E-BOOK

PEQUEAS EMPRESAS,

GRANDES NEGOCIOS
Los nuevos emprendedores

Autor: Fernando Vigorena Prez

Chileno, consultor gerencial,
profesor, escritor y columnista de diarios y revistas.
Capacitador de ejecutivos y uno de los pioneros en el
desarrollo del franchising en Latinoamrica.
Conferencista internacional,
Comentarista de Radio, Televisin e Internet.
Profesor Universitario en temas de emprendedores.
Investigador y estudioso de temas empresariales.
Socio de Entrepreneur Consultores Ltda, empresa
especializada en Outplacement y Cambio Organizacional
Presidente de la Fundacin Emprendedores
Autor del primer E-book chileno La Pasin de Emprender
www.fernandovigorena.cl
fvigorena@terra.cl
Tel: 56-2- 2367909
Santiago de Chile
Gracias a todos los que hicieron posible
la realizacin de este E-book. A mis socios, colaboradores, entrepreneurs,
ejecutivos, profesores y consultores.
Especialmente al Ing. Jos Bustamante quien revis los textos, a Manuel
Astudillo-Abogado y catedrtico que redact parte de los temas legales del
Franchising, a Marcel Portman de la International Franchise Association de
los Estados Unidos.
En especial a todo el equipo de La Segunda que ha sido pionero en la
publicacin de E-books y ha aceptado el reto.
Dedicacin especial
Este libro est dedicado por completo a mi amada esposa, Carmen de
Rosas Carrin, mi eterna compaera de aventuras.

TEORA DEL REMO Y EL OUTSOURCING

En 1998 hubo una competencia de remo entre un equipo chileno y otro

japons. Se dio la partida y el equipo asitico tom rpidamente la
delantera, llegando a la meta una hora antes que el equipo sudamericano.
A raz del resultado, la directiva chilena del Remo se dio a la tarea de
analizar las causas de tan bochornosa presentacin y lleg a la siguiente
conclusin: En el equipo japons haba un jefe y diez remeros, mientras
que en el equipo chileno haba un remero y diez jefes.
Al ao siguiente se repiti el torneo. Ambos equipos largaron y los
japoneses nuevamente tomaron la punta y llegaron primeros a la meta,
dos horas antes que los remeros chilenos.
La directiva chilena del Remo, luego de analizar nuevamente la situacin,
lleg a la siguiente conclusin: El equipo japons mantena su estructura,
es decir, un jefe y diez remeros. El equipo chileno, despus de las medidas
tomadas, estaba compuesto por un Gerente General, dos asesores, siete
jefes de rea y un remero. La directiva lleg a la conclusin que el remero

era incompetente.

El 2000 se repiti nuevamente la competencia. El equipo chileno ahora

estaba dotado de alta tecnologa pero, nuevamente, lleg despus que el
equipo japons; los chilenos arribaron cuatro horas ms tarde.
Una vez ms la directiva analiz la situacin y concluy: el team japons
mantuvo su composicin, un jefe y diez remeros. El equipo chileno, tras la
planificacin estratgica y el asesoramiento de un especialistas, haba
optado por una solucin ms vanguardista: El nuevo equipo lo conformaba

un jefe de divisin, tres jefes de rea, dos encargados de planificacin y

cuatro vigilantes privados que no le quitaban los ojos de encima al nico
remero, a quien, adems, se le haba castigado quitndole todos los bonos
e incentivos por los resultados anteriores.

Posteriormente, tras largas deliberaciones se acord que para este ao, el

remero sera de una empresa de outsourcing, esto porque se observ en l
cierto relajo, sobre todo al momento crucial de llegar a la meta.

OBJETIVO DE ESTE LIBRO

Este E-book constituye una gua para los profesionales que
buscan su primera oportunidad para independizarse,
sacando ventaja de dos de las ms importantes tcnicas de
desarrollo de emprendedores: el Outsourcing y el Franchising.
Outsourcing: Externalizacin de los medios con que funciona la empresa,
para concentrarse en los fines estratgicos. Constituye una ventaja para
alivianar estructuras de las empresas y, para los emprendedores, una gran
oportunidad para generar nuevos negocios.
Franchising: Constituye una de las ideas ms antiguas para desarrollar
negocios y servicios que ya estn establecidos; y, para los nuevos
entrepreneurs, una forma de ingresar al mundo de los negocios, con
menos riesgos.

Tambin, este E-book analiza las nuevas tendencias de los consumidores

nacionales y las oportunidades que por ello surgen para los nuevos
entrepreneurs chilenos. Adems, analiza estas dos tcnicas bsicas, para
quien se inicia en los negocios y desea utilizar un modelo que le signifique
menos riesgos y mayor capacidad de desarrollo. As, este E-book pretende
constituirse en herramienta de ayuda, tanto para la empresa que desea
expandir y mejorar su negocios, como para el entrepreneur que desee
utilizar estos sistemas para generar su primera actividad emprendedora.
De antemano, buena suerte.

EL ENTUSIASMO
La palabra entusiasmo proviene del griego y significa tener un Dios dentro
de s.
Para los griegos, la persona entusiasta o entusiasmada era aquella que
era tomada por uno de los dioses, guiada por su fuerza y sabidura. Por tal
motivo esa persona podra transformar la naturaleza que le rodeaba y
hacer que ocurrieran cosas.
Slo las personas entusiastas son capaces de vencer los desafos de lo
cotidiano. Por lo tanto es necesario entusiasmarse para resolver los
problemas que se presentan y, as, pasar a una nueva situacin.
El entusiasmo no es una cualidad que se construye o que se desarrolla. Es
un estado de fe, de afirmacin de s mismo.
La persona entusiasta es aquella que cree en su capacidad de transformar
las cosas, cree en s misma, cree en los dems, cree en la fuerza que tiene
para transformar el mundo y su propia realidad. Est impulsada a actuar
en el mundo, a transformarlo, movida por la fuerza y la certeza en sus
acciones.
El entusiasmo es lo que da una nueva visin de la vida.
Entusiasmo es distinto a optimismo. Mucha gente confunde el optimismo
con el entusiasmo.
Optimismo significa creer que algo favorable va ocurrir, inclusive anhelar
que ello ocurra; es ver el lado positivo de las cosas, es una postura
amable ante los hechos que ocurren.
En cambio, el entusiasmo es accin y transformacin, es la reconciliacin
entre uno mismo, los hechos y las cosas.
Solo hay una manera de ser entusiasta: actuando entusiastamente.
Si tuviramos que esperar tener las condiciones ideales, primero, para
luego entusiasmarnos, jams nos entusiasmaramos por algo, pues
siempre tendramos razones para no entusiasmarnos.
No son "las cosas que van bien" lo que trae entusiasmo; es el entusiasmo
lo que nos hace hacer bien las cosas. Hay personas que se quedan
esperando que las condiciones mejoren, que llegue el xito, que mejore su
trabajo, que mejore su relacin de pareja o de familia, para luego

entusiasmarse
... la verdad es que jams se entusiasmarn por algo.
Si creemos que es imposible entusiasmarnos, por las condiciones actuales
en las que nos toco vivir, lo ms probable ser que jams saldremos de
esa situacin.
Es necesario creer en uno mismo, en la capacidad de hacer, de
transformarse y transformar la realidad que nos rodea.
Dejar a un lado toda la negatividad, dejar de lado todo el
escepticismo, dejar de ser incrdulo y ser entusiasta con la vida, con
quienes nos rodean y con uno mismo.

Especialistas-generalistas
Especialista es aquel que sabe mucho sobre poco. Continua sabiendo cada
vez ms sobre cada vez menos. Hasta que sabe todo sobre muy poco.
Especialista es aquel cuya especialidad termina y el no lo percibe.
Generalista es aquel que sabe un poco de todo. Continua sabiendo cada
vez menos sobre cada vez ms. Hasta que sabe muy poco de todo.
Marco Aurelio Ferreira Vianna (Pensador brasileo)

INDICE
Captulo I. El consumidor chileno del siglo XXI.
Objetivo: Dar a conocer al lector una visin de los tipos de consumidores,
actuales y futuros, sus comportamientos, y cmo todo esto influye en la
generacin y en la forma de actuar de los empresarios en los negocios.
1.
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18.
19.

Consumidores segmentados.
Consumidores rpidos.
Consumidores cmodos.
Consumidores prcticos.
Consumidores jvenes.
Consumidores y la ley del precio inverso.
Consumidores. De profesin, hijo.
Consumidores. Intermediacin en peligro.
Consumidores. Tercera Edad.
Consumidores. Y la soledad.
Tendencias variadas.
Futuro Personalizado.
Consumidores. La generacin del dedo pulgar.
Creatividad. Una propuesta para Chile.
Cliente. De la elite a las poblaciones.
Tequila con vino tinto. Las tendencias del TLC.
Usted = Su marca
Consumidores High-Tech
Los hinchas han encogido

Captulo II. Outsourcing. Un modelo

flexibilidad para las empresas chilenas.

de

Objetivo: Mostrar una de las tcnicas ms usadas por las empresas para
alivianar y agilizar su operacin, cambiando costos fijos por variables y
concentrndose en los fines y los objetivos.
1.
2.
3.
4.

Definiendo conceptos.
Caso Benetton y similares.
Cules son los medios y cules son los fines de una empresa?
La falta de identidad de los productos.

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20.
21.
22.

Por qu es necesario el outsourcing en la empresa latina.

Las formas de aplicacin del outsourcing.
Del outsourcing al multisourcing.
Tipos de outsourcing.
Los servicios ms externalizados.
Los procesos productivos ms externalizados.
Las reas comerciales ms externalizadas.
Las disculpas de los chilenos para no externalizar.
Las ventajas del outsourcing para las empresas.
Desarrollando aliados estratgicos, en vez de proveedores.
Factores que pueden comprometer los procesos de outsourcing.
Factores a considerar antes de iniciar un proceso de seleccin de
un proveedor.
Cmo escoger un buen proveedor externo.
El costo de contratar un empleado.
Multifuncionalizando funciones.
La planificacin de un proceso de outsourcing.
Preparando un contrato de outsourcing.
Auditora de outsourcing y cuarterizacin.

Captulo III. Outsourcing. Una estrategia para

emprender nuevos negocios.
Objetivo:
Mostrar cmo los emprendedores pueden crear nuevos
negocios a travs de la utilizacin de esta tcnica, sin lugar a dudas, la ms
importante para el desarrollo y generacin de nuevos empresarios.
1.
2.
3.
4.

El outsourcing y el desarrollo emprendedor.

Los desafos de los emprendedores de outsourcing.
Emprendedores vs. Seguidores.
La Empresa Familiar, la prdida de la corona.

Captulo IV. Franchising. El arte de subirse al

carro del xito ajeno.
Objetivo: Conocer una nueva forma de hacer negocios y de desarrollo de
la capacidad emprendedora, vlida tanto para empresarios y comerciantes
establecidos, como para emprendedores que desean iniciarse en el mundo
de los negocios.

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Introduccin. Sequa empresarial.

Sorprendindose con el franchising.
Analizando el franchising.
Historia del franchising.
Tipos de franchising.
reas en las que funciona el franchising.
Ventajas para el franquiciador y para el franquiciado.
La forma de hacer franchising para un entrepreneur.
Las franquicias con formato de negocio.
Cmo hacer franchising en Chile.
Desarrollando franquicias chilenas.
Aspectos legales del franchising.
Aspectos tributarios del franchising.
El contrato de franchising.
Censo de franchising en Chile.
El franchising en el mundo.
Quienes deben pensar en el franchising.
Quienes no deben pensar en el franchising.

Captulo V. Aspectos legales del Franchising en

Chile.
Objetivo: Que el lector se interiorice, desde un comienzo en su relacin
con el franchising, de los principales aspectos legales que tienen que ver
con el tema.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Objetivos del captulo.

Concepto del negocio y agentes pertcipes.
Los elementos del negocio dan origen a la relacin contractual.
Fase de negociacin.
El contrato de franchising.
La autonoma de la voluntad en el contrato de franquicia y las
normas de Orden Pblico Econmico.

Captulo VI. Tributacin del Franchising en Chile.

Objetivo: Que el lector sepa los aspectos centrales de la reglamentacin
tributaria en Chile, que rigen los negocios de franchising.
1.
Implicancias tributarias.
2.
Franquiciador y franquiciado, ambos nacionales.
3.
Franquiciador nacional y franquiciado extranjero.
4.
Franquiciador y franquiciado extranjero, este ltimo establecido
en Chile.

Captulo VII. Modelo de Contrato de Franchising.

Objetivo: Mostrar con un ejemplo muy concreto, el tipo de temas que se
incluyen en un contrato de franchising.

Captulo
VIII.
Emprendedores.

Ideas

de

negocios

para

Objetivo: Mostrar algunas ideas de las centenares que ya se aplican y de

las miles que pueden generarse en algunos de los muchos mbitos o
espacios disponibles en toda la sociedad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ecoemprendimientos. Negocios derivados de la ecologa.

