Análisis de La Norma Iso

ANÁLISIS DE LA NORMA ISO/TS
16949:2002 Y SU CORRELACIÓN CON LOS

REFERENCIALES DEL SECTOR DE LA
AUTOMOCIÓN.
- HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y
CALIDAD PARA SU IMPLANTACIÓN.
INDICE
Introducción......................................................................................................... pág 3
1.Los referenciales en la industria de la automoción............................................. pág 5
2.Breve sumario de los referenciales de aseguramiento de calidad más aplicados
en el sector de la automoción.............................................................
pág. 8
2.1 ISO 9001:2000..................................................................................................... pág. 8
2.2 ISO/TS 16949:2002............................................................................................. pág. 8
2.3 QS 9000 Thir Edition............................................................................................ pág. 8
2.4 EAQF 94.............................................................................................................. pág. 11
2.5 VDA 6.1................................................................................................................ pág 11
2.6 El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial................................................... pág 13
3.Tabla de correspondencia entre los requisitos de la norma ISO/TS 16499:2002

y el referencial QS 9000 :98............................................................
pág 15
4.Estructura y correlaciones entre el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
y el Aseguramiento de Calidad en el sector de la automoción......
pág 40
5.Herramientas aplicables para satisfacer los requerimientos de la norma
ISO /TS 16949:2002........................................................................................... pág 57

5.1 Breve resumen de las Herramientas de Gestión y Calidad................................... pá 71
g
6.Bibliografía......................................................................................................... pág 80
.
HIPERVÍNCULOS
1. Los referenciales en la industria de la automoción.
ISO/TS 16949:2002
2...................... Breve sumario de los referenciales de aseguramiento de la calidad más aplicados

en el sector de automoción
3. CORRESPONDENCIAS ENTRE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO/TS

16949:2002 Y EL REFERENCIAL QS 9000 : 1998
4.- Estructura y correlaciones entre el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y el
Aseguramiento de Calidad en el sector de la automoción.
5.- Herramientas aplicables para satisfacer los requerimientos de la norma
ISO /TS 16949:2002
5.1 BREVE RESUMEN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CALIDAD.
6. Bibliografía
Introducción.
El cambio de estructura que ha sufrido las normas de la serie ISO 9000 , versión 94;
en su reedición 2000, ha sido tan profunda que muchas veces cuesta relacionar los
puntos de la anterior norma con los requisitos que se encuentran en la actual. En muchos
manuales publicados, cuando revisas las tablas de correspondencias de la norma ISO
9001:2000 con la norma ISO 9001:1994 no es fácil encontrar esa relación que se supone
existe.
También debo decir que según mi punto de vista la redacción y organización de la

nueva ISO 9001:2000 es muy confusa y si hay que ser sinceros su única aportación ha
sido su aproximación al enfoque por procesos que requiere en la implantación del
sistema- si bien no es un enfoque tan profundo como lo puede ser el requerido por el
Modelo de Excelencia de Calidad Europeo ( EFQM ).
ESQUEMA ISO 9001 :2002 y ISO/TS 1696:2002
Ni que decir tiene que la correspondencia se hace realmente difícil cuando

analizamos la norma ISO/TS 16949:2002 e intentamos establecer su tabla de
correspondencias con los referenciales del sector de la automoción para proveedores
de primer nivel - referenciales QS 9000: 98; VDA 6.1 4ª; EAQF 94; otros -; primero
por que no existe ninguna guía publicada que establezca una correlación entre estos
referenciales y, segundo por que la estructura de los referenciales del sector de la
automoción siguen todavía la estructura del la ISO 9001:1994, y hacer su
correspondencia implica analizar detenidamente cada uno de ellos y la ISO/TS
1649:2002 y establecer la correspondencia por punto por punto con la problemática que
a veces implica la interpretación semántica de un texto a veces confuso y repetitivo.
Tengo la esperanza que este trabajo sirva a mis compañeros de curso que se dedican
al sector de la automoción a analizar y verificar estas correspondencias entre sistemas y a
implantar los sistemas , medios y herramientas más adecuadas en su organzización para
garntizar el cumplimiento de los requisitos de sus clientes.
A mi me ha sido muy util para interpretar en profundiad las demandas de la ISO/TS

16949:2002 y analizar las herramientas más adecuadas para su implantación
ymantenimiento
.
1. Los referenciales en la industria de la
automoción.
Es fácil encontrar empresas del sector de la automoción que deben manejar 3 o 4

sistemas de calidad para satisfacer los referenciales impuestos por sus diferentes
clientes.
La IATF (International Automotive Task Force ) y la JAMA ( Japan Automobile

Manufactures Association) en colaboración con el Comité Técnico ISO/TC 176
( Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad), han elaborado una
Especificación Técnica conocida como ISO/TS 16949 que trata de remediar la falta de
una norma ampliamente aceptada por los constructores de automóviles.
En su segunda revisión de Septiembre del 2002, la Especificación Técnica ISO

/TS 16949 ha sufrido una profunda modificación con respecta a la revisión de 1999, y
ha sido adaptada a la estructura por procesos ya establecida en la norma ISO
9001:2000.
Esta nueva estructura hace algo más complicado el establecer una correlación
entre la ISO/TS 16949:2002 y los referenciales de los constructores de automóviles.
El conocer que puntos tienen en común cada uno de los referenciales y sus principales
diferencias nos puede ayudar a comprender mejor que procesos, procedimientos,
herramientas de gestión y herramientas de calidad necesitamos para cumplir con ellos
y no caer en una duplicidad de sistemas que solo encarecen costes y aportan
burocracia innecesaria a la gestión.
Dos de las mayores compañías del mundo de la automoción; y presentes en

nuestro país, como son Ford y General Motors con fabricas en Almusafes (Valencia) y
Figueruelas (Zaragoza) ; siguen requiriendo el referencial QS-9000 a sus proveedores
hasta el 14 de Diciembre del 2006, fecha en la que se supone que la QS-9000 tiene
fecha de caducidad. Volswagen fabricante con una fuerte implantación en Europa;
presente en nuestro país a través de SEAT con su macrofabrica en Martorell
( Barcelona), requiere el referencial alemán VDA 6.1 a sus proveedores. Los
fabricantes franceses , Renault (Valladolid) , Citröen (Vigo) han abandonado en el año
2004 el referencial EAQF en favor de la norma ISO/TS 16949:2002.
El cumplimiento con una certificación que los principales fabricantes de automoción

requieren a sus proveedores se resume en la Tabla I.
Compañía ISO/TS 16949:2002 QS: 9000 VDA 6.1
Third Edition 1998
DaimlerChysler Requerida a partir de: No aceptada después de: No requerida
1de Julio de 2004 1 de Julio del 2004
General Motors Opcional hasta el: No aceptada después de: No requerida
14 de Diciembre del 2006. 14 de Diciembre de 2006

Requerida después de esta fecha.
Ford Opcional hasta el : No aceptada después de : No requerida
14 de Diciembre del 2006. 14 de Diciembre de 2006

Requerida después de esta fecha.
BMW No necesaria certificación pero si

su cumplimiento
FIAT Requerida certificación en ISO/TS

16949 : 2002
NISSAN No necesaria certificación pero si su

cumplimiento.
PSA Peugeot- Opcional a la EAQF hasta el 15

Citroën/ Renault de Diciembre del 2003.
A partir de esta fecha cada
proveedor al que le caduque la
certificación o sea nuevo
proveedor debe certificarse con
ISO/TS 16949:2002
Volkswagen Aceptada como opcional a la Requerida
VDA 6.1 en función del proveedor
Otros constructores Conocimiento / Cumplimiento con

japoneses la ISO/TS.
Puede reducir o eliminar las auditorias

de constructor si está certificado en la
ISO/TS 16949:2002
TABLA 1.
El referencial QS-9000: 98 es el más extendido entre la industria auxiliar del

(1)
automóvil , por esta razón he centrado el análisis en la correlación entre la ISO/TS
16949:2002 y el referencial QS 9000 Third Edition del 1998 , creando una tabla de
correspondencias entre cada uno de los puntos de la ISO / TS 16949:2002 y aquel
punto de la QS-9000:98 con el que se relaciona directamente. Asimismo la QS-
9000:98 incluye requisitos adicionales para cada uno de los clientes particulares que
requieren su cumplimiento; solo he incluido los puntos adicionales a la norma ISO/TS
16949 :2002 que Ford Motor Company requiere a sus proveedores para cumplir con el
sistema Q1 ( propio de Ford).
( 1 ) Comparativa de certificaciones en proveedores de primer nivel y

sus subcontratistas, realizada en el mercado español en el año 2001.
2. Breve sumario de los referenciales de
aseguramiento de la calidad más
aplicados en el sector de automoción
2.1. ISO 9001: 2000.
Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones contractuales en las

que un suministrador deba demostrar su capacidad para diseñar y suministrar
un producto conforme. Puede ser una opción a la ISO/TS 16949:2002 para
proveedores de segundo o tercer nivel.
• Introducción.
• Objeto y campo de aplicación.
• Normas para consulta.
• Términos y definiciones
• Sistema de Gestión de la Calidad
• Responsabilidad de la Dirección
• Gestión de los recursos
• Realización del producto
• Medición, Análisis y Mejora
2.2. ISO /TS 16949:2002.

Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones contractuales en las
que un suministrador deba demostrar su capacidad para diseñar y suministrar
un producto conforme. Normalmente proveedores de primer nivel.
• Igual a ISO 9001: 2000, más requisitos específicos del sector de la

automoción.
2.3 QS 9000 Third Edition.
Campo de aplicación: Aplicable a todos los proveedores internos o externos de

materiales de producción, piezas de recambio o servicios (tratamientos
térmicos, pintura, etc. o cualquier servicio de acabado final), que suministren
directamente a Ford, GM o Chrysler o cualquier otra empresa que suscriba la
QS 9000.
QS-9000- Este manual define las expectativas fundamentales que tienen DaimlerChrysler, Ford
y General Motors y las otras compañías que suscriban este documento en los sistemas
de calidad de sus suministradores internos y externos de piezas para producción y
servicio postventa y de materiales.
El fin que se pretende es asegurar la satisfacción del cliente comenzando por la

reducción de variación y de gastos inútiles para beneficiar al cliente final, a la
comunidad de suministradores, y a ellos mismos. El manual ofrece un panorama de
los requisitos de QS-9000 y de los restantes manuales (002 a 007), los cuales definen
requisitos específicos de forma detallada.
• Introducción.
• Sección I: Requisitos de la Norma ISO 9001:1994 junto con las
interpretaciones propias del sector de Automoción.
• Sección II: Requisitos específicos del sector de Automoción:
- Proceso de Aprobación de Piezas de Producción (muestras):

PPAP.
- Mejora Continua.
- Medios de Producción.
• Sección III: Requisitos específicos de los clientes (GM, Ford y

Chrysler).
• Apéndices y glosario.
QSA - El objetivo de documento es determinar la conformidad respecto de QS-9000. La

utilización adecuada de QSA promoverá la coordinación de las actividades y del
personal que establece la conformidad con QS-9000.
PPAP - Este proceso ha de ser utilizado por los suministradores en el envió para aprobación
de piezas de muestra a DaimlerChrysler, Ford y General Motor
FMEA - Este manual ofrece la guía a utilizar por un suministrador en la realización e informe
del análisis modal de fallos y efectos en las fases de diseño y proceso.
SPC - Este manual ofrece los métodos de Control Estadístico de los Procesos (SPC) sobre
los que comúnmente están de acuerdo DaimlerChrysler, Ford y General Motors. Se
trata de una combinación y puesta en común de los requisitos SPC de 1as tres
compañía. E1 Control Estadístico de los Procesos se emplea para medir la
efectividad de los equipos utilizados en los procesos de fabricación. Los ajustes
pueden ser hechos cuando se descubren defectos en el proceso sin esperar a que
terminen en la cadena de fabricación. Este proceso asegurara que están siendo
producidas piezas con la calidad establecida y ayuda a eliminar gastos inútiles en el
entorno de la fabricación.
MSA - Este Manual de Análisis de los Sistemas de Medida puede ser utilizado por un
suministrador para desarrollar los datos que den respuesta a los requisitos de
cualquiera de los tres sistemas de evaluación de medida, cálculos de varianza
(ANOVA) y constantes de los gráficos de control, entre otras. Algunas de las
ilustraciones que incluye, corresponden a gráficos do control de procesos, exactitud
de aparatos de medida, curvas e histogramas de operatividad.
APQP- El propósito de este manual es comunicar a los suministradores (internos y

externos) y subcontratista, las directrices básicas desarrolladas
conjuntamente por DaimlerChrysler, Ford y General Motors para la Calidad
del Product y el Plan de Control. Este manual ofrece las pautas que
permiten elaborar un plan de calidad del producto que servirá de base para
el desarrollo de productos o servicios que satisfagan al consumidor.
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS SUPLEMENTO (TES)
TES - El Suplemento TE define la aplicación de QS-9000 u establece los

requisitos adicionales comunes a los fabricantes de Herramientas, Equipos
(P. ej.: maquinaria) y determinados materiales que no son de producción
(P. ej.ó refrigerantes).
El contenido de QS-9000, según la interpretación del Suplemento TE, se

aplica a los fabricantes de maquinaria y de componentes asociados (P. ej.:
piezas para sustitución). La maquinaria consiste en herramientas y equipos
para llevar a cabo procesos tales como: Montaje, Equilibrado, Fundición,
Rebajado, Forja, Embutición, Equipos de Medida, Tratamiento Térmico,
Mecanización, Medición, Moldeo, Embalaje, Pintura, Tratamiento
superficial, Robótica, Estampación, Herramental, Lavado, Soldadura y
cualquier otra nueva tecnología de fabricación.
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS EVALUACION SISTEMAS DE CALIDAD (QSA-TE)
QSA-TE - Este documento Herramientas - Equipos Evaluación Sistemas

de Calidad (QSA-TE) se utiliza para determinar la conformidad con QS-
9000 Requisitos del Sistema de Calidad y Herramientas y Equipos
Suplemento (Suplemento TE). La utilización adecuada de QSA-TE
promoverá la coherencia entre las actividades y el personal que determina
la conformidad con los Requisitos del Sistema de Calidad (Nota: El QSA
original publicado con QS-9000 no se aplica a los Suministradores de
Herramientas y Equipos.)
El QSA-TE se puede utilizar de diferentes formas, dependiendo de las necesidades del

cliente y del suministrador:
- Puede utilizarlo el suministrador para la auto evaluación de su propio sistema

