Sei sulla pagina 1di 20

PLANIFICAREA ACTIVITILOR

5.1. Identificarea activitilor zilnice


Pentru a identifica activiile zilnice, pentru a le programa sau pentru a le prioritiza
eficient, putem apela la un managment al timpului eficient, acesta presupune un set de reguli
care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor n care
te simi plin energie i stabilirea pauzelor pentru momentele de energie sczut, respectarea
termenelor limit, rezolvarea problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportant,
fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activitilor
similare, abordarea unei situaii n ansamblu, fr s te pierzi i detalii, alocarea unei perioade
mai mari de timp dect estimat iniial, pentru fiecare sarcin, pentru situaiile neprevzute.
Jurnal de activitate
Managementul timpului ncepe cu autodisciplina; n acest sens este util s tim cum
ne petrecem de fapt timpul pe perioada unei zile. Pentru acest lucru trebuie s inem cteva
zile un jurnal de activitate, n care s notm fiecare activitate n parte - fie c este vorba de
cititul mail-urilor, o brfa cu colega, servirea prnzului sau lucrul la un proiect. n plus, la
fiecare activitate trebuie s notm timpul petrecut i starea de spirit - energic, letargic,
etc.
Jurnalul de activitate este un instrument important n managmentul timpului i te va
ajuta s afli ct timp mai exact acorzi activitilor importante i celor neimportante, de cte
ori pe parcursul zilei ai simit c "rmi fr timp", perioadele zilei n care te simi mai energic
i eti activ, precum i perioadele n care nivelul de energie este sczut, calitatea alimentaiei,
raportul ntre lucru efectiv i pauze. Sunt toate ansele s fii surprins: memoria te poate
nela, ns faptele scrise pe hrtie spun adevrul.
Dup cteva zile n care ai inregistrat fiecare activitate, analizeaz jurnalul. Pentru a
eficientiza timpul petrecut n cadrul activitilor zilnice trebuie s faci urmtoarele lucruri:
Elimin activitile care nu intr pe fia de lucru - cu alte cuvinte sarcinile pentru care nu
eti pltit. Inclusiv activiti personale, cum ar fi e-mail-uri ce nu au legatur cu serviciul.
Programeaza sarcinile mai dificile pentru perioadele zilei in care te simti mai plin de
energie. Astfel vei lucra mai bine si intr-un timp mai scurt.
Incearca sa reduci numarul de schimburi intre sarcini diferite. De exemplu, citeste si
raspunde la mai multe e-mail-uri odata, de cateva ori pe parcursul zilei, in loc sa rezolvi cate
un e-mail printre alte activitati.
Reduce timpul alocat activitatilor precum facutul cafelei - daca sunteti mai multi colegi,
puteti face cafeaua cu randul, pentru toata lumea; astfel veti economisi timp si veti intari
spiritul de echipa.
2 dintre cele mai eficiente metode pentru managementul timpului.
Probabil cel mai important prim pas este acela de a stabili care sunt activitatile pe care
trebuie sa le desfasurati in perioada urmatoare si sa sa le organizati in mai multe tipuri de
liste.

a) Liste cu activitile lunare


1

Ideal ar fi ca aceasta lista sa o faceti in ultima zi a fiecarei luni, lista in care va


notati toate activitatile pe care le aveti de facut in luna urmatoare. Incercati sa
includeti in aceasta lista cat mai multe activitati, chiar si cele mai mici, de doar cateva ore.
Secretul este sa notati toate lucrurile pe care le veti avea de facut, indiferent ca v-ar lua
jumatate de ora sau 4 ore, deoarece o lista cat mai detaliata cu obiectivele lunare va va ajuta
sa va stabiliti cat mai exact urmatoarele liste.
b) Liste cu activitati saptamanale

Aceasta lista o veti face in fiecare duminica, stabilindu-va activitatile pentru


saptamana urmatoare. In princiu, veti nota aici lucruri pe care le-ati trecut in lista cu
activitati lunare, pe langa care veti mai adauga si alte activitati pe care nu le-ati trecut poate
pe acea lista, insa care au aparut intre timp si nu suporta amanare. De asemenea, o lista
saptamanala cat mai detaliata va va ajuta sa va structurati mai bine listele cu activitatile
zilnice.
c) Liste cu activitati zilnice

