CUADRO de MANDO INTEGRAL - BALANCED SCORECARD - J.

Carlos GARCIA OJEDA

Mendoza - Argentina 2011 BSC I

El cuadro de mando integral como

herramienta de gestin

El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organizacin desde

cuatro perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizarlo lo
relativo a cada uno de estas perspectivas:

La
La
La
La

perspectiva
perspectiva
perspectiva
perspectiva

financiera
del cliente
de los procesos internos
del aprendizaje y crecimiento

Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como

lo es la del Recurso Humano, La Comunidad o bien el aspecto ambiental como
se plantea en Amanco.
Uno no puede mejorar lo que no puede medir. As es que una medida debe ser
desarrollada con base a las prioridades del plan estratgico, el cual provee los
inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayora de las medidas
gerenciales que se desea observar. Los procesos deben disearse para recoger
informacin relevante para el despliegue, y anlisis. Los que toman las
decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las
estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compaa y
proveer retroalimentacin. (Esta gua deja por fuera la diferencia que los
autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros
de ellos lo que aqu se mencionan como inductores.
El valor de las mediciones est en su habilidad para proveer una base objetiva
para:
La retroalimentacin estratgica para presentar a los que toman decisiones el
estado actual de la organizacin desde varias perspectivas.
Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua.
Evaluar las tendencias en la actuacin y sobre como se debe dar seguimiento
a las medidas.
La retroalimentacin alrededor de los mismos mtodos, y a cules medidas
debe drsele seguimiento.
Entrada de datos cuantitativos para propsitos de pronsticos y los modelos
para toma de decisin de los sistemas de apoyo.
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la

organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la

interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta general de la organizacin
mediante indicadores e inductores.
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para la
empresa, surge en la dcada de los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI) de
Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigacin que llevaban
realizando durante aos.
Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es un modelo que por su validez se ha
ganado su propio lugar dentro de las mejores tcnicas y herramientas de la
administracin moderna, es importante reconocer que el camino de los
instrumentos de control integrales para las empresas ha sido mucho ms largo
y arduo.
El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que se evidencia en: el uso de
indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manera
ms racional y simple, el carcter integrador y sistmico que es imprescindible
en un sistema de control actual, la importancia de una organizacin donde
todas las acciones estn coordinadas y donde todos los trabajadores, desde el
alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cules son los aspectos de
relevancia dentro de la misma, para los cuales es importante enfocarse.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su CMI, buscaban
solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles
e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponan el gran alcance
que tendra esta herramienta y las posibilidades que representara como
instrumento para medir el avance estratgico, caracterstica del CMI que ha
posibilitado que este se considere hoy como el instrumento ms importante
dentro de la gestin empresarial en los prximos 50 aos.[1] De esta manera el
CMI proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividad
permitiendo esto, que se pueda observar la tendencia y la evolucin de los
indicadores esenciales, lo que permitir anticipar y tomar decisiones
estratgicas de una manera ptima.
La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya que los
mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de la empresa. Adems
sirven de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas.
La aparicin del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad de
gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas
en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado en las ltimas
dcadas ha desnudado las falencias de los sistemas de gestin basados
nicamente en los aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que
aparecieron en aos anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en
otros aspectos importantes de la organizacin como son la calidad y los
clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el
funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.
El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la
organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la
interrelacin entre las perspectiva y hacia la meta general de la organizacin
mediante indicadores e inductores. Al crear sinergia entre las partes
constituyentes de la empresa se trata de demostrar que "el todo es ms

grande que la suma de sus partes". Si una entidad no puede crear sinergia
entre sus partes, nos preguntamos porqu no se agregan y operan de forma
independiente.
Modelo Financiero Tradicional Vs Modelo Estratgico
Durante la ltima dcada se ha incrementado el nmero de objeciones sobre
mtodo tradicional de gestin. El siguiente cuadro describe algunas de las
crticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve las
inquietudes presentadas.
Problemas tradicionales de la gestin y su solucin en el CMI
Existe una visin y una estrategia explcita en la base de las cuatro
perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratgicas,
indicadores, metas especficas y planes de accin.
La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trmicos de metas e
incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas.
Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo
examen de nuestra visin. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin
de los diferentes indicadores.
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que
ser fieles, proporcionmosle un buen servicio. Para lograr un buen servicio
necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen
funcionamiento debemos desarrollar la informacin de nuestros trabajadores.
Kaplan y Norton desarrollaron el ms conocido de los modelos de Cuadro de
Mando Integral y el que ms aceptacin ha tenido hasta el momento. Se les
considera la autoridad ms reconocida mundialmente en materia de control de
gestin.
La satisfaccin de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle
un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos
que la empresa desarrolle.
El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las
mismas no sea de carcter obligatorio y la empresa pueda aadir las que crea
necesarias:
Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones
que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con
el cuadro de mando se plantea que la situacin financiera de la empresa no es
ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas
anteriores. Los objetivos financieros servirn de enfoque para el resto de los

objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los objetivos

financieros a largo plazo se desarrollarn una serie de acciones a realizar en los
clientes, procesos y aprendizaje.
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirn muchas de
las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo
servir de enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas. De
esta manera sin eliminar la importancia de la actuacin financiera, esta pasa a
formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de
importancia, pero no es el nico criterio de medida empresarial. La situacin
financiera adems de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales,
ser un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecucin de la estrategia.
Perspectiva Cliente.
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no
podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Perspectiva Proceso Interno.
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfaccin de
las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta
perspectiva los procesos claves de la organizacin, en los cuales se debe
trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades
de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misin y los
procesos de apoyo y estableciendo los objetivos especficos que garanticen
esta satisfaccin.
Como plantea Lorino (1993), ...el producto es un proceso: cristaliza en el saber
detectado por laempresa en un encadenamiento concepcin-realizacin. La
satisfaccin de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un
nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la
empresa desarrolle.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor
de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos
y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como
para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje
y el crecimiento de la organizacin tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnologa como generador de
valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la ptima toma
de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se
alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados
satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que
repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas,
situacin que repercute favorablemente en la situacin financiera empresarial.
Pilares de un CMI.
Para la elaboracin de un CMI coherente es importante desplegar la estrategia
mostrando las cadenas causales que nos ayudarn a lograr los objetivos que
nos hemos propuesto. De esta manera la concepcin del CMI parte del anlisis
de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso
que de la empresa para obtener los resultados estratgicos deseados.
El valor fundamental del mapa estratgico es que servir para que la empresa
pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemtica donde toda accin
tiene una causa y resultado.
Otro de los elementos nucleares de cualquier estrategia y por tanto de
cualquier CMI es la proposicin de valor al cliente. Para la proposicin de valor
Kaplan y Norton, retoman en esencia la cadena de valor desarrollada por
Michael Porter.
Ambos autores coinciden en que el valor que el cliente recibe y por el que
paga, es un conjunto de procesos que da como resultado el valor percibido.
Pero para desarrollar este conjunto de procesos, el mismo debe estar
estrechamente relacionado con las necesidades de los clientes a los que la
empresa se enfoca, el conocimiento sobre los procesos que mejor domina la
empresa y que ms los clientes valoran, entre otros.
Quizs el aspecto ms relevante del concepto propuesto por Kaplan y Norton,
en cuanto a la proposicin de valor y que complementa el trabajo de Porter, es
por el carcter holstico que en el que analizan la cadena de valor, donde cada
actividad realizada es analizada desde cada una de las perspectivas del CMI
con el objetivo de lograr la secuencia de actividades creadoras de valor que
estratgicamente sean mejores para la empresa.

Como el CMI es una herramienta para medir la estrategia, este necesariamente

debe presentar la flexibilidad que la estrategia requiere. Por esto todos los
cambios que sean necesarios, propiciados por los cambios del entorno o
cambios de la estrategia, debern solucionarse continuamente. Sin una visin
del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, este no pasara de ser un
instrumento rgido como otros instrumentos de control, y no ofrecera a la
empresa ninguna posibilidad de adaptacin de su sistema de control a las
nuevas exigencias que puedan surgir.
Conclusiones
El trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrece a las empresas actuales
muchas posibilidades, aunque su implementacin no sea tan sencilla como
aparenta. Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta quizs
es lo que determina que se haya convertido en uno de los instrumentos ms
populares de los ltimos aos para gerentes y consultores.
Pero an este instrumento tiene muchas batallas por ganar. Quizs la principal
de estas luchas, sea que las posibilidades que ofrece se ven limitadas por las
arcaicas concepciones que se tienen sobre el control de gestin lo cual limita el
uso eficiente del CMI. Mientras el control se encuentre limitado por las
creencias errneas sobre sus alcances, cualquier instrumento que se emplee,
estar limitado en sus posibilidades y aportes al trabajo de las empresas.