(primera parte).
- Pueden utilizarlo los clientes que evalúen las operaciones de los suministradores
(segunda parte), incluyendo cuando los suministradores de primer nivel evalúan a
los suministradores de nivel inferior .
- Pueden utilizarlo los clientes para auditar a suministradores potenciales antes de

firmar un contrato.
El proceso QSA esta definido en el Apéndice A de QS-9000.
2.4- EAQF 94 .
Campo de aplicación: Aplicable a todos los proveedores de la industria del

automóvil (productos automóvil, medios de fabricación y verificación, productos
consumibles, servicios, etc.) que suministren al grupo francés de construcción de
automóviles.
• Presentación y declaración de SOGEDAC España y FASA Renault.
• Estructura del referencial: Incluye los requisitos de la Norma ISO 9001:1994

complementado con 2 capítulo.
• Principios de Calificación.
• Sumario EAQF 94.
• Referencial EAQF 94. El referencial EAQF 94 está estructurado de la siguiente

manera:
 Páginas de la izquierda a partir de la página 10 (pares), contienen los

requisitos del referencial.
 Páginas de la derecha a partir de la página 11 (impares), complementan el

referencial con una guía específica para su utilización.
2.5- VDA 6.1 4ª.
Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones en que una entidad

certificadora autorizada por VDA deba evaluar el Sistema de la Calidad de un
proveedor que suministre a un fabricante (de coche, remolques, superestructuras,
piezas, accesorios y contenedores para coches), así como base para las
auditorías de cliente/ proveedor.
• Estructura de la Norma:
- VDA parte A: Auditorías de la Calidad y Principios generales.
- Parte 1: Auditoría del Sistema de la Calidad (productos materiales).
- Parte 2: Auditoría del Sistema de la Calidad (productos inmateriales).
- Parte 3: Auditoría del proceso.
- Parte 5: Auditoría del producto
- Parte 6: Auditoría de la prestación.

• VDA parte B:
- Sinopsis + Instrucciones de Aplicación.
• VDA 6 parte 1 (valoración de un sistema de Gestión de la Calidad):
- Estructurada en dos partes: U y P.
- La parte U hace referencia a las actividades de Dirección (política de calidad y

objetivos de la calidad, costes de la calidad, seguridad del producto,
organización y satisfacción de los empleados), mientras que la parte P trata
los elementos relacionados con los productos y procesos.
- La estructura del catálogo de preguntas esta definida en tres ámbitos:
- Pregunta, previa descripción en un preámbulo donde se explica brevemente la

temática a tratar y su contexto.
- Definición: se definen los conceptos planteados en la pregunta y se interpreta

la norma o se hace un resumen de la interpretación. Si no hay ninguna
definición se aclaran los conceptos para una mejor comprensión.
- Requisitos/ Aclaraciones: en este apartado se establecen requisitos d el

sistema de Gestión de la Calidad, y en algunos casos se completan con una
aclaración.
Manuales de referencia:
- Manual de Calidad 1: Tratamiento de documentos para piezas de seguridad.
- Manual 2: Aseguramiento de la Calidad de los suministros.
- Manual de Calidad 3: La garantía de fiabilidad en los fabricantes de

automóviles y proveedores. Métodos y ejemplos.
- Manual 4 Parte 1: Aseguramiento de la calidad antes de la producción en serie

(ingeniería simultánea, desarrollos, métodos).
- Manual Calidad 4 Parte 2: Aseguramiento de la calidad antes de la producción

en serie (AMFE).
- Manual de Calidad 5: La auditoría del producto. Introducción, puesta en
práctica y evaluación.
- Manual Calidad 6 Parte 1: Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad.
- Manual de Calidad 7: Desarrollo de las informaciones de datos de calidad.
- Manual Calidad 8: Guía de aplicación para el aseguramiento de la calidad en

los fabricantes de remolques, carrocerías y contenedores.
- Manual de Calidad 9: Emisiones y consumos. Ensayo de comprobación del

producto (COP) en turismos.
2.6. MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL.
Campo de aplicación: Aplicable en aquellas organizaciones que desean

implantar un sistema de gestión empresarial global que permite gestionar toda la
empresa desde un modelo amplio. Este sistema no es certificable, aunque si
auditable.
El Modelo Europeo está estructurado en nueve elementos agrupados del siguiente

modo:
 Agentes: son los criterios que muestran como se han alcanzado los
resultados (5 criterios).
Para estos criterios se requiere información, la excelencia del enfoque

utilizado y su grado de aplicación en todos los niveles de la organización y en
todas las áreas y actividades.
Cada Agente se subdivide en una serie de subcriterios, completándose el

subcriterio con un relación de áreas a tratar como un ejemplo, no siendo
necesario responder a todas ellas, solo se responde a aquellas que sean
relevantes para la Organización, pudiéndose incluir otras áreas que sí se
consideren relevantes.
Criterios Agentes: - Liderazgo: 100 puntos.
- Gestión del Personal: 90 puntos.
- Política y estrategia: 80 puntos.
- Recursos: 90 puntos.
- Procesos: 140 puntos.
 Resultados: son los criterios que indican que ha conseguido la

Organización y que se está consiguiendo (4 criterios).
Para estos criterios se requiere la información de los resultados y su

tendencia en términos de lo conseguido realmente por la organización y los
objetivos de la organización, y siempre que sea posible, se debe ofrecer
comparaciones con la competencia y con empresas líderes en el sector.
Los resultados presentados datos obtenidos de manera directa o

percepciones , así como medidas o predicciones de los resultados de la
organización. Deben justificarse la validez y fiabilidad de los resultados de
encuestas presentadas. Los resultados deben presentarse de forma
numérica, siendo preferible gráficos que muestren las tendencias obtenidas a
lo largo de un cierto número de años.
Criterios Resultados: - Satisfacción del personal: 90 puntos.
- Satisfacción del Cliente: 200 puntos.
- Impacto social: 60 puntos.
- Resultados empresariales: 150 puntos.
DIAGRAMA DEL MODELO EFQM
LIDERA PROCE Resultad RESULTAD

os
ZGO Personal SOS OS
Personal RENDIMIE
Resulta NTOS
Política
y
dos CLAVE
Estrategi
Cliente
as
s
Resulta
Alianza
dos
sy
Recurs
Socied
os
ad
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

3. CORRESPONDENCIAS ENTRE
LOS REQUISITOS DE LA NORMA
ISO/TS 16949:2002 Y EL
REFERENCIAL QS 9000 : 1998
ISO/ TS 16949:2002 9000 Third Edition 19
ref. Titulo Breve desarrollo del punto ref. Titulo
4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales La organización debe establecer documentar e implantar 4.2 Sistema de la Calidad
un sistema de gestión de la calidad de acuerdo con esta
Norma Internacional.
La organización debe :
- determinar los procesos necesarios para el

sistema de gestión de la calidad
- determinar la secuencia e interacción
- métodos para asegurar su eficacia
- asegurar la disponibilidad de recursos
- realizar seguimiento, medición y análisis
- implantar acciones
4.1.1 Requisitos generales- El control de los procesos subcontratados no exime del - Sin referencia explicita. Aplic
Suplemento cumplimiento de los requisitos del cliente. Apartado : 4.6 Compras
4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades La documentación del sistema de gestión de la calidad 4.1.1 Política de la Calidad
debe incluir :
- declaración de la Política de la Calidad y

objetivos
4.2.1 Sistema de la Calidad - Gen
- manual de la calidad
- procedimientos documentados
4.2.2 Procedimientos del Sistema
- documentos necesarios
- registros
4.2.2 Manual de la Calidad Desarrollar un Manual de la Calidad que incluya : 4.2.1 Sistema de Calidad - Gener
- el alcance del sistema de gestión de la calidad
- los procedimientos documentados del sistema o

referencia a los mismos
- descripción de la interacción de los procesos
4.2.3 Control de los documentos Establecer un control documental que incluya : 4.5 Control de la Documentación
- la aprobación de los documentos antes de su

emisión
- revisar y actualizar los documentos y su

aprobación si es pertinente
- identificar los cambios y el estado de revisión
- asegurarse de su disponibilidad en los puntos de

uso
- los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables
- identificar los documentos de origen externo y

controlar su distribución.
- prevenir el uso malintencionado de documentos

obsoletos
4.2.3.1 Especificaciones de 4.5.2.1 Especificaciones de Ingenier
Desarrollar un proceso para asegurar la revisión, difusión e
ingeniería
implantación de todas las normas/ especificaciones técnicas
del cliente así como los cambios basados en la
programación requerida por el cliente. La oportuna revisión
debe realizarse como máximo en dos semanas laborables.
Se mantendrá un registro de la fecha en que se implementa

cada cambio en la producción. La implementación debe
incluir los documentos actualizados.
Actualizar el registro de aprobación de piezas para la

producción cuando este documento este afectado por los
cambios en las especificaciones o bien afecten a
documentos del proceso de aprobación de piezas para la
producción.
4.2.4 Control de los registros Los registros debe establecerse y mantener para 4.16 Control de los Registros de C
proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos
así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la
calidad.
Debe existir un procedimiento documentado para definir los

controles necesarios para la identificación,
almacenamiento, protección , recuperación, el tiempo de
retención y la disposición de los registros.
4.2.4.1 Conservación de los El control de los registros debe satisfacer requisitos 4.16.1 Mantenimiento de los registr
registros reglamentarios y de cliente
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
5.1 Compromiso de la dirección La alta dirección debe demostrar compromiso con el 4.1.1 Política de la Calidad
desarrollo e implementación del sistema de gestión de la
calidad y de la mejora de su eficacia
- comunicando la importancia de satisfacer los

requisitos del cliente y los legales
- estableciendo objetivos de calidad
- llevando a cabo revisiones asegurando recursos
5.1.1 Eficiencia del proceso La alta dirección debe revisar los procesos de realización - Sin mención directa
del producto y procesos apoyo para asegurase de su
eficacia y su eficiencia
5.2 Enfoque al cliente La alta dirección debe asegurarse que se determinan los - Sin mención directa
requisitos del cliente y se cumplen
5.3 Política de Calidad La alta dirección debe asegurarse que la política de la 4.1.1 Política de la Calidad
calidad
- es adecuada a la organización
- incluye compromiso de mejora
- es un marco de referencia para establecer y

revisar los objetivos
- es comunicada y entendida
- es revisada
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de Calidad Asegurarse que los objetivos de la calidad se establecen en -

las funciones y niveles pertinentes. Estos objetivos han de
ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
5.4.1.1 Objetivos de Calidad – Los objetivos de la calidad y las mediciones deben incluirse 4.1.4 Plan de Gestión
Suplemento en el plan de negocios.
5.4.2 Planificación del sistema de La planificación del sistema de gestión de la calidad se 4.2.3 Planificación de la Calidad
gestión de la calidad. realiza con el fin de cumplir el punto 4.1, así como los
objetivos de la calidad
ref. Titulo Breve desarrollo del punto ref.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad La alta dirección debe asegurarse que las responsabilidades4.1.2.1 Responsabilidad y Autoridad
y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de
la organización.
5.5.1.1 Responsabilidad en materia La dirección con responsabilidad y autoridad en la acciones 4.1.2.5 Información a la dirección
de calidad correctivas debe ser informada de los productos o procesos
que no son conformes
El personal responsable de la calidad debe tener autoridad

para parar la producción.
5.5.2 Representante de la La alta dirección debe designar un miembro de la dirección 4.1.2.3 Representante de la direcció
dirección con responsabilidad y autoridad que incluya :
- que se establecen y mantienen los procesos para el

- informar a la alta dirección del desempeño
- promover la toma conciencia de los requisitos del

cliente
5.5.2.1 Representante del cliente Nombrar a un representante con la responsabilidad y 4..1.2.1 f Responsabilidad y autoridad
autoridad para asegurarse que se toman en cuenta las
necesidades del cliente en todas las fases.
5.5.3 Comunicación interna Establecer procesos de comunicación considerando la -

eficacia del sistema de la calidad.
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades La alta dirección debe revisar , a intervalos planificados, el 4.1.3 Revisión por la Dirección
5.6.1.1 Desempeño del sistema de Esta revisiones deben incluir todos los requisitos del sistema 4.1.3.1 Revisión por la Dirección
gestión de la calidad de gestión de la calidad y las tendencias de
5.6.1.1 Desempeño del sistema de Esta revisiones deben incluir todos los requisitos del sistema 4.1.3.1 Revisión por la Dirección
gestión de la calidad de gestión de la calidad y sus tendencias de desempeño.
5.6.2 La información de entrada debe incluir 4.1.5 Análisis y Uso de Datos de l