In aceasta lista notati in fiecare seara, inainte sa va culcati, toate lucrurile pe


care trebuie sa le faceti in ziua urmatoare. Aceasta lista este cea mai importanta dintre
toate si se spune ca stabilirea unei astfel de liste cu activitati zilnice va poate creste
productivitatea cu peste 25%. Din nou, secretul este ca aceasta lista sa fie cat mai
detaliata, sa cuprinda pe cat posibil toate activitatile pe ziua urmatoare, indiferent cat de mici
ar fi acestea. Apoi, daca in cursul zilei urmatoare apar alte task-uri noi, pe care nu le-ati
prevazut, inainte sa va apucati de ele, notati-le pe lista de activitati pentru ziua respectiva.
Nu in ultimul rand, un lucru foarte important, care va va creste motivatia si nivelul satisfactiei
personale, il reprezinta taierea de pe lista a fiecarei activitati, imediat ce ati realizat-o. Acest
lucru are un efect psihologic benefic, deoarece puteti urmari foarte usor progresul pe care-l
faceti, acest lucru motivandu-va sa fiti la fel de eficient si in continuare, pentru a putea taia de
pe lista cat mai repede toate activitatile pe ziua respectiva.
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor este un instrument valoros in time management prin faptul ca te
ajuta sa dai o directie actiunilor tale. Nu doar ca vei avea controlul asupra vietii tale, dar vei
putea sa evaluezi progresul pe parcurs. Pentru asta trebuie sa te gandesti la lucrurile cu
adevarat importante pentru tine pe termen lung, sa stii unde doresti sa ajungi si sa te
motivezi pentru a face tot posibilul sa-ti atingi tinta. Urmeaza regulile listate mai jos:
Alege obiective care sa te motiveze.
Stabileste obiective specifice - clare si bine definite, masurabile - sa aiba criterii ce pot fi
cuantificate, pentru a putea masura progresul realizat, realiste - obiective care pot fi
realizate, dar nu prea usor, relevante - importante pentru directia pe care o urmezi, si care
sa aiba termen limita de timp.
2

Listeaza obiectivele in scris. Astfel iti vei concretiza aspiratiile si angajamentul fata de
realizarea obiectivelor.
Realizeaza un plan de actiune. Scrie pasii pe care trebuie sa-i urmezi pentru a indeplini
obiectivele.
Fii consecvent.

Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care
ii confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale
clientului.
Dicionarele sau literatura de specialitate ofer numeroase alte definiii ale calitii, ca de
exemplu:
Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction);
Calitatea este aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii (fitness for use);
Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc in funcie de ceea ce obine i
valorific.
Calitatea are la baza o serie de principii, i anume:
1. Satisfacerea clientului acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a
cumprtorului produsului intreprinderii i in egal msur a clientului intern cu o condiie a
lucrului bine fcut de la nceput pan la sfarit.
2. Munc riguroas i constant in scopul obinerii rezultatelor dorite in toate etapele i la
toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire, educare i
exprimat prin participare i comunicare. Adeziunea personalului e o latur esenial a
calitii totale i totodat cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului
uman.
4. mbuntirea continu, numit KAIZEN in japonez, (cu semnificaia KAI schimbare i
ZEN bun), reprezentand motorul noului model de management. Aceasta se constituie intrun principiu de aciune avand rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i
departamentelor i imbuntire a tuturor proceselor.
Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt
urmatoarele:
- uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
- respinge in totalitate situatia existenta ;
- imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
- nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50% a situatiei
existente;
- nu face cheltuieli mari;
- problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele
si abilitatile de manager;
- ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
- imbunatatirile nu au limite.
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa
tehnologica a produsului sau a serviciului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o
maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere
calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De
asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care clientul nu
manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara correspondent in valoare.

O metod de organizare i desfurare a activitilori continue este ciclul PDCA (Plan


Do Check Act respectiv Planific Execut Verific Acioneaz), prezentat in figura
urmtoare:

2
3

2
1

1
3

Dup cum se vede i din figur, fiecare faz cuprinde mai multe etape:
I. Plan (planific):
1 - identificarea problemei i planificarea;
2 - observaii i analize;
3 - izolarea cauzelor reale;
4 - definirea aciunilor corective.
II. Do (execuia):
1 pregtire;
2 aplicare;
3 verificarea modului de aplicare.
III. Check (verificarea):
1 verificarea rezultatelor;
2 compararea cu obiectivele.
IV. Act (aciunea):
1 standardizarea i consolidarea regulii;
2 pregtirea fazei urmtoare.
Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea
nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic aa numitul ciclu de meninere la
nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins,
verificarea faptului dac normalizarea este efectiv i introducerea eventualelor corecii
pentru atingerea acestui obiectiv.