Agroemprendimientos. Oportunidades en la agricultura y sus
derivados.
Servicios profesionales.
Venta directa.
Network Marketing
Capital de Riesgo

LA NUEVA GENERACIN EMPRESARIAL CHILENA

Sin lugar a dudas, en el pas se est desarrollando una nueva generacin
empresarial. El proceso ya se inici a travs de una legin de entrepreneurs
que surgen exitosamente en diversas actividades de negocios, generando
nuevas fuentes de trabajo, en organizaciones con estructuras mas pequeas,
en tamao, que las tradicionales.
En Argentina, Brasil y Mxico el entrepreneur ya es reconocido como el
nuevo gestor de negocios. En Estados Unidos es la forma de desarrollo en
todos los niveles. En Chile el proceso est comenzando a ser reconocido en
algunas aulas universitarias, donde ya se ensea, a nivel de ctedra, esta
nueva cultura de hacer empresas y negocios.
Un alto porcentaje de jvenes estudiantes universitarios, manifiestan como
objetivo emprender actividades independientes. Esta misma inclinacin
tambin se observa tambin en muchos ex-ejecutivos, que dejan o han
debido dejar sus trabajos, e inician nuevas actividades emprendedoras.
El entrepreneur se constituye, as, en uno de los responsable del cambio en
la sociedad del conocimiento que vivimos, generando nuevos empleos,
gestando nuevas tecnologas, para hacer nuestra vida ms fcil y desarrollar
nuevas soluciones, en todos los mbitos, para resolver problemas de las
personas. Pero, por sobre todo, ser entrepreneur, constituye una nueva
actitud de positivismo, que requerimos los chilenos, para enfrentar las
grandes oportunidades que nos ofrece el mercado, ms un ahora con todo el
mundo disponible , a travs de los TLC.
Ahora bien., como se identifica a un entrepreneur o nuevo empresario?
Generalmente son personas jvenes, insatisfechos con su carrera, casi
siempre profesionales calificados, que han decidido dejar una marca en el
mundo, con ganas de enfrentar riesgos, dispuestos a asumir fracasos como
resultados, inquietos, comunicativos, idealistas, con aspiraciones monetarias
secundarias. Con ganas de ser libres, muchos de ellos, mujeres. Con
obsesin por fabricar productos o servicios de alta calidad, con escaso o
nulo acceso a las fuentes tradicionales de financiamiento, y dispuestos a
desarrollar nuevos negocios y actividades, no siempre lucrativas.
El autor.

Captulo I. El consumidor chileno del siglo XXI.

1.
2.
3.

Consumidores segmentados.
Consumidores rpidos.
Consumidores cmodos.

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Consumidores prcticos.
Consumidores jvenes.
Consumidores y la ley del precio inverso.
Consumidores. De profesin, hijo.
Consumidores. Intermediacin en peligro.
Consumidores. Tercera Edad.
Consumidores y la soledad. El negocio de las mascotas.
Tendencias variadas.
Futuro personalizado.
Consumidores. La generacin del dedo pulgar.
Creatividad. Una propuesta para Chile.
Cliente. De la elite a las poblaciones.
Tequila con vino tinto. Las tendencias del TLC.
Usted=Su marca
Atencin High-Tech

De la informacin del ltimo Censo en Chile, se desprenden varias

tendencias, algunas de ellas de evidente desarrollo y otras que vienen en
camino.
Todas, evidencian claras oportunidades para la generacin de nuevos
negocios, principalmente vlidos para los jvenes emprendedores, como
tambin, para las centenas de nuevos profesionales que se estn
formando en las universidades, y de ejecutivos que quieren cambiar de
rumbos o que han perdido su empleo en las empresas.

1. Consumidores segmentados.
El consumidor es crecientemente ms exigente y por lo tanto demanda
atencin, servicios y productos cada vez ms personalizados. La
tendencia es la disminucin, de los mercados para productos y servicios
de los que todos gustan un poco, y el crecimiento de mercados para
productos y servicios de los cuales algunos gustan mucho. Se trata de
mercados fragmentados, de sintona fina, que estn minando los
mercados masivos.
Todas la pasiones son buenas cuando uno es dueo de ellas, y todas son
malas cuando nos esclavizan. - Rousseau

Ejemplos: comidas tnicas; radioemisoras dedicadas a las mujeres o a

los jvenes; negocios de conveniencia que atienden las 24 horas, que
cuentan con estacionamiento para los clientes y venden productos de
consumo inmediato; servicios temporales especializados, etc.

2. Consumidores rpidos.
Todo lo que significa la prestacin de servicios, venta de productos,
capacitacin, y muchos otros, en el menor tiempo posible, se est
constituyendo en una fuente inagotable de nuevas oportunidades para
los comerciantes, prestadores de servicios y entrepreneurs jvenes o que
se sientan como tal.
El consumidor de hoy no tiene tiempo para esperar. Todos los cambios e
innovaciones tecnolgicas en las ms diversas industrias y servicios, lo
han acostumbrado a la rapidez, como se constata en los dramticos
avances, por ejemplo, en transportes, comunicaciones, salud, educacin,
por nombrar slo algunos.

3. Consumidores cmodos.
El consumidor exige cada vez ms la comodidad en sus compras y en la
prestacin de los servicios. Esto ha incrementando la entrega a domicilio
y a las oficinas y, por consiguiente, la venta directa puerta a puerta. Para
lograr buenos objetivos, las empresas tendrn que convencer a la gente
de que han superado los problemas de seguridad, asociados a que los
clientes tengan que admitir la presencia de gente extraa en sus casas,
para recibir los productos y servicios que adquieren.
El control remoto, para todo, se transforma en el rey. Ahora ya no se
pregunta por quin tiene los pantalones en esta casa; se dice, quin
tiene el control remoto, en esta casa.
A este respecto, el primer intento masivo se ha desarrollado a travs del
delivery o entrega a domicilio, que es usado para la entrega de pizzas,
sndwiches, medicamentos de farmacias, pedidos de supermercado. Lo
seguro, es que esta prctica de hacer negocios, se incrementar con los
ms diversos productos de consumo que ya estn siendo comercializados
por medio del incipiente Comercio Electrnico.

Estamos atravesando un proceso de transicin. Saliendo de la vieja economa

basada en el capitalismo de commodities, e iniciando un nuevo ciclo, basado en el
capital intelectual
Michio Karu-Profesor de Fsica Terica del City College of New York

4. Consumidores prcticos.
El crecimiento del outsourcing y la subcontratacin, en Chile, es cada vez
ms evidente. Desde hace unos quince aos, las empresas han estado
utilizando proveedores externos para resolver algunas necesidades de
servicios para apoyarles en las funciones llamadas medios, para poder
concentrar sus recursos a las funciones denominadas fines. Esto ha
determinado la generacin de muchas empresas que proveen de
servicios y productos segmentados, a todo tipo de organizaciones.
La tendencia es que esta alternativa seguir amplindose, tanto por las
crecientes exigencias del consumidor chileno del siglo XXI, como por el
desarrollo y perfeccionamiento de los prestadores de servicios de
outsourcing.
En efecto, muchos servicios como los de gasfitera, aseo, comida y otros,
que ya usan las dueas de casa, se sumarn al outsourcing hogareo
otros servicios, como por ejemplo, empresas que se encarguen de
amueblar sus casas cada cierto tiempo, sin necesidad de ir a la tienda a
comprar artculos electrnicos, de lnea blanca o muebles. Tanto los
proveedores de este servicio, como las tiendas, tendrn que ofrecer la
solucin al problema y no el producto, produciendo un cambio sustancial
en la forma de operar el comercio.
En sntesis, una familia contratar a una empresa de outsourcing
hogareo para que le entregue solucin a todas sus necesidades, por
medio de contratos de arriendo de equipamiento y mobiliario,
reemplazando los artefactos que ya no sean del gusto del cliente, de
acuerdo a plazos, formas y condiciones establecidas. As, el consumidor
no perder tiempo en vitrinear y en ir de compras a las tiendas.
Los que seguramente iniciarn la oferta de estos servicios, sern las
propias empresas dedicadas al comercio electrnico. Lgicamente que,
por su formacin diferente, este servicio tendr mayor impacto y ser
ms bienvenido entre las nuevas generaciones de consumidores.

5. Consumidores jvenes.

Un alto porcentaje del mercado est conformado por jvenes y

adolescentes, con una gran incidencia sobre el resto del mercado,
fundamentalmente por la interaccin de ellos en las decisiones de
compras de la familia. Esto se debe a los siguientes factores:
-

En primer lugar los muchachos en edad pre-adolecencia ya no son

ingenuos ni estn desinformados. Se han derrumbado grandes
conceptos ideolgicos y , junto con ellos, muchas instituciones. Cada
vez hay menos hroes o dolos, y la relacin autoritaria de los padres,
hacia los hijos, es cosa del pasado.

Son ms relajados, porque tienen herramientas que les permiten

hacer menos esfuerzo para conseguir lo que quieren; por lo tanto van
a ser consumidores mas exigentes.

Son ms rpidos para pensar, desechar y elegir productos. Son ms

acelerados; funcionan con la lgica del videoclip o del videogame.

Son ms coquetos, mas marquistas; antes les dabas el producto que

necesitaban y estaban contentos, ahora quieren que, adems, sea de
marca.

Son ms referenciales, perdieron la imaginacin; ni locos para lidiar con

un fierro para construir una estatua.

Estn ms informados por la hipersaturacin y exposicin a los

medios y, por supuesto, ms informticos.

Son ms bilinges, en parte por la informtica, en parte por el

lenguaje de los marquetineros, en parte por sus artistas preferidos,
extranjeros.

Son ms virtuales, tienen capacidad de abstraccin, como para

aceptar ms fcilmente que un personaje de la vida real interacte
con un dibujito animado.

Viven hasta ms avanzada edad con sus padres, usufructuando de los

beneficios del hogar y del Hotel Mam, con beneficios dignos de un
sultn.

Les interesa elegir estudios superiores basados, principalmente, en la

publicidad de las instituciones educacionales, no en sus contenidos.

Son menos comunicativos, a pesar de los chat y los celulares. Exigen

lenguajes propios para llegar a ellos.

No les interesa leer libros por sus contenidos, como sola ser
tradicionalmente. Ellos desean recibir el conocimiento de formas
diferentes; desean entretenerse y divertirse al adquirirlos. Esto
significa que los profesores o capacitadores aburridos, sern
descartados.

En sntesis. Aparece un nuevo mundo virtual, donde los adultos actan

como si fueran los nios y stos actan como si fueran los adultos.

Prefiera siempre aumentar sus aspiraciones en vez de sus recursos. Cuando usted
tiene mas aspiraciones que recursos, el resultado es la innovacin. Pero, si tiene
ms recursos que aspiraciones, nada nuevo sucede
C.K.Parhalad Profesor del Michigan Business Schools

6. Consumidor y la Ley del Precio Inverso.

Muchos productos y servicios que se ofrecen en nuestro mercado tienden
a ser cada da ms baratos. Durante la era industrial, los consumidores
experimentaban pequeas mejoras de calidad seguidas necesariamente
de pequeos aumentos de precios. En cambio ahora, en la era del
conocimiento que comenzamos a vivir, los consumidores obtienen
importantes aumentos de calidad y precios constantemente reducidos.
En realidad, todos los productos y servicios factibles de ser copiados,
tangibles o no, estn siendo administrados con la ley del precio inverso y
cada da son ms baratos, incluso hasta tener costo cero. Muebles,
electrodomsticos y lnea blanca, que son entregados sin costo aparente,
por la compra, por ejemplo, inmueble o un automvil; CDs que se
regalan por la compra de revistas; aplicaciones de software que se
incluyen con la venta de una computadora; y otros nuevos productos y
servicios, que se adhieren a esta nueva tendencia comercial y de
marketing, en la medida que la gratuidad sirva para la meta comercial y
de marketing del producto base.
Este es el mejor de los mundos para los consumidores: precios en
sustancial baja, aproximndose a cero, mientras que la calidad alcanza
records de alto nivel. En un futuro muy cercano, lo bueno, bonito y
barato, ser la triloga dominante.
Para las empresas, la comercializacin gratuita de un producto facilita el
posicionamiento de otro de mayor valor. Ensayar gratuidad es una forma

de anticipar estructuras de negocios que soporten eventuales bajas de

precios en productos y servicios. La estrategia de la gratuidad ha sido
bastante eficaz en la disputa por captar la atencin de los clientes. Estas
disponen de apenas algunas horas o minutos, dependiendo del caso,
para prestar atencin a las millonarias inversiones y oportunidades que
surgen.
En este contexto, seguir la estrategia de lo gratuito puede generar
ptimos resultados, tanto para las empresas como para los
consumidores. Muchas empresas, como ustedes deben haberlo
observado, aplican la estrategia de la comercializacin de productos a
costo cero. Por lo tanto, en la economa real, como consumidor,
aproveche al mximo lo que es gratuito.
Presentimiento es cuando la creatividad intenta decirnos algo. Frank Capra.