Información para la revisión
- resultados de auditorias
- retroalimentación del cliente
- desempeño de los procesos y conformidad del

producto
- etc..
5.6.2.1 Información para la revisión -La información para la revisión debe incluir un análisis de 4.1.5 Análisis y Uso de Datos de l
Suplemento problemas de mercado
4.1.4 Plan de Gestión
5.6.3 Resultados de la revisión Los resultados de la revisión deben incluir todas la -

decisiones y acciones relacionadas con
- la mejora de la eficacia del sistema de gestión de

la calidad y procesos
- la mejora del producto
- las necesidades de recursos
6. GESTION DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de recursos La organización debe proporcionar los recursos necesarios 4.1.2..2 Recursos
para
- -implementar y mantener el sistema de gestión

de la calidad y mejorar su eficacia
- aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades El personal realice trabajos que afecten a la calidad del 4.18 Formación
producto debe ser competente en base a formación,
educación , habilidades y experiencia
6.2.2 Competencia , toma de La organización debe 4.18 Formación
conciencia y formación.
- determinar la competencia del personal
- proporcionar formación 4.18.1 Eficacia de la formación
- evaluar la eficacia
- asegurarse de que el personal es consciente de

la importancia de sus actividades
- mantener registros apropiados
6.2.2.1 Habilidades para el diseño Asegurar que el personal con responsabilidades tiene las 4.4.2.1 Capacidades Requeridas
del producto competencias parta lograr los requisitos del diseño y
destreza con las herramientas y técnicas aplicables.
6.2.2.2 Formación Mantener procedimientos documentados para identificar 4.18 Formación

necesidades de formación
6.2.2.3 Formación para el nuevo Se debe proporcionar formación a todo personal en 4.18 Formación
puesto de trabajo cualquier puesto nuevo o modificado que afecte a la calidad
del producto calidad
6.2.2.4 Motivación del personal y Desarrollar un proceso para motiva al personal a alcanzar -
otorgamiento de autoridad los objetivos de la calidad y crear un entorno que promueva
la mejora e innovación.
Medir el grado del consciencia del personal en la relevancia

de su trabajo para obtener los objetivos de la calidad.
6.3 Infraestructura La organización debe contar con un estructura para lograr la -

conformidad con los requisitos del producto. Esto incluye
- edificios, espacios de trabajo
- equipos para los procesos
- servicio de apoyo
6.3.1 Planificación de la planta, Se debe usar un enfoque multidisciplinario para el desarrollo 4.2.6.1 Eficacia de los Planificación
instalaciones y los equipo de planes de la planta, las instalaciones y los equipos. Procesos, Equipos e Instala
6.3.2 Planes de contingencia Preparar planes de contingencia para satisfacer los 4.9.b.2 Planes de emergencia
requisitos de los clientes en el caso de una emergencia tal
como parada de planta, etc.
6.4 Ambiente de trabajo Gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la -

conformidad con los requisitos
6.4.1 Seguridad del personal para Contemplar la seguridad del producto los medios para 4.2.3.4 Seguridad del producto
alcanzar la calidad del minimizar los potenciales riesgos para los empleados,
producto durante el proceso de diseño y desarrollo y en las
actividades de fabricación.
6.4.2 Limpieza de las Mantener las instalaciones en un estado del orden y 4.9.b.1 Limpieza de los locales
instalaciones limpieza adecuado con el producto y las necesidades de
fabricación.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la Debe planificarse y desarrollarse los procesos necesarios 4.2.3 Planificación de la Calidad
realización del producto para la realización del producto. La planificación debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del
sistema de gestión de la calidad.
Se deben determinar :
- los objetivos de la calidad
- establecer procesos, documentos y proporcionar

recursos.
- Las actividades requeridas de verificación,

validación, seguimiento, inspección y ensayo/
pruebas específicas.
- Los registros necesarios para evidenciar que el

proceso y el producto cumplen los requisitos.
7.1.1 Planificación de la Los requisitos del cliente y las referencias a sus -

realización del producto- especificaciones técnicas deben estar incluidas, como
Suplemento parte del plan de la calidad , como parte de la planificación.
7.1.2 Criterios de aceptación Los criterios de aceptación deben estar definidos por la -
organización y, cuando sea necesario, requerido por el
cliente
7.1.3 Confidencialidad Establecer mecanismos para asegurar la confidencialidad 4.4.11 Confidencialidad

de los productos y proyectos en desarrollo contratados por
el cliente.
7.1.4 Control de cambios La organización debe tener un proceso para controlar y 4.4.9 Cambios del diseño
reaccionar a los cambios que tengan un impacto sobre la
realización del producto. Cualquier cambio debe evaluarse
y definirse las actividades de verificación y validación para
asegurarse del cumplimiento de los requisitos del cliente.
Ver asimismo el Manual de
Aprobación de Piezas para P
Impacto de los Cambios en e
4.4.9.2
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los Se deben determinar 4.3.2 Revisión del Contrato

requisitos relacionado con el
producto
- los requisitos los requisitos especificados por el
cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y posteriores
4.4.4
Datos de partida del Diseño
- los necesarios para el uso especificado o previsto
- lo requisitos legales y reglamentarios

relacionados con el producto
- cualquier requisito determinado por la

organización
7.2.1.1 Características especiales La organización debe demostrar la conformidad con los 4.2.3.2 Características Especiales
designadas por el cliente requisitos del cliente para las características especiales.
7.2.2 Revisión de los requisitos La organización debe revisar los requisitos relacionados con 4.3 Revisión del Contrato
relacionado con el producto el producto ante de su compromiso a proporcionar un
producto, y debe asegurarse que:
- está resueltas los requisitos del producto
- están resueltas las diferencias existentes entre

los requisitos del contrato y los expresados
previamente
- existe capacidad para cumplir los requisitos

definidos
Deben mantenerse registros y confirmar la aceptación

cuando no exista una declaración documentada del cliente.
7.2.2.1 Revisión de los requisitos La renuncia al requisito del apartado 7.2.2 para una revisión - No hay mención directa
relacionado con el producto formal exige la autorización del cliente.
– Suplemento
7.2.2.2 Factibilidad de la fabricación La organización debe examinar, confirmar y documentar la 4.2.3.3 Revisiones de la Factibilidad
por la organización factibilidad de la fabricación de los productos propuesto en
el proceso de revisión del contrato, incluyendo el análisis de
riesgo.
7.2.3 Comunicación con el cliente La organización debe implementar un proceso para la 4.3.2 Revisión del Contrato
comunicación con los clientes relativas a
- información sobre el producto

Este punto es menos explici
- consultas, contratos o atención de pedidos, / TS 16949
incluyendo las modificaciones
- retroalimentación del cliente, incluyendo sus

quejas
7.2.3.1 Comunicación con el cliente La organización debe tener capacidad para comunicar la - En el punto 4.4.4 se hace m
- Suplemento información necesaria, incluidos datos , en un lenguaje y los datos de diseño
formato especificado por el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y La organización debe planificar y controlar el diseño y 4.4.1 Control del Diseño – Gener
desarrollo desarrollo del producto.
- etapas del diseño y desarrollo

4.4.2 Planificación del Diseño y D
- la revisión , verificación y validación para cada
etapa del diseño y desarrollo
- las responsabilidades y autoridades para el

diseño y desarrollo
Los resultados de la planificación deben actualizarse a

medida que progresa el diseño y desarrollo
7.3.1.1 Enfoque multidisciplinar La organización debe utilizar un enfoque multidisciplinar 4.2.3.1 Planificación Avanzada de la
para la realización del producto incluyendo:
- el desarrollo/ la finalización y el seguimiento de

características especiales.
4.4.3 Interfaces Organizativas y T
- el desarrollo y revisión de los AMFE
- el desarrollo y revisión de los planes de control.
7.3.2 Elementos de entrada para Determinar los requisitos de entrada incluyendo : Apartado - Control del Dise
4..4.
el diseño y desarrollo
- requisitos funcionales y de desempeño
- requisitos legales y reglamentarios aplicables
- información de diseños preliminares
- otros
7.3.2.1 Elementos de entrada del Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a 4.4. Apartado – Control del Dise
diseño del producto los elementos de entrada del producto :
- requisitos del cliente , identificación , embalaje,

etc
- uso de la información
- metas de calidad, vida , fiabilidad , durabilidad ,

etc
7.3.2.2 Elementos de entrada del Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a 4.4. No hay mención directa per
diseño del proceso de los elementos de entrada del diseño del proceso de aplicable el Apartado 4.4.con
fabricación fabricación Diseño y Desarrollo de cada
( desarrollo del QFD)

7.3.2.3 Características especiales Identificar las características especiales y debe : 4.2.3.2 Características especiales
- incluir todas las características en el plan de 4.4.5 c Datos Finales del Diseño
control
- cumplir con los símbolos especificados por el

cliente
- identificar los documentos del control del

proceso, planos, AMFE, planes de control e
instrucciones con el símbolo de característica
especial
7.3.3 Resultados del diseño y Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse 4.4.5 Datos Finales del Diseño
desarrollo de tal manera que permitan la verificación respecto a los
elementos de entrada para el diseño y desarrollo y deben
aprobarse antes de su liberación.
7.3.3.1 Resultado del diseño y Los resultados del diseño del producto deben poderse 4.4.5 Datos Finales del Diseño.
desarrollo - Suplemento verificar frente a los requisitos de los elementos de entrada
del diseño, e incluir :
- AMFE del diseño y resultados de fiabilidad
- Características especiales y especificaciones
- sistemas de prueba de error del producto
- planos o datos numéricos
- resultados de las revisiones
- directrices de diagnostico
7.3.3.2 Resultados del proceso de Los resultados del diseño del proceso de fabricación debe 4.4.5 Datos Finales del Diseño
fabricación poderse verificar frente a los requisitos de los elementos de
entrada del diseño del proceso de fabricación, e
incluir :
- especificaciones y planos
- diagrama de flujo / distribución del proceso de

fabricación
- AMFE del proceso de fabricación
- instrucciones de trabajo
- criterios de aceptación, ...
7.3.4 Revisión del diseño y En las etapas adecuadas , deben realizarse revisiones 4.4.6 Revisión del Diseño
desarrollo sistemáticas del diseño y desarrollo; manteniendo registros
de la revisiones y acciones.
7.3.4.1 Seguimiento Las mediciones establecidas en las fases del diseño y -
desarrollo deben ser parte de la revisión por la dirección.
7.3.5 Verificación del diseño y Realizar la verificación para asegurarse de que los 4.4.7 Verificación del Diseño
desarrollo resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de
los elementos de entrada
7.3.6 Validación del diseño y Realizar la validación del diseño y desarrollo para 4.4.8 Validación del Diseño
desarrollo asegurarse que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación o uso previsto
7.3.6.1 Validación del diseño y La validación del diseño debe ser llevada a cabo de acuerdo 4.4.8.1 Validación del Diseño - Com
desarrollo- Suplemento con los requisitos del cliente,
7.3.6.2 Programa de prototipos Cuando lo requiera el cliente, la organización debe tener un 4.4.10 Apoyo del Cliente al Prototip
programa de prototipos y un plan de control
7.3.6.3 Proceso de aceptación del Cumplir con un procedimiento de aceptación del producto y 4.2.4 Proceso de Aprobación de P
producto del proceso de fabricación reconocido por el cliente.
7.3.7 Control de los cambios del Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y 4.4.9 Cambios del diseño
diseño y desarrollo mantenerse registros. Los cambios deben revisarse ,
verificarse y validarse y aprobarse antes de su
implementación.
Ver asimismo el Manual de

Aprobación de Piezas para P
Validación de Cambios en In
4.2.4.3
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras Asegurarse que el producto comprado cumple los requisitos 4.6.1 Generalidades
de compra especificados.
7.4.1.1 Conformidad con la Todos los productos o materiales comprados utilizados en e 4.6.1.2 Regulaciones Gubernament
reglamentación producto deben satisfacer los requisitos reglamentarios Seguridad y Medioambiente
aplicables.
7.4.1.2 Desarrollo del sistema de Promover el desarrollo del sistema de gestión de la calidad 4.6.2.1 Seguimiento de Subcontrati
gestión de la calidad del de los proveedores
proveedor
7.4.1.3 Fuentes de suministro Cuando se especifique en contrato , la organización debe 4.6.1.1 Materiales Aprobados para
aprobadas por el cliente comprar productos, materiales o servicios a las fuentes de en Serie
suministro aprobadas.
Seguimiento de Subcontrati
Este punto no exime de su responsabilidad de asegurar la
4.6.2.1
calidad de los productos comprados.
7.4.2 Información de las compras La información de las compras debe describir el producto a 4.6.3 Datos de Compras
comprar , incluyendo :
- los requisitos de aprobación del producto,

procedimientos, etc.
- requisitos para la calificación del personal y
- requisitos del sistema de gestión de calidad
7.4.3 Verificación de los productos Establecer procesos para verificar que el producto 4.6.4 Verificación de los Producto
comprados comprado cumple con los requisitos
7.4.3.1 Calidad del producto a la Establecer métodos para verificar que el producto 4.10.2.4 Calidad de los productos rec
recepción comprado cumple con los requisitos
7.4.3.2 Seguimiento del proveedor Establecer procesos para evaluar el desempeño del 4.6.2 Evaluación de Subcontratista
proveedor
4.6.2.2 Planificación de Subcontratis
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del 4.9 Control de los Procesos
de la prestación del servicio servicio bajo condiciones controladas :
- disponibilidad de información que describa las

características
- disponibilidad de instrucciones de trabajo
- uso de equipos apropiados
- uso de dispositivos de seguimiento y medición
- etc.
7.5.1.1 Plan de Control Desarrollar un planes de control a nivel de sistema, 4.2.3.7 Plan de Control
subsistema , componente y /o materiales para el producto
suministrado.
Desarrollar un plan de control para el prelanzamiento y la

producción que tenga en cuenta el AMFE de diseño y del
proceso de fabricación
7.5.1.2 Instrucciones de trabajo Desarrollar instrucciones de trabajo para todos los 4.9.1 Control de los Procesos e In
empleados que tengan responsabilidad en la operación de de trabajo
los procesos.
7.5.1.3 Verificación de los trabajos Verificar los trabajos de puesta a punto al inicio de trabajo , 4.9.4 Verificación de la Puesta a P
de puesta a punto en un cambio de material o un cambio de trabajo.
Utilizar métodos estadísticos de verificación cuando

corresponda
7.5.1.4 Mantenimiento preventivo y Identificar los equipos clave del proceso y proporcionar 4.9.g.1 Mantenimiento Preventivo
predictivo recursos para su mantenimiento, deben incluir como
mínimo:
- actividades de mantenimiento planificadas
- el embalaje y la conservación de equipos,

herramental y calibres
- la disponibilidad de piezas de repuesto para los

equipos clave
- la documentación, la evaluación y mejora de los

objetivos de mantenimiento
7.5.1.5 Gestión del herramental de Proporcionar recursos para las actividades de diseño, 4.2.6.2 Gestión de Herramientas
producción fabricación y verificación de herramientas y calibres.
7.5.1.6 Programa de producción Programar la producción para cumplir los requisitos del 4.15.6 Planificación de la Producció
cliente, como la entrega a justo tiempo.
7.5.1.7 Retroalimentación de la Establecer y mantener un proceso de comunicación de la 4.19.1 Retroalimentación de la Info

información sobre información sobre temas del servicio a las actividades de Servicio Postventa
fabricación, ingeniería y diseño.
el servicio
7.5.1.8 Acuerdo con el cliente sobre Cuando hay un acuerdo de servicio con el cliente, se - sin mención explicita
el servicio verificará la eficacia de
- cualquier centro de servicio
- cualquier herramienta o equipo de medida

específicos
- la formación del personal del servicio

7.5.2 Validación de los procesos Validar aquellos procesos de producción y de prestación del 4.9 g Control de los Procesos
de la producción y de la servicio donde los productos resultantes no puedan
prestación del servicio verificarse mediante actividades de seguimiento o medición
posteriores.
más desarrollado en la ISO/T

que en QS
La validación debe demostrar la capacidad para estos

procesos.
7.5.2.1 Validación de los procesos Los requisitos del apartado 7.5.2 se aplican a todos los -
de la producción y de la procesos de la producción y prestación de servicios.
prestación del servicio –
Suplemento
7.5.3 Identificación y trazabilidad Identificar el producto a través de toda la realización del 4.8 Identificación y Trazabilidad
producto. productos
Cuando la trazabilidad sea un requisito debe controlarse y

registrar la identificación única del producto
7.5.3.1 Identificación y trazabilidad - Se establece de forma obligatoria 4.8 Identificación y Trazabilidad

