RIORDA Comunicación Gubernamental 360

Comunicacié6n gubernamental 360 Luciano Flizalde y Mario Riorda (eds.) lerj’ LA CRUJIAPlanificacién estratégica de la comunicacién gubernamental: realismo e innovacion Mario Riorda y Luciano Elizalde Son muchas las diferencias entre la planificacién de la comunicacidn en el sector piiblico, respecto de la comunicacién en otras oxga- nizaciones, especialmente del sector privado. Aqui analizaremos los aspectos que diferencian y que unifican los criterios para planificar la gestin dela comunicacién politica gubernamental. Varios son los en: foques que suelen determinax qué tipo de comunicacion es la que produce un gobierno, Un abordaje contable que ubica a la comunicacién como un balance publico o inventarial que aporta activos tangibles o intangibles. Un abordaje de marketing que determina lo que se entiende como marketing piblico, algo asi como una caja de herramientas que contiene al branding, las relaciones piblicas y la publicidad, Una perspectiva simbdlica que sélo Jo entiende como comunicacién politica, vale de- Gir como un flujo de simbolos y significados sobre politica, economia y sociedad. Un abordaje relacional que lo ubica como comunicacién piiblica (Ja mas grande de las esferas) en donde las personas estable- cen y desarrollan interacciones entre sf, con el objetivo de lograr la zos de confianza y puentes sociales. ¥ finalmente, un abordaje de ges-Mario Riorda - Luciano Elizalde | 53 tin que permite sex Hamado comunicacién gubemamental, como recursos para agregar valor con los invalucrados, entiéndase la ciudadania en este caso, tanto como en la propia organizacién gubernamental (Eraguas Nobre, 2011: 264-268) Sele denomina comunicacién publica de primer nivel a la comunicacin gubernamental ~para diferenciarla del resto como la de las ONG, empresas, medios o universidades. Todas tienen un interés en la com: nicacién de bienes, servicios, acciones, ideas, utilidades, prioridades, li bertades y derechos de los individuas en la sociedad, potencialmente publicos en relacién a implantar o ampliar individual o colectivamente el ejercicio de la ciudadanfa (Fraguas Nobre, 2011:260-261), Lo cierto es que el espfritu de enfoque y accién puede variar, pero no la condicién de ser entendida como comunicacién del sector pablico gubernamental ~en adelante comunicacién gubernamental, a se- cas-, sea que se oriente ms en un estilo de concepcién que en otro. ¥ esto es importante, porque mas alla del enfoque que se priorice, lo importante es reconocer cules son los elementos distintivos que la diferencian del resto de las comunicaciones. Las limitaciones de los decisores piiblicos a procedimientos y esferas de controles de las decisiones es una de las variables que cons- trifien el ejercicio de comunicacién gubernamental. La comunicacién gubernamental siempre se relaciona con las otras y es fiscalizada por elas, preferentemente por parte del sistema de medios. Por ello, hay un listado de acciones que diferencian al sector piblico del privado y con muchos elementos a considerar, Quizas el mas importante es que el nivel jerérquico ~entendido como autoridad politica~ se presenta en niveles mucho més altos en la politica (Pandey y Garnet, 2006: 37). A ello se le suma que el gobierno es el gestor de la cosa piblica, de servicios comunitarios con la mayor pretensién de utilidad piblica (Préguas Nobre, 2011:260). Otras de las mas destacables diferencias que presenta el sector pt Dlico, pueden resumirse en los siguientes items (adaptado de Graber, 2003:7-9 y Canel, 2010:16-26). Menor incentive a reducir costos, operar eficientemente y tener performances efectivas. Gran vaguedad y pluratidad de objetivos, junto a la dispersién de tareas. Restriceiones para la autonomia y la flexibilidad y una relativa vulnerabilidad externa por su exposicion. Quiebres en la planificacién por planes disruptivos de los lideres, asi como también variaciones de personalidad de los propios lideres. Duracién del mandato de los lideres, Sobrecarga de informacién previa -ex ante~ y menor informa- ‘cién para juzgar la performance llevada a cabo ~ex post. Gran diversidad e intensidad de factores extemnos de informa- én que influyen en las decisiones, empezando por la prensa hostil y el puiblico insatisfecho. Gran necesidad de apoyarse en los sectores representados 0 que apoyan las politicas de un gobierno. Influencia de decisiones fundadas més en condicionantes © mo- tivos partidarios Gran necesidad de acciones que repercutan en el campo de To simbélico, ‘Ausencia de margen para el error. Laexistencia de un rol de promocién de los lideres de la organi: zacién poblica. Grandes expectativas de ser sometidos al escrutinio publico en cuestiones de responsabilidad, honestidad, rendicién de cuentas. Mucha rigidez y menor innovacién, Modos diferentes de seleccién del personal y menor satisfaccién laboral de Ta organizacién. ‘Mayor proliferacién de formalidades y controles. a 2 Z i 4 7 iEs importante considerar este dltimo item, porque en su desempe- muchas veces los gobiernos son organizaciones tuar excesivamente en lo formal, no adaptandose a cambiantes (Partnership for Public Service/IDEO, 2 buroeraticas, con sus reglas formales y procedimient Para asegurar la legalidad de los actos y la rendicies bien suelen suprimir la legitimidad del ejercicio de la iniciativa ejecu- ftva (Levin y Sanger, 1994). Ya Mintzberg (1979) notaba que las re- slas que expresan estandares minimos de una per‘ormance, dad tienden a representar una maxima performancs estanday fo, disefiadas para ac las circunstancias 011). Las rutinas tos, desarrollados in de cuentas, tam- Mario Riorda Luciano Elizalde | 5 en reali- enalgu- ‘as organizaciones, De-Hart Davis y Pandey (2005) perciben que hay Situaciones regladas que son una fuente de capacilad, pero otras en donde las reglas constritien el cumplimiento de objetivos De hecho, en el Handbook of Administrative Communication (1991), se llegaha a distinguir entre comunicacién administrativa versus co. ‘unicacién politica, distincién absolutamente artificial e innecesaria Porque todo acto administrativo se da en la propia organizacion del sector pitblico del que se trate, produciendo tn h muisuno y destinado potencialmente a aflo Graber, 2008:7), cho politico en si rar en el mar de la politica Mas atin, desde una perspectiva estratégica se puede aprovechar Jas oportunidades del ambiente organizacional para crear valor en el Sector pablico y, laramente esta perspectiva se torna muy aprovecha- ble en el érea comunicacional ya que bien puede ser eacuadrada -en «l Lenguaje organizacional de March (1998)~ en el tipo de organizaciones que se apoyan en el aprendizaje o el conocimiento "e ‘exploratorio", sus- fentadas en la busqueda, la experimentacin, el descubrimiento y la innovacién, Esta concepcién adquiere suma utilidad 2 cambios répidos, ambientes de y de escala o tamafios grandes. Asiraismo, esta concepcion trata de superar el concepto de red tape, entendido como la suma de practicas burocriticas excesivas que van en contra de los objetivos de la organizacién (Graber, 2003:149-14 13; Pandey y Garnett, 2006:39), 308, runa Dentro de los estudios de innovacién en los gobiernos, adaptal a dea probada, o una idea referida a un nuevo contexto; asf como ; ol go enteramente muevo que contribuya & afirmar los objet sarrollar algo entera anivacion ame! el