Gestin de Proyectos de Ingeniera de Sistemas

1. Qu actividades se realizas en la gestin de RRHH de un proyecto?

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto
est conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que
el proyecto avanza. Los miembros del equipo del
Proyecto tambin pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se
asignan roles y responsabilidades especficos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participacin de todos los miembros en la toma de decisiones y en
la planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervencin y la
participacin tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia
profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su compromiso con
el proyecto.

El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y

es responsable de las actividades de liderazgo y direccin del proyecto, tales
como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas
fases del proyecto. Este grupo puede denominarse tambin equipo central,
equipo ejecutivo o equipo lder. Para proyectos ms pequeos, las
responsabilidades de la direccin de proyectos pueden ser compartidas por
todo el equipo o administradas nicamente por el director del proyecto. El
patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin del proyecto,
colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del
proyecto, aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y
ejerciendo influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.

Dirigir y liderar el equipo del proyecto tambin incluye, entre otros aspectos:
Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos
humanos que podran tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando
sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicacin geogrfica de los
miembros del equipo, la comunicacin entre los interesados, las polticas
internas y externas, los asuntos de ndole cultural, la singularidad de la
organizacin y otros factores humanos que podran alterar el desempeo del
proyecto.
Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto
debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un
comportamiento tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as sea. Ejemplos
de interacciones que requieren una planificacin adicional, se incluyen las
siguientes situaciones:

 Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de
desglose del trabajo (EDT), puede ser necesaria la incorporacin al equipo de
miembros adicionales.
A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o
su falta de experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto,
creando as la necesidad de actualizaciones adicionales a la planificacin de
riesgos.
Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas,
definidas en trminos de alcance o planificadas antes de que se conozcan
todos los miembros del equipo del proyecto y sus niveles de competencia,
dichas duraciones pueden estar sujetas a cambios.

El Grfico 5-1 proporciona un panorama general de los procesos de Gestin de

los Recursos Humanos del Proyecto, a saber:

2. Qu actividades se realizas en la gestin de riesgos de un

proyecto?
GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS
la gestin de riesgos es una de las actividades clave de la Direccin de
Proyectos, y en muchos casos una de las que menos atencin reciben.
Tras plantear cmo se van a gestionar estos riesgos, el primer paso que
debemos acometer es su identificacin. Anteriormente hablamos de la
necesidad de identificar el riesgo, entender las causas que los originan,
clasificarlos pero no profundizamos en el detalle.

Existen varias tcnicas para identificar a que riesgos se enfrenta el proyecto, y

que sern utilizadas en base al tamao del proyecto, experiencia previa en
proyectos similares, madurez de la organizacinetc.:

Tormenta de Ideas (BRAINSTORM): Tcnica clsica, en la que se

pretende obtener un nmero alto de ideas creativas en un entorno ms
relajado. Su caracterstica ms interesante es que el juicio de las ideas
emitidas se realiza al final, intentando que ste no condicione a otras
posibles ideas relacionadas.

Anlisis DAFO (SWOT): Una tcnica heredada del entorno de gestin

estratgica y marketing, y cuyo objetivo es plantear el estudio desde los
puntos de vista que lo caracterizan: Interno (Debilidades y Fortalezas) y
Externo (Amenazas y Oportunidades)

Tcnicas Delphi: Bsicamente consiste en consultar de forma

annima a un grupo de expertos en el tema sobre los riesgos que ellos
consideran posibles, y con las respuestas se realiza una nueva ronda
hasta que los riesgos estn perfectamente caracterizados. til para
entornos donde puede haber reacciones negativas de la interaccin de
los implicados (por ejemplo, implicando a varias capas organizativas).

Entrevistas: Mtodo clsico, utilizado sobre todo cuando ya existe

cierto conocimiento sobre los riesgos internos del proyecto, pero no
sobre los especficos al proyecto a abordar.