Suplemento productos
7.5.4 Propiedad del cliente Identificar , verificar , proteger y salvaguardar los bienes que 4.7 Control de los Productos Su
son propiedad del cliente. por el Cliente
7.5.4.1 Herramental de producción Marcar adecuadamente los bienes del cliente de modo que 4.7.1 Herramientas del Cliente
propiedad del cliente. sea visible la propiedad
7.5.5 Preservación del producto Preservar la conformidad del producto durante el proceso 4.15 Manipulación. Almacenamie
interno y la entrega. Incluye la identificación , manipulación, Embalaje,Conservación y En
embalaje, almacenamiento y protección.
7.5.5.1 Almacenamiento e inventarioVerificar el producto almacenado a intervalos planificados. 4.15.3 Almacenamiento
Utilizar un sistema de gestión de inventario. Los productos

obsoletos deben controlarse de manera similar a los no
conformes.
7.6 Control de los dispositivos Determinar el seguimiento y la medición, y los dispositivos 4.11 Control de los Equipos de In
de seguimiento y medición de medición y seguimiento para proporcionar la evidencia Medición y Ensayo
de la conformidad del producto
7.6.1 Análisis del sistema de Deben realizarse estudios estadísticos a los equipos 4.11.4 Análisis del Sistema de Med
medida referenciados en el plan de control
Aplicar el Manual MSA ( Ma

Análisis de los Sistemas de
7.6.2 Registros de calibración/ Los registros de la actividad de calibración/ verificación para 4.11.3 Registro de los Equipos de I
verificación todos los calibres, equipos de medición y ensayo/ prueba Medición y Ensayo.
deben incluir :
- identificación del equipo, incluyendo el patrón
- revisiones como consecuencia de cambios de

ingeniería
- valores obtenidos fuera de la especificación
- evaluación del impacto de dicha condición
- estado de conformidad con la especificación

después de la calibración / verificación
- notificación al cliente si se ha enviado producto

sospechoso
7.6.3 Requisitos aplicables al laboratorio
7.6.3.1 Laboratorio interno Los laboratorios internos utilizados deben tener capacidad 4.10.6 Requisitos para los laborator
de realizar los servicios de inspección, ensayo / prueba o Suministrador
calibración requeridos.
7.6.3.2 Laboratorio externo Los laboratorios externos / comerciales / independientes 4.11.2.b Servicios de Calibración
utilizados para servicios de inspección, ensayo / prueba o
calibración deben tener capacidad para tal fin y
- haber evidencia de que es aceptable por el

4.10.7 Laboratorios Acreditados
cliente
- o bien estar acreditado según ISO /IEC 17025
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades Planificar e implementar los procesos de seguimiento, 4.10.1 Inspección y Ensayo - Ge
medición, análisis y mejora necesarios para
- demostrar la conformidad del producto

4.20.2 Técnicas Estadísticas - P
- asegurar la conformidad del sistema de gestión de
la calidad
- mejorar continuamente la eficacia del sistema de

gestión
8.1.1 Identificación de Durante la planificación avanzada de la calidad deben 4.20.1 Técnicas Estadísticas. Ide
herramientas estadísticas establecerse herramientas apropiadas para cada proceso y su necesidad
deben incluirse en el plan de control.
Selección de Herramienta
4.20.3
8.1.2 Conocimientos de Los conceptos estadísticos básicos deben ser entendidos y 4.20.4 Conocimientos de Conce
conceptos estadísticos utilizados en todos los niveles de la organización. Estadísticos Básicos
básicos
8.2 Seguimiento y Medición
8.2.1 Satisfacción del Cliente Debe realizarse un seguimiento de la información relativa a la 4.1.6 Satisfacción del cliente
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus
requisitos
8.2.1.1 Satisfacción del Cliente- Deben usarse indicadores tales como : 4.1.6 Satisfacción del cliente
suplemento
- desempeño de la calidad de las piezas entregadas
- interrupciones en el cliente
- desempeño del programa de entregas
- notificaciones de los clientes
8.2.2 Auditoría Interna Llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas 4.17 Auditorías Internas de la Ca
para determinar si el sistema de gestión de la calidad
- es conforme con las disposiciones planificadas

(7.1) , la Norma y con los requisitos establecidos
por la organización
- se ha implementado de forma eficaz
8.2.1.1 Auditoría del sistema de Auditar el sistema de gestión de la calidad para verificar la -
gestión de la calidad conformidad con esta especificación técnica.
8.2.2.2 Auditoría del proceso de Auditar el proceso de fabricación para determinar su -

fabricación eficacia.
8.2.2.3 Auditoría de producto Auditar con una frecuencia determinada los productos en -
las etapas apropiadas de producción y de entrega para
verificar la conformidad con todos los requisitos
especificados.
8.2.2.4 Planes de auditoría interna Las auditorías internas deben cubrir todos los procesos, 4.17.1 Programación de las Audito
actividades y turnos relacionados con la gestión de la Internas
calidad y deben programarse de acuerdo a un plan anual.
8.2.3 Seguimiento y medición de La organización debe aplicar métodos apropiados para el -

los procesos seguimiento y medición de los procesos. Estos métodos
deben demostrar la capacidad de los procesos .
8.2.3.1 Seguimiento y medición de Realizar estudios de todos los procesos de fabricación 4.9.2 Mantenimiento del Control d
los procesos de nuevos para verificar la capacidad del proceso y
fabricación. proporcionar información de entrada al control del proceso
Implementar un plan de control y diagrama de flujo del

proceso incluyendo: técnicas de medición los ; planes de
muestreo ;los criterios de aceptación y los planes de
reacción.
Iniciar un plan de reacción para las características que

pierden su capacidad o son inestables. Aislar el producto e
inspeccionar al 100 %
8.2.4 Seguimiento y medición del Medir y realizar un seguimiento de las características del 4.10.2 Inspección y Ensayos de R
producto. producto en las etapas apropiadas del proceso
4.10.3 Inspección y Ensayo en Pro
4.10.4 Inspección y Ensayos Final
4.20 Técnicas Estadísticas
8.2.4.1 Control dimensional y Debe realizarse de acuerdo con el plan de control un control -
ensayos/ pruebas dimensional y una verificación funcional respecto a las
funcionales normas técnicas de material y de desempeño del cliente.
8..2.4.2 Piezas de aspecto Si se fabrican piezas designadas por el cliente de aspecto 4.9.6 Elementos de Apariencia E
se debe contar con
- recursos apropiados, incluyendo iluminación
- patrones de color, grano, acabado , brillo , etc..
- el mantenimiento de los patrones de aspecto
- competencia y calificación del personal
8.3 Control del producto no Identificar y controlar el producto no conforme para prevenir 4.13.1 Control de Productos No Co
conforme su uso o entrega no intencional.
4.13.1.2 Identificación Visual

Tratar los productos no conformes mediante
- tomando acciones para eliminar la no

conformidad detectada
- autorizando su uso, liberación o aceptación bajo

concesión
- tomando acciones para impedir su uso

8.3.1 Control de producto no Los productos sin identificar o dudosos deben identificarse 4.13.1.1 Material o Producto Sospec
conforme- Suplemento como no conformes
8.3.2 Control de producto Disponer de instrucciones de reproceso y ser accesibles al 4.13.4 Control del Producto Repro
reprocesado personal apropiado
8.3.3 Información al cliente Informar inmediatamente al cliente en el caso de se les haya -

enviado un producto no conforme
8.3.4 Renuncia por parte del Obtener una concesión o un permiso de desviación, antes 4.13.4 Autorización de Ingeniería s
cliente de continuar el procesado, cuando el producto o el proceso Productos Aprobados
de fabricación sea diferente del que actualmente esté
aprobado
8.4 Análisis de datos Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para 4.1.5 Análisis de datos de la emp
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión
de la calidad y evaluar la mejora continua mediante análisis
de datos de
- la satisfacción del cliente
- la conformidad de los requisitos
- características y tendencias de los procesos y

productos
- los proveedores
8.4.1 Análisis y utilización de Comparar la tendencias con los objetivos 4.15 Análisis de datos
datos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de - No hay mención directa
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los
objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el
análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la
revisión por la dirección.
8.5.1.1 Mejora continua de la Definir un proceso de mejora continua - No hay mención directa
organización
8.5.1.2 Mejora del proceso de Centrarse en el control y reducción de la variación de las Tabla B Requisitos específicos Ford
fabricación características de los productos y de los parámetros del Continuo del Proceso y del P
proceso de fabricación.
8.5.2 Acción correctiva Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades4.14.1 Acciones Correctoras y Prev
con objeto de prevenir su recurrencia. Establecer un Generalidades
procedimiento documentado.
8.5.2.1 Solución de problemas Tener un proceso definido para resolver problemas. 4.14.1.1 Métodos para la Solución de
8.5.2.2 Métodos a prueba de error Usar métodos a prueba de error en su proceso de acciones 4.14.1.2 A prueba de Errores
correctivas
8.5.2.3 Impacto de las acciones La organización debe aplicar las acciones correctivas y los 4.14.2.2 Impacto de las Acciones Co
correctivas controles implementados en otros procesos y productos
similares, para eliminar la causa raíz de la no conformidad.
8.5.2.4 Ensayo/ prueba/ análisis Se deben analizar las piezas rechazadas por las plantas de 4.14.2.1 Ensayo/ Análisis de Product
del producto rechazado fabricación, los servicios técnicos y los concesionarios del
cliente. La organización debe minimizar la duración del ciclo
de este proceso.
8.5.3 Acción Preventiva La organización debe determinar acciones para eliminar las 4.13.4 Acciones Preventivas
causas de no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia.
- determinar las no conformidades y sus causas
- evaluar la necesidad de actuar para prevenir la

ocurrencia de no conformidades
- determinar e implementar las acciones necesarias
- registrar los resultados
- revisar las acciones

4.- Estructura y correlaciones entre el
Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial y el Aseguramiento de
Calidad en el sector de la automoción.
En esta apartado he relacionado los puntos comunes entre ambas estrategias de

calidad, partiendo de coincidencias conceptuales. El Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial (EFQM en adelante) es un modelo, no una Norma o Especificación
Técnica y por tanto es más abierto en su planteamiento y aplicable a cualquier tipo de
organización empresarial.
En primer lugar, he correlacionado el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial

con la norma ISO/TS 16949:2002. Las referencias anotadas de la ISO/TS 16949:2002
no implica que esta resuelva o conteste completamente los requisitos del modelo
EFQM, sino que dicha referencia es aplicable al modelo EFQM en algún grado.
En segundo lugar, he correlacionado el Modelo de EFQM con los requisitos del

Aseguramiento de Calidad del sector de la automoción. La correlación entre ambos
modelos, se ha realizado desde un punto de vista global : se han unido todos los
requisitos de las normas y referenciales de Aseguramiento de la Calidad : ISO/TS
16949:2002, QS 9000, EAQF y VDA 6.1, sin detallar los requisitos de individuales y se
ha correlacionado con el criterio de la EFQM al que responden o resuelven.
Solo se han analizado 3 elementos del Modelo de EFQM para la realización de

este estudio :
1- Liderazgo
2- Política y Estrategia
9 - Resultados empresariales
Estos tres elementos son a priori los que vertebran un sistema de gestión de la
calidad y marcan a través de la política, objetivos, estrategia y mediante la
planificación, lo que será la estructura del sistema de gestión de la calidad y,
determinarán los resultados obtenidos de la aplicación del sistema de la calidad.
Se parte de la base de que ambos modelos de la calidad son perfectamente

compatibles y difícilmente separables, ya que conceptualmente el Aseguramiento de la
Calidad es una parte integrante de la Gestión de la Calidad Total del cual el modelo
EFQM es un planteamiento.
La tabla muestra dos columnas (una para cada modelo de calidad), donde se
describen los puntos básicos, la conexión general del Aseguramiento de la Calidad
con el Modelo EFQM, y los puntos en que el Aseguramiento de la Calidad no
contempla el desarrollo de los criterios del Modelo Europeo (donde el Modelo Europeo
va más lejos que el Aseguramiento de la Calidad).
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA ISO / TS 16949:2002
EMPRESARIAL
1.- LIDERAZGO Ref. Apartado
1a.- Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores -

y actúan de modelo de una cultura de Excelencia.
1b.- Los líderes están implicados personalmente en

asegurar que se desarrolla, implanta y mejora
4.1 Sistema de Gestión de la Calidad
continuamente un sistema de gestión de la
organización.
5.1 Política de Calidad
5.4.1 Objetivos de la calidad
5.5.1 Responsabilidad y autoridad
5.5.1.1 Responsabilidad en materia de calidad
5.5.2 Representante de la dirección
5.5.2.1 Representante del cliente
1c.- Los líderes están implicados con los clientes, socios

( partners) y representantes de la sociedad. -
1d.- Los líderes motivan, apoyan y dan reconocimiento al

personal. 6.2.2.4 Motivación del personal y
otorgamiento de autoridad
2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA Ref. Apartado
2a.- La política y estrategia están basadas en las necesidades y 5.1 Compromiso de la dirección
expectativas presentes y futuras de los
5.2
Enfoque al cliente
stakeholdres.
5.6.2
Información para la revisión de entrada-

5.6.2.1 Suplemento
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados

con el producto.
7.2.1.1
Características especiales designadas por el
cliente
8.2.1
Satisfacción del cliente

8.2.1.1
Satisfacción del cliente-

Suplemento
2b.- La política y estrategia se basan en información sobre

5.6.1 Revisión por la dirección –
medidas del rendimiento y en actividades de
investigación, de aprendizaje y creativas. Generalidades
5.6.1.1
5.6.2 Desempeño del sistema de

gestión de la calidad
5.6.2.1
5.6.3
Información para la revisión de entrada-
Suplemento
Resultado de la revisión
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA ISO / TS 16949:2002

EMPRESARIAL
2c.- La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 5.3 Política de la Calidad
6.2.2 Planes de contingencia
2d.- La política y estrategia se despliegan a través de

procesos clave. 5.1.1 Eficiencia del proceso
5.3
2e.- La política y estrategia son Política de la Calidad
comunicadas e implantadas.
3.- PERSONAL Ref. Apartado

3a.- Los recursos humanos se planifican, gestionan y mejoran. -
3b.- 6.2.2
Competencia , toma de conciencia
6.2.2.1 y formación
Habilidades para el diseño del producto
6.2.2
Formación
6.2.2.3
Formación para el puesto de traba
3b.- Se identifican, desarrollan y mantienen el conocimiento y las

6.2.2 Competencia , toma de conciencia
competencias del personal.
y formación
6.2.2.1
Habilidades para el diseño del producto
6.2.2
Formación
6.2.2.3
Formación para el puesto de trabajo
3c.- El personal está implicado y tiene asunción de

responsabilidades. 6.2.2.4 Motivación del personal y
otorgamiento de autoridad
3d.- Existencia de un dialogo entre las personas y la organización.

