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1.
1.1.
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
Segmento global..................................................................................................... 8
2.1.3.
2.1.4.
2.1.5.
2.1.6.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.3.
Anlisis de la competencia............................................................................................ 17
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
1.
1.1.
Hechos crticos
En el ao de 1993, IBM estaba atravesando su peor momento financiero, con grandes prdidas
anuales (8100 millones de dlares en 1993) y para muchos analistas la empresa estaba a punto de
quebrar.
Fue entonces cuando Louis Gerstner es nombrado presidente de IBM, con la intencin de que
saque a la empresa de esta situacin tan delicada.
2.
ANLISIS DE LA SITUACIN
PIB (MILL $)
$20.00
$15.00
$17.20
$17.20
$15.35
$15.18
$15.01
$14.37$13.61$14.06
$13.42$14.32
$10.00
$5.00
$0.00
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PIB (MILL $)
Fuente: www.indexmundi.com
Por lo tanto se puede apreciar que el PBI de EE, UU ha ido aumentando a
lo largo de los aos, con algunas pocas de cada del PBI, pero en general
este incremento afecta positivamente ya que permite una mayor capacidad
de compra de los consumidores.
Tasa de inflacin:
3.55%
2.29%
3.16%
2.24%
2.57%
1.50%
3.94%
2.30%
1.06%
0.50%
-0.50%
-1.50%
-0.74%
abril abril abril abril abril abril abril abril abril abril
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: www.global-rates.co
9.00%
8.00%
6.20%
7.00%
5.10%
6.00%
5.00%
4.30%
3.30% 3.30% 3.30% 3.30%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00%
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Fuente: www.datos.bancomundia.org
Tipo de Cambio:
El crecimiento de los Estados Unidos, que se inicia a fines del 1991, coincide con
una desaceleracin y posterior recesin en los pases europeos en 1993. El Japn
sufre paralelamente de una notable desaceleracin de su crecimiento. Esta
situacin significa a su vez un freno a la cada del dlar, que se vena observando
desde mediados de la dcada de los ochenta. Esta tendencia se revierte, sin
embargo, a partir del segundo semestre del 1995 cuando el dlar comienza a
apreciarse en trminos reales frente a las monedas europeas y al yen japons;
una trayectoria que slo se interrumpe en el segundo semestre del 2002. De
hecho el dlar aument en trminos reales un 42% entre 1995 y el primer trimestre
del 2002 cuando alcanz su mximo valor. El dlar, a su vez, se ha debilitado y
entre su valor mximo a principios del 2002 y fines del tercer trimestre del 2003 ha
perdido 16% de su valor.
Por lo tanto si el tipo de cambio es tan variado, habr dificultades para que IBM
pueda llevar a cabo actividades en el extranjero, lo cual es realizando
transacciones en moneda extranjera o bien con los negocios en el extranjero.
Los principales problemas que se presentan son el tipo o tipos de cambio a
utilizar, as como la manera de informar sobre los efectos de las variaciones en los
tipos de cambio dentro de los estados financieros.
3.486
1.5
1
0.5
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: www.datos.bancomundia.org
2.1.2. Segmento global
G-20 (Pases industrializados y emergentes)
Es un foro de 19 pases, ms la Unin Europea, donde se renen regularmente,
desde 1999, jefes de Estado (o Gobierno), gobernadores de bancos centrales y
ministros de finanzas. Est constituido por siete de los pases ms industrializados
tales como Alemania, Canad, Estados Unidos, Francia y Reino Unido, ms
once pases recientemente industrializados de todas las regiones del mundo, y
la Unin Europea como bloque econmico.
-Chile
-Singapur
-Australia
-Marruecos
-Repblica Dominicana
-Entre otros
2.1.3. Segmento poltico-legal
IBM tiene pocas barreras polticas, en las operaciones internacionales de carcter
general estn altamente influenciados por las polticas gubernamentales y sus
leyes, pero en este caso hay poco efecto porque la mayora de los pases estn en
bsqueda de novedades y nuevas tecnologas.
Los altos impuestos en algunos pases influyen negativamente ya que provoca
que IBM incremente el precio de sus productos.