Existen otros mtodos utilizados en este tipo de anlisis (como la identificacin

de causa raz, habitual del entorno de la calidad), pero en mi experiencia los
anteriores son los ms utilizados en el mundo de las TI. En cualquier caso, la
identificacin debe habernos permitido recopilar al menos la informacin
plasmada en la tabla siguiente (aproximacin muy rudimentaria, ojo), y que
incluye un ejemplo habitual en los entornos pre-crisis y que se vuelve a dar
ahora, aunque por motivos diferentes:

Resulta muy interesante la informacin anterior pero no est orientada a la

accin: Imaginemos la tabla anterior completamente rellena con todos los
riesgos del proyecto sirve para algo? Para que la respuesta sea afirmativa,
deberamos por un lado decidir qu riesgos se deben tratar y cules no,
as como encontrar una forma para valorarlos de la forma ms objetiva
posible es decir, debemos priorizar los riesgos para poder focalizar
esfuerzos.
Hay dos formas no solapadas de hacer esto, en funcin de lo importante de los
riesgos: para la mayora de los riesgos querremos hacer una valoracin menos
exhaustiva, con cierto componente subjetivo, denominada Anlisis
Cualitativo de Riesgos. Para los riesgos que, por su importancia, queramos
cuantificar su impacto econmico y probabilidad de forma ms objetiva,
realizaremos un Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
El anlisis cualitativo pretende, en base a criterios subjetivos pero tipificados
(ahora ampliaremos el significado de este palabro) identificar el impacto de
que se produzca un riesgo y su probabilidad. Para ambas variables se
definen escalas (Por ejemplo, en el caso de impacto, podemos definir una
escala de 1 a 5, siendo 1 que el proyecto incremente su coste en menos de un
5% y siendo 5 que el proyecto incrementa el coste en ms de un 50%. En el
caso de la probabilidad, 1 podra ser que sucede 1 vez cada 100 proyectos y 5
que pasa en el 100% de proyectos).
Una vez disponemos de todos los riesgos con estas variables rellenas, pasamos
a introducirlos en una matriz de riesgos, tambin conocida como matriz PxI,
lo que nos da una visin grfica de su importancia. El ltimo paso (que en
realidad deberamos haber tomado en la fase de planificacin) es definir el
umbral de tolerancia a riesgos, o umbral de riesgo. Este umbral bsicamente
define hasta donde nos preocupan los riesgos, es decir para que riesgos
debemos preparar ya una estrategia de respuesta (o incluso de contingencia) y
cuales simplemente quiero vigilar. El siguiente grfico creo que ilustra bien el
concepto: los riesgos que caigan en rojo son aquellos que hay que tratar YA (o
al menos plantear una respuesta), los que caigan en amarillo son riesgos a
vigilar de cerca y los verdes son riesgos residuales, es decir, riesgos para los
que asumiremos las consecuencias si suceden.

Para los riesgos rojos

puede resultar conveniente realizar un anlisis ms exhaustivo en el que se
valore el impacto econmico de que el riesgo se materialice, es decir, un
Anlisis Cuantitativo. Es un proceso laborioso, ya que supone analizar y
entender el impacto econmico de que cada uno de los riesgos se materialice.
Para ello deberemos asignar un valor econmico al impacto (I), que
deberamos asumir en el caso de que ocurriera el riesgo, y una
probabilidad (P) de ocurrencia (porcentual, por ejemplo) con lo que
obtendramos el valor esperado (VE) del riesgo, es decir, VE=PxI.
Tras esto, y en cualquiera de los dos enfoques, deberemos desarrollar para los
riesgos que se encuentren por encima del umbral de riesgos un Plan de
Respuesta a Riesgos.
Y.. acaban aqu las tareas relacionadas con la gestin de riesgos? Pues no, en
realidad es precisamente aqu donde empiezan!! Como comentbamos al
principio, es este el aspecto que diferencia a un buen Director de Proyectos de
uno malo pero que trataremos, junto con la respuesta a riesgos, en el futuro
Para los riesgos rojos puede resultar conveniente realizar un anlisis ms
exhaustivo en el que se valore el impacto econmico de que el riesgo se
materialice, es decir, un Anlisis Cuantitativo. Es un proceso laborioso, ya que
supone analizar y entender el impacto econmico de que cada uno de los
riesgos se materialice.
Para ello deberemos asignar un valor econmico al impacto(I), que deberamos
asumir en el caso de que ocurriera el riesgo, y una probabilidad(P)de
ocurrencia (porcentual, por ejemplo) con lo que obtendramos el valor
esperado (VE)del riesgo, es decir, VE=PxI.
Tras esto, y en cualquiera de los dos enfoques, deberemos desarrollar para los
riesgos que se encuentren por encima del umbral de riesgos un Plan de
Respuesta a Riesgos...
Y.. acaban aqu las tareas relacionadas con la gestin de riesgos? Pues no, en
realidades precisamente aqu donde empiezan! Precisamente, como
comentbamos al principio, es este el aspecto que diferencia a un buen
Director de Proyectos de uno malo pero que trataremos, junto con la
respuesta a riesgos, en el futuro.