5.5.3 Comunicación interna
3 e.- Recompensa , reconocimiento y atención a las persona de la

organización. -
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
4.- ALIANZAS Y RECURSOS Ref. Apartado
4 a.- Gestión de alianzas externas. 7.4.1.2 Desarrollo d
4 b.- Gestión de los recursos económicos y financieros. 5.1

Comprom
5.4.1.1
Objetivos
4 c.- Gestión de los edificios, equipos y materiales. -
4 d.- Gestión de la tecnología. -
4 e.- Gestión de la información y del conocimiento. 5.6.2 Información
5.6.2.1 Informac
5.- PROCESOS Ref. Apartado
5 a.- Gestión y diseño sistemático de los procesos.

4.1 Sistema d
8.2.3 Seguimiento
8.2.3.1 Seguimie
5 b.- Mejora de los procesos mediante la innovación, con el fin de satisfacer plenamente a los clientes y stakeholdes ,
generando más valor.
8.4 Análisis
8.4.1 Análisis y ut
Mejora conti
8.5.1
Mejora conti
8.5.1.1
8.5.1.2
Mejora c
5 c.- Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. 7.2.1 Determin
7.2.1.1
producto
7.2.2 Caracterí
7.2.2.1 Revisión d
7.2.2.2 Revisión d
7.3.1 Factibilidad
7.3.1.1 Planificació
7.3.2 Enfoque m
7.3.2.1 Elementos
Elementos
7.3.3
7.3.3.1 Resultado
7.3.4 Resultados
7.3.4.1 Revisión d
7.3.5 Seguimien
7.3.6 Verificación
7.3.6.1 Validación
7.3.6.2 Validación
Programa
5 d.- Producción , distribución y servicio de atención, de los productos y servicios. Elemento
7.3.2.2
7.3.2.3 Caracterí
7.3.3.2 Resultado
7.3.4
Revisión del
7.3.4.1
Seguimiento
7.3.5
Verificación
7.3.6
Validación d
7.3.6.1
Validación d
7.5.1
Control de la
7.5.1.1
Plan de Con
7.5.1.6
Programa de
7.5.2
Validación d
7.5.3
Identificación
7.5.3.1
Identificación
7.5.4
Propiedad d
7.5.4.1
Herramental
7.5.5
Preservación
7.5.5.
Almacenami
5 e.- Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Comunicació

7.2.3
Comunicació
7.2.3.1
Acuerdo con
7.5.1.8
6.- RESULTADO EN LOS CLIENTES Ref. Apartado

6 a.- La percepción por parte del cliente de los productos y servicios de la organización. 8.2.1 Satisfacción
8.2.1.1 Satisfacción
8.5.2.4 Ensayo/ pru
6 b.- Medidas internas utilizadas para entender , mejorar y predecir la percepción de sus clientes externos y la 8.5.2.4 Ensayo/ pru
satisfacción del cliente de la organización.
Ref. Apartado
7.- SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
7 a.- Percepción que los empleados tienen de su organización. 6.2.2.4 Motivación d
6.4 Ambiente de
7 b.- Mediciones complementarias relativas a la satisfacción de los empleados. -
8.- IMPACTO EN LA SOCIEDAD Ref. Apartado
-
8 a.- Cómo percibe la sociedad a la organización.
-
8 b.- Mediciones complementarias relativas al impacto en la sociedad de la
organización.
Ref. Apartado
9.- RESULTADOS EMPRESARIALES
9 a.- Resultados Clave del Rendimiento de la Organización. 5.4.1.1 Objetivos de
9 b.- Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización. 5.6.1 Revisión por
5.6.1.1 Desempeño
5.6.2 Información
5.6.2.1 Información
5.6.3 Resultados d
7.4.3.2 Seguimiento
8.2.2.2 Auditoria de
8.2.2.3 Auditoria de
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL ASEGURA
1. LIDERAZGO
Los líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión ,

desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito
sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos
de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y , cuando resulta necesario ,
son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al
resto de las personas.
1a.- Los líderes desarrollan la misión , valores y principios éticos y actúan como modelo de El Aseguramiento de la Calidad tiene definido de
referencia de cultura de Excelencia. Dirección):
Objeto: evaluar la implicación de los líderes en la Gestión de la Calidad Total y

como son implementados los valores de la empresa en la organización desde el
liderazgo de la Dirección.
- Se deben establecer programas de mejora cont
- El equipo directivo debiera de desarrollar valores o principios de calidad claros para la la Dirección ha de estar comprometida con los p
organización desde la alta Dirección o propietario de la empresa (valores, misión, visión) que
entre otras cosas pudiera incluir la satisfacción del cliente, el respecto por el individuo, la
mejora continua, los resultados, etc. La alta Dirección debiera de comprometerse con estos
valores, así como debe divulgarlos y demostrar el compromiso con los mismos.
- Deben de estar definidos los interlocutores de la
- Estos valores se podrían desarrollar en un programa Excelencia manera inequívoca) que afecten a la calidad (qu
- Una vez lanzado el programa, los directivos debieran de establecer los canales de
comunicación necesarios, que permita dar a conocer la evolución de las actividades
a todos los empleados. Estos canales debieran permitir comunicación directa entre
los directivos y empleados de una manera sistemática y estructurada (comidas, - Definida la autoridad: determina los criterios nec
reuniones con la Dirección General, política de puertas abiertas, periódicos internos, aquellas que puedan bloquear productos o proc
cartas a la Dirección, etc.). requisitos de calidad.
- Una manera de demostrar como los directivos demuestran su compromiso con la

Excelencia podría ser la participación de los directivos en equipos de mejora,
atienden directamente a los clientes y las quejas y reclamaciones, participación en
cursos de formación (como alumnos o formadores), etc. - Definido quién inicia acciones preventivas, quié
- quién inicia o recomienda e implanta soluciones

- La dirección debiera de revisar la efectividad de su liderazgo y el nivel de
conocimiento y aceptación de los valores de Excelencia entre los empleados
(encuestas a los empleados, encuestas satisfacción clientes sobre que percepción
tienen del compromiso de los empleados, auditorías internas o externas sobre la
implantación del programa de calidad, feedback de los empleados, etc.) - La Dirección debe identificar las necesidades de
necesidades identificadas y de la disponibilidad
- Representante de calidad asignado (nominado)
- Las funciones básicas del Representante de la D

norma de referencia e informar de su funcionam
- El representante de la Dirección debe tener pes

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL ASEG
1b.- Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del - Responsabilidades Función C
sistema de gestión de la organización.
Objeto: evaluar el modo en que los directivos apoyan las actividades de desarrollo y mejora
asignándoles los recursos necesarios.
- La Función calidad tiene auto
- Los líderes gestionan la organización mediante procesos. a la posventa, y las uniones fu
- Identifican los cambios necesarios en la organización mediante la participación de los colaboradores
- El equipo directivo debe priorizar actividades a la hora de implantar proyectos de mejora. La asignación
de recursos a cualquier proyecto de mejora se realizará sobre proyectos que estén en línea con la - La empresa está en relación c
política y estrategia de la organización. calidad del cliente y debe con
- La Dirección debe dar los recursos materiales necesarios, así como facilitar la asistencia de los - Se debe asegurar la cualifica
empleados y debe fomentar la participación del empleado en actividades de mejora (recompensas a la control de calidad, diseño, etc
participación o a la resolución de problemas, etc.), y poner a disposición de los grupos de mejora los
medios necesarios para su óptimo funcionamiento (locales, disponibilidad de horario laboral , etc.).
- Esquema de valoración del rendimiento de los empleados basado en la consecución del programa de
calidad y en la participación en actividades de mejora.
- Responsabilidades Función C
- La Dirección debiera asignarse tiempo y esfuerzo personal para participar en sesiones de los equipos de
mejora, comités de calidad, encuestas de opinión de los empleados y clientes, reclamaciones y atención
a los clientes, etc.
Puntos débiles o no incluidos e

1c.- Los líderes está implicado con los clientes, socios ( partners ) y representantes de la sociedad.
- El equipo directivo se limita a

Objeto: evaluar la labor de los líderes con respecto a las relaciones externas a la empresa
- La Dirección de la compañía
- La Dirección debe actuar como ejemplo de compromiso con los clientes frente al resto de empleados, participando en Aseguramiento de la Calida
personalmente en la definición de las expectativas y necesidades del cliente papel de dinamizador y model
accionistas, entorno social, etc
- Las relaciones con los clientes y los contactos directos deben estructurarse y planificarse y por lo menos responsabilidades, delegación
recoger a los clientes más importante
- La Dirección (los líderes) afrontan, comprenden y dan respuestas a las necesidades, establecen y
participan en relaciones de asociación y en actividades de mejora conjunta.
- No se ha incluido la implicació
resto de la organización.
- Sin mención a la participació
actividades de mejora.
- Sin mención para que contri

seminarios ni involucrados co
- Sin mención para que contrib

seminarios ni involucrados con
- Sin mención a que los directiv

(empleados, proveedores, acc
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL ASE
(viene de la página anterior)
- La Dirección participa activamente en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios y - El aseguramiento de la calida

promocionan y apoyan la Gestión de la Excelencia fuera de la empresa. que el modelo europeo se bas
de empleados, implicación, et
- Se reconoce de un modo adecuado y oportuno por parte de los líderes a individuos y equipos fuera de la
organización (clientes, proveedores, universidades, etc.). - Sin comentarios explícitos a la
aseguramiento de la calidad.
1d.- Los líderes motivan , apoyan y dan reconocimiento al personal.
El Modelo de Europeo está limi

- Objeto: evaluar la sistemática para el reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal.
- Los planes de formación en a

- La Dirección debiera de reconocer los logros y esfuerzos de los empleados. Este reconocimiento debiera organización, mientras que el
estar orientado tanto a los individuos como a los equipos (promociones, aumentos saláriales, premios en
metálico, regalos, cenas, etc.).
- La formación en aseguramien
estrategia de la empresa (des
- El reconocimiento debiera de estar basado en criterios claros y conocidos (difundidos por la organización) europeo es una vía para la mo
y a ser posible, cuantificables. Estos criterios debieran de priorizar que logros se van a premiar (acciones
relacionadas con la satisfacción de los clientes, mejora de la calidad, etc.).
- Esta formación es una parte m

de la calidad donde se ha de v
- La Dirección debiera realizar la entregar de los reconocimientos (premios) de manera personal y si es europeo no hay referencias a
posible, dar publicidad al evento y el reconocimiento debiera alcanzar a organizaciones externas ( personal.
proveedores, escuelas profesionales, universidades, etc.).
- Las relaciones con los clientes e

importantes.
2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus
grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones
desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
2a.- La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés. El Aseguramiento de la Calidad
- Dirección con responsabilida

mantiene al día la política de
Objeto: evaluar si las Políticas y estrategias están basadas en información relevante procedente del
entorno y consistentes con los valores, misión y visión de la empresa.
- Política entendida como el co
- La Política y Estrategia empresarial tienen en cuenta a sus clientes y proveedores, personal, comunidad y
entorno social en el que actúa, accionistas, indicadores internos de rendimiento, actividades de
benchmarking, resultados de la competencia, medioambiente, aspectos legales y sociales, indicadores
- Política enfocada a las neces
demográficos y sociales, nuevas tecnologías, etc.
orientada a la mejora continu
empresa. Alcanza a todas las
Análisis del entorno:

- Objetivos alcanzables, segui
- Las fuentes de información externas, debieran de incluir:

- Programas de mejora continu
motivación conocimiento cali
· Datos demográficos que determinen la segmentación y características de los clientes.
Definidas las responsa

· Indicadores de rechazos/ devoluciones del cliente, quejas y reclamaciones, cuota de mercado y su
autoridades (quien determ
evolución, etc. capacidad de decisión).C
acciones preventivas, qu
recomienda e implanta s
de no conformidades.
· Opiniones y sugerencias de los clientes.
- Organigrama definido, con fu

· Estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura, etc. representando al cliente desd
· Entorno social y legal (regulaciones gubernamentales, normativas y leyes, tipos de interés, impuestos, - Definidas de manera inequív
aranceles, etc.) instrucciones, matrices de co
- Hay que determinar las responsabilidades referente a quién recoge la información, quién la analiza y elabora - Representante de la Direcció
conclusiones, donde se archiva y como se controla la información, etc.
- Funciones básicas del repres

referencia e informar del func
La empresa tiene capac

por el cliente (característ
2b.- La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la

investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
- Todas las actividades de
Objeto: evaluar si las Políticas y estrategias basadas en información relevante procedente de la propia
organización y consistentes con los valores, misión y visión de la empresa.
- Gestión estratégica de la
- Se debe de recoger las im

higiene, comunicación, niv
- La alta dirección analiza los datos de los indicadores internos y a través de metodologías bien
planificadas y estructuradas y toma decisiones sobre la empresa en base a los datos analizados.
- La revisiones de la direcc
mínimo los objetivos, los e
Análisis interno:
tomadas.
- La información interna debiera incluir:

- Mantener registros de la r
 Indicadores financieros más relevantes (evolución facturación, beneficios, márgenes, flujos de caja, - Todas las actividades de
beneficios, activos, etc.),
- Plan de Estratégico como

 Indicadores de eficiencia de los procesos (productividad de las distintas unidades, cantidad de costos, previsiones crecim
productos producidos, tiempos de ciclo de los procesos, tiempo de suministro al mercado, índices de planes I&D, distribución, p
defectos capacidad de los procesos, etc.
- El Plan estratégico debe

 Indicadores de calidad del producto ( defectos del producto en cliente, fallos de instalación o durante
el uso, cumplimiento de plazos de entrega, etc.).
- Métodos definidos para d

otros sectores y documen
 Indicadores de gestión de proveedores (nivel de calidad, entregas a tiempo, precios, evolución, productos claves.
niveles de innovación, previsión de inversión en nuevas tecnologías, etc.).
- Conocimiento de la legisl
 Implicación de empleados (nivel de motivación y compromiso, nivel de formación, absentismo, Organismos oficiales.
rotación, participación en actividades de mejora y grupos de calidad, satisfacción con nivel salarial e
integración en la organización, etc.).
- Existencia de programas
calidad por toda la Organi
 Resultados de las auditorías, tanto internas como externas (tanto económicas como de organización )
- Información sobre la calid
- Definido y documentado u
tendencias y frecuencias d
durante el uso de sus prod
representante calidad o de
cliente
2c.- La política y estrategia de la organización se desarrolla, revisa y actualiza.
Objeto: evaluar si las Políticas y estrategias basadas en información relevante procedente de la propia
organización o del entorno y consistentes con los valores, misión y visión de la empresa.
- Planificación: relación de ac
proceso y objetivos a conseg
- La Dirección debiera definir de manera clara cuáles son los valores, la misión y visión de la organización, y
comunicarlos a toda la organización.
- Planes de calidad para proy
o actividades complejas.
 Valores: principios o modos de actuación de la organización.
 Visión: tipo de organización en la que quiere convertirse la empresa. - Circuitos internos de comun
manera rápida, eficaz y regu
de los datos del proyecto en
 Misión: razón de ser de la organización.
 Inicio del proceso general de planificación.

- La planificación calidad debe
- La información interna y externa, es la base para la definición de la política y estrategia (2ª y 2b).
- Equipo multifuncional (equip
planificación y si es preciso,
- Participación activa de los responsables de la organización en el proceso de planificación y en la

formulación de la política y establecimiento de la estrategia.
- Algunas responsabilidades d
podrían ser las de desarrolla
especiales, establecer accio
- Política y estrategia planteadas a corto, medio y largo plazo. antes de la firma del contrato
volúmenes de producción, a
- Definidos los grupos de interés en la organización (autoridades y responsabilidades).

- Los recursos previstos debie
MSP, etc.), conocimiento de
directamente con el respons
- Política y estrategia enfocada a la satisfacción de los grupos con interés en la organización (clientes,
empleados, accionistas, entorno social, etc.) así como enfocada a la búsqueda de ventajas competitivas
que permitan superar a los competidores (productos y servicios que ofrece la compañía, clientes y
mercado, ventajas competitivas, futuro de la organización, etc.). - Los recursos previstos debie
MSP, etc.), conocimiento de
directamente con el respons
2d.- La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.
- El sistema de la calidad orie
riesgos en los productos exis
Objeto: transformar la política y estrategia en objetivos y planes operativos a corto, medio y largo plazo.
- La Dirección deberá conoce

por daños de productos (el c
emergencia.
- Definido cómo la organización comunica su política y estrategia en cascada a todos los niveles de la
organización; la política y estrategia son la base para la planificación de actividades y de los objetivos en
toda la organización; se prueban, evalúan y mejoran los planes y alinean con las prioridades; determinar un
sistema para evaluar la sensibilización del personal con respecto a la política y estrategia y se estructura la
empresa para desarrollar la política y estrategia. Planificación estratégica revisada anualmente.
- Planes operativos a corto, medio y largo plazo para cada estrategia definida (despliegue objetivos).
- Incluir los recursos necesarios en la planificación, para alcanzar los objetivos.

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL MODELO EU
(viene página anterior)
- Revisión de la planificación por la Dirección (anual). El Aseguramiento de la Calida
- Asegurar que todos los empleados conocen la política, la estrategia y los objetivos. - Sin definición de los valor
objetivos y desarrollándos
- La Dirección debiera evaluar cual es el nivel de comprensión y aceptación de la política y objetivos que
tienen los empleados. - Sin mención explícita al d
- Los responsables tienen u

formulación de la política y
- La política y estrategia en
accionistas y entorno soci
superar a los competidore
- Política de Calidad cohere

política.
- Planificación de la calidad
productos, y no como una
de la organización.
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL AS
9. RESULTADOS EMPRESARIALES
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con
respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
9 a.- Resultados Clave del Rendimiento de la Organización. El Aseguramiento de la C
responsabilidades de la D
Objeto: comparar y medir los resultados claves de la organización con los objetivos de negocio.
- Proceso de revisión del s
. Objetivos, resultado
preventivas, incluye
- Elementos de la cuenta de resultados (pérdidas y ganancias):
· Información de la no
- Márgenes brutos, beneficios netos, ventas.
· La revisión por la Di
- Elementos del balance:
distribución, proyect
tiempos, expectativa
compañía.
- Préstamos a largo plazo, fondos de los accionistas, activos totales, activo circulante (incluido la rotación de
inventarios).
- Se deberán tener definid
financiero y de costos, pr
recursos humanos, plane
- Elementos del flujo de caja.
- Análisis sector automóvil

- Gastos de capital, financiación del flujo de caja, flujo de caja operativo.
- Valoración y análisis ren

benchmarking, prioridade
- Otros indicadores relevantes:
- Documentar tendencias
. Rendimiento de las acciones y de los activos netos, clasificación de los créditos, valor de las
acciones a largo plazo (ganancias totales de los accionistas), valor añadido.
- Magnitudes financieras (
participación mercado, in
- Los resultados deben reflejar todas aquellas mediciones relevantes para todos los individuos o grupos con
interés en la organización.
- Para poder valorar estas mediciones, la organización debiera presentar objetivos mesurables y
comparaciones con sus competidores y si fuera posible, comparaciones con las mejores empresas de otros
sectores.
(viene de la página anterior)
- Las mediciones de eficacia y eficiencia podrían ser reflejadas como resultados económicos (ingresos y - Resultados reflejados en
gastos, flujos de caja, control del presupuesto, etc.) complementados con otros indicadores (prestación de tiempo solicitado por el c
servicios, entrega de productos, etc.). información
9 b.- Mediciones complementarias del rendimiento general de la organización.
- Auditorías internas como

obtienen los resultados e
criticidad de la actividad (
e independiente del área
Objeto: medir la eficacia y eficiencia de los procesos y gestión de los recursos de la organización que no
tienen relación directa con la satisfacción del cliente o en resultados financieros.
- Se debe verificar y regist
seguimiento.
- Procedimiento para cono

- Rendimiento general: · Cuota de mercado.
vigilancia e información)
empresa.
- Procesos claves: · Duración de ciclo, índices de defectos, madurez, productividad, tiempos de

- Sistema procedimentado
suministro del mercado. suministrados en los usu
etc.) de los productos no
- Información: · Accesibilidad, integridad, relevancia, precisión en el tiempo.
El Aseguramiento de la C
- Proveedores y materiales: · Índice de defectos, rendimiento general, rotación de inventarios, precio,
tiempo de respuesta , consumos

- El Aseguramiento de la C
procesos, servicios y pro
Se valoran los resultados
valorándose magnitudes
- Activos: · Depreciación, costes de mantenimiento, utilización.
· Préstamos a largo pl
- Tecnología: · Ritmo de innovación, patentes, royalties.
financiación del flujo
clasificación de los c
los accionistas).
- Mediciones internas de calidad (que no afecten de manera directa a la satisfacción del cliente) tales como
defectos internos o defectos de proveedores, tiempo de procesado de un pedido, ciclos internos de
fabricación, etc.
- El método de valoración
Revisiones por la Direcci
inicialmente planteados)
- Se deberían incluir también las mediciones de productividad (productividad por trabajador, unidad de coste ello relacionado con las c
por operación, utilización capacidad productiva, rotación de inventario, etc.). importantes para el client

El Modelo de Europeo est
- No hay referencias explíc

comportamiento del prod
pero no como resultado d
5.- Herramientas aplicables para
satisfacer los requerimientos de la
norma
ISO /TS 16949:2002
Para lograr una correcta implantación de la norma ISO/TS 16949:2002 es

necesario el emplear una amplia gama de herramientas de gestión y herramientas de
calidad que aseguren que cada uno de los puntos requeridos de la norma se implantan
y se gestionan de una forma correcta y adecuada.
He hecho una amplia búsqueda de las herramientas más habituales y su

aplicación específica a cada uno de los puntos de la norma en los cuales es aplicable
una o más de estas herramientas. No están todas las herramientas de gestión , ni las
mencionadas en cada punto son las únicas que pueden emplearse para satisfacer los
requisitos de la norma.
No están incluidos todos los puntos de la norma, dado que muchos de ellos se
resuelven mediante la aplicación de procedimientos, gestión de dirección , designación
de personal, etc.
ISO/ TS 16949:2002
PR
ref. Titulo Breve desarrollo del punto
4. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales Establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la 1.

calidad
2.
3.
4.1.1 Requisitos generales-Suplemento El asegurarse de controlar los procesos contratados externamente no exime a la 4.
organización de la responsabilidad de cumplir todos los requisitos del cliente
5.
6.
4.2 Requisitos de la documentación
7.
4.2.1 Generalidades La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir : 8.
- declaración de la Política de la Calidad y objetivos
- manual de la calidad
- procedimientos documentados
- documentos necesarios
- registros
4.2.2 Manual de la Calidad Desarrollar un Manual de la Calidad
4.2.3 Control de los documentos Establecer un control documental 1.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
5.4.1 Objetivos de Calidad Asegurarse que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles 1.
pertinentes.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir 1.
la calidad. el punto 4.1, así como los objetivos de la calidad.
ref. Titulo Breve desarrollo del punto PR
5.6.1 Generalidades La alta dirección debe revisar, a intervalos planificados, el sistema de gestión de la 1.
calidad
2.
3.
5.6.1.1 Desempeño del sistema de gestión de la Esta revisiones deben incluir todos los requisitos del sistema de gestión de la
calidad calidad y sus tendencias de desempeño. 4.
5.
6.
5.6.2 Información para la revisión La información de entrada debe incluir
- resultados de auditorias
- retroalimentación del cliente
- desempeño de los procesos y conformidad del producto
- etc..
5.6.2.1 Información para la revisión – La información para la revisión debe incluir un análisis de problemas de mercado
Suplemento
6. GESTION DE LOS RECURSOS
6.2 Recursos Humanos
6.2.2 Competencia , toma de conciencia y La organización debe 1.

formación.
- determinar la competencia del personal 2.
- proporcionar formación
- evaluar la eficacia
- asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus

actividades
- mantener registros apropiados

6.3.1 Planificación de la planta, Se debe usar un enfoque multidisciplinario para el desarrollo de planes de la planta, 1.
instalaciones y los equipos las instalaciones y los equipos.
2.
3.
4.
6.4 Ambiente de trabajo Gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr los requisitos 1.
6.4.1 Seguridad del personal para alcanzar Contemplar la seguridad del producto durante el proceso de diseño y desarrollo 1.
la calidad del producto
6.4.2 Limpieza de las instalaciones Mantener el orden y limpieza adecuado 1.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del Planificar y desarrollar los procesos para la realización del producto. La planificación 1.
producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de
la calidad.
2.
3.
4.
7.1.1 Planificación de la realización del Los requisitos del cliente y las referencias a sus especificaciones técnicas deben estar
producto-Suplemento incluidos en el plan de calidad, como parte de la planificación del producto.
7.1.2 Criterios de aceptación Los criterios de aceptación deben estar definidos por la organización , y cuando sea 1.
necesario, aprobados por el cliente.
2.
3.
7.1.4 Control de cambios Desarrollo de un proceso para controlar y reaccionar a los cambios que tengan un 1.
impacto sobre la realización del producto
2.
7.2 Procesos relacionados con el cliente
1.
7.2.1 Determinación de los requisitos Se deben determinar
relacionado con el producto 2.
- los requisitos los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los
requisitos para las actividades de entrega y posteriores 3.
- los necesarios para el uso especificado o previsto 4.
- lo requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto 5.
- cualquier requisito determinado por la organización 6.
7.2.1.1 Características especiales designadas La organización debe demostrar la conformidad con los requisitos del cliente para las
por el cliente características especiales.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionado La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto ante de su
con el producto compromiso a proporcionar un producto, y debe asegurarse que:
- está resueltas los requisitos del producto
- están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato y
los expresados previamente
- existe capacidad para cumplir los requisitos definidos
Deben mantenerse registros y confirmar la aceptación cuando no exista una

declaración documentada del cliente.
7.2.2.2 Factibilidad de la fabricación por la La organización debe examinar, confirmar y documentar la factibilidad de la
organización fabricación de los productos propuesto en el proceso de revisión del contrato,
incluyendo el análisis de riesgo.
Diseño y desarrollo
7.3
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
1.
2.
Los resultados de la planificación deben actualizarse a medida que progresa el
diseño y desarrollo
3.
4.
5.
7.3.1.1 Enfoque multidisciplinar La organización debe utilizar un enfoque multidisciplinar para la realización del 6.
producto
7.
8.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y Determinar los requisitos de entrada 9.

