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UniBennett
Dedico este trabalho de conclusão de curso aos meus amados pais, pastor Ilídio Chris-
tino de Oliveira (in memoriam) e Alice Morais de Oliveira, pelo exemplo de vida, por toda
Agradeço a minha mulher, Gisela, a paciência, pelo cuidado e pela atenção dada a
mim durante todo este tempo; aos meus filhos, Thiago, Raphael e João Pedro, por terem
compreendido as razões da minha ausência relacionada aos estudos; aos meus irmãos, Flá-
vio e Cíntia, pelo apoio; aos tios, professor Silas e Adi, nas revisões de português; aos pro-
fessores do Bennett e, principalmente, a Deus, por todas essas pessoas e esta formatura.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 7
1. INSTITUCIONAL........................................................................................10
2. HISTÓRIA....................................................................................................11
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..........................................................12
4. POLÍTICA ....................................................................................................13
v. Exaustão................................................................................ 23
ix. Nem “de cima para baixo”, nem “de baixo para cima”....... 35
1. PLANO DE MARKETING..........................................................................38
v. Estratégia de Marketing........................................................ 45
viii. Controles........................................................................... 47
ANEXOS .............................................................................................................. 53
INTRODUÇÃO
Tanto neste século, como no final do século passado, é notório o crescimento dos
mercados, dos consumidores, das empresas, como, também, das religiões, com tanta fre-
Para a América latina), no ano de 2004, foi estimada a abertura de 13.029 igrejas evangéli-
cas, o que representa uma média de 35,70 igrejas sendo abertas por dia no Brasil1. Diante
deste fato, no campo das religiões cristãs, nota-se uma diversidade de denominações evan-
gélicas. A Igreja Metodista (I.M.) no Brasil será o objeto de estudo desta reflexão.
sem contudo, entrar nos méritos teológicos pertinentes aos teólogos, às Igrejas e a seus pas-
novas igrejas metodistas. Esta dinâmica é mais conhecida pelos metodistas como Expansão
Missionária. Sendo assim, o objetivo deste trabalho acadêmico é fazer uma reflexão sobre
intermédio do Marketing.
Neste ensaio, o assunto tratado no primeiro capítulo será a I.M., abordando-se o as-
pecto institucional, sua história, sua estrutura organizacional e a política. No segundo capí-
tulo, serão feitas exposições temáticas das possibilidades de atuação dos conteúdos da Ad-
ção de um Planejamento Estratégico, específico para a I.M. no Brasil, com vistas à constru-
de. E, concluindo, o quarto capítulo trará algumas sugestões que poderão maximizar os es-
“...não confundir eficiência operacional com estratégia...”2, pois nesta linha de raciocínio,
observa-se que não é somente o fato de atuar bem em uma área que garantirá a plenitude da
aplicação prática da estratégia em si. De acordo com Porter, quando reunimos vários aspec-
tos práticos de uma estratégia ou mais, estaremos caminhando para a construção de um Pla-
1
Disponível em http://www.infobrasil.org/brasil/igrejas.html. Acessado em 25/03/2005.
2
CD HSM Management. Michael Porter.no 32082R Microservice. São Paulo, s/d.
9
1. Institucional
religiosa, sem fins lucrativos4 e sua natureza jurídica é a Associação (Anexo 1).5
o mundo (Cânones 2002). Por sua visão, constitui-se a Igreja Metodista uma comunidade
3
Disponível em <http://www.metodista.org.br/organizacao>. Acesso em 25/03/2005.
4
Estatuto da Igreja Metodista, art. 3º.
5
Disponível em <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNPJ>. Acesso em 25/03/2005.
6
Opus Cit.
11
2. História
família Wesley, João Wesley foi um filho especial, pois “...nove dos dezenove filhos falece-
noite do dia 9 de fevereiro de 1709, com apenas 5 anos de idade...”10. Aos 13 anos entra na
de Oxford11.
Em 1735, João Wesley e seu irmão, Carlos Wesley, vão para a Geórgia, E.U.A. para
7
Disponível em <http://www.metodista-rio.org.br/historia>. Acesso em 25/03/2005.
8
BUYERS, Paul Eucene. “História do Metodismo”. Imprensa Metodista: São Paulo, 1945, p. 24.
9
Idem, p. 37.
10
LELIÈVRE, Mateo. “João Wesley sua vida e obra”. Editora Vida: São Paulo, 1997, pp. 27-28.
11
Opus Cit., p. 25.