IMPORTANT

URGENT

Nu e urgent

Crize

Planificare

Probleme presante

Prevenire

Proiecte cu termen fix

Cultivarea relaiilor
Recunoaterea
oportuniti

5.2.
noilor

II
I
Neimportant

ntreruperi, apeluri

Munc de rutin

Coresponden, rapoarte,
ntlniri

Coresponden

Activiti mrunte

Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute

III

IV

Prioritizarea activitilor specifice


Dup cum se observ din tabel, factorii determinani n stabilirea prioritilor sunt urgena i
importana.

Cadranul I este i urgent i important i, n general, numim activitile cadranului I "crize"


sau "probleme". Atta timp ct managerul acioneaz n cadranul I, el este continuu presat
de situaii de criz, va fi ntr-o situaie continu de stres i va avea ca alternativ refugiul n
activitile neimportante i neurgente din cadranul IV, lipsind timpul pentru activitile din
cadranele II i III.

O alt categorie de manageri i petrec timpul n cadranul III al urgenelor neimportante,


avnd impresia c se afl de fapt n cadranul I. Ei reacioneaz la situaiile urgente ca i cum
ar fi importante i se focalizeaz pe activiti pe termen scurt, considerndu-le lipsite de
valoare pe cele pe termen lung. n general, putem spune c persoanele care i desfoar
activitatea n cadranele III i IV nu au caliti manageriale i nu au ce cuta ntr-o funcie de
conducere.

Managerul ideal se ferete de cadranele III i IV, reduce dimensiunile cadranului I i i


petrece ct mai mult timp n activiti din cadranul II. Activitile din acest cadran sunt
cheia unui management eficient pentru c trateaz lucruri care sunt cu adevrat importante
fr a fi ns urgente (planificrile pe termen lung, cultivarea relaiilor, activitile preventive,
adaptarea planurilor la condiii noi etc.). Pentru a avea timp pentru activitile din cadranul II,
managerul trebuie s reduc din timpul alocat activitilor din cadranele III i IV pentru c nu
poate ignora activitile din cadranul I: a spune "da" la activitile importante din cadranul II,
nseamn a nva s spunei "nu" altor activiti, care adeseori par a fi urgene.

A fi eficient nu inseamna neaparat a fi productiv - daca muncesti din greu si esti organizat
inseamna ca
esti eficient, insa daca pierzi timpul cu sarcini neimportante esti neproductiv. In acest caz
trebuie sa stabilesti care sarcini sunt mai importante si sa le indeplinesti pe rand. Astfel vei
reusi totodata sa eviti intreruperile, precum si inclinatia naturala de a rezolva mai intai
problemele simple.
Aptitudinea de a prioritiza este esentiala pentru utilizarea eficienta a timpului si a efortului tau
si a echipei. Ierarhizarea in ordinea prioritatii iti poate aduce calm si spatiu in viata de zi cu zi,
astfel incat iti vei putea concentra energia asupra lucrurilor cu adevarat importante. Stabilirea
prioritatilor si managementul sarcinilor mai putin importante te ajuta sa aduci ordinea in haos,
sa reduci stresul si sa ai succes.
La un nivel mai simplu, poti stabili prioritatea in functie de constrangerile legate de
potentialul de profitabilitate sau beneficiu al proiectelor - cel mai utilizat criteriu, timpul
de lucru - daca altii depind de indeplinirea acestei sarcini sau daca sarcina este importanta
pentru realizarea unui proiect mai mare, sau, asa cum se intampla de multe ori, presiunea
exercitat de sef. Utilizand criterii de decizie, ai la dispozitie si o serie de instrumente utile
in stabilirea prioritatii:

Analiza comparata - este folosita atunci cand criteriile de decizie sunt vagi, subiective
sau neconsecvente. Prioritatea este stabilita comparand cate o sarcina cu fiecare dintre
celelalte sarcini, pentru a stabili care dintre cele doua este mai importanta.
Analiza grila - este utilizata atunci cand trebuie sa iei in considerare mai multi factori.
Scrie un tabel: pe randuri vei scrie sarcinile, iar pe coloane criteriile de decizie si noteaza de la
0 (neimportant) la 5 (foarte important) fiecare criteriu de luat in considerare, pentru fiecare
sarcina. Totodata trebuie sa stabilesti importanta relativa a criteriile de decizie in general,
crescator, cu cifre incepand cu 1 - pot exista mai multe criterii cu aceeasi importanta.
6

Inmulteste importanta criteriului pentru sarcina respectiva (0 - 5) cu importanta relativa (1