desarrollo de sus servicios, én gubernamental en el desarrollo 4 ici vos dela organizacién gubername ‘pxocesos, politicas o herramientas, son dos de sus formas ticas (Partnership for Public Service/IDEO, 2011). Pero ninguna innovacién puede darse en el ambito - la = cacién gubernamental, sino se adscribe a la concepeién se que hp Iitica se da junto a la comunicacién. La politica es con co —— Es un modo de vepresentar la contemporaneidad de una re ony ae twansformaciones mutuas. La politica es una interacei6n cons jon de simbolos y, por ende, la comunicacién politica se conse ee roceso necesario que hace ~o deberia hacer~ articulable y prsdeile {odo el inmenso ‘espacio generado entre los mensajes emitidos y lo: mensajes recibidos. ‘Toda politica se transforma asi en un ie ane Siempre sncialmente co Fee iean manta, neablment, en anbio dei Chon pois sempre etd un ani de varies comuniat vas orientadas a comprender las ganancias y las pérdidas de "puta i6n, credibilidad y legitimidad como resultado de la decisis 7 7 e ; el cambio més notorio y conceptual, que es la comprensn dl ole to politico como un hecho de dimensiones ae 7 ve presentes. Significa esto timo, al decir de Graber (20 a4 ie més que exista un rediamo de mayor Profesionaliion 7 a dad, siempre existird la necesidad de Ta adaptacién politica de siones comunicacionales. En realidad, ha sido un cambio desde la aceptacién latente a la ex plicita, La flosofia politica ha estado desarrollando una serie oo 18 que muestyan la implicancia de la dimensién comunicacional en police Aasica, Giorgio Agamben (200811, 451) considera quela “glo- Fa" ls aclamacion es na dimensién constante de la gestion dela pol ria’, la aclamacién const 7 “ tica. Agamben descubre en su investigacién que las decisiones delaa Jo}penouu 2 owsijees :jeqwoureusagns uppe>|unwo> 2 ap exBaye.tsa Lo;eDmUELS | psMario Riorda - Luciano Elizatde { 5 ‘inistracién de la economia politica no sélo se dirigen a “gobernar el Reino” sino necesariamente a la obtencién d to de aceptacién, de la gestién del rechazo. B, 2003:37) ya aclaraba que la primera funcion liar y mantener un sistema de comunicacién, ie le “aclamacién’, del gri- ‘amard (citado en Graber, del Ejecutivo es desarro- En esa concepcidn, el rol de la comunicacion politica adquiere una ‘mportancia particular ya que los actores de la misma tienen limitacio nes de caracter temporal para interactuar de manera veloz y dindmi ca, en bisqueda de un resultado determinado, Esta interaccién entre losactoxes sociales se vuelve mas intensa en estos dias con la creciente complejidad de los diferentes sistemas de medios (y no ya uno, como antafio). Ademds, también como consecuencia de esa intensidad, las formas se modifican y la demanda y oferta de informacion son ma. ores, la participacion de la opinion piblica y de los actores politicos se manifiesta diversa, y los medios masivos de comunicacién se con. vierten en el soporte principal donde se exponen estas interrelaciones constantes (Crespo, Carleta, Garrido y Riorda, 2011). Aparece incluso ‘en escena una vo2, antielitista o populista, que genera una dinémica de comunicacion directa sustentada en la “voz del pueblo”, como elemen to que transtorma la relacién con la ciudadanta y que expande de modo centrifuge los mensajes gubernamentales y no sélo altera ala comuni cacién, sino que ademas impacta y modela a la dem jocracia como prdc- fica (Blumer y Kavanagh:1999), Todo este contexto es lo que otorga dinamismo excesivo a la co- municacién politica gubernamental, sea porque la politica es dindmnica Por si misma, sea porque la interaccién politica en un sisterna de ames dios muy complejo la torna mas maleable atin. No obstante ello, esulta oportuno afirmar quela comunicacién po- Utica revaloriza a la misma politica y al mismo tiempo representa la condicin del funcionamiento del espacio pablico ensanchado de la democracia de masas y practicamente sin fronteras. La comunicacién es indispensable para el funcionamiento de la democracia de masas tanto en el sentido descendente (del poder politico a la ciudadania a través en el sentido ascendente (de la opinion publica or 1e lo dicho, puede entenderse D 1 politicos, mediante los sondeos). De lo piers sve enet na division tajante entre politica y comunicacién p que ni wunicacion politica i ico de la com tica, puesto que el estatus epistemoldgico de es claramente dual : na dimension litica es entendida como Por eso la comunicacién politic can es también al eje estratégico saje con los dos ele- estratégica por si misma, y Seeoeieia nicacion. Es instrumento pero, a as ven es tabi de su propia accién instrumental. Cen sae paar iia exitosa, pero e: mentos centrales de una camp: pen oe eae relazados. El mensaje define la estrategia y, simultn entrelazado: nda, 2011) trategia es el mensaje (Crespo, Caleta, Garrido y Riorda, 2011), sino ambientado en Pero ese mensaje no se da de cualquier modo, sino am aoe entorno comunicacional en donde la comunicacién Pp a il mensajes con una in- mutando en base a caxacteristicas muy visibles eo nee teractivdad erciente que orgina mucho intescambie Sail ie ccionales y nuevos fiujos de cada ve is canales comunicacion 7 7 feces ne ¢ multimedialidad; con relativos vacios decontrol; dos; con una evidente in la necesi- 10co a poco sit limitada de comunicacion; y poco ft eu uw esr conn Oa 202. 7 fonts” -entendido como efecto ama Dablgren ee _ * cece ante nn la politica, Es ahi, i medios y de actores e a situacién de abundancia de renee en ese ambiente, en ese estado de cosas, precisamente donde ac =o deben actuar— los mensajes. El proceso de planificacién enel marco de un entorno caético La teorfa del caos, la perspectiva de los sistemas complejos y el nue- ate 08, vo espacio de la teoria posmoderna parecerian dejar fuera de Ingar a ss moderna pat n dejar f los proce ficacién es a. En mas 0 en menos, sus plan- ‘ficacién estratégic ° ‘ocesos de planifica “ 1208 asumen que el mundo ~entiéndase, el contexto~ es un lugar no nente nes racionales frecuenteme: las viejas organizacio! racional en donde las vie} ya no pueden trabajar (Graber, 2003:20). ugpeious] a ousteas jewaueusoans uoperunoD ep erBaiease UpaENLE |Maro lora- Luciano Elza | Lo mismo sucede con los operadores y decisores. Tienden a no querer planificar porque dicen que sus presuposiciones quedan fuera de tiempo o de lugar en relacién con les acontecimiontos. Sin embar- 80, existe una manera de combinar inestabilidad, dinamismo y pla- nificacién, Decisiones como proceso estratégico El pensamiento estratégico es una reflexién y un andlisis de las diferentes maneras de actuar para conseguir un fin, algo especifico, a corto 0 a largo plazo; la posibilidad de aclarar las formas de conseguir fines usando racionalmente los medios y controlando los efectos de ambos es parte de este analisis y del aprendizaje estratégico Pensar en una estrategia es tratar de saber con cierta seguridad qué fines se persiguen realmente, qué medias se usaran para alcanzarlos y qué efectos se quiere o no se quiere, 0 se est dispuesto o no a generar Por y para conseguir el fin 0 por aplicar el o los medios elegidos. Sin embargo, més alla de la necesidad de este pensamiento racional y rettexivo, las estrategias no s6lo dependen de una solucin a un problema en un contexto de aislamiento; es decir, quienes se encuentran implicados en decisiones estratégicas casi