12
____. “Linha do Tempo – Cronologia abreviada do Metodismo" (1703 – 1996). Editora UNIMEP: São Paulo,
12
O Metodismo, como organização religiosa, chegou ao Brasil vindo dos Estados Uni-
dos da América em princípios do século XIX, mais especificamente 1835, por obra do
Reverendo Fountain Pitts; a este se somaram os Pastores Daniel Kidder e Justin
Spaulding com seus respectivos familiares. O trabalho missionário sofreu, entretanto,
uma interrupção, sendo continuado, somente, depois da guerra civil norte-americana
por meio dos Missionários Junius Newman e João J. Ramson, os quais fundaram uma
missão em 1876 na cidade do Rio de Janeiro.13
3. Estrutura Organizacional
Quarta Região - Minas Gerais e Espírito Santo; Quinta Região - Interior de São Paulo, Goi-
ás, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Triângulo Mineiro e Brasília; Sexta Regi-
Ceará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Sergipe e Rio Grande do Norte; Campos Missionários
1996, p. 41.
13
Disponível em <http://www.metodista-rio.org.br/historia>. Acesso em 25/03/2005
14
Opus cit. Art 1, p. 21.
15
Idem.
13
locais pelos Concílios Regionais”.16 Dentro desta organização, a peça de grande importância
para este trabalho acadêmico se faz no Distrito, pois ele “...é a instância responsável por
integrar, articular e promover a ação missionária das Igrejas Locais...”17, tendo a supervisão
locais conhecidos como igrejas locais19, onde desenvolvem suas atividades e fazem suas
4. Política
lho Geral21. Segundo os Cânones da I.M., 2002, “o Concílio Geral é o órgão legislativo e
deliberativo da I.M.”.22
O site da I.M. mostra que “o Concílio Geral é o órgão superior da Igreja, conforme o
Art. 68 dos nossos Cânones. Dele participam: representantes dos órgãos e instituições em
nível geral (sem direito a voto); delegados presbíteros das regiões eclesiásticas e missioná-
16
Opus cit. Art. 44º, parag. 3, §2º, p. 179.
17
VVAA. O que uma pessoa é, sabe e faz: manual para confirmação profissão de fé e assunção de votos. 3ª ed.
São Paulo: Ed. Agente da Missão. 2003, p. 41.
18
Opus cit. Art 16, p. 26.
19
Opus cit. Art 14, p. 25.
20
Cânones 2002, Art 5º, p. 23.
21
Idem, art 7º.
14
leigo para cada campo missionário nacional e geral. O Concílio Geral tem como responsabi-
lidade: elaborar as leis da Igreja; tomar decisões sobre o governo e administração da Igreja;
22
Cânones da Igreja Metodista, 2002, Constituição da Igreja Metodista, art. 9º, Parágrafo Único, p. 24
23
Disponível em <http://www.metodista.org.br/organizacao>. Acesso em 25/03/2005.
15
GICO.
e em muitos casos de sucessos, o Planejamento Estratégico foi e é uma das ferramentas para
vista de um modo mais abrangente, como afirmam Idalberto Chiavenato e Francisco Matos:
“nada adianta ter estratégia sem ter visão Estratégica, que por sua vez não existe sem Pen-
estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem desconhecer o pas-
sado, mas viver o momento presente”.26 Para Eliezer Arantes da Costa, o grande dinamiza-
24
PORTER, Michael. “Os Caminhos da Lucratividade: como implementar uma verdadeira vantagem competiti-
va”.s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 1: p. 88-94, mar-abr 1997.
25
CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes de. Visão e Ação Estratégica. São Paulo: Prentice
Hall, 2002, p. 3.
26
CHIAVENATO, Idalberto & CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Administração Estratégica em busca
16
dor dos conceitos e técnicas da Estratégia foi o acadêmico Igor Ansoff, que estabeleceu “um
dou os conceitos e gerou diversas contribuições, como a de Gary Hamel abordando o Plano
bell e Kenichi Ohmae explanando os conceitos dos 3Cs Estratégicos, a do Boston Consul-
1. Vantagem Competitiva
do setor e a posição que ela ocupa nesse segmento”.29 Neste aspecto, se a I.M. observar es-
sas variáveis, verá que elas possuem pesos distintos que incidem sobre as suas igrejas, “um
terço do desempenho de uma companhia é influenciado pelo primeiro fator e dois terços
restantes pelo segundo”.30 Na Estrutura do Setor eclesiástico, as I.M. estão sofrendo pres-
sões do ambiente em que se encontram e as afetam; por conseguinte, Porter aponta algumas
dessas forças competitivas e uma delas é a “Rivalidade em Relação aos Concorrentes Exis-
Santa (Jerusalém), debates em rádios evangélicas, megashows de canto gospel com músicos
do desempenho superior: uma abordagem além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 135.
27
COSTA, Eliezer Arantes de. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002, p. 217.
28
Idem.
29
Opus Cit.
30
Idem.