Las principales limitaciones legales para IBM son la seguridad ciberntica y los
productos usados en la fabricacin de hardware (como: carbono, germanio y
silicio), cambio de divisas y muchos registros legales para sus instalaciones de
outsourcing de negocios.
2.1.4. Segmento demogrfico
FUENTE: http://slideplayer.es/slide/1670676/
Tasa de natalidad
De acuerdo con el informe, en la ltima dcada el rcord de fertilidad en EE. UU.
fue establecido en el ao 2007 cuando se registraron 4,32 millones de
nacimientos. Desde esa marca mxima, el total cay en 2010 a los 4 millones.
Fuente: http://actualidad.rt.com/actualidad/view/34123
Tasa de natalidad
Tasa de natalidad (nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas): Para este
indicador, El Banco Mundial proporciona datos para the Estados Unidos desde
1960 a 2012. El valor medio para the Estados Unidos durante ese perodo fue de
15.98 nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas con un mnimo de 12.6
nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas en 2012 y un mximo de 23.7
nacidos vivos en un ao por cada 1.000 personas en 1960.
158.01
156.35
158
152.92
154
152
157.49
155.13
156
158.42
157.82
151.22
150
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: www.datos.bancomundia.org
Porcentaje de mujeres de la PEA
Segn los reportes del Banco Mundial, se mantiene en un 58% constante.
2.1.6. Segmento tecnolgico
Gastos en tecnologa y desarrollo anualmente (% del PIB)
Los gastos en investigacin y desarrollo indican los gastos corrientes y de capital
(pblico y privado) en trabajo creativo realizado sistemticamente para
incrementar los conocimientos y el uso de los conocimientos para nuevas
aplicaciones. El rea de investigacin y desarrollo abarca la investigacin bsica,
la investigacin aplicada y el desarrollo experimental.
Se observa que desde el ao 2009 hasta el 2011; el gasto en investigacin y
desarrollo ha ido disminuyendo.
3.00%
2.80%
2.55%
2.59%
2.64%
2004
2005
2006
2.91%
2.83%
2.70%
2.77%
2.60%
2.40%
2.20%
2007
%PIB
2008
2009
2010
2011
Fuente: www.datos.bancomundial.org
no generan
MICROSOFT
equipos
electrnicos,
el
portal
de Internet MSN y
la
enciclopedia
HEWLETT-PACKARD
Es una de las mayores empresas
de tecnologas de la informacin
del
mundo,
esta
empresa
Fabrica
de
brindar servicios de
DELL
DELL es
uno
de
los
dos
mayores
compaa
produjo
su
compaa
lanza
su
primera
PC
tipo
notebook.
capacidades
flexibles
para
personalizar
un
computador,
desarrollado
por
Lotus
Software,
filial
de
IBM.
MICROSOFT SHAREPOINT
Microsoft
SharePoint,
tambin
conocido
como Microsoft
SharePoint
HEWLETT-PACKARD
COMPETENCIA: SERVIDORES
El negocio de IBM se ha inclinado cada vez ms a software y servicios de
hardware en la ltima dcada. Pero los servidores avanzados son an una
parte crucial de su estrategia de ventas ya que compiten con HP, Sun, y,
ms recientemente, Cisco Systems, para ofrecer un conjunto integral de
productos tecnolgicos.
Este Hardware nos sirve para mejorar la eficiente gestin de nuestra red y
salvaguardar nuestra informacin. Velocidad de proceso y de acceso a
datos, capacidad de almacenamiento suficiente y posibilidades de ampliar
en un futuro este almacenamiento, ya que hoy da los gygabytes de
documentos, correos y software aumentan exponencialmente.
El sector de los servidores, HP anuncia una nueva y audaz estrategia
informtica para
DELL
La estrategia de la empresa, para aumentar o conservar su competitividad
en 1984, aplicado por Michael Dell fue la diferenciacin de su negocio,
manejando el concepto de ventas directas al cliente para optimizar costos.
En 1994 ante la guerra de precios que le declar Compaq para sacarlo del
mercado, volvi a adecuar su estrategia, incluyendo velocidad en tiempos
de entrega al cliente y adems fue uno de las primeras compaas que
Los expertos tambin ven buenas perspectivas para esta industria en los prximos
aos. En ese sentido, IDC ve seales de un ciclo de actualizacin de servidores
en todo el mundo que podra servir de catalizador a las ventas de estos equipos
cantidad
de
capacitados.