7. Consumidor. De profesin, hijo.

Uno de los signos ms evidentes que se pueden desprender del anlisis de
las estadsticas del ltimo Censo de Poblacin, en Chile, es la cesanta
profesional de los jvenes; lo que est cambiando los hbitos de este tipo
de consumidor.
Saba usted que muchos jvenes no desean irse de la casa paterna?. Por
otra parte, la nueva generacin de jvenes que ahora tienen entre 20 y
35 aos, conocida como la Generacin X, est tomando el poder de las
economas del mundo. Se trata de una generacin con otros valores, que
madura ms lentamente y que permanece con sus padres en casa hasta
avanzada edad.
Al parecer la adolescencia est durando ms tiempo que lo conocido. Los
jvenes ya no estn muy interesados en irse de la casa e independizarse,
ms bien buscan los beneficios que le da el hogar paterno-materno.
Muchos de ellos sin inters en casarse, ni por asumir compromisos o por
decidir por su futuro. En sntesis, no estn ni ah.
Son jvenes con menos sueos e ideales que antao, que no vibran con
las tertulias, los buenos libros y las largas amistades; buscan resultados
inmediatos, no leen y desean el amor pasajero y las emociones fuertes y
de corto plazo. Por supuesto que, como en todo, hay excepciones.
As, est surgiendo una nueva profesin: la profesin HIJO, muchas veces
ms rentable que un empleo descartable, como los que hay ahora. Ellos
no quieren repetir la torpeza cometida por sus padres, por falta de

carcter, que igual recibieron una perversa tarjeta roja, como despedida,
despus de varias dcadas de lealtad a la compaa para encontrar la
supuesta seguridad laboral.
Esta nueva generacin, teniendo a la vista lo que vivieron sus padres, no
desea respetar ese pacto; ya le toc ver a sus padres y madres
estresados, intentando esconder sus angustias con un relajante vaso de
whisky y pastillitas para dormir. Su creciente valor por el xito personal
y la falta de liderazgo, les obliga a dirigir de otra manera la mquina del
siglo XXI, de otra forma.
La Generacin X, formada por los hijos de los Baby Boomers y de los
Yuppies, invade el mercado de las empresas con nuevas exigencias que
incluyen, prioritariamente: perspectiva de desarrollo de carrera;
recompensas financieras; posibilidades de cursos de perfeccionamiento
en el extranjero; y, principalmente, comodidad, relajo y placer.
Estos seres humanos, sienten la falta de un relacionamiento ms
profundo; ambicionan la felicidad por medio de sus referencias de vida y
acabarn siendo vidos consumidores de auto-ayuda. Esta vulnerabilidad
real, constituir un gran desafo que deber enfrentar la Generacin X.
Algo para tener muy en cuenta: Lo que ms buscan e importan a estos
jvenes adolescentes, de ms de 20 y hasta 35 aos, son los beneficios
econmicos que les ofrece, el que hemos denominado, HOTEL MAMA:

Comida a la carta, disponible a cualquier hora.

Ropa limpia y planchada, despertar con desayuno a la cama, cario y
besos por doquier.
Celebracin de cumpleaos, santos, buenas notas.
Servicio de recados telefnicos.
Servicio de compra de regalos para pololas y amigos.
Apoyo financiero total o parcial, telfono celular, pago de tarjetas de
crdito, incluyendo bencina para el automvil, seguro, reparaciones
varias y otros beneficios dignos de un jeque petrolero. Sin contar con
el apoyo financiero para asados y carretes de fin de semana.

Para los que ya han superado los 26 aos y son profesionales, se les
ofrecen beneficios adicionales, como: ayuda en la bsqueda de empleo,
servicios de secretara, computadora Pentium III en el dormitorio y
reajuste de las mesadas en funcin del alza del dlar.
Si usted hubiese tenido estos beneficios en los aos 60 y 70, cuando nos
contentbamos con ir a la matine y chupar un helado de agua, habra
luchado por su independencia econmica?.

Ahora tenemos una generacin de plstico que busca la satisfaccin

envasada. Esto provoca una evidente falta de jvenes emprendedores,
que conozcan el esfuerzo y la perseverancia, que estn dispuestos a tener
los pies en la tierra y la cabeza en las estrellas.
Por qu justo a m, tena que tocarme ser yo? Kino

8. Consumidores. Intermediarios en peligro.

Con la masificacin cada vez mayor de las computadoras, internet,
agendas electrnicas, telfonos celulares con acceso a internet, y la
segura llegada de las computadoras de bolsillo, los intermediarios de
servicios estn amenazados, como en su poca lo estuvieron los
dinosaurios. Entre los directamente amenazados, aparecen: corredores
de bolsa, agencias de viaje, corredores de propiedades, agencias de
empleo, empresas de seleccin de Personal,
head hunters que
seleccionan ejecutivos, corredores de seguro, y todo aquel cuya funcin
sea la de cobrar una comisin por intermediar en un producto o servicio.
Las primeras seales ya fueron dadas. Baja en las comisiones que pagan
las lneas areas a las agencias de viaje, sumados a los e-tickets y fonotickets; corredoras de bolsas electrnicas, webs en internet para
seleccionar personal y ahora ejecutivos y, finalmente, la polmica
desatada en torno al verdadero valor que entregan los corredores de
propiedad en sus discutibles servicios.
Con los medios electrnicos, que sern pan comido para quienes ahora
tienen 12 aos y que de aqu a poco dominarn el mercado, ellos, ni
locos, usarn los sistemas que usamos nosotros. No irn a una agencia
de viajes a comprar un pasaje, no querrn hacer colas ni menos pedirle a
un corredor de propiedades que le muestre un departamento, a cambio
de un 2% de comisin. Bastar con usar la multiplicidad de medios
electrnicos, desde un telfono celular, una palm u otro dispositivo, para
hacer la transaccin directa, sin intermediarios.
Qu est pasando en la actualidad?. Todos estn nerviosos, haciendo
cambios, ms bien para ajustarse mejor a la reduccin de las comisiones
por intermediacin, para mantenerse sobre la lnea de flotacin, que a
reinventar sus negocios. As, todos los das surgen pginas web,
variados dispositivos electrnicos en las agencias, mucha tecnologa de
vanguardia para hacer frente al cicln, pero pocas neuronas para
generar los nuevos negocios del siglo XXI. Si usted es uno de ellos,

cambie radicalmente, si no, seguramente se encontrar, ms temprano

que tarde, sentado en la Plaza de Armas dando de comer a las palomas.

Casi todos creen que imitar a los innovadores es innovar. Gabriela Mistral.

9. Consumidores. Tercera edad.

La World Future Society de los Estados Unidos estima que, en 30 aos
ms, el ser humano tendr expectativas de vida superiores a los 110
aos. En la actualidad un profesional chileno, con nivel socio- econmico
medio-alto, est superando los 85 aos de vida, mientras el mayor
nmero de jubilaciones en AFP, entre los varones, se estn haciendo
anticipada y masivamente antes de los 58 aos de edad. Slo un
porcentaje marginal lo hace a los 65 aos. Entre las mujeres la situacin
es similar.
Lo anterior est reflejado en el ltimo Censo y, sin lugar a dudas, cambia
completamente la nocin que tenamos, hasta ahora, de lo que se
considera tercera edad y, lgicamente, de sus hbitos de consumo.
Mientras, la vida laboral con aportes previsionales a una AFP se reduce a
un mximo de 20 aos, desde las juveniles 25 primaveras hasta la
mediana edad de 45 aos, fecha en que, con suerte, las personas aun
mantienen un "empleo estable", de 9 a 18 horas, que incluye un jefe, un
vale de almuerzo, una descripcin de funciones y, lo ms apreciado por
nuestra sociedad en el pasado Siglo XX, IMPOSICIONES en una AFP.
Mi primera pregunta: qu mago financiero podr financiar 40 aos de
vida como jubilado, con los recursos acumulados en slo 20 aos de
imposiciones en una AFP?. Aunque le sume todo el ahorro voluntario
que quiera!.
Otra pregunta, que todos deberamos hacernos, mientras estamos en
actividad y/o con un trabajo estable: qu plan personal estoy
pensando o realizando, para tener una actividad laboral durante los 40 o
ms aos de vida que me quedan, y que ojal que me genere ingresos?
Hay que considerar que es muy difcil que los recursos ahorrados en la
AFP y en forma personal puedan, ahora, solventar un perodo tan largo
de inactividad. Los que ya han jubilado han podido experimentar que los
ingresos reales que terminan percibiendo, son mucho menores que los
que haban estimado.

Ahora las AFP ya no preguntan cuantos aos tiene una persona; ahora
preguntan cuntos aos va a vivir, esa persona.
La verdad es que la improvisacin de los chilenos frente a este desafo es
muy preocupante: ya veremos!, es la frase que ms se escucha. Otra, ya
no estoy para esos trotes!, me dice un ejecutivo amigo de 50 aos, que
cree que la vida ya se le acab a sus ahora activos aos de edad.
Despus de 25 aos de trabajo con renta muy alta y con casi $100
millones en su Fondo de Pensiones, termin siendo desvinculado de su
trabajo y opt por un plan de vejez anticipada!.
De los $3.000.000 que reciba en su ltima remuneracin, qued con
$600.000 de pensin y en ningn caso asegurada para los aos de vida
que le quedan, que son muchos. La mayora jura que con su pensin de
la AFP, ms sus "contactos", lograr salir adelante. Pocos planifican su
vida despus de los 40. El problema est en saber cundo uno est viejo
para el empleo y cuando para el trabajo.
El general Douglas Mac Arthur, militar de la segunda guerra mundial,
dijo una vez: "La juventud no es un perodo de la vida, sino un estado de
espritu, una victoria del coraje sobre la timidez, del gusto de la aventura
sobre el amor a la comodidad. Uno no se vuelve viejo por haber vivido un
gran nmero de aos, sino por haber desertado de un ideal. Los aos
arrugan la piel, pero renunciar al ideal arruga el alma.
Yo agregara que uno se pone viejo cuando sus arrepentimientos son
mayores que sus sueos. Entonces, hay algunos que mueren a los 25 y
los entierran a los 90.
Mientras en el siglo pasado el ser humano viva de una profesin, en el
siglo XXI tendr varias. Los padrones de la era industrial consideraban la
fuerza muscular y no el intelecto del trabajador. De ah el concepto de
"no mayor de 35 aos".
La idea, entonces, es no jubilar el cerebro.
"La sociedad es un complot para hacerte morir joven, de sesenta aos.
La sociedad est organizada para que los que trabajan, mueran luego. A
eso responde la jubilacin, que es una condena a muerte. La sociedad ha
creado una serie de falsos conceptos sobre la juventud y la vejez, para
que la vida no se prolongue. La gente que acepta el engao de la
sociedad egosta le tiene miedo a la vejez." As lo seala Alejandro
Jodorowsky, escritor chileno.

En efecto, la sociedad est hecha para sentirnos viejos antes de tiempo.

Inclusive las propias AFP tienen un plan para sentirse viejo antes, lo
llaman VEJEZ ANTICIPADA que nefasto nombre para un producto!. La
idea antigua de la jubilacin, como la de sentarse en una silla de playa y
chochear con los nietos, se aleja para muchos. No tanto por el problema
econmico, sino porque para muchos ser muy difcil pasar ms de 40
aos sin un sentido de vida y.......... financiable.
Para la nueva generacin, la jubilacin apenas es una imposicin social,
que no alterar el ritmo de vida y la motivacin para la bsqueda de
nuevas oportunidades de desarrollo.
Sin lugar a dudas que el sistema de AFP ha sido un xito rotundo durante
estos aos, pero definitivamente debe actualizar su discurso y dejar de
pensar que sus cotizantes continuarn siendo los empleados con sueldo
fijo. Debern generar campaas slidas para captar a la inmensa legin de
personas independientes que aumenta geomtricamente.
Como van las cosas, en las prximas generaciones una persona de 45
aos ser un adolescente que todava vivir con sus padres.
Mientras exista vida existen desafos. La muerte debera sorprender a las
personas, en un futuro no muy lejano, en medio de un proyecto todava
incompleto, de preferencia alrededor de los 100 aos.
En sntesis, estos nuevos jvenes-viejos, sern consumidores diferentes,
exigirn productos personalizados. Las comunas de Santiago, debern
hacerse cargo de este enorme nicho de negocios, debern atraer a sus
calles y avenidas a estas personas y, consigo, sus recursos, provenientes
de las pensiones e ingresos por otros bienes. Un barrio que se identifique
con ellos, que les proporcionen comodidades y otros menesteres,
constituirn un espacio para nuevas actividades en el comercio y los
servicios.
El hombre superior vive en paz con todos los hombres.- Confucio

10. Consumidores y la soledad. El negocio de las mascotas.

En los ltimos aos se ha incrementado el inters de las personas por
tener mascotas en los hogares. Mujeres y hombres solos, familias, nios,
personas que viven en casas, parcelas y hasta departamentos, en
general, todos aquellos que desean disfrutar del cario que da un
animal, sea este perro, gato, pjaro, pez o la reciente moda por las
iguanas, araas y otros bichos.