17
éis, e com isso, há uma resposta contínua na forma de crescimento de suas igrejas. A segun-
elevado número de igrejas que possuem líderes sem formação profissional e competência
da oferece respostas divinas fáceis e rápidas para os problemas da vida pessoal (conjugal,
volumosas do fiel. As igrejas metodistas que não praticam o benchmark nesse contexto, em
razão de seus princípios, da ética e das tradições, se vêem ameaçadas diante de um público
tes”.33 Como já foi dito, segundo o site da SEPAL, a estimativa de crescimento das Igrejas
Evangélicas no Brasil em 2004 foi de 35,70 igrejas abertas por dia. Diante desse cenário, o
market-share34 de algumas igrejas metodistas tem estagnado ou diminuído a cada dia, como
resultado desse fato, pois a migração de sua clientela para a concorrência tem sido um fato
De acordo com Porter, “as empresas devem ser capazes de identificar onde estão su-
as vantagens e desvantagens”.35 Da mesma forma, as I.M. devem saber onde estão os pontos
fortes, para que possam mostrar suas vantagens competitivas, podendo ser através do aten-
31
Idem.
32
Idem.
33
Idem.
34
Fatia de Mercado.
35
Idem.
18
alcançar seus objetivos e outros fatores que possam vir a se tornar um diferencial em relação
às igrejas concorrentes. Por outro lado, as I.M., também, devem saber onde estão os pontos
fracos, para investirem em melhorias contínuas36. Neste ponto, convém destacar o conceito
de Focalização, porque “todo setor tem uma série de clientes com necessidades diferen-
em que público vai atuar e de suas necessidades pode apresentar nessa estratégia alguns
riscos que devem ser evitados, pois acabam esquecendo a sua razão de ser, e, “procurando
ser tudo para todos, acabam por perder o foco e não ser nada para ninguém.”40 Muitas igre-
como, por exemplo, atender aos empresários, à população de rua, aos dependentes quími-
cos, aos atletas, aos doentes, aos portadores de necessidades especiais, casais, divorciados,
àqueles com problemas espirituais, pelo fato de precisarem aumentar suas clientelas e, en-
tão, acabam generalizando seu portfólio de produtos, perdendo, pois, seu diferencial.
36
OLIVEIRA JR, Ilídio Christino de. Uma reflexão sobre a necessidade da Qualidade Total na vida e missão da
Igreja Metodista no Brasil. 2000. 21-25 pp. Monografia de bacharel: Instituto Metodista Bennett/Faculdade
de Teologia.
37
Opus Cit.
38
Idem.
39
Idem.
40
Idem.
19
No mercado, muitas vezes as empresas não percebem os seus erros cometidos no lan-
çamento de um novo produto, como, também, as igrejas não percebem que, ao mesmo tem-
po, cometem erros ao lançar novas igrejas, mesmo com o objetivo de expansão. Aqui, a ne-
possibilidade de haver prejuízos financeiros maiores; e assim, os recursos podem ser mais
Segundo Dan Dimancescu e Kemp Dwenger, o problema mais comum que acontece
por parte das empresas está em não determinar as necessidades dos clientes. “A incapacida-
dos e a uma aceitação morna por parte do mercado”.42 As igrejas devem conhecer as neces-
sidades locais, antes de fazer o lançamento de uma nova igreja, pois, sem isso, podem acon-
tecer prejuízos financeiros, sem falar na falta de atratividade por parte de seus clientes po-
41
DIMANCESCU, Dan & DWENGER, Kemp. “O Segredo do Lançamento de Produtos: como evitar os seis
grandes erros comumente cometidos pelas empresas”. s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 4: p. 110-116, set-
out 1997.
42
Idem.
20
des dos usuários são pesquisadas e especificadas”.43 A I.M., antes de pretender lançar uma
nova igreja deve iniciar uma pesquisa mercadológica, onde serão aferidos os perfis daquela
pessoas daquela localidade e qual a fatia do mercado que queremos atender? Qual o seu
poder aquisitivo e o seu grau de escolaridade? Quais são seus hobbies? Estas e outras per-
guntas deverão ser respondidas com uma pesquisa de campo, elaborada por empresas de
consultoria especializadas nesse ramo. Com isto, a I.M. terá subsídio para até saber qual o
“...as pessoas revêem somente as atividades pelas quais são diretamente responsáveis;
ninguém assume a responsabilidade por todo o empreendimento e, sendo assim, os er-
ros são deslocados cada vez mais para perto da linha de chegada, forçando a realização
de correções mais caras, num prazo menor e com muito maior atropelo, à medida que
se aproxima a data de lançamento”.44
madora. Na Igreja Metodista em Brás de Pina foram apresentados, em julho de 2004, slides
(Anexo 2) sobre uma nova proposta de gestão eclesiástica, tendo como base a gestão de
43
Idem.
44
Idem.
