto aos produtos comprados pela academia,
fazendo que a administrao possua um maior controle de sua organizao.

Figura 05: Diagrama bsico da estrutura do software. Elaborao do

autor

32

10. FEEDBACK
No se pode pensar no sucesso em longo prazo sem estabelecer
parmetros ou medidas de sucesso em curto prazo, o que est ligado criao
de laos de agentes internos e externos (SILVA, 2009).
Na medida em que feito a implementao das estratgias a
administrao das Academias Boa Sade deve acompanhar os resultados e
monitorar as novidades nos ambientes interno e externo, buscando sempre uma
melhor adequao s novas realidades.
Algumas atitudes podem ser implementadas para avaliar se o plano est
de acordo, como por exemplo:

Realizar pesquisas constantes de satisfao do cliente;

Usar uma caixa de sugestes para obter opinies sobre as

academias e setores;

Incentivar os colaboradores que exercitem um ouvido atento s

insatisfaes dos clientes e que relatem esse descontamento
gerncia ou administrao;

Utilizar benchmark, acompanhando a concorrncia;

Criar uma rodada de ideias em grupo, buscando a contribuio de

todos na soluo de problemas em menor tempo possvel;

Criar um banco de dados com todas as ideias apresentadas para que

possam ser guardadas, analisadas e recuperadas sempre que
necessrio.
O controle da implementao das estratgias e aes
importante para se saber como a empresa e seus responsveis
esto atuando em funo de metas estipuladas a partir de situaes
imaginadas. Caso estas situaes sofram mudanas (ambiente
externo e interno), ser imprescindvel adaptaes no processo de
planejamento, pois o planejador no pode prever todas situaes
possveis, como por exemplo a entrada de um novo concorrente,
uma queda na demanda ocasionada por crise financeira,
etc(ZANETTE,2003).

33

Para que a garantia da eficcia do plano estratgico seja efetiva

necessrio que ele seja revisto e reformulado anualmente, seguindo todos os
processos e monitorando os casos, para que se possa adapt-lo s possveis
mudanas que acontecero no cenrio.

34

11. CONCLUSO
Este trabalho teve o objetivo de apresentar uma proposta de um PEE e
um PETI com o intuito de buscar mudanas considerveis no desempenho
organizacional da rede de Academias Boa Sude.
Atravs de avaliaes de perfis de clientes e a da concorrncia foi
possvel desenvolver orientaes para a instituio do planejamento estratgico
visando a fidelizao dos clientes e uma constante melhoria dos servios
oferecidos.
Foi apontado a necessidade de investimento na diversidade de
modalidades e horrios alm da renovao e constante renovao dos
equipamentos de ginstica e polticas de fidelizao dos clientes.
Porm para que a fidelizao de clientes acontea de forma efetiva
necessrio que o plano estratgico seja posto em prtica, tendo claramente
esclarecido entre todos os colaboradores a necessidade de assumir, entender e
praticar os norteadores estratgicos propostos.
O plano estratgico sendo executado poder auxiliar os administradores
a considerarem a anlise do comportamento dos clientes em suas academias,
observando e tambm analisando o ambiente externo, alm de outras
informaes relevantes.
O estudo destes dados ajudaro de maneira mister no entendimento do
mercado e dos fenmenos relativos a este nicho de mercado.

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