En muchos casos, estos animales gozan de mayores beneficios y viven

mucho mejor que millones de seres humanos pobres y han dado paso a
un enorme y prspero negocio, que involucra comida para animales,
clnicas veterinarios, medicamentos, hoteles especializados, y todo tipo
de implementos para el confort de la mascota: casas, collares, correas,
juguetes, acuarios y dems implementos.
En Suiza y otros pases los dueos de perros deben ir recogiendo en una
bolsa las suciedades que sus mascotas tiran en la calle. Adems est
prohibido que los perros ladren, para no molestar a los vecinos, lo que se
traduce en animales que pierden, por norma, una de sus mayores
cualidades: el conocido guau-guau.
No obstante, es tal la tolerancia que existe con los animales, que muchas
veces supera la que tenemos con los hijos. Un perro de un amigo mo le
ha destrozado todo el sistema de riego en su jardn, se come los
conductos plsticos, adems, se ha comido los asientos de las bicicletas.
Aun as, igual continua recibiendo beneficios dignos de un sultn,
mientras que a sus hijos no se les tolera ni que saquen una hoja a sus
plantas del jardn.
Hoy en nuestro pas se importan varias decenas de millones de dlares
en productos e insumos para mascotas y dependen laboralmente de
estos servicios ms de 20.000 chilenos.
En muchos casos el cario por un perro o gato, puede reemplazar el
cario de los padres o del marido. Cudese seor!. Unas tas mas han
tomado la drstica decisin de no salir de su casa por temor a dejar
solos a su perro y su gata. Temen que dejndolos solos se le puede
producir depresin y ansiedad. Qu le parece?.
El negocio de las mascotas est recin dando sus primeros pasos y
promete grandes inversiones y beneficios durante esta dcada, siendo
los hoteles y cementerios los nuevos nichos a explotar. Tampoco se
descartan los paseadores de perros, los psiquiatras especializados, la
atencin a domicilio con Isapres propias del rubro, e industrias de
comidas diet para toda clase de bichos.
Ya pasaron los tiempos en que nuestro perro se coma las sobras del
almuerzo y lo pasebamos por la cuadra, regalndole un hueso, como
gran premio.

Pero hay algo ms sorprendente: el ndice de paseos con perros en calles

y parques se ha duplicado, en relacin al paseo de parejas, de abuelos
con sus nietos y de jvenes con amigos o pololos. Los animales estn
siendo ms queridos y mimados que nuestros parientes. Por cierto, son
ndices para ser considerados.
Parece que vuelve a tomar fuerza, lo que hace siglos dijo un filsofo
griego: Si quieres tener un amigo, cmprate un perro.

Se debe aprender a escuchar. A veces, las oportunidades tocan a la puerta muy suavemente.
H. Jackson Brown

11. Tendencias variadas.

El cliente. Como verdadero rey de las empresas, se le garantiza el trono.
Surge el concepto oriental de okyakasuma, que significa que el cliente es
el mejor, el convidado honorable. La internacionalizacin de la empresa, la
influencia creciente de la sociedad globalizada, la
educacin y el
desarrollo, los nuevos canales de informacin, la individualizacin en
aumento y la conciencia del nuevo papel social de las empresas,
contribuyen para el fortalecimiento vigoroso de esta tendencia.
Lder de lderes. Aunque la estructura y el padrn del trabajo en las
organizaciones est cambiando radicalmente, por tercera o cuarta vez en
la historia, es la primera vez que cambian el comportamiento y el perfil del
lder tradicional.
Es probable que para el 2010 slo el 10% o el 20% de los seres humanos,
ligados a las empresas, tengan un trabajo estable, porcentaje que en los
aos 80 era del orden del 90%. Surge, as, una nueva clase: El lder de
lderes.
Compras y comercio. Shopping centers, supermercados y tiendas por
departamento sufren grandes modificaciones y cambios de estrategias,
ayudando a la facilidad para que las gentes compren y reciban servicios.
Las gndolas de los supermercados, por ejemplo, estarn ordenadas por
tipos de comidas, alimentos listos y envasados, y no por tipos de
productos. El objetivo ser vender lo que el cliente quiere comprar y ya
no ms lo que el supermercado quiere vender. Las empresas comerciales
cambian su foco rgido de venta de sus empleados hacia un nuevo
ambiente, con mayor capacitacin. En el caso de fast food, surge el
concepto de eatertainment.

Otra novedad. Barnes & Noble, una de las ms famosas libreras del
mundo, ha creado espacios de mejores condiciones de confort, instalando
asientos, mesas y hasta un bar para el uso de sus clientes y lectores. En
Latinoamrica algunas librerias ya siguen este concepto.
Tiempo.
A pesar de este mundo loco y turbulento, igual el da
permanecer teniendo 24 horas. Cada vez ms el factor tiempo es tpico
crtico en la decisin del consumidor. Ejemplo: el tiempo de lectura de los
diarios, y el tiempo para las compras. Quien sea capaz de ayudar al
consumidor a actuar con mayor rapidez u organizacin, acortando los
ciclos de tiempo, ser ms competitivo.
Desarrollo. No hay duda que el crecimiento del mundo se concentrar en
los llamados big emerging markets, entre los cuales se encuentran Brasil,
China e India, con ndices de crecimiento de 5 y 6% al ao.
Algunos tigres asiticos tambin continuarn en esta carrera. Los pases
desarrollados prevn un crecimiento moderado entre 1 y 2% al ao. De
acuerdo a esta tendencia, algunos pases ocuparn una posicin
confortable en el ranking de los pases ms competitivos del mundo; esto,
desgraciadamente para Latinoamrica, ser a ms largo plazo.
Agregando Valor.
La burocracia est definitivamente condenada. Las
empresas estarn cada vez ms enfocadas y estructuradas a lo que es
agregar valor. El cliente no creer ms en la ineficiencia del proveedor y,
mucho menos, que a alguien se le siga pagando sueldo por quedarse
mirando mientras los otros trabajan. Ya se comenta la absurda diferencia
entre la revolucin de la tecnologa y el casi nulo desarrollo de las
organizaciones, que se verifica actualmente.
Internet. Ocupar un espacio en los negocios mucho mayor de lo que la
mente ms creativa puede imaginar ahora. Las NCs (Net Cruisers),
llegarn prximamente a un nmero equivalente al 20 o 30% del total de
PCs (personal computers) existentes en el mundo. Todo lo relacionado con
marketing, educacin, capacitacin y finanzas, se vern afectados
drsticamente. Microsoft no necesariamente continuar siendo tan
exitosa en los prximos aos, fruto de las dificultades de adaptacin a
estas nuevas tendencias. Bill Gates ya est rehaciendo sus estrategias;
por estos das se comenta su adquisicin de acciones de una empresa de
comunicaciones en Mxico.
El dinero no hace la felicidad, pero la financia.-Juan Pablo Ziga

Revolucin gentica. Algn da, por la evolucin del Homo Sapiens, o el

Homo Optimus, se juntar con la evolucin de la tecnologa o de la
informtica, y ser creado el Homus Cyberneticus, con la implantacin de
placas y chips en los cerebros y en los cuerpos de los seres humanos. Los
efectos sern absolutamente inimaginables. Locura?. En el tiempo de las
carabelas, si alguien hubiese dicho que el viaje entre Europa y Amrica del
Sur, demorara 10 horas, habra sido internado como loco!.
Equilibrio de la humanidad. La injusticia social en el mundo es motivo de
gran perplejidad. Al final de cuentas, hoy se tiene conciencia de la
dificultad de construir un futuro fundado en la justicia social. El equilibrio
de la humanidad est profundamente afectado. A cien millones llega la
cantidad de habitantes en el planeta que tienen como hogar las calles y
las cunetas y, como baos, los rincones de esquinas cualquiera. La
preocupacin de las sociedades, por este central aspecto, debiera generar
inmensas posibilidades, de oportunidades de desarrollo de nuevas formas
de ser emprendedores.
Inseguridad. Se confirma la tesis de que la era de la turbulencia e
inseguridad est apenas comenzando. El volumen de cambios, entre 1980
y 1995, no llega al 10% del cambio total que ocurrir entre 1996 y 2020.
Si hoy la masa del conocimiento del mundo se duplica cada dos aos, en
los prximos diez o quince aos se duplicar cada ochenta das. Siempre
es bueno recordar: El 75% del producto interno del Japn en el 2010
estar formado por productos que an ni siquiera han sido inventados.
Teora de la probabilidad. Esta teora pierde mucha consistencia, porque
muchos fenmenos de alto impacto y de baja probabilidad sucedern a
cada momento. La teora del caos deber ser tomada en consideracin
crecientemente y estudiada con seriedad en las organizaciones. De la
bomba de Oklahoma al terremoto de Kobe, pasando por las tragedias de
Tamburello y Bhopal, todo puede suceder. Sern poco dependientes de
factores externos y afectarn las estrategias de sobrevivencia, que
debern ser aplicadas por las sociedades y, particularmente, por los
integrantes de las comunidades empresariales.
Reestructuracin militar. Con la expansin de las armas inteligentes, las
organizaciones militares debern ser reestructuradas y los efectivos de
defensa nacional reducidos. En contrapartida, habr un aumento de la
participacin militar en actividades de asistencia social -especialmente
por parte de los servicios militares obligatorios- y de seguridad interna,
relacionada principalmente con drogas y terrorismo. De acuerdo con el
diario econmico la Gazeta Mercantil de Brasil, del 6 de julio ltimo,
Francia ya inform que disminuy el servicio militar obligatorio hasta el

2002, cuando sus efectivos se reducirn en un 36% en el Ejercito, 19% en

la Marina y 24% en la Fuerza Area.
Adulto-nio (down aging).
Se quebrarn algunos viejos tabes,
confirmando la visin de Walt Disney: "Crear un mundo donde todos
puedan sentirse nios". Aunque sean personas ms viejas, van a saltar,
danzar, cantar, jugar. En fin, la vida no ser tomada tan en serio.
Derrumbe de los mitos (icon tapping). Las instituciones en s perdern
importancia, as como sus pilares. Se producir un cierto alejamiento del
poder y hasta de sus lderes. Gobierno, fuerzas militares y otras grandes
organizaciones, tendrn fuertes impactos con esta nueva conducta, en la
cual su significancia relativa disminuir drsticamente.
Encapullamiento (cocooning). El hogar tender a ser cada vez ms un
capullo o burbuja en la cual las familias se defendern de la violencia y de
la inseguridad del mundo. Segn esa tendencia, las personas
permanecern ms tiempo en casa, sea reposando, trabajando o
divirtindose.
Fantasa y aventura (fantasy and adventure). El estrs disminuir a
travs de experiencias generadas por sensaciones ms fuertes, cuyo
efecto ser sustituir el peligro real. El mundo virtual surgir entonces,
como un segmento del acelerado crecimiento.
Eliminacin del dinero (cashing out). No obstante que todava las
personas tendrn como objeto de vida el hacerse cada vez ms ricas, la
esencia de las cosas asumir importancia mayor y la simplicidad har
parte intrnseca del proceso decisorio de las personas. El trade off beneficio y costo - del xito profesional, ser medido con mucho mayor
cuidado.
Formaciones de clanes (clanning). En funcin del pluralismo de la
sociedad, las personas tendern a agruparse por semejanza de ideas,
hbitos y prioridades.
Cada vez ms, surgirn asociaciones con
finalidades especficas que permitirn la convergencia y sinergia de
creencias y valores similares.
No hay progreso sin cambio. Y, quien no consigue cambiar a si mismo, acaba no
cambiando nada. George Bernard Shaw
Importancia del yo (egonomics). Es la consolidacin de una tendencia ya
conocida, resumida en la personificacin de las actividades. En el campo
de los negocios, la customizacin o el encantamiento de los clientes sern,

cada vez ms, atributos fundamentales y prioritarios en la escala de

valores de las organizaciones.
Premios de consuelo (small indulgence). La libertad para la compra de
superfluos, en detrimento de una visin materialista, en que slo vale el
dinero, ocupar cada vez mayor espacio. Se concluye que la vida es corta
y debe ser aprovechada al mximo sustituyendo la obsesin por el ahorro,
por los pequeos premios que proporcionan alegra y que hacen de la vida
algo mejor.
Sentirse vivo (being alive). Conjugando una serie de tendencias ya
demostradas, se reforzar la idea de que la felicidad y la plenitud sern las
grandes metas prioritarias de todos. El lema de Eric Fromm "Mucho peor
que la muerte es una vida mal vivida", ser seguido a la par.
SOS (Save Our Society). Confirmando la evolucin anterior, la conciencia
ecolgica ganar una pgina definitiva en la historia, y las personas
pasarn a asumir una parte importante de responsabilidad por el futuro
del planeta Tierra. Entendern que su misin es dejarlo saludable y viable
para las futuras generaciones. Se confirma a Marshall McLuhan, cuando
afirmaba: "En este espacio nave llamada Tierra no somos los pasajeros,
nosotros somos los comandantes".
Valores culturales (anchoring). La globalizacin de la sociedad y la
masificacin de los gustos harn que las personas busquen volver a sus
races buscando anclarse en sus verdaderos orgenes. Movimientos
individualistas y realistas emergern como importantes fenmenos en los
prximos aos.
Vidas mltiples (99 lives). El ritmo frentico de los cambios harn que las
personas vivan diferentes vidas al mismo tiempo: ejecutivos, artistas,
pescador o cocinero en el fin de semana. En la realidad, los seres
humanos van a querer, por encima de todo, aprovechar con mucha ms
intensidad este contrato de arriendo que tienen con Dios, esto es, la vida
terrena.
Venganza del placer (pleasure revenge). Despus de ser vigilados en sus
actos naturales, los individuos se desprendern y actuarn con
imaginacin para compensar los sacrificios y limitaciones impuestas por
las reglas de la sociedad. Las dietas deber ser ms libre, con obesos
concientes. El hedonismo (ciencia del placer) volver a imperar, por
encima de la autoflagelacin.