21
Nesta nova perspectiva, há uma inter-relação entre os departamentos (na I.M., minis-
delas pela interdisciplinaridade representada pelos departamentos. Sob a ótica dos autores,
pessoas competentes são tiradas de outros projetos, a fim de resolver o problema, sacrifi-
nar problemas que poderiam ser resolvidos pela delegação e distribuição das tarefas por
mais pessoas.
cada vez mais lento, até parar, enquanto a equipe espera para ver que decisão será toma-
da”.46 O ambiente de constantes mudanças demanda atitudes pró-ativas para solução dos
problemas. No contexto eclesiástico, a demora nas decisões pode levar a Igreja a perder
excelentes oportunidades, porque ela tem gerenciado as crises como a maneira natural de
45
Idem.
46
Idem.
22
“...muita coisa estará acontecendo rápido demais e fora do alcance dessas pessoas. O
gerenciamento de crises como modo de trabalho passa a ser o problema e não a solu-
ção. Se as equipes, ao contrário, tiverem certeza de que suas decisões serão acatadas e
apoiadas, os projetos poderão ser administrados com maior flexibilidade e velocida-
de”.47
Muitas vezes são as crises que comandam e dirigem as atitudes a serem tomadas nas
solução do seu público-alvo, os fiéis. Quando os colaboradores (fiéis) não têm suas solicita-
aplicação, pelo desejo de abarcar o maior número ainda de eventos, tem acarretado a não
47
Idem.
48
Idem.
23
conclusão deles mesmos ou concluí-los pela metade. A capacitação para uso das ferramen-
v. Exaustão
ção.
“Quando alguém chega ao estado de exaustão, na melhor das hipóteses perde o entusi-
asmo que deveria ser canalizado para a próxima descoberta de alta tecnologia. Na pior
das hipóteses, os membros da equipe simplesmente vão embora. Em vez de reinvestir
energia e novos conhecimentos na companhia, todo o aprendizado obtido por essas
equipes deixa de ser registrado ou passado adiante; conhecimentos acumulados com
grande sacrifício pessoal e alto custo para a organização simplesmente são perdidos.”49
A concentração e o excesso de tarefas sobre alguns fiéis da I.M. têm custado caro à
própria igreja, porque não percebe que isso tem sido o motivo da saída de muitos, e assim,
“Geralmente, elas fazem um trabalho excelente porque se concentram num único pro-
jeto, são bem-dirigidas e estimuladas para obter êxito. Entretanto, muitas acabam es-
gotadas e deixam a empresa, e com elas se vai um valioso acervo competitivo. Esse
episódio sempre é seguido de um período de esterilidade.”50
49
Idem.
50
Idem.
24
presa.
sentimento de culpa pela falta de capacidade. Procura-se, assim, uma maneira de tentar su-
perar-se, provando a si mesma pelo acúmulo de trabalho, sem pensar que isso tem levado
vi. Má Comunicação
Quando se lança um produto, ou uma Igreja, é necessário explicar na íntegra suas estraté-
gias e motivos.
Da mesma forma que a informação deve estar sendo transmitida aos clientes e forne-
cedores nas empresas, na igreja, as informações devem circular entre os fiéis e o público-
25
alvo, os não-cristãos, como afirmam os autores: “em quase todas as etapas do processo de
alcançados, os não-cristãos.
“Para que a comunicação seja eficaz, seu conteúdo, suas sutilezas e conotações preci-
sam ser perfeitamente compreendidos, assim como suas intenções. À medida que a
troca de conhecimentos entre as equipes passa a ocorrer cada vez mais através de bar-
reiras culturais e de tempo, a comunicação torna-se cada vez mais difícil.”53
vez mais se observam funcionários muito eficazes em suas funções e com maior mobilidade
na sua melhoria, “...interagindo com elementos de toda a companhia numa equipe multifun-
cional, são responsáveis pelo projeto e pela qualidade do processo estratégico e por seus
aperfeiçoamentos.”55
51
Idem.
52
Idem.
53
Idem.
54
Idem.
55
Idem.
26
Tanto nas empresas, como nas I.M., há barreiras que impedem a sinergia, contudo a
ministérios). Nesse contexto, tanto as empresas, como a I.M., estarão em melhores condi-
ções para se adaptar às novas demandas, como finalizam os autores: “... está em melhor po-
sição para atrelar a mudança contínua à vantagem competitiva. Esta habilidade é vital para
De acordo com Tom Sine “o único problema é que as denominações mais tradicionais,
damente – tanto que as outras ramificações não conseguem compensar essa queda com o
to.”59 Para Gary Hamel e C. K. Prahalad, “...os altos executivos...não querem admitir que
não têm controle total do futuro da companhia. Dessa forma, o urgente se sobrepõe ao im-
pensar e imaginar, torna-se a única medida de liderança.”60 Interessante notar que na I.M.,
56
Idem.