- ..), apoi aduna numerele rezultate pe fiecare rand, pentru a afla ce scor a obtinut fiecare
sarcina; cel mai mare scor arata cea mai prioritara sarcina.
Matricea actiunilor prioritare - este o simpla diagrama tehnica ce compara valoarea
realizari iunei sarcini cu energia depusa in indeplinirea acesteia. Astfel vei identifica
activitatile cu beneficii mari, in timp cat mai scurt.
Matricea urgenta - diferentiaza intre sarcinile urgente si cele importante. Adesea
activitatile importante nu sunt urgente si invers. Important se refera la indeplinirea
obiectivelor personale, iar urgent se refera la atentia imediat necesara si poate avea legatura
cu obiectivele altcuiva.
Matricea Ansof - te ajuta sa evaluezi prioritatea sarcinilor in functie de risc; este
asemanatoare cu matricea Boston.
Matricea Boston - este foarte utilizata in afaceri si te ajuta sa stabilesti prioritatea in
functie atractivitatea pe piata si potentialul de a obtine profit.
Analiza Pareto - sau regula 80/20, este o tehnica simpla, bazata pe conceptul conform
caruia 80% din probleme au drept cauze 20% din cauzele tuturor problemelor. Astfel, listati
problemele si cauzele acestora, dati un numar fiecarei probleme (in ordinea importantei - 1
cel mai putin important) si grupati-le pe acelea care au cauze comune. Insumati scorul
fiecarui grup si incepeti rezolvarea problemelor din grupul cu scorul cel mai mare.
Tehnica nominala de grup - se foloseste pentru lucrul in echipa si ia in considerare opinia
fiecarui membru al echipei. Astfel, fiecare membru stabileste o ordine a prioritatii, de la 1 la
10, apoi se aduna scorul obtinut pentru fiecare sarcina. Exista mai multe instrumente de
prioritizare care apeleaza la consensul grupului, cum ar fi tehnica Delphi.
Liste cu lucrurile "de facut" sau lista de prioritati
Este inutil sa iti incarci memoria cu toate lucrurile pe care trebuie sa le faci. Risti sa te
simti coplesit de cantitatea de insarcinari, sa ratezi termene limita, sau sa uiti chestiuni
importante. O lista cu activitatile "de facut" este o tehnica importanta in time management;
aceasta include toate sarcinile pe care trebuie sa le duci la capat, in ordinea prioritatii cele mai importante primele. Astfel ai cea mai buna sansa sa nu te simti coplesit de
volumul mare de munca si sa iti folosesti timpul eficient.
Pentru a realiza o lista de prioritati trebuie sa folosesti un sablon stabilit dinainte, cu mai
multe randuri si doua coloane: una pentru insarcinari si una pentru stabilirea prioritatii.
Insarcinarile de mare amploare le poti imparti in mai multi pasi. In mod ideal, fiecare activitate
trebuie sa dureze 1 - 2 ore. Daca aveti mai multe activitati la inceputul listei - cele mai
importante, revizuiti lista din nou si stabiliti care dintre acestea au importanta cea mai mica.
Apoi rescrieti lista.
O lista de prioritati scrisa pe o foaie de hartie este o cale facila de a avea la indemana
sarcinile "de facut", insa utilizarea unui program soft poate fi o masura mai eficienta, chiar
daca esti nevoit intai sa inveti sa utilizezi programul respectiv. Aceste programe se updateaza
cu usurinta, iti pot aminti termenele limita, se pot sincroniza cu telefonul tau si pot fi utilizate
de mai multe persoane, in cazul in care lucrezi la proiecte ce presupun lucrul in echipa.
2) Stabilirea prioritatilor folosind metoda ABCDE
Principiul acestei metode este foarte simplu, insa pe cat de simpla este aceasta tehnica, pe
atat de importanta este pentru organizarea timpului. Motivul este urmatorul: foarte multi
oameni isi petrec marea parte a zilei desfasurand activitati care au o importanta foarte mica
7

sau al caror rezultat nu va ajuta deloc sa va apropiati de indeplinirea obiectivelor cu adevarat


importante pentru dumneavoastra.
Pentru a aplica tehnica ABCDE, tot ce trebuie sa faceti este sa luati lista de activitati zilnice pe
care ati alcatuit-o deja si sa notati in dreptul fiecarei activitati una din literele A B C D E, in
functie de importanta pe care o are fiecare activitate, astfel:

A cu A veti nota cele mai importante activitati pe ziua respectiva. Acestea sunt lucruri
pe care trebuie neaparat sa le faceti, lucruri care nu suporta amanare si indiferent
cat de mult timp v-ar lua, trebuie sa va ocupati de ele mai intai. Secretul este sa
terminati mai intai toate task-urile notate cu A si abia apoi sa treceti la urmatoarele.