Alta capacidad para la innovacin.
patentes Gran
registradas.
Instalaciones bien equipadas.
prestigio
de
la
marca,
Valioso.
Raro.
Costoso de imitar.
Insustituible.
Valioso Raro
Marca consolidada
a
lo
largo
Costoso
de imitar
Insustituible
SI
SI
SI
Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
entre media y
superior
al
promedio
SI
NO
SI
SI
Ventaja
competitiva
temporal
Rendimiento
entre media
superior
promedio
Rendimiento
entre media
superior
promedio
Rendimiento
superior
promedio
del
obra
Implicaciones de
ejecucin
SI
tiempo
Mano de
altamente
calificada
Consecuencias
Campaas
de
marketing flexibles
y efectivas
SI
Cultura
de
investigacin,
desarrollo
e
innovacin
constante
Polticas
de
enfoque al cliente
SI
Amplia diversidad
de productos y
servicios
Alto
nivel
de
tecnologa en el
desarrollo de sus
productos
Presencia en ms
de 170 pases
SI
SI
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Ventaja
competitiva
temporal
Ventaja
competitiva
sostenible
Ventaja
competitiva
general
y
al
y
al
al
Ventaja
competitiva
sostenible
Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
entre medio
superior
promedio
Rendimiento
superior
promedio
Rendimiento
superior
promedio
Ventaja
competitiva
sostenible
Rendimiento
superior
al
promedio
y
al
al
al
2.
4.
5.
DEBILIDADES
Altos costos operativos (principalmente mano de obra)
Tendencia decreciente en las ventas en las lneas de hardware
Problemas de gestin en el mbito legal, corrupcin y demandas por fraude (en Argentina
e India).
Cultura organizacional perjudicada por los continuos recortes de personal realizados por la
empresa.
Sus servicios y productos son caros.
Software propietario muy caro.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Variacin del tipo de cambio- dificultad para actividades en el extranjero.
Altos impuestos en algunos pases
Alta rivalidad de competidores (otras empresas ofrecen los mismos productos y servicios
con la misma calidad)
Compradores exigentes a la hora de comprar por constantes cambios en la tecnologa de
informacin.
Seguridad Ciberntica- limitacin legal
Competencia de HP, DELL, etc.
Uso de software libre o de menor costo
MATRIZ EFE
Factores Externos clave
Valor
Clasificacin
Valor ponderado
Oportunidades
1
0.12
0.48
0.13
0.39
0.15
0.60
0.04
0.16
0.05
0.15
0.1
0.30
0.08
0.24
0.07
0.14
Amenazas
1
0.05
0.10
0.04
0.12
0.08
0.16
Compradores exigentes
0.05
0.05
0.03
0.06
0.01
0.01
TOTAL
2.96
El Puntaje obtenido en la matriz EFE es de 2.96, que es un resultado mayor al promedio, por lo
cual se concluye que IBM aprovecha las oportunidades y se defiende bien ante las amenazas,
aunque este puntaje puede mejorar ya que se encuentra algo alejado del mximo, que es 4.00
puntos.
MATRIZ EFI
Valor
Clasificaci
n
Valor
ponderado
Fortalezas
1
0.10
0.40
0.1
0.40
0.09
0.36
4
5
0.1
0.40
0.1
0.30
0.08
0.32
0.07
0.28
0.08
0.24
0.1
0.10
0.05
0.10
0.04
0.08
0.04
0.08
0.05
0.10
Debilidades
1
2
3
4
5
3.16
TOTAL
1.00
El puntaje obtenido en la matriz EFI es de 3.16, lo cual indica que la empresa tiene fortalezas
desarrolladas que contribuyen a la solidez de la empresa, adems puede contrarrestar sus
debilidades.