57
Idem.
58
SINE, Tom. “O lado oculto da globalização: Como defender-se dos valores da nova ordem mundial”. São
Paulo: Mundo Cristão, 2001. p.168-169.
59
Idem.
60
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K.. “Como criar o futuro já: Para manter a liderança de mercado, é preciso
pensar no amanhã hoje”. s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 2: p. 140-146, mai–jun 1997.
27
os líderes têm os mesmos comportamentos e deficiências, e por isso, agem da mesma forma.
Segundo Hamel e Prahalad, muitas empresas apenas assistem às mudanças que acontecem
no setor, e sua realidade se torna obsoleta em relação ao ritmo imposto, necessitando, assim,
cais, o número de igrejas de outras denominações que surgem a cada dia aumenta a respon-
mudanças. “Criar o futuro,... exige capacidade de previsão... é uma síntese das visões de
várias pessoas.”62 As empresas precisam desta ferramenta, não para adivinhar o futuro, mas
No meio eclesiástico, “os líderes cristãos precisam antecipar as mudanças não a fim de
fazer lucro, mas a fim de ganhar tempo suficiente para criar novos instrumentos ministeriais
que façam a diferença frente às transformações.”63 Sine afirma que o melhor instrumento de
análise, dentre vários, é a construção de cenários. “... você escreve três ou quatro descrições
possíveis do futuro, todas baseadas em informações confiáveis. Depois você pede à sua e-
quipe que faça ensaios como se cada um dos cenários fosse de fato o futuro.”64 Neste con-
“Quais as prováveis mudanças que a população dessa comunidade deve sofrer nos
próximos dez anos? Quem vai sair? Quem vai chegar? Quais as prováveis mudanças
em termos de idade, raça e nível econômico da população nos próximos dez anos?
Quais serão as prováveis necessidades das pessoas de sua comunidade, e como você
61
Idem.
62
Idem.
63
Op. Cit.
64
Idem.
28
Em Hamel e Prahalad, a criação da estratégia da companhia deve ser alterada nos tra-
tégia...”66. Da mesma forma na I.M., o planejamento estratégico já vem pronto e sua aplica-
ção é universal no Brasil, independente de sua localização, público, escolaridade, renda, etc.
necessário um novo alicerce filosófico: estratégia é revolução, todo o resto é tática”67, afir-
mam os autores.
motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial de revolução.”68, e por causa
65
Idem.
66
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K.. “Dez princípios de revolução”. s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 6:
p. 114-124, jan–fev 1997.
67
Idem.
29
co, quando são feitas as nomeações pastorais; também, a produção elitista do planejamento
estratégico já vem pronta, sem a participação democrática dos membros clérigos e leigos,
Os autores finalizam este princípio, dizendo que “o problema fundamental das empre-
sas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e ‘estrategizar’. Planejar tem que
ver com programar, não com descobrir.”69 Por outro lado, na I.M. é necessário descobrir
O adágio popular que diz: “em time que ganha não se mexe”, mas na criação de estra-
são subversivos, mas seu objetivo não é a subversão. O que os defensores da ortodoxia vê-
Na Inglaterra do século XVIII, João Wesley foi estratégico quando passou a pregar a
mensagem no local onde as pessoas estavam, como nas praças, cemitério e minas de carvão,
ao contrário do que acontecia nas outras igrejas, onde se esperavam as pessoas virem até a
igreja para ouvir a mensagem70. Na I.M. é necessário este tipo de postura na mente dos es-
igreja.
68
Idem.
69
Idem.
30
Em grande parte das empresas, a ortodoxia estratégica está presa à alta administração.
experiência só é valiosa se o futuro for como o passado. Em inúmeros setores, o terreno está
mudando tão depressa que a experiência está se tornando irrelevante e até mesmo perigo-
sa.”71 Para a I.M. avançar em seu crescimento numérico, tanto em igrejas, quanto em mem-
bros, é necessário deixar a ortodoxia estratégica de lado e caminhar para um desafio novo,
construção do planejamento estratégico, dando pistas para o mesmo. No entanto, a luta “...
contra o freio da ortodoxia...”73, faz com que sua voz se torne “abafada pela hierarquia de
mais criativos.”75
70
HEITZENRATER, Richard P. “Wesley e o povo chamado metodista.” São Bernardo do Campo: Editeo, 1996.
p. 99-100.
71
Idem.
72
Livro de Romanos 6:4.
73
Opus Cit.
74
Idem.
75
Idem.