Experiencia es lo que conseguimos cuando no leemos a tiempo el manual de instrucciones

Cammarota

12. Futuro personalizado.

Los principales productos nuevos que la tecnologa colocar a disposicin
del consumo en los prximos diez aos, seguir la tendencia de la
personalizacin. Los ms probables sern:
Productos farmacuticos, derivados de descubrimientos genticos. Con
una tarjeta magntica conteniendo sus antecedentes genticos, los
individuos podrn hacer consultas y recibir tratamientos adecuados a
sus estructuras.
Computadoras personalizados almacenarn las necesidades de los
individuos y promovern acciones para atenderlas.
Imaginen la
siguiente situacin: Despus de avisar a su dueo que falta queso o
leche en la casa, el computador, despus de verificar los mejores
precios de mercado, va al supermercado ms adecuado y hace el
pedido de la mercadera correspondiente.
Automviles con ms de un tipo de combustible. Controles inteligentes
administrarn el mix ms adecuado a cada necesidad.
Televisin de nueva generacin. Con una gran pantalla plana colgada
en la pared, como un cuadro, podr, por ejemplo, ser usada de modo
interactivo con computadoras en videoconferencias.
Dinero electrnico. El uso de tarjetas inteligentes estar totalmente
difundido. Adems de su uso financiero, sustituir las llaves de la casa,
permisos para manejar, cdulas de identidad, registros mdicos.
Monitores caseros de salud.
Dispositivos en miniatura de uso
domstico para detectar enfermedades en estado inicial. Las personas
podrn monitorear su colesterol, triglicridos, azcar, presin arterial,
temperatura, etc.
Mapas inteligentes. Dispositivos localizarn su posicin actual en un
determinado mapa y le ensearan la ruta para llegar a un punto
deseado. Entre otras utilizaciones, ayudarn en la recuperacin de
autos robados y al monitoreo de la localizacin de los hijos.
Materiales inteligentes. Utilizados como sensores, su principal funcin
ser
proveer
informacin
anticipada
sobre
problemas
en

construcciones, mquinas, equipamiento, reduciendo el riesgo de

desastres.
Como tendencia final, muchos productos dejarn de ser comprados; su
propiedad no interesar ms a las personas, que pasarn a comercializar
apenas su funcin, durante un tiempo determinado.
La diferencia entre innovacin y creatividad. Innovacin es hacer cosas nuevas y la
creatividad es pensar en cosas nuevasAndrs Cardemil

13. La generacin del dedo pulgar.

Jvenes entre 8 y 18 aos de edad
Debemos pensar quines y cmo sern los consumidores del futuro.
El 40% del mercado estar conformado por jvenes de corta edad
con una gran incidencia sobre el resto del mercado, y por la
participacin de ellos en las decisiones de compra de la familia. A
esta generacin se le llama la generacin del dedo pulgar.
Datos de Estados Unidos, sealan que estos jvenes al ao gastan
30 billones de dlares de su propio dinero e inducen a sus padres a
gastar otros 195 billones. Con las debidas proporciones, este hecho
debe tambin estar sucediendo en nuestro pas. Se les llama
tambin la Thumb Generation, debido al uso exagerado que han
hecho del dedo pulgar, para manejar videogames, celulares y
dems aparatos. El tema ha llamado la atencin a investigadores
universitarios en los Estados Unidos. Se dice que el pulgar de estos
jvenes a pasado a ser el dedo ms activo y ms musculoso de sus
manos.
Pero, fuera de estas consideraciones, la Generacin Pulgarcito,
como tambin se la llama, tienen otros hbitos de consumo que
estn afectando seriamente el consumo de los nuevos jvenes y por
ende de los negocios.
Los estudios sealan que ellos no estn tan interesados en los
deportes como nosotros. Entienden todo a travs de la pantalla de
las computadoras y de los juegos electrnicos. Ir a un estadio y ver
un partido de ftbol o bsquetbol y fanatizarse por jugadores de
carne y hueso, no estn dentro de sus prioridades, como lo fue para
nosotros. Quizs, en un futuro prximo, estaremos condenados a
ver partidos virtuales, que ya se ven en los video games.

Esto est ocasionando un cambio sin precedentes para las nuevas

generaciones. Las seales son evidentes.
a) En primer lugar, los muchachos en edad pre - adolecencia ya no
son ingenuos ni estn desinformados. Se han cado grandes
conceptos ideolgicos y , junto con ellos, muchas instituciones.
Cada vez hay menos hroes o dolos, por lo cual se tratan de
revalorizar los que existan desde antes.
b) Son mas relajados porque tienen herramientas que les permiten
hacer menos esfuerzo y por lo tanto van a ser consumidores ms
exigentes.
c) Son ms rpidos para pensar, desechar y elegir productos
d) Son ms acelerados. Funcionan con la lgica del videoclip.
e) Son ms coquetos, ms marquistas: antes les dabas el producto
y estaban contentos, ahora quieren que adems sea de marca.
f) Son ms referenciales, perdieron la imaginacin: la creatividad
debe venir envasada.
g) Estn ms informados por la hiper saturacin y exposicin a los
medios y, por supuesto, ms informticos.
h) Son ms bilinges, en parte por la informtica, en parte por los
marketineros y la televisin.
i) Son ms virtuales: tienen la capacidad de abstraccin como para
aceptar ms fcilmente que un personaje de la vida real interacte
con un dibujito animado.
j) Son menos comunicativos, a pesar de los chat y los celulares.
Exigen lenguajes propios para llegar a ellos. El autismo se impone.
Por lo tanto, a ingenirselas para entenderse con ellos.
j) No les interesa leer libros de la forma en que nosotros los
leemos. Ellos desean recibir el conocimiento de forma diferente,
desean entretenerse y divertirse al adquirirlo. Los profesores o
capacitadores aburridos sern descartados. Para manejar aparatos
no usan manuales, simplemente, los usan.

l) En sntesis, aparece un nuevo mundo virtual donde los adultos

actan como si fueran chicos y estos actan como si fueran grandes
La generacin del dedo pulgar esta reemplazando aceleradamente a
la generacin X, que ahora ya tiene en calidad de adulta, y ms que
cambiar grandes hbitos de consumo se ha acomodado a ellos.
Todos estas caractersticas generarn grandes desafo para los
entrepreneurs de los negocios y el comercio, donde encontrarn
grandes posibilidades de nuevos espacios en la satisfaccin de
necesidades y requerimientos de la nueva generacin de jvenes.
Nunca hay tiempo para hacer las cosas como Dios manda, pero sobra tiempo, para
volver a hacerlas

14. Creatividad. Una propuesta para Chile.

Olvdese de las viejas reglas. Apueste a ideas que no garantizan
retorno inmediato. Estimule las disputas entre los integrantes de sus
equipos. Contrate gente inconformista y antiptica.
En los aos 90, las empresas buscaban la innovacin como quien
busca el diamante perdido. Los administradores la perseguan con
celo absoluto. Se concentraban en la identificacin de los incentivos
e insumos ms propicios al proceso creativo. Se aplicaban en el
descubrimiento de las perspectivas que ms pudiesen interesar a los
clientes, adems de otras igualmente importantes. Invertan en
ideas de acuerdo con sus probabilidades de xito en la reduccin del
porcentaje de fracasos. Pero haba un problema: nada de eso
funcionaba muy bien.
Para la mayor parte de los ejecutivos con ms experiencia, lo que
promueve la creatividad en nada se parece con la gestin racional.
Son prcticas que superan todo lo que se oponga a la intuicin. Su
carcter es francamente extrao. Por ejemplo, es normal esperar
que la creatividad florezca en un local de trabajo tranquilo, con poco
estrs, donde los conflictos son contenidos, donde hay consensos, y
la gerencia monitorea de cerca la forma como el dinero es gastado y
la manera como las personas usan su tiempo. Verdadero o falso?
Falso. Despus de estudiar empresas y equipos creativos durante
ms de diez aos, he descubierto que ambos son ineficientes.
Adems de eso, las empresas pueden lugares terriblemente

desagradables para trabajar, donde la gestin de tipo cada uno en

su lugar es considerado como lo mejor que hay.
Se descubre as que, administrar con foco en la creatividad, significa
mucho olvidar la mayora de lo que hemos aprendido sobre
administracin. Significa apostar en ideas sin prestar mucha
atencin en el retorno sobre la inversin (ROI) que ellas puedan
entregar. Es ignorar lo que antes result correcto. Es tomar un grupo
de personas tranquilas y provocarlas, haciendo que disputen y se
enfrenten unas con otras. La gestin creativa por excelencia es
aquella que nos lleva a contratar un candidato por quien sentimos,
incluso, una profunda antipata. Esos son los funcionarios que
merecen ser elogiados y promovidos. Es cuando las organizaciones
se deshacen de aquellos que se tapan los odos y repiten sin parar
yo no escucho cuando un cliente hace una sugerencia.
Por qu se hace tan difcil entonces generar ambientes de
creatividad en Chile y dejar de ser copiadores de ideas forneas?
Creo que a pesar de que muchas empresas consideran importante la
innovacin, esta no es, y nunca ser su actividad fundamental. Al
contrario, las empresas se concentran mayoritariamente en el
trabajo ms rutinario de ganar dinero ahora, con productos, servicios
y modelos econmicos confiables. Las prcticas ms propicias a la
obtencin de ganancias, siguen viejas frmulas que difieren
drsticamente de aquellas tan necesarias para la innovacin.
Caso del Lomiton
A inicios de la dcada de los 90 un joven ingeniero civil de la
Universidad de Chile, Carlo Fabia Romn, se recibe con su memoria
sobre el Franchising e ingresa a trabajar como Gerente Comercial, a
un restaurant llamado Lomiton, que hasta esa fecha venda
sndwich de carne de cerdo, en tres locales en Santiago.
Carlos ve la amenaza del reciente ingreso al mercado chileno de las
cadenas Mac Donalds, Kentucky Freid Chicken y Pizza Hut, entre
otras, y propuso a los dueos del negocio el desarrollo y creacin de
una cadena de franchising, que les posibilitara seguir en
competencia.
Utilizando este formato, de permitir a terceros acceder a la compra
de una unidad de negocio, Lomiton lleg a desarrollar una cadena
de gran tamao, con cerca de 100 locales a travs del pas.
Carlos no era el dueo del negocio, pero s un entrepreneur, que
desarroll un negocio al interior de su empresa.

Nunca seas sumiso, pero ve pacficamente contra la corriente, luchando por tus
anhelos y aguantando las mofas de los frustrados. Es parte del precio que hay que
pagar para ser alguien. Carlos Cuauhtmoc Snchez-Mexicano
La empresas buscan ahora profesionales, innovadores, que
solucionen problemas y generen nuevas alternativas de negocios,
tanto para cliente externos como internos; este tipo de actitud es
vlido para cualquier cargo.
Me pregunto, se estar fomentando este estilo de gerenciamiento
en Chile?
No. La verdad que no lo creo.
Esta relativa escasez de creatividad nos permite entender por qu las
prcticas favorables a la innovacin parecen extraas para muchos y
causan tanto mal estar y rechazo a quienes propician el statu quo.
Innumerables estudios comprueban que, independiente de cualquier
otro factor, mientras ms las personas son expuestas a algo, se
muestran ms receptivas a aceptarla.
Sin embargo, en nuestra cultura latina las mejores ideas para
promover y preservar la creatividad parecen extraas y poco
motivadoras para los administradores. Principalmente porque los
procesos de innovacin requieren cambios de 180 grados, riesgos y
cambios de personal. Eso aleja a muchos de estos procesos.
Contratando nuevos talentos
El principal factor que desfavorece la motivacin hacia la creatividad
est en la forma de contratar personal profesional.
Qu gerente en plena posesin de su racionalidad contratara
intencionalmente alguien a quien le llevase mucho tiempo para
comprender la cultura de la empresa, o que dejase incmodo a los
colegas? Quin perdera tiempo contratando un candidato cuyas
habilidades ni siquiera son necesarias para la empresa? O quin
dara empleo a una persona que nunca hubiese trabajado
anteriormente en la solucin de problemas semejantes a los que
afligen a la empresa en ese momento? Gente con experiencia en el
cargo, como se seala en los avisos de prensa.