siempre se encuentran en una situacién de interacci6n, 0 sea, en un contexto dialéctico, en el cual hay otros jugadores que responden o reaccionan a las decisiones de uno. En general, la esteategia que sigue alguien para conseguir algo se encuentra condicionada por la presencia, las percepciones y las decisiones de otros jugadores. Este es un segundo nivel del pensamiento estratégico, tal vez el ms condicionado por la psicologia y por el andlisis sociologico, En este segundo nivel es necesario pensar en cmo piensan otros ~con los que tenemos que interactuar- para prever las reacciones y los cambios de decisién, de emocién y de accién, Este nivel de la estrategia es el més comtin a la hora de determinar problemas y soluciones. Por otro lado, existe un tercer nivel del problema estratégico, que podria definirse como la diferencia entre “estrategias cooperativas” y “estrategias competitivas”. Mientras que en las primeras, el juego do- minantees la confusion o la complejidad, en los juegos de competencia puede haber jugadores que no quiezen que uno gane lo que pretende ganar, Algunos expertos (Schelling, 1958; Axelrod, 2004) han difeven- Giado también “juegos mixtos” (que combinan cooperacién y competencia) pero para el caso es lo mismo ya que es necesario pensar en las, intenciones escondidas y engafiosas de los otros, ademas de las confu- siones y de la falta de claridad o de transparencia como resultado de la complejidad. En resumen, la estrategia puede ser un tipo de andlisis que esté in- volucraéo de modo consciente o no en tres formas de situaciones de interaccin humana + La toma de decisién cuando tenemos frente a nosotros un pro- bblema en el que somos los tinicos que tenemos que actuar (por «ejemplo, en el caso de un plan para la construcci6n de una obra de infraestructura publica, cuando su construccién depende de nadie més que de nuestra decisién), + Decisiones en relacién con las decisiones que otros van a to- mat, teniendo en cuenta las expectativas de otros sobre nues tras acciones y sobre nuestras expectativas (cuando la decisién de construccién, del financiamiento o del uso de la obra de infraestructura depende de otros también como de nosotros). + Elcdleulo de decisiones y de acciones cuando tenemos frente a nosotros a otros jugadores que no son cooperativos o peor atin, gue directamente actuarén en contra de nuestras intenciones, objetivos y decisiones (en el caso de saber que habré disensos acerca de la decision, forma 0, uso de la obra de infraestructura que se construira) Desce el primero al tercer nivel, el problema aumenta de complejidad en la medida en que el éxito de nuestra accién no sélo depende de nuestros propios célculos y previsiones (como ocurre en el primer ela | penouur 3 owsijees equaweussqns uo!re>|UnwoD B| ap eDBRBASE UOIZeDyMaso Row - Luciano Ezalde [ 3 nivel) sino que depende de otros decisores, y algunas veces de decisores que actuarén directamente en contra de nuestros proyectos, ya sea de forma manifiesta o encubierta. En la medida en superamos niveles de complejidad social en la decisi6n, aparece la necesidad de en- carar el problema como “politico”, es decir, como un asunto piiblico en el sentido de John Dewey (1991) en la medida en que la construccién tendré una "consecuencia indirecta” (Elizalde, 2009:55 y ss). En la mayorfa de las decisiones cotidianas, los planes de accién y las decisiones son el resultado de los habitos, de las instrucciones de otros, de los valores propios o también del andlisis racional. Pero entre una y otra de estas bases de establecimiento y de generacién de una estrategia, el terreno en comtin que existe podria resumirse en dos su- puestos: a. las estrategias son bésicamente percepciones: la estrategia de una persona o de una organizacion se forma y es el resultado de una de una serie de “percepciones” que tiene alguien, y que condi- iona sus decisiones y sus acciones; las percepciones pueden ser constmidas por medio de invastigaciones de alta complejidad y muy especializadas, o pueden ser el resultado de un conocimien- to intuitivo o de sentido comin; 3B, influimos en las percepciones de los demés s6lo con mensajes: la ‘ini ca manera de influir sobre las percepciones de alguien es por medio de alguna forma de comunicacién (desde gestos hasta un acto de fuerza), es decir, produciendo y expresando alguna forma de “mensaje”. Expresado de una manera mis precisa: “No existe ninguna manera de influir en los demas sin alguna forma de comunicacién” (Alonso y otros, 1998:37). Entonces, al considerar de modo general la idea de “estrategia” es posible encontrar un camino de andlisis de los problemas de la organi- zacién, del trabajo o de la vida diaria, que nos permita ser mas cons~ Gentes de los errores, aciertos 0 incertidumbres ante las cuales nos encontramos, Acontinuacién, se expondrin una serie de pasos analiticos para ge~ evar una estrategia que tenga en cuenta el texcer tipo de interaccién juegos enlos que se deben considerar las expectativas ajenas y propias intercone-tadas. Sin embargo, por ser el mas complejo, es posible de aplicar y de utilizar en los dos primeros. Dimensiones de abstraccién de la estrategia Si se piensa la estrategia desde una concepcisn comunicativa, se de beria trabajar sobre tres niveles perfectamente diferenciados: 1, el nivel estratégico, es decir, donde se define los intereses de los participantes y se expresa el “mensaje” para influir en los demas y alcanzar los fines que se pretenden alcanzar; 2. élnivel operativo en el que se debe organizarla planificacién del diseio y de la exhibicién o comunicacién del mensaje; 3, el nivel tdctico en el que se ejecuta el mensaje de modo concre- toy factico. Segin Edward Luttwak (2005:125 y ss.), las estratagias del tercer nivel, es decir, las estrategias dialécticas o de juegos de competenc pueden ser analizadas en cinco niveles diferentes: 1. Nivel politico. Bn este nivel se define el proceso més general de la de- cisidn y de la accién, En este nivel, es necesario discutie y acordar sobre intereses, metas, opciones y posiciones més estables. Incluye la concepcién de ideas programéticas que determinan claramente qué tipo de problemas sern solucionados con tal o cual politica (Schmidt, 2008:306). Habla de objetivos los cuales mas que resul- tar ambiguos muchas veces, tienen otra realidad mas que compleja, queesla existencia de multiplicidad de ellos. Hs un gran desafio lo- grax dlaridad en este nivel entendido como el més importante para lacfectividad, de lo contrarié, puede caerse en lo que se denornina én” (Pandey y Garnett, 2006:38). 2, Nivel estratégico: relaciones entre contextos diferentes. Para com- “asuntos en ten: render de qué manera es mejor conservar los intereses y llegar ‘vomenduu @ owsitea slequaweuiagns uopertunuo> e ap eris9Ies9 UO!DEDNUELA |So Etzaide | Matio Riorda - Luc a los objetivos es necesario saber las relaciones ¢ interdepen dencia que existen entre los diferentes contextos de accién, es decir, los “teatros” o los “escenario” de accién vinculados, en los que se debe actuar. Pueden ser los problemas que demanda la accién propia en otra institucidn, en otro sector de la insti- tucién propia, con otvas condiciones 0 con reglas diferentes. El resultado de este nivel es definir un meta-mensaje que permita enmarcar el resto de las acciones comunicacionales para que sea lo més consistente que pueda hacerse. 