31
De acordo com Hamel e Prahalad, na maioria das grandes empresas, a alta administra-
ção parte de duas premissas: a primeira é sobre mudança e a segunda, decorrente da primei-
rentes de nível médio para baixo) são contrários à mudança. Na segunda, somente um diri-
acham que sabem tudo sobre a estratégia que deve ser adotada para o bom andamento da
igreja, desprezando aquilo que se estava fazendo anteriormente e iniciando um novo traba-
lho. Este tipo de postura é maléfico, porque a igreja perde o foco e não alcança objetivo
nenhum, se a estratégia não for construída a partir dos membros da localidade, pois os pas-
tores ou pastoras são itinerantes mas não a igreja é, por isso, que a estratégia deve ser for-
“O objetivo não é fazer com que as pessoas apóiem a mudança, mas dar-lhes respon-
sabilidade por fazer com que ocorra.”77 A mudança é vantajosa para todos, quando todos
76
Idem.
77
Idem.
32
tégicas, a criação flui com liberalidade. “Quando os executivos seniores envolvem a empre-
Segundo Hamel e Prahalad, “executivos seniores imploram aos funcionários que po-
processos. Mas poucas vezes lhes pediram para participar do processo de criação da estraté-
gia.”79 Aquilo que acontece no meio empresarial também acontece no meio eclesiástico. São
laboratórios, workshops, seminários e congressos para debate das estratégias da I.M., con-
quer, e com isso, não havendo oportunidade de somar idéias. Neste contexto, o que os auto-
res propõem é a participação total, a partir da gênese. Hamel e Prahalad dão um exemplo de
78
Idem.
33
Muitas vezes, perdem-se boas estratégias, por causa de pequenos detalhes que inibem
ou impedem que elas fluam, tanto nas empresas, como nas igrejas.
Hamel e Prahalad lembram que Ghandi, Mandela e outros fizeram revolução e não vi-
eram de cima.81 “Os ativistas não são anarquistas. Sua meta não é destruir, mas reformar.”82
Muitos funcionários têm com que contribuir para criação de estratégias, mas medo do mo-
tim, engessa qualquer motivação a favor do fomento à estratégia. Da mesma forma, muitas
idéias surgiram, mas por falta de vontade política ou medo de perder o status quo, foram
“Para ser ativista, é preciso preocupar-se mais com sua comunidade do que com seu
cargo na hierarquia. O objetivo não é deixar os executivos seniores para trás, ou pro-
79
Idem.
80
Idem.
81
Idem.
82
Idem.
34
Na I.M., os membros clérigos e leigos ativistas devem saber quando a estratégia é su-
vançar.
destaque para fazer revolução na criação da estratégia. Os autores determinam quatro fases
essenciais, para que seja constatado “...a capacidade de uma empresa de se estratégica é
uma ótica nova.”84 Quando a liderança de uma igreja percebe que o público enxergou, não o
que tem feito, mas sim, a maneira pela qual se realiza, há uma revolução na criação da estra-
tégia, onde esse novo ponto de vista, se torna uma alavanca que proporciona o crescimento
numérico da igreja.
Os passos que os autores relatam são: primeiro “identificar os dogmas inabaláveis que
suas competências essenciais”87 e quarto “usar todo o seu conhecimento para identificar
83
Idem.
84
Idem.
85
Idem.
86
Idem.
87
Idem.
35
das em prática em sua seara.”88 Sob a ótica eclesial, investir neste aspecto torna-se um dife-
rencial em relação às outras igrejas. De acordo com Hamel e Prahalad, deve haver mudança
de paradigma: “não pode haver inovação na criação da estratégia sem uma mudança de pon-
to de vista.”89
ix. Nem “de cima para baixo”, nem “de baixo para cima”
Segundo estes autores, “em muitas empresas, é mais provável que a centelha inventiva
seja abafada por uma enxurrada de ortodoxia corporativa do que impulsionada por recursos
e apoio dos executivos seniores”; da mesma forma, muitas idéias que surgiram foram des-
truídas pela rigidez da estrutura eclesiástica. Observe-se: os autores afirmam que: “no
propósito, e, com isso, abarcar o maior número de pessoas da empresa. Dentro dos limites
88
Idem.
89
Idem.
36
cima possui uma diversidade de pontos de vista: ouvem-se muitas vozes e exploram-se
muitas opções. Mas a unidade sem diversidade leva ao dogma, e a diversidade sem u-
nidade resulta em planos concorrentes e diluição de recursos. Somente um processo de
elaboração da estratégia que seja profundo e amplo pode combinar diversidade e uni-
dade.”91
Os líderes eclesiásticos deverão fazer difíceis escolhas sobre qual estratégia deve a-
poiar e que recursos disponibilizar, todavia, deve-se evadir a tentação de avaliar precoce-
mente. “Na busca de estratégias revolucionárias, um líder deve ser mais aluno do que pro-
fessor.”92
Não só na I.M., mas também nas empresas, os líderes não conseguem “prever aonde
levará um processo aberto de elaboração de estratégia, mas não pode percorrer apenas parte
ver o fim quando se está no início, um processo aberto que inclua as pessoas na criação da
90
Idem.