Mientras tanto, todos esos casos ofrecen una ptima oportunidad

para la formacin de empresas que quieran hacer de la innovacin
un estilo de vida.
Como se sealaba, gran parte de las empresas seleccionan a los
candidatos con mayor capacidad de ambientacin, cuya sociabilidad
les permita comprender rpidamente el trabajo o ejecutarlo de la
forma correcta. Mientras tanto, toda empresa moderna requiere de
la aceptacin de profesionales que muestren cualidades innovadoras.
Caso contrario, todo funcionario nuevo en poco tiempo se torna una
imitacin pura y simple de los dems colegas, eliminando as
cualquier posibilidad de que las nuevas ideas surjan y sean siquera
probadas.
Es necesario buscar entre los postulantes a personas que cultiven
una alta autoestima, autocrtica desarrollada, capaces de percibir las
seales sutiles. Personalidades autnomas y mal ajustadas que
descompensen la cultura organizacional que alarguen los horizontes
de todo lo que es pensado, percibido o dicho dentro de la empresa.
Mientras las personas excesivamente crticas de si mismas
acostumbran a decir amn a todo, la gente que cultiva una buena
auto-estima, piensa y acta de forma independiente. Son individuos
confiados que no dejan de creer en sus ideas, aunque sean
rechazadas y criticadas. Contratar personas que nos hagan sentir
incmodos, inclusive personas de las cuales no gustamos, es otra
forma de encontrar algunos desajustados que ignorarn y
rechazarn el cdigo organizacional aumentando la diversidad de
aquello que las personas piensan y hacen.
En muchos procesos de seleccin se cuelan algunos desajustados
que son los primeros crticos de los productos de la empresa,
transformndose en gente indeseable en la organizacin, pero que
pueden llegar a ser personas cruciales para el xito de la empresa.
Sus ideas pueden generar los nuevos productos que la empresa
requiere en el futuro.
Como Chile es un pas principalmente de servicios y no fabril, la
creatividad debe orientarse a hacia esos rumbos.
Qu piensa de la vida humana?, le preguntaron al filsofo Pitgoras, y respondi:
Es como los juegos olmpicos. Unos compiten por espritu deportivo, otros por la
fama o el dinero y la mayora son simples espectadores
Otra forma de despertar la creatividad, consiste en contratar
personas con habilidades aparentemente innecesarias para la
empresa. Si eso le parece ridculo, sepa que se trata de una prctica

relativamente comn en las empresas de diseo de productos, para

las cuales la creatividad es una cuestin de vida o muerte.
Si yo fuese gerente de una empresa que dependiese de la
innovacin, ira ms lejos todava, importando conocimiento
fresco. Contratara gente que nunca hubiese estado tratando de
resolver los mismos tipos de problemas con los cuales yo estuviese
lidiando. En el proceso creativo, la ignorancia es una bendicin,
sobretodo en las primeras etapas. Hay un dicho que dice si quieres
saber de agua, no le preguntes a un pez, haciendo alusin a que
ste slo se dar cuenta de que vivi en el agua cuando est
agonizando en las manos del pescador.
La manera ms fcil de conseguir ese elemento de frescor es
contratando novatos o gentes con otras experiencias, gente que
observe lo que un experto no pueda ver.
En mi experiencia en la materia, he verificado que los nuevos
servicios y productos se producen en las empresas, justamente, con
la gente nueva, novata o ajena al rubro, que no tienen o an nadie
les embuti en la cabeza que deben pensar slo en las utilidades de
corto plazo y en la jubilacin precoz.
Cuando Carlos Fabia Romn ingres al restaurante LOMITON a
inicios de los 90, nada saba de comida de restaurante. El deca
quien ya sabe de este tipo de comida ya sabe lo que no se puede
hacer con ellas. La empresa necesitaba una persona creativa
inteligente, que quisiera intentar cosas que otros no pensaron tentar
antes. Y de hecho, Carlos transform asa pequea red en la ms
poderosa del pas entre los aos 1993 y 1997, a travs del sistema de
franchising, que l desarroll.
Una vez que el talento golpea la puerta, el prximo paso es
incentivarlo, para generar los cambios que la empresa requiere y
mantenerse lucrativamente en el mercado.

Generando la luz creativa

Si la creatividad es lo que usted desea en su empresa, debera
incentivar a las personas a ignorar y a desafiar a sus superiores y
colegas. En el momento que eso suceda, pngalos a discutir, unos
con otros. D nuevas atribuciones a aquellas personas acomodadas

en rutinas operativas. Comience recompensando las tentativas

frustradas, y no slo, y a duras penas, los xitos. Reserve las
sanciones para los inactivos.
Quien hace lo que juzga correcto, y no lo que le dicen o lo que sabe
que sus superiores le gustara que hiciese, suelen producir serios
trastornos entre los superiores. Pero, por otra parte, acaba tambin
obligando a apostar en ideas que algn jefe o grupo poderoso se
neg a aceptar, porque entendi, segn sus prejuicios, que no
pasaba de un desperdicio de tiempo y dinero.
Willian McKnigth, ex CEO de la 3M, por ejemplo, en un momento le
pidi a un joven funcionario, llamado Richard Drew, que abandonase
el proyecto al que estaba abocado, dicindole que jams funcionara.
Drew desobedeci la orden y acab inventando el post-it o papel
adhesivo, uno de los actuales productos ms innovadores de la 3M.
En verdad, muchas veces el trabajo creativo debe protegerse de su
salida a la luz, principalmente cuando est fundamentado en ideas
parcialmente desarrolladas, o que todava no han sido probadas.
Despus que se planta una semilla nadie piensa en abrir todas las
semanas el surco donde ella fue depositada, para ver como estn las
cosas. Para quien desee desarrollar nuevos productos y servicios, el
consejo es que mantenga a su personal creativo lejos de los
principales clientes de la empresa y tambin de los crticos, como
tambin de los que se slo se preocupan del dinero invertido.
Mi propsito final no es convencer a las empresas que abandonen
sus rutinas y dediquen sus esfuerzos solo a la invencin de nuevas
formas de pensar y de actuar. Al contrario, las tareas rutinarias,
realizadas por mtodos comprobados, es lo correcto de hacer la
mayor parte del tiempo.
Hay mucha sabidura en administrar gran parte de las empresas
como si el futuro fuese una perfecta imitacin del pasado: Los
hospitales quieren que sus mdicos residentes operen de la misma
manera que sus colegas ms viejos; las empresas areas esperan
que los nuevos pilotos comanden sus Boeing 747 exactamente como
lo han hecho los pilotos antiguos; en McDonalds se deja que todo
trainee prepare un Big Mac precisamente de la misma forma que ya
Ser emprendedor. La valenta de escuchar los dictados de su interior y ser
consecuente con su discurso.

fue probado y aprobado. No obstante, hay que declarar que todo esto
acostumbra a inhibir el desarrollo de innovaciones y mejoras.
Si parte de su misin consiste en explotar nuevas posibilidades,
entonces su objetivo deber ser construir una cultura que acoja la
experimentacin y el empeo. No basta generar nuevas ideas slo de
vez en cuando. Su empresa, o una parte de ella, necesita tener un
espacio donde puedan ser generadas y probadas, todas las ideas
diferentes. Este espacio debe ser un lugar donde las mejores ideas
acaben venciendo y donde de trabe una batalla constructiva sin fin.
La innovacin y las personas
Para los profesionales, en la actualidad, ser innovador es un
imperativo, para diferenciarse en un mercado extremadamente
competitivo. La innovacin otorga credibilidad; ayuda a participar de
cosas diferentes, ms difciles o complejas, para las cuales no
siempre las personas estn preparadas; es diferente de la rutina, que
es terreno conocido, ya dominado. Al construir credibilidad, con cada
salto que uno da, surgen cosas que uno nunca hizo antes. La
innovacin son nuevos proyectos y, por cierto .... nuevas dificultades.
Conducir proyectos innovadores es muy desgastador. Usted tendr
que convencer a otros, vender la idea, envolver a personas, lidiar con
los celos. Muchos innovaciones son postergadas, a pesar de que
tienen que ser hechas, deben ser hechas, pero no son hechas, por no
ser convenientes para mantener ciertos equilibrios.
Promover cambios requiere habilidad. Si usted no puede provocar un
gran cambio, haga primero uno pequeo, reduciendo el tamao de
su idea. Por ejemplo, si usted cree que hay cosas que cambiar y una
bella maana se encuentra con el presidente en el ascensor y le
comenta, sin anestesia, que la empresa esta mal, la produccin nula,
la planificacin errnea, el rea comercial inoperante, marketing
ineficiente, y que su idea es cambiar completamente la estructura
organizacional, de seguro el presidente llamar rpidamente a su
secretaria para pedirle que lo comunique con recursos humanos.
En este caso, el nivel de credibilidad que usted tiene, no soport el
tamao de la idea.
Ahora, tres das despus, entra en la oficina de la presidencia un
Director de confianza, acompaado de un consultor especializado,
quien opina que es preciso cambiar toda la estructura
organizacional, igual que la idea que usted planteaba. El presidente,

entonces,
eso?.

probablemente preguntar: Y cmo vamos a hacer

En esta situacin, el Director tiene la credibilidad del tamao de la

idea. Esto no quiere decir que no se permita tener grandes ideas.
Cada cual puede tenerlas. Pero es aconsejable proponer aquellas
compatibles con su nivel de credibilidad. Las otras van a tener que
esperar un poco.
La innovacin requiere mucha energa personal. La rutina igual
funciona aunque usted no est presente. Por ejemplo, si usted viaja
para hacer un curso en algn Centro Termal tradicional,
perfectamente, al quinto da puede recibir un e-mail donde le dicen
que se quede tranquilo otros das, porque las ventas han estado bien.
La rutina ocurre sin usted, la innovacin no. Si usted est
conduciendo la innovacin, sta no ocurrir sin su presencia. La
innovacin requiere fuerza redoblada para articular y vencer muchos
obstculos.
Si usted quiere ser innovador, debe estar dispuesto a superar
algunas de las siguientes dificultades:
Conflictos de intereses: Usted le presenta una idea que innova, pero
esa persona no quiere que nada cambie, por causa de intereses que
no tienen relacin al resultado de aquella idea. Usted tendr que
sobrepasar los intereses de esa persona, que pueden ser mayores
que su idea.
Derechos adquiridos amenazados: Su proyecto es muy bueno pero
va a reducir mi rea (y tambin mi poder). Su idea es buena pero
voy a tener que establecerme en otro lugar, ciudad o barrio..... Los
derechos adquiridos amenazados por su idea innovadora son sutiles,
pero altamente relevantes: estatus, credibilidad, libertad, poder,
tamao del rea, etc.
Desconfianza: En el pasado se condujeron tres innovaciones sin
resultados concretos, ahora usted intenta una ms, inclusive muy
buena, pero todos apuestan a que sta, nuevamente, no va a
resultar.
Muchos creen que tener talento es cuestin de suerte; pocos piensan que la suerte es
una cuestin de talento

Informacin insuficiente: Si se trata de una innovacin que va a

producir cambios sustanciales y no es comunicada adecuadamente al
personal, las personas no vern con muy buenos ojos el proceso.
Usted necesita mantener el proceso de innovacin controlado en
todos los aspecto, fundamentalmente los comunicacionales. Si usted
pierde el control, ste lo domina a usted y puede acabar
desmotivando al equipo.
El proceso de innovacin
Cules son, entonces, las bases de para el proceso de innovacin?
-

Es necesario concebir, escribir y documentar la idea. Pero eso no

basta para que la innovacin se haga efectiva en un proyecto
viable. Debe suceder adems en un momento viable y ser
conducido por una personal viable.
Para que se pueda cumplir un proyecto innovador es necesario,
adems, contar con un patrocinador, una persona de poder
reconocido en la organizacin y que tenga una participacin que
le haga ganar ms estrellas.
Los procesos de innovacin no deben ser procesos egostas. Su
credibilidad y la de su proyecto aumentarn en la proporcin
directa del nmero de personas que usted ayude a ganar. Usted
tiene que aumentar la credibilidad de otros.
Cuando usted, adems, aumenta la credibilidad de su
patrocinador y la del personal de abajo, la suya tambin crece.
Si usted comete el error de someter al patrocinador a desgaste, l
no se ve afectado ni se desgasta, el que se desgasta es usted.

En sntesis las innovaciones estn directamente ligadas a su

credibilitrmetro.

Resistencia a la innovacin
Si su credibilidad no le da para hacer valer su proceso creativo
dentro de la organizacin, no lo archive, reduzca el tamao de ste,
disminuya la idea. Dele un nueve impulso, busque una faceta
diferente, d una buena mirada en el ambiente: identifique la
llamada zona de confort de las personas que van a ser parte del
proceso decisorio, o sea, analice el ambiente en lo que dice relacin a
la resistencia a su innovacin; despus establezca una posible
secuencia de alianzas; y, entonces, evale la fuerza de su innovacin
en ese nuevo ambiente. La resistencia de las personas varia segn

los padrones de comportamiento de stas. Hay muchas maneras de

estudiar esos padrones.
A continuacin mostramos cules son los factores que afectan a las
personas frente a ideas nuevas, como puede ser la suya.
Gente muy orientada al trabajo y poco orientada a las personas:
Conoce todo, crea sus procesos y procedimientos, tiene orgullo de
todo lo que hace, posee padrones propios de eficiencia interna. En
general es feudalista. En un proceso de innovacin, ese tipo tiene
temor por perder el dominio sobre las personas y su feudo. Si usted
le cuenta su idea, que va a ser muy buena para la empresa pero que
cambiar parte del rea de l, lo ms probable es que le diga lo
encuentro muy arriesgado para el momento que vive la empresa.
En sntesis esa persona slo va adherir al proyecto si usted se
transforma en su par, si le pide ayuda. Hacerlo partcipe puede ser la
solucin para conseguir un nuevo partidario a su proyecto.
Muy orientado para las personas y poco orientado para el trabajo:
Se trata de personas prisioneros de su propio equipo, toman su
proyecto con mucho entusiasmo, lo comparten con su equipo y el
equipo con entusiasmo lo acepta, pero as y todo no decide. Tiene
miedo a que las cosas no resulten.
En estos casos se recomienda contarle con ms detalle la idea y
sealar que le gustara formar un grupo con dos personas del equipo
de l para discutir la factibilidad de la nueva idea. Lo importante aqu
es forzar por una decisin.
Persona poco comprometida con el trabajo y con la gente:
En muchas empresas existe este tipo de personas. Son los expertos
cuyas frases tradicionales ante un proyecto de innovacin son las
siguientes: Lo voy a estudiar y lo veremos o envame un informe
para verlo. Pero a pesar de todo esto, no obtendr nada frente a
este tipo de personas. Nada.