MATRIZ FODA
MATRIZ IE
Segn los resultados obtenidos en la Matriz IE la empresa IBM debera crecer y construir aplicando
estrategias intensivas y de integracin pero como se podr observar a continuacin IBM
implemento mltiples estrategias bajo la direccin de Louis V. Gerstner, Jr., 1993 - 2002 y todo ello
le permiti a IBM volver a la competencia y ser una empresa rentable
4. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
4.1 Alternativas estratgicas y evaluacin
Desarrollo de productos
Es importante monitorear las nuevas necesidades del mercado y desarrollar productos que
puedan satisfacer esas necesidades las cuales pueden ser de hardware, software o ambas. Desde
el punto de vista del hardware, IBM realiza importantes inversiones en adquisiciones,
investigacin, desarrollo, y anuncios que han ido haciendo son una prueba de ello. Estn en un
continuo proceso de innovacin para ir al ritmo que el mercado y lo que los clientes marcan.
Porque estos clientes, el objetivo, demandan un amplio rango de soluciones, y la potencia de IBM
est en tener un amplio abanico de soluciones para dar respuesta a sus necesidades.
Es as que IBM creo IBMDS (IBM Global Service) que se convirti en el negocio de servicios de
cmputo ms grande del mundo superando a EDS (Electronic Data Systems) su competidor ms
cercano.
Penetracin de mercado
IBM es una empresa muy conocida en la industria de las TI pero esta reputacin y prestigio ganado
a lo largo de los aos no era explotado como tal debido a las campaas de marketing que no
estaban adecuadamente coordinadas a nivel mundial por ello fue crucial que estas agencias se
logren coordinar y as mejorar la imagen de la compaa permitindole penetrar en el mercado
Alianzas estratgicas
Las compaas IBM y Coca-Cola Company sellaron una alianza en la cual Coca Cola aprovechar la
tecnologa ms avanzada de IBM en el campo de la administracin de los activos digitales para
crear un poderoso recurso de manejo de la informacin en archivo. Con el nuevo sistema de
medios digitales de Coca-Cola, los usuarios de la red interna de la compaa tienen a disposicin
en sus escritorios los conos de marketing y la publicidad corporativa de todo un siglo. As, los
empleados de Coca-Cola ahora pueden acceder ms fcilmente al material y usarlo en proyectos
futuros
Reduccin de costos
Los costos operativos de IBM eran muy elevados y la empresa estaba reportando utilidades
negativas por ello era necesario tomar decisiones para recortar costos especialmente en aquellos
productos o divisiones de la empresa que eran menos rentables y as poder enfocarse en sus
productos estrella o desarrollar nuevos productos
Estrategia de Enajenacin
En la situacin de IBM era necesario vender divisiones de la empresa que no le eran rentables lo
cual le permiti tambin capitalizarse e invertir en nuevos productos y servicios que demandaba el
mercado
Estrategias de diferenciacin
Desarrollo de mercados
IBM es una empresa de consultora de negocios con experiencia mundial que abarca solucin de
problemas clave de negocios y se profundiza en 17 segmentos de mercado en todos los pases y en
todas las culturas del mundo. Su misin es trabajar de manera colaborativa con sus clientes y
abordar sus problemas de negocios ms complejos, adems aplica su estrategia de negocio para
desarrollar soluciones nuevas, innovadoras que brinden resultados de negocios reales y
mensurables ya sea proyectando e implementando nuevos servicios con base en modelos de
negocio de ventas, revolucionando el modelo de negocios para los seguros del sector automotriz
con tecnologa innovadora, o bien transformndose en unos de los proveedores lderes de
logstica para cadenas de suministro. La introduccin de sus productos en regiones y pases donde
no tienen mucha presencia o no han llegado, como estrategia de seguir expandindose en nuevos
mercados, ya que cuenta con el capital necesario y posee una produccin elevada, que puede ir de
la mano con la apertura de nuevas plantas donde le sea conveniente.
La empresa tiene mucho xito con lo que realiza y hay disponibilidad de capital y RRHH para dirigir
operaciones de mayor extensin.
Diversificacin concntrica
IBM ha sabido adaptarse a los cambios en las necesidades del mercado, ya que ha evolucionado
de ser una empresa de comercializacin de productos a ser una empresa tambin de servicios,
ampliando as su oferta y dando un giro a su negocio.
Para mejorar sus productos y servicios, IBM compro distintas empresas entre ellas
Planes de accin