91
Idem.
92
Idem.
93
Idem.
94
Idem.
37
De acordo com Frederico Augusto Tavares, “...há um embate ainda maior quando se
estratégico constituído pela alta administração da empresa, definirá a missão, políticas estra-
tégias e metas96. Neste aspecto, como já foi dito, Porter resume o ponto de partida para o
pensamento estratégico em uma das suas três formas genéricas: liderança total em custos,
ou pela diferenciação ou, ainda, pelo foco97. É importante sublinhar a afirmação de Kotler:
95
TAVARES, Frederico Augusto. “Marketingmind Brand Positioning: por uma nova teoria em posicionamen-
to.” Rio de Janeiro: Comum: 2003. v.7, nº. 20, p. 133.
96
KOTLER, Philip. “Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle.” 5ª ed.
São Paulo: Atlas, 1998. p. 76.
97
Kotler Apud Porter, ibidem. P. 90.
38
mente, examinar como uma empresa define seu negócio98”. Então, se a empresa primeiro
definiu a estratégia, para, sim, definir o plano de marketing, então a estratégia orienta o
marketing.
1. Plano de Marketing
i Sumário executivo e índice de conteúdo Apresenta uma breve visão do plano propos-
to.
ção e macroambiente.
98
Ibidem, p. 94.
99
Ibidem, p. 100.
39
plano.
gócio.
plano.
Sob a orientação de Kotler, “o plano de marketing deve começar com um breve sumá-
rio de poucas páginas, contendo suas principais metas e recomendações”100, onde permita
Esta estrutura facilita aos pastores, aos SD’s, aos coordenadores de ministérios e pre-
planejamento estratégico, pois esclarecerá as diretrizes que deverão nortear a sua formata-
100
Ibidem, p. 100.
101
Ibidem. p. 100.
40
De modo prático, a igreja local poderá realizar um plano de marketing para um ano
cadação relativa ao ano anterior. O alvo na arrecadação anual da igreja local deverá ser um
número estimado, e a meta quantitativa de fiéis poderá ser apresentada tanto em números
percentuais, como em números ordinais. A igreja deverá expressar esse crescimento, de-
monstrando a melhor maneira de alcançar esses resultados, podendo ser na adoção de me-
Aqui, Kotler chama a atenção para os dados históricos que corroboram para conhecer
I.M. começará a conhecer o seu ambiente, para que possa adotar formas de como falar a
Situação do Mercado
Percebemos que seu paralelo na I.M. é tão real e necessário, quanto o é no ambiente empre-
102
Ibidem. p. 100.
103
Ibidem. p. 100.
41
sarial. Ao pesquisar o mercado eclesiástico sobre o seu tamanho e crescimento, por segmen-
dências.
finindo o quantitativo estimado de fiéis que desejará atender e o quanto isto representa per-
centualmente daquela localidade. Neste aspecto, a comunidade atendida será observada sob
o prisma da renda média, idade, hobbies, grau de escolaridade e outros dados importantes
Situação do Produto
Aqui, Kotler define aspectos intrínsecos ao produto ofertado, como vendas, preços,
metodista, a Igreja demonstrará no plano de marketing aquilo que ela pode ofertar ao seu
público-alvo, os fiéis.
De maneira prática, a I.M. estará observando os produtos oferecidos por ela, como:
palestras temáticas para públicos específicos, cultos litúrgicos com foco orientado ao públi-
igreja. Destarte, paralelamente aos produtos ofertados pela igreja, sua correspondência no
plano de marketing.
104
Ibidem. p. 101
42
Situação Competitiva
mercado eclesiástico, seus produtos ofertados, suas estratégias e outras intenções adotadas.
mações pertinentes que poderão fortalecer sua posição no mercado em relação às concorren-
tes.
Situação do Macroambiente
tecnológicas, políticas, sociais, que possam afetar ao produto.106 Da mesma forma, a I.M.
tem que observar o cenário para qualquer trabalho dinâmico em prol do crescimento da I-
greja.
liários e outros tipos de demanda de mão-de-obra poderão sofrer grande influência, no seu
rol, em relação a problemas migratórios. Em 2003, a Igreja Metodista localizada em Rio das
105
Ibidem. p. 101
106
Ibidem. p. 101
43
maioria dos Jogos Pan-Americanos em 2007. Diante desse cenário, colocamos duas pers-
que durante este período de contratação esteja ocorrendo a vinda de conterrâneos para serem
contratados também. Resultado: após os Jogos, toda essa mão-de-obra estaria desempregada
e, com isso, a localidade estaria “inchada” de pessoas sem ocupação, causando um problema
social muito maior do já se encontra no local, tanto para as igrejas, como para as autorida-
des.107
forças/fraquezas que afetam os produtos108. De igual modo, as igrejas devem analisar seus
Análise de Oportunidades/Ameaças
Nesse momento, devem-se identificar as oportunidades que estão diante das Igrejas,
como, por exemplo, se as pessoas daquela localidade estão receptivas a ter reuniões de ora-
107
Período em que fui pastor na localidade de 05/04/2002 à 31/12/2003.