2. Nivel operativo: las relaciones y decisiones entre funciones diferentes en un mismo contexto. Los diferentes departamentos o funciones deben vincularse para llegar a un objetivo: cuales son los problemas que surgen entre las diferentes funciones y de qué manera se pueden solucionay para llegar al objetivo. Hay que coordinar: temas, mensaje por tema, responsables, actividades, mensajes por actividad, “piezas” comunicacionales en todas las modalidades mediticas, tiempos o fechas de realizacion. Bs importante aseverar, que en los enfoques del discurso institucionalista, mas que seguir a estructuras externas, también son simulténeamen- te construcciones y relaciones internas (Schmidt, 2008322). 4. Nivel téctico. Hay que considerar las habilidades y capacidades para realizar lo que se tiene que hacer para alcanzar lo que se hha definido como metas para llegar al objetivo. El resultado de Jasolucidn de este nivel es la seleccién de un equipo de tareas. 5. Nivel téenico. Las teenologfas que se necesitan para realizar las ‘técticas y las acciones de conexién operativa, las metodologias aprendidas y las no aprendidas para alcanzar ciertos objetivos y los problemas que podrian traer cada una de estas cuestiones dentro del ambito de desarrollo de la accién y del cuidado de los intereses de la estrategia. Desde un punto de vista més amplio, habria un sexto nivel que Luttwak considera entre lo operativo y lo téctico, pero que no lo diferencia explicitamente: el nivel administrative. En realidad, la definicién de un interés (politica), la creacién de un “mensaje” que permita cambiar a los demas para obtener el interés (estrategia), la planificacion de la ejecucidn del mensaje (operacién), la ejecucién misma del mensaje en la articulacion entre la forma del contenido y la forma de la expre sidn (téctico y técnica), no serfan posible si no se considera la “adrni- nistracin’” de los recursos econémicos, contables y fnancievos para que esto sea realizable coordinadamente. Primero, el mensaje En esta direcci6n, la dedinicion del “mensaje” es la definicién del “meta-mensaje’, es decir, cel mensaje regulador y de enmarque que permite hacer coherente en el tiempo y en el espacio de la organiza Gdn al mensaje, Es lo que se entiende en comunicacién gubernamental como “mito de gobierno’, vale decir un sistema de creencias, coherente y completo, que da sentido y orientaci6n al gobierno y que ofrece la direccién estratégica y expresa el sentido dltimo de la gubernamental (Riorda, 2006). Para desarrollar este mensaje de enfoque esnecesa- rio pensar en los siguientes aspectos: 1. Ttereses woinu objetives permanentes, xclacionados con loo va lores y con los principios filosoficos de la organizacién. Bl anéli- sis interno de los intereses como metas a largo plazo es un ejercicio que deberia ser una accién sistematica y metodolégica- mente disefiada para tener resultados probados. 2, Objetivos intermediss para alcanzar los intereses, Son metas, que pueden ser modificadas en el supuesto caso de que no se al- cancen 0 que haya obstaculos para alcanzatlas. 3, Acciones de la organizacién para alcanzar los objetivos. Las “ac- ones” son dispositives de cambio que se originan en diferentes Ambitos de la organizacion. Son “acciones” publicas de comuni- cacién discursiva o actos de habla “masivos”, pero también son “hechos brutos"” que adquiéren significacion gracias ala presen- tacién discursiva previa, al acompafiamiento interpretativo y al esfuerzo de comprensiOn posterior a su realizacion; las “acciones jurfdicas” de un gobierno son actos muy importantes desde uppeAouy! a owssjeas Je wauewseqns uo}reoluMuose ap eS9iense UODeDMUT |ie | 33 Marlo Riorda - Luciano El cl punto de vista comunicacional, ya que son nuevas reglas de Juego, pero también muestran la voluntad de un gobierno para evar adelante una politica; finalmente, la comunicacién gubernamental también se realiza con un tipo de accién que es menos Publica pero no por eso menos central: las negociaciones y con- versaciones con los diferentes grupos de interés, jugadores y ac- taxes sociales y politicos Mensaje que permita modificar (comprometer, activar, desac- tivar, hacer actuar, motivar, desmotivar, etc.) a quienes estén relacionados con las acciones. El “mensaje” es una entidad com- Pleja, dificil de definir desde lo tedrico; que se aprende a usar en la vida diaria, pero que toma formas y modalidades extra- flas cuando se cambian los medios y las relaciones de interac- ci6n. Desde un modelo funcional, los “mensajes” cumplen cuatro “macro-funciones", que en caso de no ser definidas con deta- le por el emisor, serén inferidas por el receptor (Elizalde, 2013; Harré, 2004). Las funciones generales o las “macro-funciones” de la comunicacién son cuatro: (a) enmarcar la comunicacién (meta-relacién y meta-representacién), (b) representar el mundo externo a los participantes, (c) establecer relaciones entre Tos agentes de la comunicacién y (4) coordinar impersonalmen- te las decisiones y acciones (Blizalde, 2013-12-14). Estas cuatro funciones que cumplen los "mensajes", se realizan aunque el emisor no las haya definido, Se realizan o se activan porque él Yeceptor usa el “contexto” (los mensajes previos) para activarlas, ya que las necesita para tomar decisiones. Desde este punto de vista te6rico, la manera de pensar en la estrategia de la comunicacion seria diferenciando los mensajes de la siguiente manera 4 Mensajes que “enfocan’. Son mensajes sobre mensajes, Son los mensajes que tienen como referentes u objetos a ottos men sales, propios y ajenos. Son los llamados “meta-mensajes”. Para identificarlos piense qué mensaje (idea, principio o ar- gumento, palabra, concepto) engloba o regula todo lo que se expresard, Bs necesario ser consciente delos mensajes que de- finiran la manera de interpretar las situaciones que se expe- rimentaran a partir de comenzar a desarrollar y a poner en prictica le estrategia, Esto es la meta-comunicacién 0 el mensaje-del-mensaje, aquellos engloban y que regulan al resto de Jos mensajes (versiones, actos, sefiales). Es el mensaje mas es- tratégico de todos, es el mas abstracto y general, aquél que en- marca todo el sistema de expresi6n restante. En politica suele ser el eslogan o la palabra o el enunciado que se usa para definir el punto de vista politico (no tienen por qué coincidir, pero muchas veces sucede). Bjemplo, en la gestién del PRO en la ciudad de Buenos Aires, el eslogan “Haciendo Buenos Aires” fue reemplazado por “En todo estés vos". El primero se centraba en la “gestién” mientras que el segundo se cen- tra en el “ciudadano”, Igualmente en el gobierno de Néstor Kirchner el eslogan “Argentina, un pafs en serio”, muté en el gobierno de Cristina Fernandez de Kirchner a “Argentina, un pais con buena gente”. Tedricamente, estos enunciados sin- tetizan ~o deberfan hacerlo~ la comunicaci6n del partido ex- presada ya como pensamiento gubernamental desde la que se subordinan el resto de las comunicaciones, tanto en las cabe- zas de los receptores como en la produccién de los mensajes periodisticos y publicitarios, Mensajes que dan “versiones”. Las versiones son historias que se narran desde una perspectiva muy subjetiva, particular, desde un punto de vista muy definide por quién la cuenta, atendiendo a la intencién -o del para qué la cuentas la ver- si6n o las versiones son dramas y tramas sobre lo