Persona enfocada en resultados, racional y cartesiana:

Cul es el miedo de ella?. Miedo a la imperfeccin. No se envuelven

con proyectos creativos, porque para ellos, por esencia, stos son
imperfectos.
Cuando les lleva un proyecto, abren la ltima pgina, donde se habla
de los beneficios, luego dan una mirada a los ndices econmicos y le
dicen: me gust.
Para poder involucrarlos en su proyecto le sugiero ser riguroso con
las cifras, que todo cuadre, que no haya la sensacin de descuido y
que demuestre los beneficios econmicos con claridad.
Integrador:
Es el que siempre tiene que salir en la foto. No es del equipo, no es
de los resultados, no es del detalle. El, simplemente, tiene que
aparecer. Si usted no lo considera, no habla con l de su proyecto de
innovacin, puede ser un problema serio. Si por el contrario le
atribuye un papel importante en el proceso las cosas pueden
facilitarse.
Puede suceder que un entrepreneur con poca experiencia ponga a
los cinco tipos en una sala y les presente la idea creativa, con data
show y todo lo dems. La recomendacin es que haya una
conversacin previa, personal, con cada uno, para evaluar la zona de
confort de ellos y mantener el proceso sobre control hasta llegar a la
mentada reunin. De no pasar por este proceso, es posible que el
sistema sea sobrepasado y el entrepreneur deber comenzar todo de
nuevo, pero ahora en un ambiente adverso.
En esta parte del proceso, surge una gran duda: con quin
conversar primero?. En sntesis, cul debe ser la secuencia de
coaliciones que debe seguir.
No es fcil dar una idea clara sobre el tema, pero la experiencia
demuestra que se debe comenzar por aqul que sea ms resistente
al proceso creativo, para continuar con los dems, dependiendo del
estado de nimo de los participantes. La innovacin no necesita ser
rpida, tiene que ser continua.
Otro factor que debe ser considerado, es la experiencia de cambio
que haya tenido la empresa. Existen organizaciones que son rgidas,
no cambian hace mucho tiempo. Discuten mucho, se renen varias
veces en las Termas del Corazn u otras, pero nada sucede de
concreto, de trascendente. Slo disputas de poder. Cul fue la
ltima innovacin que hicieron?: pintaron las rejas de la fbrica.

Pero hay empresas donde hacer cambios es algo comn, hay genoma
establecido en la organizacin.
Un tercer punto que aumenta sensiblemente la fuerza del proyecto
es la credibilidad del implementador.
En este caso es muy
importante la opinin de la gerencia sobre el dueo de la idea
creativa. Hay psimas ideas que son implementadas porque la
alianza patrocinador/implementador es buena. Y hay ptimas ideas
que no son implementadas porque la alianza entre ambos es dbil.
Un ltimo aspecto de un proyecto es la autenticidad del
patrocinador. El ms autntico asegura, sin desgastarse, la
continuidad de la innovacin. Hay patrocinadores que no hacen eso,
solo reman con el equipo cuando todo va bien. El patrocinador
autntico es aquel que asegura reconocimiento y prestigio a los
participantes y castigo a los que no desean colaborar.
La innovacin es un rea minada. Si usted no sabe trabajar con ella,
no intente comprometerse en programas de este tipo. Si lo intenta
tendr muchos enemigos. No se preocupe por ellos. Hay tres cosas
que matan a los pesimista. La primera es que usted sea optimista y
con buen sentido del humor. La segunda es que usted disfrute y
guste mucho de lo que est haciendo. La tercera es considerar las
posibles pualadas slo como avisos y agradecer por ellas. Eso
inhibe a los enemigos de su proyecto. Haga la diferencia, emprenda,
corra riesgos, trabaje su idea.
Recuerde que sin creatividad su credibilidad no crece.

15. Cliente. De la elite a las poblaciones.

Muchos productos de elite como shampoo, paales desechables o
locin para nios, de marca, son productos que ahora se encuentran
con frecuencia en los comercios de residencias de consumidores de
las clases D y E, localizadas en barrios de bajos ingresos, en todo el
pas.
En muchas casas, de escasos recursos, la comida se calienta en aparatos
de microonda. Los telfonos celulares, son ya elementos omnipresentes
en todos los barrios.

Muchos profesionales de marketing han estado estudiando este

fenmeno durante los ltimos aos. Simplemente, la mayora de estos
productos, segn las teoras de marketing antiguas, no podran estar en
esos mercados. De hecho, el grueso del esfuerzo de comunicacin es
dirigido a las clase A y B, que constituyen, adems, el foco de las
investigaciones de mercado.
En el marketing las clases populares son tratadas de forma opaca. Para
muchos profesionales de esta especialidad, esas clases no consumen,
sobreviven. Pero el mercado de marcas populares ha pasado a cambiar
los paradigmas, como en el segmento de bebidas, productos de belleza y
bienes durables.
Al final, la pregunta es: cmo se hace posible que los pobres consuman
en un pas con una psima distribucin de la renta como Chile?. El
verdadero secreto esta en la cada, sostenida, del precio de los alimentos
y otros bienes. En 1968 un pollo asado costaba 5 veces ms de lo que
cuesta ahora y era escaso de encontrar. Desde 1975, el precio de los
alimentos ha cado en un 4% real por ao, como fruto de la
productividad agrcola. Hoy muchos productos cuestan un cuarto de lo
que costaban en 1975 en funcin del ingreso per cpita.
La drstica cada de los precios ha significado una inyeccin al consumo
de las clases populares, que llega a varias decenas de millones de
dlares por ao. No fueron solamente los aparatos de TV y los
refrigeradores que se difundieron. Muchas familias pobres consumen
ahora productos de marca, tienen lavadoras y auto usado en el garage.
El consumidor popular es joven y bien informado. El quiere precio y
calidad. El resultado es que empresas y profesionales de marketing no
pueden ignorar ms este mercado.
Quien piense que el mercado sigue su rumbo normal, puede estar
desaprovechando nuevos clientes.

16. Tequila y vino tinto. Las tendencias del TLC.

Cuando compr recientemente una cmara fotogrfica digital, estoy
seguro de haber pagado un 3% de su valor por la carcasa y el lente, y un
97% por el intelecto que est incorporado en ella.

Mxico ha apostado en desarrollar su industria en torno a maquilar o

fabricar y dejar a Estados Unidos que coloque las neuronas restantes,
que representan el mayor porcentaje, lo cual le ha trado, por el
momento, muchas satisfacciones a ese pas.
En Mxico el impacto del tratado de comercio ha sido gigantesco. Desde
1994, cuando se firm, se han generado mas de 110.000 nuevos empleos
y trabajos. Decenas de las ms importantes multinacionales, como Alcoa,
Delphi, Solectron, Sony, entre otras, instalaron sus fbricas en ese pas.
Esas industrias pagan, en general, el doble o el triple del salario mnimo
mejicano, de 4 dlares por da.
Muchos de esos trabajadores son empleados por las maquiladoras o
armadoras que montan productos con piezas importadas sin tarifas y
reexportadas para el pas de origen u otros pases. Las maquiladoras han
tenido un papel substancial en los esfuerzos de globalizacin y de
crecimiento econmico de Mxico, pues responden por casi la mitad del
total de sus exportaciones y por la gran mayora de las ventas externas
de manufacturas. El ingreso per cpita de Mxico ha llegado a US$5.600,
poco ms de lo que tena Chile en 1997.Los mejicanos estn preocupados en entender los beneficios sociales del
Nafta. Al respecto, de todos los avances que ha trado el libre comercio,
la mitad de los mejicanos vive bajo la lnea de la pobreza, sin hablar de
las disparidades regionales. El norte creci a una tasa anual de 5,9% en
los ltimos diez aos, mientras en el Sur la tasa fue de 0,4%. A pesar de
ese dficit social, nueve aos despus de su implementacin el Nafta es
una realidad irreversible.
En el caso de Chile, nuestra exportaciones no estn basadas en la
maquila o fabricacin de partes y piezas de la industria de los Estados
Unidos. Las esperanzas estn centradas en los mayores mercados que se
nos abren para nuestras materias primas, recursos naturales y especies
marinas. En sntesis, para materias primas.
Si un pas no exporta conocimiento, no se enriquece. El futuro pertenece
a pequeas poblaciones que construyen imperios de la mente y que
ignoran la tentacin de exportar recursos naturales. Mxico, ha
enfrentado el acuerdo de libre comercio con Estados Unidos, con grandes
industrias que son simples armaduras de lo que se disea en el exterior,
al revs de lo que ocurre en los grandes de Asia.

Para Mxico, ser maquiladores o externalizadores de la produccin

americana no garantiza larga sobrevivencia en la era del conocimiento.
Como tampoco a Chile le garantiza altas tasas de crecimiento, el
continuar centrando su atencin en la exportacin de productos bsicos
y materias primas. Las nuevas materias primas son las mentes, no las
manufacturas ni las materias primas.
El vaso de tequila est lleno por lo que puede derramarse en cualquier
momento y, de paso, puede picarnos el vino tinto.
17.- Usted= Su marca
No es novedad que muchos empleos se estn evaporando y lo ms
probable que el suyo est en la lista. Para sobrevivir solo le queda recoger
el guante de la reinvencin personal, partiendo por evaluar cunto vale en
el mercado, sin el apellido organizacional. No es lo mismo agregarle un
cargo y empresa a su nombre a usarlo solo. Puede ser dramtico el choque
con la realidad.
Suponga que maana lo despiden y tiene que empezar a vender sus
servicios personales, ya sea como consultor o contratista o quiz como un
entrepreneur moderno.
El principal obstculo que deber enfrentar, est entre sus dos orejas. Hay
que pensar de forma independiente, lo que puede ser lo mismo que
hacerse el harakiri.
La idea es evaluar cules son sus talentos, habilidades y competencias y
cmo poder transformar a usted en su marca, pero no cualquier marca,
sino una importante, que haga la diferencia, que deje un legado, y, claro,
que transforme a usted en una persona importante.
Traducir esos talentos escondidos en un producto o servicio,
econmicamente viable y con un comprador dispuesto a pagar, despus de
aos cumpliendo funciones organizaciones que otros le han impuesto,
constituye un tremendo desafo para quien ha vivido de un empleo muchos
aos.
No hace falta mucho dinero para salir adelante. Lo que necesita es pasin,
entrega, una red de contactos, y un deseo abrasador de dar el siguiente
paso.
Piense en Gandhi, no tena un peso y fund la mayor democracia del
mundo.

Busque amigos y contactos. De seguro encontrar expertos que le

prestarn tiempo, que es lo ms valioso y lo ms probable le facilitarn sus
instalaciones para las primeras pruebas y lo incentivarn a seguir
adelante.
Trate de viajar ligero, externalice sus necesidades y no se llene de costos
fijos, oficinas, equipamiento, mobiliario y empleados. Programe un
encuentro con sus cuatro mejores amigos que ya tienen sus propios
negocios o son independientes, aprenda de los errores de ellos.
Por qu cometer los mismos errores, si hay tanto nuevos errores que
cometer?
Proceda con su proyecto como si se tratase de una campaa de
recaudacin de fondos con fines humanitarios. Piense en reclutar aliados,
que posean talentos complementarios a los suyos y tengan espritu
emprendedor. Diga adis a las tareas y hola a los Proyectos.
Decidir lo que va a hacer es fcil. Lo difcil es decidir lo que no va a hacer.
Desaprender viejos conocimientos y hbitos ser el mayor desafo.
Describa en pocas palabras una cosa UNICA que lo diferencie, pero
pensando en grande. Pngala por escrito. Colquela en el vidrio retrovisor
el auto, en la pantalla de la computadora, en todas partes. Sea capaz de
explicarlo en 26 palabras o menos.
Sencillamente, tiene que saber mucho sobre algo que tenga un valor
significativo para un puado de clientes potenciales. Aqu valen poco los
ttulos y los MBA, gurdelos por el momento, no impresionar a nadie con
ellos. Si usted no tiene competencias claramente vendibles, imposible que
se constituya en un Usted = Su marca.
Usted ser tan genial como las personas con que se relacione.
La vieja economa dice: haz un plan y atnte a el. La nueva economa es
tan fluida y cambiante que las reglas son diferentes. Suea sin poner
lmites, extiende el pulgar y empieza el viaje.....Se flexible, abierto a la
sorpresa y audaz. Y llegue a sentirse cmodo con la perspectiva de estar
incmodo.
Qu ha hecho usted hoy para fomentar una conducta independiente,
arriesgada y orientada hacia la generacin de una marca propia! Piense en
eso.