108
Opus cit. p. 102
44
ção em suas casas, “Encontro de Casais com Cristo” e outras atividades que estejam norte-
Por outro lado, deve-se determinar quais as ameaças presentes às suas igrejas, como:
aumento do número de assaltos aos fiéis nas suas proximidades, aumento do número de i-
da igreja.
Análise de Forças/Fraquezas
A liderança da igreja deve observar e saber quais são as suas forças para explorar, co-
mo: uma igreja com excelente infra-estrutura, pessoas receptivas, ambiente agradável e es-
tacionamento próprio.
comodações quentes, som de baixa qualidade, conteúdo teológico aquém ou além do pata-
dades.
iv. Objetivos
De acordo com Kotler, a empresa deve definir os objetivos a partir dos tópicos abor-
109
Ibidem. p. 103
45
Objetivos Financeiros
Aqui, a igreja deverá registrar o quanto ela quer crescer em sua arrecadação no próxi-
Objetivos de Marketing
A partir do objetivo anterior, a igreja irá colocar como ela deve alcançar esses valores.
v. Estratégia de Marketing
sionais liberais.
Posicionamento Ser uma igreja com a melhor qualidade nas acomodações e com
conteúdo teológico.
para alcançar os objetivos no negócio.110 Da mesma forma a igreja irá realizar isso, para
A igreja poderá fazer, por exemplo, no primeiro mês, uma feira de negócios com em-
110
Ibidem. p. 104.
47
demonstrar as receitas e despesas, viabilizando ou não o plano de ação. Nesse ponto, a alta
administração terá a possibilidade de dizer o que realizar ou propor mudanças.111 Nas igre-
viii. Controles
deverá usa-lo em momentos adversos de mercado, tendo por objetivo a reflexão diante das
111
Ibidem. p. 104.
112
Ibidem. p. 104.
48
tâncias adversas que surgirem, como, também, as boas oportunidades que aparecerem.
49
IV. CONCLUSÃO
trabalho não desfaz ou anula o papel dos pastores frente às igrejas. Muito pelo contrário,
disponibiliza a toda I.M. outras maneiras de faze-la expandir, ante um cenário de crescimen-
flexo das dificuldades que permeiam o país, onde se tornam obstáculos ao lançamento de
novas I.M. Nesse momento, a afirmação wesleyana de que a I.M. é conexional113 deve ser
praticada no Marketing para trazer retorno de imagem para as próprias igrejas locais, valori-
detrimento dos eventuais escândalos que têm envolvido e comprometido a classe profissio-
50
nal do pastor. Exemplo prático desta possibilidade seria a realização de uma campanha pu-
as campanhas seriam feitas pelos distritos, para que todas as igrejas sejam beneficiadas a um
custo menor. Podem ser em outdoor/busdoor ou qualquer outra forma de campanha, que
trará mais notoriedade à Igreja na sua região. O custo da publicidade seria diluído entre as
igrejas do distrito, e com isso, se estaria adotando a modalidade de franquia para fixação da
marca “metodista”. Nessa perspectiva, no momento de abrir uma nova igreja, o nome da
I.M. já teria o reconhecimento do público e facilitaria a vinda dos novos clientes (leia-se:
fiéis).
Outro exemplo para o financiamento à implantação de novas igrejas, poderia vir, não
somente do aumento de arrecadação, mas sim, do melhor uso do dinheiro, como uma central
de compras. Todas as igrejas locais têm, mais ou menos, as mesmas necessidades, e com
isso, em vez de cada igreja comprar apenas uma garrafa de suco de uva para a Eucaristia no
domingo, uma igreja (ou o Instituto Metodista de Ação Social)114 poderia representá-las nas
compras, numa sinergia que traria economia de escala ao efetuarem os pedidos, com melho-
res prazos, preços e possibilidade de entregas programadas nas próprias Igrejas, evitando,
estariam aumentando seu caixa, não somente com o aumento das arrecadações, mas com a
113
www.metodista.org.br.
114
Esta instituição possui Utilidade Pública Municipal/Estadual/Federal e Certificado de Entidade Beneficente
que propiciam benefícios fiscais, como isenção de CPMF e IOF.
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VVAA. O que uma pessoa é, sabe e faz: manual para confirmação profissão de fé e assunção
ANEXOS
115
Apresentação realizada na Igreja Metodista em Brás de Pina, RJ, em 20/06/2004.