que ciertos actores sociales hacen, sobre sus intenciones, sus emociones, sus responsabilidades pero siempre desde el punto subjetivo de alguien particular. Por esto se denomina “version”, Pien- se en una historia, en la participacién suya en la misma y de los demés actores o jugadotes que ha estado definiendo. Qué sucede, qué implicacién tiene cada uno. Las versiones retinen tanto las representaciones sobre la realidad objetiva como las relaciones que el emisor quiere establecer con el receptor a partir de apareceren la versién como un agente subjetivo. Por uo}penouu! aowlsyeas qeuaWeUIagné wo!reDIUNWOD e| ap EDIBAINSA UO!DEOUIUELS | oyMar Rrda-Laro ale | cjemplo, Ia version que ha dado el kirchnerismo de las inun- daciones por medio de diferentes voceros. O la versién que hha generado como respuesta a la denuncia de Jorge Lanata También es una versién (aunque le amen “telato’) a la co. ‘municacién que ha ido generando y difundiendo desde el ato 2008 sobre el pasado, el presente y el futuro dela Argentine, y el modo en que et FPV se inserta en ese tiempo politico Mensajes que son “actos”, Las versiones son explicaciones al- ternativas de los actos sociales que hacen las personas, los equipos y las organizaciones. Los actos sociales estin do finidos por las instituciones y por las situaciones sociales; nos permiten definir de un modo péblico (manifiesto) ¥ compartido (social) las intenciones que se mantienen en las acciones. Las acciones de este tipo sirven para estable cer relaciones personales 0 subjetivas con otros jugadores Corganizaciones, equipos, personas), pero también para ac tuar eficazmente en ciertas situaciones u ocasiones sociales (eventos piblicos, eventos privados mediatizados, entrevis. tas en la prensa, encuentros con ciertas personas significa- tivas, apariciones para apoyar o para criticar cierta medida, eteéters). Loc mensajes de actus soctales generan vealidades, dan verosimilitud y realismo a las versiones. Mensajes que ‘sealan’. Existen mensajes que no enmarcan, ni uentan un drama subjetivo, ni son complementarios con las versiones generando una velacién personal con el receptor: e508 mensajes intentan, en cambio, bajar la incertidumbre ata la toma de decisiones de receptores que funcionan como observadores. Generan tna respuesta casi autointica de los eceptores, uma reaction, Son mensajes de tipo impersonal y sistémico, es decir, se han incorporado de modo universal sin diferenciar entre grupos sociales o culturales; en la medida en que como sistema que tenemos un entotno, se generan mensajes para nadie en particular, pero que todos pueden aprove char para decodificar emo actuar 0 decidir. Estos mensajes deben generar o activar reacciones de parte de los receptores tas sefnles pueden ser mensajes de enfoque, algunos aspectos de las versiones o ciertos actos sociales. Por ejemplo, el co lor amarillo del PRO, ola imagen del "Nestornauta”, o la foto~ grafia del Che Guevara, pueden generar reacciones. En realidad, todos éstos son simbolos que se han convertidos en se- fales a partir del uso y del aprendizaje que han realizado sus usuarios, de tal modo que se han transformado en mecanismos desencadenantes o activadores de reacciones verbales y no verbales mas o menos generales, impersonales y automé~ ticas en el marco de cierta sociedad y tiempo. Veamos ahora la conformacién del mensaje desde una perspectiva estructural. Los contenides y la estructura de contenidos de los menss- jes pueden tomar otra modalidad. La concepcion estructural (no 7 tructuralista’) de la significacion y de la comunicacién no es incompe- 6 wecanismo social. Esta li. tible con la teoria de la comunicacién como mi " é comunicacién esta muy nea para el andlisis y para la produccién de la jon esta muy dlara en Floch (1993) que se basa sobre todo en Algirdas cane (1990, 1991). Los “mensajes” que cumplen diferentes funciones en ‘comunicacién tienen los siguientes mecanismos culturales: a. Los “valores” del proyecto que puedan estructurar una narra- cién, Estos valores son valores morales, politicos, ideolégicos, culturales, religiosos, pero deben tomar una forma seméntica clara y excluyente de otras formas. Este primer paso es fundamental para construir un mensaje (un meta-mensaje) coberen- te, Por ejemplo, “incluie”, “gestionar”, “ordenar”, Los enunciados basicos surgen de establecer alguna modalidad (oe, esta, saber, poder, querer, deber) sobze Ios valores semén: ticos establecidos antes ("Sabemos incluit/ordenar/gestionar’ “Estamos incluyendo/ordenando/gestionando”. "Podemos pero no queremos ordenar. Queremos indir’) Bl esquema narrativo es lo que permite que estos enunciados sean actuados por un “sujeto” que tiene un pasado, un presente y an futuro, Pero sobre todo, este sujeto debe enfrentarse con un anti-sujeto (las crisis financieras, el cambio climstico, los 0 el narcotrafico) para llegar a cierta meta, pasando por situaciones especiales que resuelve con ciertas competencias basicas. 26 | Uppexouul eowsieasseWeweuleqns up!re>IUNWOD e] ap eDiHaIEAISe UO!DeDYMario Riorda - Luciano Elza | 8 . Estructura discursiva que permite identificar “actantes", “figu vas", “temas” permanentes para estructurar “textos” y con ellos crear “contextos”, @. Elrelato o estructura narrativa que permita generar una historia respuestas a las siguientes preguntas + @Quiénes somos? + ein qué tipo de situaciones deberemos actuar? + ;Qué intenciones debemos comunicar? 2Cémo lo haremos, con qué acciones y discursos? £ La “misién” conceptual y ret6rica. Resultado de la explicitacisn, de todos los niveles anteriores del desarrollo estruetural del mensaje. & La “vision” de futuro ~también conceptual y retoricamente de- finida- del proyecto de gobierno. En definitiva, cuando legamos al “mensaje” Hegamos, desde nues tra perspectiva, al punto en el que se encuentran la estrategia general y la estrategia de comunicacién, La trivialidad dela afirmacién se junta con la dificultad de ensamblar los diferentes “mensajes” en la medida ‘en que puede ser que el mismo contenido sea expresado en diferentes emisiones que cumplen funciones diferentes y se encuentran en nive les estructurales distintos. Niveles dela estructura seméntica Vision Meta hacia el futuro Mision Principles metas Relato Espacios, tiempos, actores EERE EEE Discurso Actantes, Temas, figuas Contrat, performance, competences, sanciin eee eee mares neers senior Bnunciados Bnuncados de “estado” yemuncados de cambio’ Valores 0 Unidades semanticas basicas EEE tavoradosovela bose de Greasy och Bsquema narrativo Campo semantico : Después, ta estructura de recursos y de decision Bi mensaje de enfoque hace que debamos poner en duda la estructura de la organizacién de la comunicacion del gobierno o de la organizacion. 1. Responsable/s de ser voceros, la “voz” y el “rostro” de la organi- zacién. 