desarrollo
10.
7.3.2.1 Elementos de entrada del diseño del Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada
producto del producto.
7.3.2.2 Elementos de entrada del diseño del Identificar , documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada
proceso de fabricación del diseño del proceso de fabricación
7.3.2.3 Características especiales Identificar las características especiales 1.
2.
3.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y 4.
desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.
5.
7.3.3.1 Resultado del diseño y desarrollo - Los resultados del diseño del producto deben poderse verificar frente a los requisitos
Suplemento de los elementos de entrada del diseño
7.3.3.2 Resultados del proceso de fabricación Los resultados del diseño del proceso de fabricación debe poderse verificar frente a
los requisitos de los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas , deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo; manteniendo registros de la revisiones y acciones.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo Realizar la verificación para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo 1.
cumplen los requisitos de los elementos de entrada
2.
3.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo Realizar la validación del diseño y desarrollo para asegurarse que el producto 4.
resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación o uso previsto
5.
6.
7.3.6.1 Validación del diseño y desarrollo- La validación del diseño debe ser llevada a cabo de acuerdo con los requisitos del
Suplemento cliente,
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras Asegurarse que el producto comprado cumple los requisitos de compra 1.
especificados.
7.4.1.2 Desarrollo del sistema de gestión de la Promover el desarrollo del sistema de gestión de la calidad de los proveedores 1.
calidad del proveedor
7.4.3 Verificación de los productos Establecer procesos para verificar que el producto comprado cumple con los 1.
comprados requisitos
2.
3.
7.4.3.1 Calidad del producto a la recepción Establecer métodos para verificar que el producto comprado cumple con los
requisitos
7.4.3.2 Seguimiento del proveedor Establecer procesos para evaluar el desempeño del proveedor
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones 1.
prestación del servicio controladas .
2.
7.5.1.1 Plan de Control Desarrollar un planes de control a nivel de sistema, subsistema , componente y /o
materiales para el producto suministrado.
Desarrollar un plan de control para el prelanzamiento y la producción que tenga en

cuenta el AMFE de diseño y del proceso de fabricación
7.5.1.3 Verificación de los trabajos de puesta Verificar los trabajos de puesta a punto al inicio de trabajo , en un cambio de material 1.
a punto o un cambio de trabajo.
2.
3.
Utilizar métodos estadísticos de verificación cuando corresponda
7.5.1.4 Mantenimiento preventivo y predictivo Identificar los equipos clave del proceso y proporcionar recursos para su 1.
mantenimiento,
2.
7.5.1.5 Gestión del herramental de Proporcionar recursos para las actividades de diseño, fabricación y verificación de
producción herramientas y calibres.
7.5.1.6 Programa de producción Programar la producción para cumplir los requisitos del cliente, como la entrega a 1.
justo tiempo.
7.5.2 Validación de los procesos de la Validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los 1.
producción y de la prestación del productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o
servicio medición posteriores.
2.
La validación debe demostrar la capacidad para estos procesos.
7.5.5 Preservación del producto Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega. Incluye 1.
la identificación , manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.
7.5.5.1 Almacenamiento e inventario Verificar el producto almacenado a intervalos planificados.
Utilizar un sistema de gestión de inventario. Los productos obsoletos deben

controlarse de manera similar a los no conformes.
7.6 Control de los dispositivos de Determinar el seguimiento y la medición, y los dispositivos de medición y seguimiento 1.
seguimiento y medición para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto
2.
3.
7.6.1 Análisis del sistema de medida Deben realizarse estudios estadísticos a los equipos referenciados en el plan de
Control
7.6.3 Requisitos aplicables al laboratorio
7.6.3.1 Laboratorio interno Los laboratorios internos utilizados deben tener capacidad de realizar los servicios de
inspección, ensayo / prueba o calibración requeridos. 1.
7.6.3.2 Laboratorio externo Los laboratorios externos / comerciales / independientes utilizados para servicios de
inspección, ensayo / prueba o calibración deben tener capacidad para tal fin y
- haber evidencia de que es aceptable por el cliente
- o bien estar acreditado según ISO /IEC 17025

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora
necesarios para
1.
7. demostrar la conformidad del producto
2.
8. asegurar la conformidad del sistema de gestión de la calidad
9. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión
8.1.1 Identificación de herramientas Durante la planificación avanzada de la calidad deben establecerse herramientas
estadísticas apropiadas para cada proceso y deben incluirse en el plan de control.
8.1.2 Conocimientos de conceptos Los conceptos estadísticos básicos deben ser entendidos y utilizados en todos los
estadísticos básicos niveles de la organización.
8.2 Seguimiento y Medición
8.2.1 Satisfacción del Cliente Debe realizarse un seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisitos. 1.
2.
3.
8.2.1.1 Satisfacción del Cliente-suplemento Deben usarse indicadores tales como :
3. desempeño de la calidad de las piezas entregadas
4. interrupciones en el cliente
5. desempeño del programa de entregas
6. notificaciones de los clientes

8.2.2 Auditoría Interna Llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el 1.
2.
7. es conforme con las disposiciones planificadas (7.1) , la Norma y con los
requisitos establecidos por la organización
3.
8. se ha implementado de forma eficaz
8.2.1.1 Auditoría del sistema de gestión de la Auditar el sistema de gestión de la calidad para verificar la conformidad con esta
calidad especificación técnica.
8.2.2.2 Auditoría del proceso de fabricación Auditar el proceso de fabricación para determinar su eficacia.
8.2.2.3 Auditoría de producto Auditar con una frecuencia determinada los productos en las etapas apropiadas de
producción y de entrega para verificar la conformidad con todos los requisitos
especificados.
8.2.2.4 Planes de auditoría interna Las auditorías internas deben cubrir todos los procesos, actividades y turnos
relacionados con la gestión de la calidad y deben programarse de acuerdo a un plan

anual.
8.2.3.1 Seguimiento y medición de los Realizar estudios de proceso de todos los procesos de fabricación nuevos para 1.
procesos de fabricación. verificar la capacidad del proceso y proporcionar información de entrada al control del
proceso
2.
3.
Implementar un plan de control y diagrama de flujo del proceso incluyendo

4.
9. las técnicas de medición

5.
10. los planes de muestreo
11. los criterios de aceptación
12. los planes de reacción
Iniciar un plan de reacción para las características que pierden su capacidad o son
inestables. Aislar el producto e inspeccionar al 100 %
8.2.4 Seguimiento y medición del producto. Medir y realizar un seguimiento de las características del producto en las etapas 1.
apropiadas del proceso
2.
3.
4.
5.
6.
8.2.4.1 Control dimensional y ensayos/ Debe realizarse de acuerdo con el plan de control un control dimensional y una 1.
pruebas funcionales verificación funcional respecto a las normas técnicas de material y de desempeño del
cliente.
2.
3.
8.4 Análisis de datos Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la 1.
eficacia del sistema de gestión de la calidad y evaluar la mejora continua mediante
análisis de datos de
2.
4. la satisfacción del cliente

3.
5. la conformidad de los requisitos

4.
6. características y tendencias de los procesos y productos

5.
7. los proveedores
6.
8.4.1 Análisis y utilización de datos Comparar la tendencias con los objetivos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el
uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las
1.
auditorías, el análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la
dirección.
2.
3.
8.5.1.1 Mejora continua de la organización Definir un proceso de mejora continua 4.
5.
6.
8.5.1.2 Mejora del proceso de fabricación Centrarse en el control y reducción de la variación de las características de los
productos y de los parámetros del proceso de fabricación. 7.
8.
9.
10.
8.5.2.1 Solución de problemas Tener un proceso definido para resolver problemas 1.
2.
3.
8.5.2.2 Métodos a prueba de error Usar métodos a prueba de error en su proceso de acciones correctivas 1.
5.1 BREVE RESUMEN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CALIDAD.
ANÁLISIS DEL VALOR
El Análisis del Valor (AV) constituye la base desde la que la Gestión del Valor
(GV) se ha desarrollado. Éste se entiende como un enfoque organizado y
creativo, que utiliza un proceso de diseño funcional y económico cuyo objetivo es
aumentar el valor del objeto de AV. Se trata de poner en el objeto, el producto o
el sistema, todo lo que quiera el cliente. al coste mínimo. Se trata de maximizar la
relación satisfacción / coste.
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO.
Consiste es una estudio estadístico de las variables del proceso y su correlación

con las variables del producto. El estudio permite fijar la capacidad del proceso
en sus condiciones optimas en las cuales hemos minimizado la variabilidad, este
punto también podriamos llamarlo capacidad de máquina, en donde esta
capacidad se mide en un periodo de tiempoi breve y analizar la capacidad del
proceso a lo largo del tiempo. El análisis de la capacidad del proceso se
completa con el Control Estadístico del Proceso, en donde podemos apreciar la
variaciones que sufre el proceso a lo largo de un periodo de tiempo y tomar
acciones correctivas antes de que el proceso salga fuera de control produciendo
unidades defectuosas.
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PRODUCTO.
Consiste es una estudio estadístico de las características del producto para

conocer la capacidad real del producto, que estamos enviando a nuestro cliente,
frente a las especificaciones demandadas y por tanto predecir la cantidad de
producto no conforme esperado. Corresponde con el estudio de capacidad del
proceso a largo plazo
ANÁLISIS DE LA INCERTIDUMBRE DE MEDIDA
Es el resultado de una evaluación que tiene por objeto caracterizar el intervalo

dentro del cual , se estima que se situe el verdadero valor del mesurando con
una probabilidad dada. Los análisis de incertidumbre deben completarse con los
estudios de Reproducibilidad y Repetibilidad , Linearidad y Estabilidad.
ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL( ASP ).
Es una herramienta sociológica que sirve para medir lo que piensan los
empleados acerca de su organización , cual es el estado emocional al respecto
y que comportamiento tienden a adoptar en el trabajo.
ANÁLISIS DE LA VARIANZA
Permite analizar las causas de variabilidad de un proceso y sus interrelaciones

para determinar las causas que introducen esta variabilidad y por con siguiente
su mejora.
AMFE.
Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de

fallos potenciales que pueden aparecer en un producto, servicio o en un proceso.
AUDITORIA DE PROCESO
La Auditoria de Proceso es el enlace entre la auditoria de Sistema y la de

Producto, que nos da información acerca de la capacidad de los procesos de
fabricación de productos y realización de servicios.
Se consideran esenciales los siguientes puntos :
- Descripción del proceso
- Instrucciones de trabajo y control
- Planes de inspección
- Cualificación del personal
- Medios de trabajo e instalaciones
- Manipulación y transporte de materiales
- Análisis de fallos y medidas correctoras.
AUDITORIA DE PRODUCTO
La auditoria de producto es una evaluación completa e independiente de la

eficacia del aseguramiento de la calidad del producto, determinando la
concordancia entre las características obtenidas y las características
especificadas. Se realizas en productos preparados para su envío al cliente.
Las auditorias de producto permiten detectar si se han producido desviaciones

con respecto a los requisitos y especificadas definidas, lo que redunda en un
mayor aseguramiento de la calidad.
Nos permite :
- Estimar el nivel de calidad entregado al cliente.
- Evaluar la efectividad de las decisiones de inspección.

- Obtener información para mejorar el nivel de calidad del
producto.
- Permitir mejorar la efectividad de la inspección.
- Poseer un aseguramiento adicional más allá de la mera

inspección.
AUDITORIA DE PROVEEDORES.
La Auditoria de Proveedores supone una evaluación de la capacidad de los

proveedores para suministrar productos según nuestros requisitos. La Auditoria
de Proveedores debe incluir los siguientes puntos :
- Cumplimiento de plazos de entrega
- Capacidad del proceso productivo / producto
- Planes de mejora
AUDITORIA DE SISTEMA
La Auditoria de Sistema revisa la implantación y eficacia del un sistema de

gestión implantado mediante la revisión y constatación del cumplimiento de los
procesos y procedimientos mediante los registros e indicadores pertinentes.
BENCHMARKING.
El Benchmarking es un proceso estructurado y positivo de análisis de todo

aquello que pueda ser mejorado , tomando como referencia el patrón de nuestros
competidores y en relación con la opinión de nuestros clientes.
CAMINO CRÍTICO ( PERT )

Es una herramienta en la que a través de la representación en un gráfico se
describen los procesos operativos que van a tener lugar durante la ejecución de
un proyecto, con el fin de asegurar el correcto desarrollo del mismo en lo que a
plazos y costes se refiere.
CONTROL SECUENCIAL DE A.WALD
El Control Secuencial de A.Wald es un plan de control por atributos, según el

método de A. Wald , en el que pueden ser controladas las unidades defectuosa o
los defectos detectados, y tras el resultado de cada extracción o muestra
verificada se decide Aceptar, Rechazar o Seguir verificando, quedando el criterio
de Aceptación o Rechazo delimitado gráficamente mediante dos rectas paralelas.
CONTROLES ANTIERROR ( POKA-YOKE)
Un poka –yoke es un mecanismo o dispositivo concebido para realizar

inspecciones al 100% durante un proceso de fabricación, detectando cualquier
error, olvido o anomalía cometido en el mismo. Es un concepto desarrollado en
los años 60 por el ingeniero japonés Shigeo Shingo. Sus características
principales suelen ser :
- Simplicidad : Suelen ser dispositivos , a menudo sencillos y

económicos
- Eficacia : Actúan por si mismos en cada acción repetitiva del

proceso , independientemente de la actuación del operario.
- Acción inmediata : Retroinforman de un modo instantáneo

cuando se comete o detecta un error.
COSTES DEL CICLO DE VIDA
Herramienta que permite un optimizar nuestra decisión de compra y ayuda a

elegir la opción más rentable y económica, para aquellos productos que tienen
una cierta duración y el precio de adquisición no es suficiente para acertar en la
elección de compra.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que traduce la Visión y

Estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación
coordinadas entre si, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición estratégica.
DESPLIEGUE FUNCIÓNAL DE LA CALIDAD (QFD)
Herramienta de planificación, organización y análisis que traduce las necesidades

y expectativas del cliente ( mercado en general o cliente específico y la sociedad)
en expectativas apropiadas a la empresa para todas las actividades de desarrollo ,
fabricación y suministro a fin de conseguir la satisfacción del cliente.
No es una herramienta que se pueda considerar de forma aislada sino que se apoya
y complementa con otras herramientas tales como AMFE de Diseño , AMFE de
Producto, Diseño de Experimentos, Benchmarking, etc.
DESPLIEGUE POR OBJETIVOS.
El Despliegue por Objetivos ( Hoshin Kanri) es un modelo de gestión del negocio

que proporciona una alineación de las estrategias y políticas de un acompaña
plasmadas por la Dirección en objetivos y en a través de una estratificación de
niveles y su impulso a través de la organización se consiguen la alineación de
todo el personal en la misma dirección. Desarrollo, fabricación y suministro a fin
de conseguir la satisfacción del cliente y la empresa.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa , es una herramienta muy útil

para ordenar ideas mediante el criterio de sus relaciones de causalidad. Es un
método gráfico que consiste en la subdivisión de los problemas más complejos,
en subproblemas más sencillos, permitiendo obtener mediante un cuadro
detallado, sencillo y de fácil visión, las posibles causas iniciales origen del
problema final.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
El Diagrama de Afinidad es una herramienta que nos permite organizar de una

forma coherente las causas y soluciones de un problema de tal manera que
tengamos una estructura lógica de causas y estas puedan ser evaluadas y
concretadas de una forma clara. El Diagrama de Afinidad se usa conjuntamente
con la Tormenta de Ideas.
DIAGRAMA DE FLUJO.
El diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso, de manera

sencilla, mediante el empleo universal de un conjunto de símbolos, que permite
tener una visión general del sistema y establecer las interrelaciones entre las
fases.
DIAGRAMA DE PARETO
Técnica utilizada en la solución de problemas para representar datos sobre un

problema que permite identificar los aspectos más significativos del mismo. Se
realiza dibujando un diagrama de barras. Existe una regla que dice que el 80 por
ciento de los problemas están ocasionados por un 20 por ciento de las causas.
ENSAYOS DE CICLO DE VIDA
Los ensayos de ciclo de vida permiten evaluar el comportamiento del producto en

ensayos que reproducen de manera acelerada las condiciones de uso del
producto, almacenamiento, etc.
GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos implica un cambio de analizar la organización

alejándose de la clásica visión de empresas estructuradas ( departamentos) y
transformarlas en empresas en las cuales se analiza la interrelación de un
proceso a lo largo de todas sus fases ( subprocesos) para lograr la mejora real
de la organización al entender realmente el flujo de actividades e información que
se mueve por ella de forma departamental e interdepartamental.
GESTION DE FABRICA ( GEMBA KANRI )
Filosofía de comportamiento de la organización orientada a la aplicación a la

realidad de la fábrica. Son una serie de técnicas aplicadas de manera intensiva y
rigurosa que implica el involucrar a las personas y hacerlas participes del
proyecto de la fábrica.
GRAFICOS MULTIVARI
Es una herramienta gráfica que busca reducir las causas de variación con
relaciones desconocidas a una familia menor de causas relacionadas.
INGENIERIA CONCURRENTE
Es el término utilizado para describir el proceso de participación de los

proveedores en el diseño de los productos de la empresa, suele utilizarse por
empresas que tienen implantada la “ Ingeniería Simultánea “ y el “Concepto
Modular de Desarrollo” en el que los proveedores juegan un papel fundamental
en los proyectos de desarrollo de piezas, módulos y sistemas , que más tarde
van a ser incorporados al producto principal.
INSPECCIÓN POR REPRESENTACION GRAFICA LOT-PLOT
Consiste en la representación gráfica de los datos de una muestra y, basándose

en métodos estadísticos, sacar conclusiones respecto a la calidad de las
restantes unidades que componen el lote.
JUSTO A TIEMPO ( JIT )
El JIT es una filosofía que define la forma en que debieran optimizarse un

sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen “ justo a tiempo” a medida que son
necesarios. Es una filosofía de producción que se ajusta a la demanda.
LAS 5 S
Las 5S son una metodología de organización de los puestos de trabajo cuyos

objetivos principales son:
- Mejorar la eficacia eliminado todo lo inútil y organizando lo útil

- Estandarizando el orden para permitir su mantenimiento en el
tiempo
- Ayudar a descubrir anomalías de nuestro entorno, a partir de su

organización
- Ayuda a construir un sistema visual de control
LEAN MANUFACTURING
El Lean Manufacturing , su traducción al castellano seria Producción Ajustada,

implica la optimización de los recursos para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes al menor
a coste posible. El Lean Manufacturing consiste en la aplicación de diversas

técnicas, entre las que se encuentran : Las 5 S , Desarrollo de loe proveedores,
El análisis del Mapa de Procesos ,el Mantenimiento Productivo Total (TPM ), el
Seis Sigma , etc..
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD ( RCM )
Se basa en crear un proceso sistemático de análisis para desarrollar un

programa eficiente de mantenimiento preventivo en una instalación. Las ideas
básicas en las que se fundamenta son : - Globalidad
- Priorización
- Objetividad
- Especificidad
- Seguimiento continuo
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ( TPM )
Es una metodología destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de

trabajo. Consta de tres fases :
1. Iniciación : Implicación de la dirección
Formación
Constitución de estructuras de apoyo y promoción
2. Desarrollo : Elección del grupo
Limpieza técnica de máquinas e instalaciones
Diagnóstico del puesto
Adecuación de máquinas es instalaciones
Desarrollo del automantenimiento
Desarrollo del mantenimiento programado
3. Perpetuación : Aumento de conocimientos técnicos de las personas
Integración de la experiencias a nivel proyecto
Perfeccionamiento
MATRIZ AUTO-CALIDAD
La Matriz Auto-Calidad es una herramienta de calidad que permite visualizar en

tiempo real los defectos allí donde son creados. La MAQ permite conocer qué
puestos de un proceso productivo trabajan en auto-control.
MODELO DE CONTROL DE ALMACENES : FIFO
Desarrollo del sistema de entregas y control de producto mediante la filosofía de

“ First In – First Out”. Permite una rotación de producto evitando
obsolescencias. Otro modelos son viables en función de la estacionalidad y tipo
de producto.
MODELO EFQM.
El modelo de Gestión de Excelencia Empresarial definido en el modelo EFQM se

debe considerar como un modelo empresarial de gestión integral de la empresa
en la se definen los criterios básicos donde se debería soportar una organización
para garantizar las buenas prácticas de gestión y la mejora continua de sus
procesos internos, así como los niveles de satisfacción de los clientes y del
personal de la propia empresa.
PLANIFICACIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD.
Es un conjunto de técnicas y actividades destinadas a prevenir errores y defectos

que debidamente coordinadas y aplicada garantizan la calidad de suministro
conforme a las necesidades esperadas por el cliente. Se puede dividir en 5
etapas :
- Consulta cliente y recopilación de información
- Estudio de factibilidad y realización de oferta
- Recepción de pedido, aceptación y planificación de

actividades
- Fabricación de muestras iniciales

- Validación de proceso
- Proceso serie
PROGRAMA INFORMÁTICO DE GESTIÓN DE DOCUMENTOS.
Uno programa informático de gestión y control de los documentos es una de las

mejores herramientas en el control de la documentación de un sistema de
gestión. El programa de Gestión Integral BDI 9000 es una de las aplicaciones
con más éxito entre las del mercado.
RUEDA DE DEMING (PDCA)
Es el método de resolución de problemas bajo la perspectiva de una mejora

continua. Se emplea en problemas en los que la resolución de los mismos pasa
por solucionar una serie de anomalías que contribuyen de forma determinante al
problema principal.
REPETIBILIDAD Y REPRODUCIBILDAD
El análisis de la Repetibilidad y Reproducibilidad en un sistema de medida nos

permite conocer la validez o no de los equipos que empleamos para el control de
nuestro proceso o producto y analizar si las causas de variabilidad detectadas
son debidas a los equipos de medidas o bien a otras causas a analizar.
RESOLUCION DE PROBLEMAS ( 8D)

El 8D es un método ordenado para la resolución de problemas usando el
enfoque de trabajo en equipo, incluyendo aquellos concernientes a índices de
capacidad que estén por debajo de los valores deseados.
SEIS SIGMA
La metodología “6 Sigma” trata de prevenir los fallos en lugar de corregir sus

efectos, se basa en estudiar los procesos con detalle, medirlos objetivamente,
analizarlos en profundidad, establecer acciones de mejora en función de datos
objetivos, no de percepciones subjetivas, y realizar un seguimiento para
comprobar que se encuentran bajo control o para tomar acciones preventivas.
SEGUIMIENTO DE LOS PROVEEDORES
Las auditorias de proveedores se completa con un seguimiento constante de la

Calidad de los proveedores de nuestra organización. Se escoge para cada
proveedor unos índices que reflejen la Calidad del proveedor , tanto en plazos de
entrega, calidad de producto, precio , etc. El seguimiento constante permite una
evaluación periódica y actuaciones prontas ante tendencias en la perdida de
calidad.
SERIES CRONOLOGICAS
Consiste en el análisis de procesos y problemas ya realizados o evaluados y su

aplicación en nuevos procesos, en donde la experiencia acumulada puede
servirnos para prevenir problemas o resolver los existentes.
SISTEMAS DE GESTION BASADOS EN LAS NORMAS ISO SERIE 9001.
Los sistemas de gestión basados en la norma ISO 9001 han sido esbozados en
el presente trabajo.
TOMA DE DATOS / MUESTREO
La toma de datos es excepcional importante para tomar decisiones adecuadas.

La planificación en la toma de datos debe realizarse de forma meticulosa y
adaptada a cada problema o situación. Asimismo estos datos deben ser fiables y
reflejar el hecho a investigar.
6. Bibliografía
1. ISO 9000 Guía y Comentarios. Aenor.1992
2. Modelo ISO 9001 versión 2000. Albert Badia Gimenéz,. Deusto. 2002
3. Informe de actualización de la normas ISO 9000. Fundación Cetmo
4. UNE-EN ISO 9001. Aenor. 2002
5. UNE-EN ISO/TS 16949. Aenor.2002
6. Análisis de la ISO/TS 16949:2002. Apuntes “ Postgrado de Calidad en la

automoción”. UPC.2004
7. ISO 9000, QS 9000, ISO 14000. Carlos Gónzalez. McGraew Hill.1998
8. Requisitos del Sistema de Calidad. QS-9000 Tercera Edición.1998
9. Modelo Europeo de Excelencia. Apuntes “ Postgrado de Calidad en la

automoción”. UPC.2004
10. Herramientas para la Calidad. Asociación Española para la Calidad. 2002

Análisis de La Norma Iso

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ANÁLISIS DE LA NORMA ISO/TS

16949:2002 Y SU CORRELACIÓN CON LOS

3.Tabla de correspondencia entre los requisitos de la norma ISO/TS 16499:2002

ISO /TS 16949:2002........................................................................................... pág 57

1. Los referenciales en la industria de la automoción.

2...................... Breve sumario de los referenciales de aseguramiento de la calidad más aplicados

3. CORRESPONDENCIAS ENTRE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO/TS

5.- Herramientas aplicables para satisfacer los requerimientos de la norma

ISO /TS 16949:2002

5.1 BREVE RESUMEN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CALIDAD.

También debo decir que según mi punto de vista la redacción y organización de la

Ni que decir tiene que la correspondencia se hace realmente difícil cuando

A mi me ha sido muy util para interpretar en profundiad las demandas de la ISO/TS

Es fácil encontrar empresas del sector de la automoción que deben manejar 3 o 4

La IATF (International Automotive Task Force ) y la JAMA ( Japan Automobile

En su segunda revisión de Septiembre del 2002, la Especificación Técnica ISO

Dos de las mayores compañías del mundo de la automoción; y presentes en

El cumplimiento con una certificación que los principales fabricantes de automoción

Third Edition 1998

DaimlerChysler Requerida a partir de: No aceptada después de: No requerida

1de Julio de 2004 1 de Julio del 2004

General Motors Opcional hasta el: No aceptada después de: No requerida

14 de Diciembre del 2006. 14 de Diciembre de 2006

Ford Opcional hasta el : No aceptada después de : No requerida

14 de Diciembre del 2006. 14 de Diciembre de 2006

BMW No necesaria certificación pero si

FIAT Requerida certificación en ISO/TS

NISSAN No necesaria certificación pero si su

PSA Peugeot- Opcional a la EAQF hasta el 15

Volkswagen Aceptada como opcional a la Requerida

VDA 6.1 en función del proveedor

Otros constructores Conocimiento / Cumplimiento con

Puede reducir o eliminar las auditorias

El referencial QS-9000: 98 es el más extendido entre la industria auxiliar del

( 1 ) Comparativa de certificaciones en proveedores de primer nivel y

2.1. ISO 9001: 2000.

Campo de aplicación: Aplicable en aquellas situaciones contractuales en las

• Objeto y campo de aplicación.

• Normas para consulta.

• Sistema de Gestión de la Calidad

• Gestión de los recursos

• Realización del producto

• Medición, Análisis y Mejora

2.2. ISO /TS 16949:2002.

• Igual a ISO 9001: 2000, más requisitos específicos del sector de la

2.3 QS 9000 Third Edition.

Campo de aplicación: Aplicable a todos los proveedores internos o externos de

El fin que se pretende es asegurar la satisfacción del cliente comenzando por la

• Sección II: Requisitos específicos del sector de Automoción:

- Proceso de Aprobación de Piezas de Producción (muestras):

• Sección III: Requisitos específicos de los clientes (GM, Ford y

QSA - El objetivo de documento es determinar la conformidad respecto de QS-9000. La

APQP- El propósito de este manual es comunicar a los suministradores (internos y

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS SUPLEMENTO (TES)

TES - El Suplemento TE define la aplicación de QS-9000 u establece los

El contenido de QS-9000, según la interpretación del Suplemento TE, se

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS EVALUACION SISTEMAS DE CALIDAD (QSA-TE)

QSA-TE - Este documento Herramientas - Equipos Evaluación Sistemas

El QSA-TE se puede utilizar de diferentes formas, dependiendo de las necesidades del

- Puede utilizarlo el suministrador para la auto evaluación de su propio sistema

- Pueden utilizarlo los clientes para auditar a suministradores potenciales antes de

El proceso QSA esta definido en el Apéndice A de QS-9000.

Campo de aplicación: Aplicable a todos los proveedores de la industria del