B cu B notati acele activitati care sunt importante, ar fi bine sa le faceti, dar in


acelasi timp nu sunt la fel de urgente ca cele notate cu A, iar daca le mai amanati o zi,
doua, nu este nicio problema. Dupa cum am spus, esential este sa terminati mai intai
task-urile notate cu A, care sunt importante si urgente in acelasi timp, iar abia apoi sa
va ocupati de cele notate cu B, care desi sunt importante, nu sunt asa urgente si mai
suporta amanare.

C activitatile notate cu C nu sunt nici importante nici urgente, sunt lucruri pe


care ar trebui sa le faceti, insa neindeplinirea lor pe moment nu va influenteaza cu
nimic atingerea scopurilor principale din viata dumneavoastra. Va puteti ocupa de
activitatile notate cu C doar dupa ce le-ati terminat pe cele notate cu A si cu B.

D acestea sunt activitati pe care le puteti delega altor persoane, care le pot face la
fel de bine sau chiar mai bine ca dumneavoastra. Ideea este de a delega cat mai multe
task-uri pe care si altii le pot face, pentru ca dumneavoastra sa va concentrati 100% pe
lucrurile cu adevarat importante, care depind numai si numai de dumneavoastra.

E Acestea sunt probabil activitatile care, din pacate, ocupa cea mai mare parte a zilei
a oamenilor obisnuiti si anume, sunt activitati care nu au absolut nicio consecinta
asupra obiectivelor care sunt cu adevarat importante pentru dumneavoastra, de aceea
le puteti elimina de pe lista, fara a sta prea mult pe ganduri.

5.3 Programarea activitilor


Planificarea in time management se refera la realizarea prioritatilor si obiectivelor identificate
anterior, in functie de timpul avut la dispozitie. Planificarea te ajuta sa iti dai seama ce poti
realiza intr-o anumita perioada de timp, sa utilizezi timpul cat mai eficient posibil, sa pastrezi
o perioada de timp in plus, pentru evenimentele neasteptate si sa reduci stresul produs de
volumul coplesitor de munca.
Exista mai multe tipuri de instrumente pentru a planifica: jurnale, calendare, organizatoare,
programe soft pentru computer, etc. Poti utiliza orice se potriveste mai bine, atat tie, cat si
situatiei - genul slujbei, gusturi personale, buget, etc. Esential este sa poti introduce datele cu
usurinta si sa poti vizualiza corect detaliilesi perioada de timp. Ideal este sa planificati la
inceputul fiecarei saptamani sau luni, urmand pasii:
In functie de tipul de serviciu si de obiective, trebuie sa stabiliti timpul pe care il aveti la
dispozitie.
Grupati actunile indispensabile pentru a avea succes in profesie. De multe ori acestea
sunt criteriile in functie de care va este evaluata munca.
Revizuiti lista cu lucrurile de facut si planificati activitatile urgente de mare prioritate,
precum si pe cele care asigura intretinerea si care nu pot fi evitate sau delegate.
8

Alocati o perioada de timp pentru intreruperile si evenimentele neprevazute. Veti


invata sa faceti asta din experienta; de obicei, cu cat slujba este mai imprevizibila, cu atat
neprevazutul va necesita mai mult timp.
In timpul ramas puteti planifica rezolvarea sarcinilor prioritare si indeplinirea
obiectivelor personale. Daca odata ajunsi la acest ultim pas observati ca nu v-a mai ramas
aproape de loc timp, revizuiti pasii anteriori si identificati activitatile pe care le puteti amana
sau da altcuiva.
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se
adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai
managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a
managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale
conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani.
Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se
refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale
finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice
de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului
(finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint
ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de
managerii de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe
nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control
cu cea mai larg utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea
pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat
de o evaluare a performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i
dac exist un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod
evident.
Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o
ndeplinesc managerii. Orice orga-nizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste
schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntro permanent transformare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce
trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A.
Steiner).
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul
organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci
continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare
i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de
management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind
organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale
managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale

IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE

Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie


care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de
marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii
serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile
informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete
obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a
planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele
organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei,
planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea
posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea
pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul
organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune
ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul
planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s
neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au
sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur
clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac).
Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i
mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur
ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea
de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru
atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor
i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce
mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele
de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n
legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul
instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor.
Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control
dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin
probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
10


Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti
care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui
s respecte urmtoarele reguli generale:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

mprirea setului de activiti n etape semnificative.


Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul
de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare
(sub forma unui buget) i data ncheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza
unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau
activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod
regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat,
managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de
planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.

Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice
superioare, care le stabilesc din mai multe motive:
pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei;
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n
limitele cadrului stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor
strategice. O politic bun este:
comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod
eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut;
uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n
care acetia neleg scopul politicii;
constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie
administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim
schimbrile.

Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n


mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care
politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni
detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s
asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
11


Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze
luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor
care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de
pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu
planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre
problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea,
fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia
subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul
principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru
stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf.
Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii;
planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

Ce trebuie fcut?

Cnd trebuie fcut?


Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate


avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de
planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum,
unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi
adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea


scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i
stabili prioritile i de a aloca resurse.
De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o
organizaie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost
ntocmit de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):
1.

Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport


cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu
12% n urmtorii doi ani.
2.
Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de
mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un
exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere.
3.
Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de
productivitate. Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii
constante a costurilor.
4.
Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea
resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a
3 miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate,
reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile
de materii prime i materiale.

12

5.

Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare.


De exemplu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n
urmtorii doi ani.

6.

Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru


dezvoltarea talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea
unui sistem de evaluare a performanelor i a unui plan de formare i perfecionare.

7.

Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la


performanele i atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se
pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului.

8.

Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care


vor s se implice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul
creia acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a
mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunitii etc.

Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia
competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia
viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale
organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap


managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori
care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd
tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i
a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie
evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea
alternativ s fie eficace.

Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape


managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea
include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate
acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la
aciunile viitoare.

Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este


prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast
etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de
aciune reprezint baza procesului de control.
Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor
i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop
sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea
pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel
de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor
discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la
individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i
trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare
prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager
la nceputul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvat. Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe
cutarea unui vinovat.

13

Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr


control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare,
activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu
eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de planificare.
innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana
planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a
planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa
responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate
scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil diminuare a
creativitii stilului lor managerial.
Tehnici de planificare a timpului
Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluionate prin implementarea unor
tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:
Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt, Mind
mapping-urile, fiele de evaluare a edinelor. Mult mai moderne i eficiente, dar care
necesit efort investiional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru
al managerilor romni la standardul occidental.

14

1. Spreadsheet urile sunt foi de calcul coninnd coloane pentru: arii cheie, obiective,
termene limit, costuri i alte detalii.
Tabel nr.1 Foi de eviden Spreadsheets

Obiective

Termen limit

Msurare

Activiti

Planificare

Fig. 1 Tehnici de planificare a timpului

Managementul bazat pe obiective i-a ctigat recunoaterea odat cu apariia, n


15

1954, a volumului Practice of management de Peter Drucker. Pentru a da rezultate


semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se fac la toate nivelele
organizaiei, de la top manager pn la cea mai joas poziie a ierarhiei.
Implementarea managementului bazat pe obiective ncepe prin comunicarea scopurilor
organizaiei tuturor angajailor n cadrul unei ntruniri. n conformitate cu aceste scopuri,
acetia i propun obiectivele individuale legate de slujba propriu zis a fiecruia. Managerul
aprob sau modific, dac este necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale
angajailor. Ulterior, acesta verific progresele nregistrate n ndeplinirea obiectivelor
individuale ale angajailor, iar prin realizarea unui feed-back eficient i n msura n care
circumstanele o dicteaz, poate autoriza modificarea obiectivelor n ideea respectrii
programului propus iniial.
n tabelul nr. 2 este prezentat un model de grafic de planificare [Humphries, 1998, 207].

Tabel nr. 2 - Grafic de planificare a timpului n MBO


3. Mind mapping-ul este o tehnic de planificare a timpului, ce permite utilizarea la
maxim a puterii minii. Mind mapping ul cuprinde procesul de brainstorming i un grafic
pentru nregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor dou elemente, se poate face ulterior o
ierarhizare a ideilor i se poate crea un arbore de decizie.
Mind mapping ul folosete cuvinte, linii, culori, imagini i sunete pentru a stimula
activitatea cerebrali are patru caracteristici importante:
subiectul este reprezentat ntr-o imagine central;
componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea central pe cile
principale;
componentele minore sunt legate de componentele principale;
toate ramurile sunt conectate ntre ele (pe baza ierahiei) formnd o structura nodal.