2. Encargado de los “medios”, sin diferenciar entre. medios tradi- cionales o nuevos medios, medios de ficcién y de prensa, medios propios o ajenos Encargado de las “relaciones” con jugadores én general. Las relaciones y la estructuracién de las relaciones politicas 4, Bl responsable de los “contenidos” es central para alimentar el mensaje y las acciones y actividades continuas que debe tener la comunicacién gubernamental, de campafia o corporativa para que sea efectiva en la estructuracién de identidades y un repu- tacion publica 5, Responsable de identificar, de comprender y de alcanzar a las, “audiencias" con el mensaje de la organizacién. Tercero, el plan 1. Mensaje estratégico (relato, valores, misién, vision) debe regu- lar el plan completo. Bn el plan debe quedar muy claro para todos los encargados de comunicar y los voceros, interno y exter nos, cudl es el mensaje estratégico, No siempre Ja planificacién es sencilla, especialmente por la imprecisién (siempre sujeta a interpretacién) de los objetivos del area del sector paiblico que se trate (Graber, 2003:273). Tampoco toda comunicacién es es- tratégica, para lo que debe haber una clara adecuacién a los ob- jecivos de los programas del area, derivados de los que guian la gestién de la organizacién (Preciado Hoyos y Guzmn Ramirez, 2011:52), Sin embargo, aunque no toda comunicacién es estra tégica, deberfa ser coherente con una estrategia y con los niveles més abstractos de la definicién del mensaje. vgpeous 9 unto yetuoweuognd ugoenenuoy oop exsnens uppeyse |Mario Riorda Luciano Etatde | 2 2. Objetivos comunicativos que deberian estar diferenciados de acuerdo con tres logros 0 resultados cognitivos diferentes: al canzar a formar, cambiar 0 generar creencias; desarrollar, modificar o confirmar actitudes; generar o frenar acciones en j gadores y audiencias. 3. Temas (temdticas publicas). La identificacién de los “temas” ode los “objetos de atencién” y de “sentido” que tienen las personas es una actividad fundamental. Esto est en el nivel del “contex to", es decir, en el nivel de la “agenda mediitica” o de la agenda onganizacional de mediano plazo, 4. Mensajes de los temas (lo que se dice del tema). Cuando se iden- tifiquen los temas, es necesario “decir algo acerca del tema’. Esto lleva a que deba adaptar el mensaje estratégico al tema, haciendo que el tema se inserte en este mensaje. El mensaje temé- tico puede quedar explicita o implicitamente relacionado con el tema, pero de cualquier manera, tiene que estar relacionado en Ja estructura de sentido para que la coherencia aumente 5. Campatias de temas o temas en la campafia (orquestacién y or- ganizacién alrededor de un Leta). El conjurto de mensajes que se preparan sobre los temas pueden ser campaias diferentes 0 Jos temas pueden organizarse dentro de une campana. Esta se gunda forma puede ser mas comtin que la primera. 8. Actividades (conjunto de acciones de la campasia), Deberiamos definir las “actividades” como “situaciones comunicacionales’, Son encuentros y ocasiones para colocar y cistalizar el mensaje estratégico y los mensajes tematicos que son necesarios mane- jar en la coyuntura y en aquellos momentos en que suceden hechos inesperados o fuera de programacién, Finalmente, supervisién permanente de la planificactén Que el plan sea comprendido y ejecutado del modo en que se pen- 86 Se proyectd en el proceso estratégico depende del proceso de su pervisién. En la supervisién no sélo existe un trabajo de control di recto de personas, sino que también es necesario dejar por escrito algunas cuestiones que ayuden a los ejecutores del plan, conocer y saber como debertan trabajar en cada una de las acciones. Las princi- pales cuestiones que deben guedar aclaradas en el proceso de super- visién son: 1. Las reas intervinientes en el proceso de ejecucion. La descrip- ion y ef modo de accién de las areas implicadas en el plan de operativo es fundamental. 2. Laasignacién de tareas, concretamente, la participacién de cada persona, de cada area para la realizacién de las actividades y acciones. 3. Un conjunto de imstrucciones que permitan resolver dudas y problemas que puedan surgir en la préctica de las actividades. Los detalles sobre las actividades a realizar. 4. La explicitacion de las intenciones acerca de lo que se pretende lograr con las actividades programadas, en relacién con el mensaje del tema, con el objetivo y el “meta-mensaje" Lo expuesto torna evidente que la comunicacién no puede ser “te- pentinizacion" pura, ni superar a la politica. Se desprende de aquella, pero la acompaita desde su misma sustancia. Ello implica que la comunicacion debe acompafiar "din4micamente” el ritmo de la politica, tan- to la que se planifica en medianos y largos plazos, como la que sucede en a interaccion coyuntural de la agenda cotidiana atendiendo a ciertas elementos que la condicionan, cuando no determinan, como: + el estilo de cada gobierno, pero especialmente de los gobiernos transformadores en particular, + elnivel o intensidad de innovacién en sus politicas, tanto como el dinamismo de nuevas politicas pablicas, + contextos sujetos a altas dosis de variabilidad por la madifica~ cién de las agendas pablicas, + especialmente por la interrelacién econémica y politica inter nacional, swieWagnd uo}peD}ENWIOD e| op e>yBeIENIS® UO: uu) @ owsyjeanavo Ronda-Laceno Etzie| 38 por la interrelacion donde los medios de comunicacién son el medio ~pero a su vez también el espacio~ que reproduce y resig- nifica de modo constante cada relacién. Sostenido de modo més concreto, la posibilidad de combinaciones dela gestion y priorizacion de temas, mas que por lo deseable desde el propio gobierno en términos de sus prioridades (o de las de los ciuda- danos), muchas veces tiene que ver con Lo politicamente posible en Funcién del plazo temporal disponible. La definicion de una agenda de prioridades instalada socialmen- te como demanda imposible de cbviar. €. La disponibilidad de recursos econémicos 4. La opcién de politicas pablicas determinadas desde el gobierno desde su concepcién ideolbgica o mito de gobierno. @. Blnivel de oposicion con que se cuente. £. Los condicionamientos internacionales, Los climas internos en las organizaciones pitblicas, h. Ya cantidad de cosas que pueden constituirse o considerarse como vetos estructurales (poderes con fuerte capacidad, si no de ‘nstalar un tema, al menos de frenar una iniciativa constituyén: dose en “no-decisiones"), entre condicionantes (Riorda, 2006). Por ello, la comunicaci6n politica acta “dinémicamente” y esa con- dicion, pero a la vez también exigencia, son las que hace que deba in- novarse en la planificaci6n de la comunicacién gubernamental. Es ob- vio que el gobierno en una democracia pluralista tiene una abierta competencia de intereses y, por ende, menos autonomia y flexibilidad que el sector privado. De hecho una organizacién publica abarca varios frentes simulténeamente (Etkin, 2011:117) Los modelos incrementales y realistas de la politica suelen basase en elzeconocimiento de que las opciones de politicas en una democracia de- bieran emerger de negociaciones entre representantes de los diferentes conflictos de intereses. Por lo que las opciones finales decididas represen: tan un balance de la diversidad politica de intereses (Graber, 2003), Sumado a ello, las influencias que el sector politico puede suftir, entendidas éstas como presiones, son de las ms variadas, por lo que todo ello afecta al objetivo del gobierno, las planificaciones de amplio al cance, los presupuestos, la priorizacién de programas por sobre otros, y elestablecimiento de un procedimiento general de operaciones, A ello se suma también que el sector piiblico tiene ademés una mayor y més comprensiva interrelacién con el piblico en general. Y debido a la inter- yelacién antes mencionada, la expectativa que genera un gobierno es siempre alta, y requiere para su accién: altos niveles de integridad, transparencia, responsabilizacion, rendicién de cuentas, etc. (Lamb Jr, 1987). Lo argumentado lleva a pensar que, ademas de las condiciones de jimplementacién y buen desempetio, del cumplimiento de las normas burocraticas, la exigencia de imnovacién, como practica dindmica xecu- yrente asociada a la communicacion gubernamental, es una necesidad. ¥ esa innovacién debe hacerse considerando los condicionantes antes sefialados, para evitar vergtienza, frustracién e irtitacion, estados que se producen en quienes trabajan en la comunicacién de politicas pero lo hacen sin basarse en evidencias o investigaciones rigurosas; y sin que exista una buena interzelacion entre los investigadores y los hacedores de la politica (Deane, 2008:33). No quedar atrapado en algunos aspectos de lo que se entiende como “red tape”, lo que conllevaria a rigidices y précticas de planificacién in flexible, restringiendo el nimero ya capacidad de comunicacién en diferentes canales (Pandey y Garnett, 2006:39) es algo importante. ‘Asi, una innovacién derivada del anterior parrafo es la sugerencia de gestionar los tiempos de planificacién de las acciones comunicacionales en base a una triple exigencia 4. Una planificacién conceptual/genérica de tipo anual (que se corresponde con el nivel estratégico). 2. Una planificacién mas directa y concreta, de ejes concretos, que se presente con caracteristica cuatrimestral (que se corresponde con el nivel operative) uo;penodiuy 2 cwsijea jewaweWagns uppreaiuMWoD e} ap erBarEAse UOHDADYUeA |Moro Roda Luciano Etzal | 3. Yuna planificacion especifica, adaptada y detallada cada 30 dias, y por discursos, campatias o piezas (que se corresponde con el nivel téctico). Esta propuesta sugiere ser concebida como una herramienta im- perfecta para contextos imperfectos, pero a todas luces también rea lista y posible. La combinacién de incrementalismo (acciones cotidianas sostenida por objetivos pertinentes en funciéa de la disponibilidad de medios reales con logica asociada a lo posible y relevante) con una comunicacién gubernamental que dé cuenta de un mito en tanto explicitacién constante de la politica general del gobierno, es proba- blemente una respuesta sustentada en el intento por superar el fuerte anclaje de la comunicacién politica centrado en los ciclos cortos, para intentar combinar un abordaje de los ciclos cortos y largos de manera simulténea. Ya en el nivel de los hechos, muchos de los politicos han pasado a “un vivir en campaia permanente”, Es decir que de facto han aceptado el ciclo largo de la politica, pero buena parte de las herramientas de los modelos y la investigacién en comunicacién politica siguen demasiado ligados alos ciclos cortos. Beta forma de planificar la decisién y la accién en el marco de un entorno de incertidumbre y de inestabilidad endémicas, de sistemas sociales (econémico, cultural, financiero, educative, laboral, mediati- co, periodistico, etcétera) complejos (Luhmann, 2006) esté sustentada ademés en la concepcién estratégica enfocada er la relaciones entre cinco niveles diferentes expuestos por Edward Luttwak. En estos niveles, los problemas no sélo se encueatran en la relacién entre sistema y entorno, 0 entre gobierno y realidad, sino también en la propia articulacién entre los niveles de configuracién de la estrategia. La estrategia sintetizada y “verbalizada” en el desarrollo de un mensaje permanente y estructurador, se encuentra bajada, concretada y puesta a prueba, en cada accidn téctica y técnica, Pero también, la estrategia tiene una continuidad en dos aspectos centyales de la administracién de la comunicacién de gobiernos, Pri- mero, la estrategia se encuentra plasmada en la estructura de organi- zacién, en el “organigrama” formal o ideal. Segundo, la estrategia y el organigrama son pensados y re-pensados de modo permanente en el “plan de operaciones” o plan de acciones. Bllo significa que es factible y deseable planificar porque eso refiere al orden y los escenatios futuros, en detrimento de los ambientes de negacién en donde la realidad sélo se refiere a las acciones no previs- tas (Btkin, 2011:123). Debe atenderse a que un gobierno es una insti- tucién propensa a la crisis y ello implica gestionar medianos y largos plazos sin provocar hastfos. Por ello es que, considerando los ciclos de mediano y largo plazo, se respeta aqui a la planificacién estratégica basada en el “modelo deci- sionista profesional’ y en su capacidad de analisis, pero no la considera 6ptima por muchas razones, de las que en este modelo se destacan: la imposibilidad de resolver los conflictos de valores, la dificil proba- bilidad de identificar y formular los mismos problemas, la escasez de tiempos y recursos (Lindblom, 1991), asi como la excesiva atadura.a Jos medios que mucha de la planificaci6n racional estratégica produce (Allison, 1996). Por el contrario, esta propuesta, en realidad, pregona el peso asi- métrico a favor de los fines 0 propésitos, antes que a los medios. En. este sentido, planificar con cierta obsesién en politica puede hacer atrapar al decisor en actos y tiempos, que técnicamente son inobje- tables, mde politicamente incumplibles, o bien, para los que se nece~ sita recorridos que sorteen los obstéculos de una manera diferente ala esperada, No implica razonar que la planificacién estratégica no contemple variaciones y flexibilidad, aunque desde las visiones in crementales, ellas no son excepciones o probabilidades, sino la regla misma, En politica, este fenémeno suele denominarse: mantener un propésito estratégico durante toda una secuencia de objetivos tacti~ cos cambiantes (Deutsch, 1993), eld | jo ousyeas eywaureusaqns uo}se>qunwo> a ap 22189120159 UMato Rorde-Laclano eae [2 El decisionismo estratégico tampoco contempla situaciones alta- mente conflictivas, con miiltiples tomadoxes de decisiones, muchas veces con posturas incongruentes. Bl decisionismo estratégico se en- foca excesivamente en los resultados mas que en los procesos, y des- conoce elementos de la persuasidn argumental pata la justificacion de las politicas (Majone, 1997), Innovar en la planificacién de la comunicacisn es, a los fines del presente, tener el realismo necesario para combinar las dimensiones estratégicas de la comunicacién. Pero también la organizacién es es- tratégica y condiciona de una manera total a la planificacién realizada. La cultura organizacional es un fuerte predictor de la performance comunicacional externa (Pandey y Garnett, 2006:44), Por eso también es necesario innovar en organigramas de la comunicacién que aporten flexibilidad y claridad a la gestién estratégica de la co- municacién, Asi, se destacan funciones del vértice dela piramide organizacional de un gobierno que se consideran irrenunciables a los efectas de gos. tionar la comunicacién: Gestion de la comunicacién masiva. Vale decir, la gestién cen tralizada de toda aquella comunicacién que llega a una mayoria dela poblacién, Gestidn del mito de gobierno y de la marca gobierno. No son lo mismo ambos elementos, pero tienen una total relacién como acciones generadoras de la identidad final, comunicacionalmen- tehablando, de una gestin en particular. No puede delegarse. Gestién de la Iinea editorial con los medios masivos. La relacién de medios y politica es compleja, mucho més en el marco de la gestion gubernamental. Por eso, esa relacién cotidiana, de nego- ciacién y tensién