16

Grafic de planificare
Activitate

Resurse

Scar a timpului

Companiile au nceput s utilizeze aplicaiile de mind mapping pentru antrenamente,


schimburile de idei, creterea productivitii n toate zonele i n marketing. Tot mai multe
companii nva cum s utilizeze mai bine avantajele reelelor de calculatoare. Astfel, ideile
pot circula mai repede ntre componenii firmei, ducnd la o cretere a productivitii timpului
i la economie de timp.
4. Lista de prioriti reprezint cea mai simpli n acelai timp cea mai folosit
tehnic de planificare a timpului. De exemplu, lista de prioriti la S.C. AMOS COM S.R.L
cuprinde.: obinerea autorizaiei de furnizare i distribuie internet;
stabilirea unei relaii eficiente i economicoase de timp;
formarea clasei de clieni;
asigurarea fidelitii furnizorului etc.
5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bar orizontal sau un grafic liniar, care se
realizeaz astfel:
activitile sunt reprezentate pe ordonat, iar timpul pe abscis;
sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, artnd durata de
realizare a acesteia;
sunt artate dependenele dintre activiti;
partea din dreptunghi haurat sau partea din linie marcat reprezint timpul alocat
fiecrei activiti care deja s-a scurs;
momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arta foarte uor
activitile desfurate n avans sau n ntrziere.
Aplicaiile care ncorporeaz graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject i Microsoft Project.
Nu exist standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaiile folosesc informaii direct din
programul de activiti sau prin introduderea de ctre utilizator n urma prestabilirii utilitii
acestui graphic. Printre facilitile oferite de aplicaii se numr:
Afiarea termenului scadent sau a datei limit de execuie a unui proiect.
Aflarea cu uurin a membrilor echipei implicaii ntr-o oarecare activitate.
Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.
Fie de evaluare a edinelor edinele reprezint o problem important, avnd in vedere
c edinomania pare s afecteze un numr mare de manageri.
Managerii trebuie n primul rnd s cunoasc tipurile principale de edine/reuniuni,
obiectivele i rolul lor.
5.4. Tehnici moderne de gestiune a timpului software-ul
Managementul timpului nseamn o adaptare a stilului de lucru la standardele europene.
Managerii proactivi gsesc pe pia o bogat ofert de programe informatice cu ajutorul
crora pot gestiona adecvat timpul.
ManSarD Managementul Sarcinilor la distan este un program informatic prin care
managerii au posibilitatea s monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de
activitate. Aplicaia presupune existena unui departament/secxtor condus de un leader care
17