constante, debe ser centralizada, La centralidad del pautado publicitario. Muchas de las descoor dinaciones de gestién son producto de la apertura de muchos canales de financiacién de medios. La gestion de hechos y noticias positivas. La comunicacién del gobierno no estd exenta de la puja en la agenda que caracteriza ala politica hoy: multiplicidad de temas en la agenda, fragmentacién, extrema de los sistemas de medios y tendencia hacia unahiperso- nalizacién. Todo ello, mal gestionado, puede socavar el consenso de una gestion si no se ubica, asimétricamente, la gestién y pre~ sentacién de las acciones positivas en la cima dela organizacién y no en las Areas (ministerios, secretarias, dependencias, etc). Gestion de crisis o conflictos. No hay situacién més centralizada y elitista que la gestién de crisis 0 de conflictos de alta intensidad. Asi se haya creado una célula de crisis, esta debe funcionar en la piramide organizacional. Gestion de la comunicacién exterior. Se utiliza exterior, porque dependiendo de la realidad y tamatio del gobierno, el exterior puede ser una regi6n, o puede ser la realidad internacional. La centralidad de la investigacién en sus maltiples dimensiones, aunque preferentemente aquella que haga a la comprensién de los fenémenos comunicacionales y sus efectos en la opinin publica En cambio, en la base de la pirémide organizativa se recomienda: La gestidn de la comunicacién no masiva, Claramente obedece ala comunicacion de los segmentos o dteas de un gobierno, es pecificamente aquella que no se convierte en masiva legando a mayorias de la ciudadanta, sino bésicamente apuntando a secto- es 0 pasibles piblicos segmentados. La gestién de la microsegmentacién, sin lugar a dudas el verda- dero desaffo de la comunicacién gubernamental profesionaliza- da, Esta tarea no sélo es el desafio de llegar a segmentaciones cada dia més cercana a la individualizacién, sino también la de producir y crear bases de datos especificas para esa tarea. La gestion de prensa cotidiana que represente a los segmentos 0 areas de un gobierno, 1a generacion de contenidos que luego seran usados por las propias 4reas y segmentos de un gobierno, o bien el vértice organi- Uoperouu| a cuisnea: eweweusagns uopenunuios Bap e2Garens@ugDeayuel |eMai ids Lucian Ease [ zacional. Claramente esta funcién es de las consideradas vitales para el funcionamiento de toda la pirdinide organizacional. La gestion de las submarcas que representan los segmentos areas de um gobierno, especialmente en la gestin de redes de cada una de elias. Y hay una serie de acciones que representan la funcién interme- dia de coordinacién en gestiones que innovan en la planificacién de la comunicacién gubernamental, permitiendo asi la interconexién fluida entre el vértice y la base de una pirdmide organizacional La coordinacién de acciones digitales. Es una tarea que se esté haciendo a tiempo a real, sobre la que na esta todo dicho, por lo que muchos puntos intermedios de interaccién son esenciales para una adecuada gestion y eficacia, Coordinar Jas acciones de microsegmentacién, puesto que si bien funcionalmente estn en la base, es infinito la cantidad de acciones que pueden hacerse, como grande el impacto que puede lograrse, pudiendo pasar a convertirse con el tiempo en una accién de comunicaci6n masiva. Las acciones de convergencia que permitan adaptar paradigmas de gestion comunicacional a un mundo cambiante, no s6lo por la necesario intermediacién que deba existir entre tipos de medios, sino ademas por ls necesidad de comprender que las audiencias ciudadanas son migrantes, por lo que la convergencia no es una opcién de eficacia, sino una necesidad para aquella. Gestion de los procesos de innovacién. Organizar la innovacién mismo un acto innovador para la gestién comunicacional, tanto como aplicar extremo realismo al acto de planifica ci6n comunicacional gubernamental. Se Io ubica en un téemino intermedio porque ls innovacién puede darse o gestarse tanto en elvértice como en la base de la organizacion. ¥ no sélo se aki- de a procesos que tengan que ver con lo tecnolégico, sino que se Io entiende en sentido amplio. Por todo ello, la innovacion comprende también a articular con realismo a la pirimide organizacional que hard posible implementar una planificacién adecuada en los gobiernos y una mejor gestion Estudios como el de Spink (2006) demuestran que la innovacion ‘en una politica, programa, proyecto o experiencia ha significado, para funcionarios publicos, un listado de beneficios interesantes que pue den emularse en los contextos locales: 2. Porque asumen la innovacién como bisqueda de nuevas solu ones para problemas existentes bb. Porque cambia o amplia la mirada para pensar los actos c. Porque activa a la comunidad en la busqueda de una gestion compartida para las soluciones 4. Pozque crea nuevos acuerdos inter-organizacionales pata la ges ‘ign compartida de soluciones e. Porque cambia prioridades y hace alos servicios mas receptivos yhumanos £ Porque transhere tecnologia y capacidades administrativas de ur drea a otra g Porque permite concepciones pioneras Innovar en Jos modos de planificar, al menos posibilita que seis de las siete menciones que incentivan la innovaci6n gubernamental se hhagan presentes permitiendo una modernizacién institucional 4gil, politicamente respetuosa de la estrategia del gobierno central, y mux ‘cho més adaptable a sus designios, tanto como la dinamica delos cam- ios de agenda desde la perspectiva comunicacional. En esencia, la planificacién de la comunicacién, en procesos complejos, es dificil modelarla en tn moinento tinico y que sirva de cara 2 medianos o largos plazos, No al rfienos en su faz operativa y tactica. ¥ ni hablar si en algunas acciones se la debe planificar o gestionar mediante capacidades colaborativas inter-organizacionales. Aj, la reco- mendacién es la flexibilidad, 2 jewwaueuieqn® ue}peovunu03 e} ap enSAeNSD VORB |Wario Ronda Luciano lade | Igualmente, el modo organizative que decidir y gestionar la co- smunicacidn, también debe tener flexibilidad. Debe ser una organiza- ciGn que piense en competencias y capacidades, nego recién en su es~ tructura. ¥ finalmente, que tanto la planificacién de la comunicacién, como la organizaciGn que la gestione, deben evitar toda practica que genere rigideces entendidas especialmente como el exceso burocratico. Esta comunicacidn del sector piblico es, ante todo, comunicacion politica, por lo que comprender la dindmica de la politica, es pensar la comunicacién con extremo vealismo. Esa es la primera innovacién. Ast comienza una buena planificacién, ast comienza la profesionalizacién, Bibiliografia ‘Alison, @. (1996) “Modelos conceptuales y la crisis de los misiles cubanos", en ‘Aguilar Villanueva, Luis (e.) La Hechura de as Potten, México, Miguel Angel Porriia Grupo Editorial ‘Alonso, Rodolfo; Delamer, Guillermo; Frischknecht, Federico; Lanzarini, Mario; ¥y Moya, Bulogio (1998) Estrategia, Teor y prictica. Buenos Aires, Bscuela de {Guerra Naval del Instituto Universitario Nava. ‘Axelrod, R. (2004) La compleidad de lx cooperacion, Modelos de caoperacién y cola: oration basados en agentes. Buenos Aires, Fondo de Cultura Beonémice, 2004 997). Blumer, Jy Kavanagh, D. (1998) “The Third Age of Political Communication’ en Political Communication 16 (209-280) Canel, MJ. 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