are printre alte atribuiuni i pe aceea de a delega sarcini angajailor din subordine i de a
urmri realizarea la timp i n condiii bune. Are avantajul siguranei transmiterii i
recepionrii sarcinii de ctre persoana responsabili specificarea timpului maxim de
realizare, permind astfel o cretere a productivitii indivizilor i orientarea lor spre
asumarea responsabilitilor n companie.
Prin aceast aplicaie managerul are asigurate: controlul operativ al ndeplinirii tuturor
sarcinilor delegate; urmrirea operativ a activitii fiecrui subordonat n parte i pe
ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecinelor nefavorabile pentru nerealizarea
la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.
n acelai timp, angajaii au posibilitatea monitorizrii sarcinilor personale, controlul
realizrii sarcinilor prin avertismente grafice i sonore i agenda sarcinilor personale.
Ca funcii principale se pot enumera: nregistrarea n baza de date a sarcinilor individuale,
avertizarea sonori grafic privind apropierea sau depirea termenilor scadente; selectarea
i afiarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automat a sarcinilor realizate i
consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securitii datelor i drepturilor
de acces.
n comparaie cu sistemul clasic care genereaz imposibilitatea monitorizrii tuturor
sarcinilor delegate, incertitudinea recepionrii adecvate a prioritilor (urgen, importan,
termen limit), imposibilitatea cunoaterii stadiului n care se afl acestea precum i primirea
cu ntrziere a unui rspuns de la persoana delegat, ManSard permite managerilor s nu se
piardirul sarcinilor delegate i stadiul acestora; s nu se depeasc termenul stabilit
pentru o anumit activitate; elimin gradul sczut de responsabilitate dat de comunicarea
verbal sau prin telefon, fax, mail; nregistrarea n aplicaie a sarcinilor delegate echivaleaz
cu o comunicare scris, nsoit de semntura persoanei respective; permite nregistrarea
tuturor responsabilitilor i urmrirea celor realizate i nerealizate, precum i replanificarea
celor neefectuate; sarcinile nregistrate beneficiaz de avantajul pstrrii pe o perioad lung
de timp, sub forma arhivat care poate fi consultat rapid i n orice moment; asigur o
confirmare a asumrii responsabilitii imediat dup nregistrarea sarcinii n calculator;
permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost ndeplinite de fiecare membru al
unei echipe, evaluarea obiectiv a personalului i aprecierea muncii prestate. ManSarD
permite un sistem complex de avertizare (alarme), prin sunet i/sau imagini animate.
Asigur prioritizarea sarcinilor de ndeplinit, pe baza unor estimri a sarcinilor delegate i
a complexitii acestora, eliminnd astfel suprasolicitrile unor angajai i alocarea ineficient
de resurse umane i de timp. Responsabilitile sunt clasificate pe categorii i grade de
importan i urgen. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiaz de coeren n
activitatea desfurat.
Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimin timpii mori datorai transferului
fizic al informaiei, al deplasrii de la un departament la altul pentru a delega responsabiliti
sau pentru a afla stadiul unei sarcini.
n esen, se va obine o situaie foarte clar a sarcinilor delegate, a celor ndeplinite, a
celor care au fost realizate dar care au depit termenul, precum i a celor care nu au fost
nc realizate.
Concluzii
Studiile au demonstrat c pentru fiecare minut petrecut planificnd activitile unei zile, o
persoan ctig patru minute atunci cnd vine momentul aplicrii n practic a acelei
activiti. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker
[1994, 75] atenioneaz c doar managerii eficieni ncep prin a estima ct timp pot considera
n mod real c le aparine. Ei au neles c pentru a-i conduce adecvat afacerea, trebuie s
rezerve perioade de timp nentrerupte dar sunt flexibili n cazul n care descoper c sunt alte
situaii care necesit atenie. n acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele activiti
care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur [PROFILESCAN.RO, 2006]: stabilirea rutinei
zilnice, valorificarea piscurilor de energie pentru a face lucrurile care necesit capacitate
maxim, respectarea nemiloas a termenelor limit, ducerea la capt a problemelor
importante chiar dac sunt neplcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre
18

probleme se rezolv de la sine dac nu li se acord o importan prea exagerat), fixarea de


perioade bloc pentru situaiile n care se dorete finalizarea unui proiect, gruparea
activitilor similae, abordarea unei situaii pe ansamblu i nedivizarea exagerat a acesteia
pentru a nu pierde ntregul i pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor pentru
momentele n care sunt coborurile de energie, selectarea cu atenie a ceea ce se va
accepta pentru a fi ndeplinit sau a spune un nu hotrt atunci cnd nu pare a fi persoana
potrivit pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecrei
sarcini fa de ct se consider c dureazi a lsa ceva timp ntre aciunile planificate. La
aceasta se adaug regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40% s fie lsat
pentru evenimentele surpriz.
Aa cum s-a menionat anterior, managementul timpului ine de modul de abordare
personal al fiecrui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-i stabili ntlniri cu sinensui, eliberndu-se astfel din strnsoarea celorlali, a se culca cu o or mai devreme i a se
trezi cu o or mai repede pentru a-i planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci cnd
obine un obiectiv sau a cuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activiti de
recreere sunt semnalul unei preocupri sntoase pentru managementul timpului personal
al managerului n folosul organizaiei sale.
Totui, aa cum susine i Mullins [1996, 461] n ciuda interesului crescut pentru
managementul timpului, acesta nu poate fi vzut izolat fa de alte activiti relaionate cu
managementul, cum sunt leadershipul i delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este
vizibilitatea iar aceasta este legat inevitabil de politica uilor deschise . n efortul lor de a
cuta mai mult timp managerii nu trebuie s uite de necesitatea de a fi disponibili pentru
consultaii cu subordonaii, colegii sau ali parteneri de afaceri i n consecin s asigure un
proces de comunicare efectiv.

BIBLIOGRAFIE:
Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORAC Managementul calitii
PRUTEANU,O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea,Iai, 1998
JURAN, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, 2000
Managementul timpului, http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.php
Sfaturi practice pentru afacerea dumneavoastr, a. 10 sfaturi pentru manageri, http:
//superlink.3xforum.ro/post/136/1/sfaturi_afaceri

CUPRINS:

NR. CRT.

CAPITOL

SUBCAPITOL

PLANIFICAREA

Identific
19

PAGINI

ELABORATORI
Lenuta Buda

ACTIVITILOR

activitile zilnice
Prioritizeaz
activitile
specifice

Lenuta Buda

Programeaz
activitile

Lenuta Buda

20