18.-Restarantes high-tech

Que las reclamaciones sobre la demora en la atencin en restaurantes son

comunes, todo chileno lo ha sufrido. Es difcil, por lo tanto, imaginar una
reclamacin ocasionada por la rapidez con que los platos llegan a la mesa.
Eso sucede en un restaurante brasileo, la cadena RED, donde los platos
complicados quedan listo en hasta tres minutos. Una muchacha tent
cancelar un pedido despus de recibir una llamada en el celular. Tena que
dejar el local apresuradamente.
El problema: no era posible hacer la cancelacin, pues el plato ya estaba
listo para dejar la cocina.
A veces la agilidad es enemiga de la perfeccin, sealaba el gerente
cuando tuvo que responder el reclamo, terminando con una invitacin al
cliente para que volviese a soborear el mismo plato por cuenta de la casa.
Se trata de alta tecnologa aplicada a un restaurant, pero en Sao Paulo,
Brasil.
Es un sistema de atencin electrnica basado en una red
inalmbrica que conecta computadoras y otros perifricos con impresoras
por radiofrecuencia.
En cada uno de los restaurantes, un grupo de 10 garzones premunidos con
computadores manuales, tipo Palm que no necesitan apartarse de las
mesas para enviar comandas de papel a la cocina, al bar o a la caja.
Los pedidos son hechos en el computadorcito que , en ese caso, se ha
transformado en un men digital provisto de 2.300 combinaciones. Con la
nueva tecnologa, la casa resolvi el problema de rigidez de sistemas como
el cdigo de barras, que no permite indicar si la carne debe ser servida a
punto o bien cocida.
La red es formada por una antena instalada en el comedor que hace la
conexin de las computadoras de mano con la computadora central que
est en la caja. Esta distribuye los pedidos para las impresoras localizadas
en las cocinas, en el bar y en la pizzera, adems de otras dos instaladas en
la caja, para imprimir las cuentas.
Cuando el garzn confirma el pedido con un click en la pantalla de su
computador Palm, el sistema se encarga de distribuir los item pedidos a
cada una de las reas del restaurant. Mientras el cliente agradece, el
cocinero ya est recibiendo la orden para preparar el plato. Al mismo
tiempo, el funcionario del bar es avisado para separar las bebidas, el vino y
as por adelante.
En la hora de servir, otro equipo entra en escena. Son los puchadores o
apuradores, responsables por llevar los platos de la cocina a los mesas. En
esta fase podra haber una cierta confusin, ya que no fue este el que
gener el pedido. El sistema contempla hasta ese detalle, indicando a quien

pertenece cada plato a partir de un punto marcado en cada mesa y

reproducido en las comandas electrnicas.
Toda esa logstica hace con que los garzones que atiende los clientes, no
tengan que colocar la mano en el dinero. El mismo garzn que hace el
pedido cierra la cuenta en el computador de mano. Despus de clicar
enter en la pantalla del men digital, el se dirige a la impresora ms
prxima, sin tener que ir hasta la caja.
En sntesis, nuevas formas de sorprender al cliente.

19.- Los hinchas han encogido

No slo en Chile los hinchas estn huyendo de los estadios, el asunto no
esta relacionado con la violencia o calidad de las confrontaciones
deportivas. Se trata, principalmente, de un problemas de comunicacin.
El deporte fue alegra para hinchas y redes de televisin, entre otros.
Ahora los hinchas estn vistiendo la camisa de sus equipos con menos
ardor.
Una investigacin de la televisin por cable ESPN revel que en los ltimos
5 aos la base de fanticos por los 4 deportes ms importantes en los
Estados Unidos, como el ftbol americano, bisbol, bsquetbol y hoquei,
cayo 5% y cada vez menos hinchas hacen votos de fidelidad por estos
deportes.
Una generacin que ha crecido con los videogames y la soledad de las
computadoras, parecen menos interesados en los millonarios atletas de
carne y hueso.
Esto es muy preocupante para las grandes redes de televisin, porque
los hinchas deportivos estn entre los espectadores ms fanticos, y lo
que es, o era ms importante, codiciados por los anunciantes.
Hay un hecho claro, la audiencia del deporte est cayendo en los Estados
Unidos, para que hablar en Chile. En el caso de la NFL, la liga del ftbol
americano, la cada fue de un 13% en cinco aos.
Por otro lado un estudio del Banco de Inversiones Moag & Company
muestra que en 10 aos el valor de los equipos se quintuplic, triplic en
el caso del bisbol y el hoquey y ms de dobl en el bsquetbol. De esta
forma la industria deportiva gener mayores recursos por derechos de
transmisin de los partidos.
All estaba la gallina de los huevos de oro de las ltimas dcadas.
Un estudio del banco Moag & Company publicado recientemente
sealaba que mientras los 4 deportes reciban 744 millones de dlares
por derechos de transmisin, el ao pasado, esta cuanta lleg a solo 3,5
billones de dlares.

Las 4 cadenas NBC, CBS, ABC Y FOX estn perdiendo como en la guerra.
Segn el mismo estudio las perdidas del 2002 se estiman en 600
millones de dlares.
Como resultado, las redes estn migrando al deporte al cable con
suscripcin especial pagada, de audiencia menor.
El prximo ao, la NBA (liga del bsquetbol) debe transferir 127 juegos a
la televisin por cable y 96 sern mostrados en una nueva emisora, NBAAOL.
Todas estas jugadas hacia la TV por cable, son inciertas. El espectador
es fantico, pero le gusta lo bueno y gratis.
Otra historia parecida sucede en Inglaterra. La ITV Digital, una
operadora por cable , anunci que no puede pagar los US$ 260 millones
prometidos a los 72 equipos de segunda divisin del ftbol. Con
Parecida en Alemania donde la cadena Kimde quebr, despus de pagar
US$329 millones a varios equipos.
En el caso del soccer o el ftbol en los Estados Unidos, la situacin en
peor an. Desde 1994 cuando el pas fue sede del ftbol se esperaban
buenos resultados, pero ahora nadie compr los derechos de
transmisin. Al parecer estn jugando los descuentos. Cualquier
parecido con antes, es premeditado.
En sntesis, la Trumb Generation, la generacin del dedo pulgar, aquellos
jvenes que hoy tienen alrededor de 12 aos, no se interesan por los
deportes como nosotros. Ellos entienden todo a travs de la pantalla de
las computadoras y de los juegos electrnicos.
Ir a un estadio y ver un partido de ftbol o bsquetbol, no estn dentro
de sus prioridades as como lo fue, en su tiempo, con el trompo, las
bolitas y el pillarse. Esto ocasionar un cambio sin precedentes para las
nuevas generaciones. Las seales son evidentes.
Preprese para ver estadios con poco pblico y deportes con serios
problemas econmicos por la falta de asistentes y un crecimiento
exorbitante de juegos electrnicos de todos los deportes.

Captulo II. Outsourcing, un modelo de

flexibilidad para las empresas chilenas
Objetivo: Mostrar una de las tcnicas ms usadas por las empresas para
alivianar y agilizar su operacin y que, para la nueva generacin de latinos,
constituye una fuente inagotable de oportunidades para emprender.
1.
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23.

Introduccin. La importancia de ser ambicioso.

Definiendo conceptos.
Caso Benetton y similares
Cules son los medios y cuales son los fines de una empresa?
La falta de identidad de los productos.
Por qu es necesario el outsourcing en la empresa latina.
Las formas de aplicacin del outsourcing.
Tipos de Outsourcing.
Los servicios ms externalizados.
Los procesos productivos ms externalizados.
Las reas comerciales ms externalizadas.
Del outsourcing al multisourcing.
Las disculpas de los chilenos para no externalizar.
Las ventajas del outsourcing para las empresas.
Desarrollando aliados estratgicos, en vez de proveedores.
Factores que pueden comprometer los procesos de outsourcing.
Factores a considerar antes de iniciar un proceso de seleccin de un
proveedor.
Cmo escoger un buen proveedor externo.
El costo de contratar un empleado.
Multifuncionalizando funciones.
La planificacin de un proceso de outsourcing.
Preparando un contrato de outsourcing.
Auditora de outsourcing y cuarterizacin.

1.

Introduccin. La importancia de ser ambicioso.

La palabra ambicin siempre ha tenido una connotacin ambigua. Si a

una persona cualquiera le dicen que es ambiciosa, normalmente se
queda sin saber si agradecerlo como elogio o protestar por el insulto. Si
no se presta atencin en la entonacin o en la manera cmo la frase fue
dicha, continuar la duda. En suma no hay como calificar a alguien como
ambicioso sin dar una explicacin a continuacin. Esa muestra de
desconfianza se debe a nuestra cultura, que impone un conjunto de

valores que determinan lo que es y lo que no es aceptable, en el

comportamiento social.
Ahora bien. Convengamos en que actuar con ambicin no siempre es
algo que se pueda hacer con mucha cautela y diplomacia. Generalmente
este actuar presupone demanda de energa, respuestas concretas, gusto
por el poder, agresividad e innovacin, todas las cuales son actitudes
que pueden desagradar a mucha gente.
Mirada de manera adecuada, la ambicin, en la verdad, merece una
mejor reputacin. La historia confirma que la ambicin est ms
orientada hacia acciones positivas que a negativas.
La nica energa humana que mueve a las personas, que las hace
avanzar y que les dirige sus esfuerzos para realizar cosas, es la
ambicin. Las personas ambiciosas, o con ambicin que suena mucho
mejor al estilo chilensis- son impulsadas por un poderoso deseo de
cambiar las cosas a su alrededor y tambin a transformar sus propios
destinos, durante el proceso. Donde otros observan obstculos, stos
ven oportunidades; ignoran lo obsoleto y tienen coraje para explorar lo
nuevo; piensan en grande y se llenan de entusiasmo con las
innovaciones y maneras diferentes y mejores de hacer las cosas.
Batallar por una idea es una de las caractersticas comunes de todos los
ambiciosos. Otra, no menos importante, es mirar hacia delante y ver
cosas que otros no ven. La visin es probablemente uno de sus sentidos
ms aguzados, como un surfista que reconoce de lejos la mejor ola y
genera una forma de salvarla mucho antes que la mayora de sus
contendores. Pueden liberarse de un presente seguro y promisorio en
pro de un futuro incierto.
A los que tienen ambiciones les agrada correr riesgos, cambiar lo cierto
por lo incierto pero, si es necesario, reconocen que el exceso es siempre
peligroso y la moderacin es sinnimo de inteligencia. Icaro representa
la ambicin ciega, imprudente, peligrosa. Al contrario, la ambicin
equilibrada est compuesta de un propsito constante y es gobernada
por el buen sentido y por fuertes valores. De preferencia, valores que
mantengan el coraje, la perseverancia y, sobretodo, la tica. Aquellos
que ultrapasan los lmites de la honestidad corren un serio riesgo de ver
naufragar su carrera.
En el mbito personal o profesional, nuestras relaciones son gobernadas
por los valores y por las creencias que adquirimos a lo largo de nuestras
vidas. Ese criterio tambin nos ayuda a trazar una lnea entre la

conducta mora e inmoral. Quienes tienen ambiciones deben aferrarse a

esos valores para no ser vulnerables a la corrupcin.
Es claro que todos queremos ms: ms dinero, ms poder, ms
reconocimiento. Al final, el deseo de crecer es como el combustible que
alimenta la ambicin. El asunto es identificar los lmites para obtener lo
deseado.
Pero una buena ambicin requiere algo ms que eso. El ideal es que el
xito sea alcanzado de una manera que beneficie e inspire a los otros. O
sea, el buen ambicioso necesita de una causa de valor que lo gue, lo
cual muchas veces consigue con las exigencias e incluso la adversidad
que se le presentan en la vida. Algo que le enriquezca espiritualmente y
le d a la persona un sentido, un significado. La mayora de los
profesionales no piensan en cmo su trabajo puede contribuir en un
sentido ms amplio, ms ambicioso.
La ambicin es una de las caractersticas de los emprendedores. Muchos
de ellos consiguen transformar la arrogancia en altruismo. Pero otros, al
contrario, sucumben a las ganancias, a la megalomana y al
autoritarismo, fallas humanas comunes que representan el lado ms
oscuro de la ambicin.
Muchas veces las personas se creen tan seguras de su superioridad que
no se dan cuenta de que nadie consigue obtener xito solo, y acaban
aislndose de seguidores y amigos. Ignoran consejos y no aceptan
fcilmente comentarios ni sugerencias. Prefieren mandar a or, y
dominar por la fuerza de la autoridad, en vez que por la fuerza de las
ideas. Conviven mal con la competencia ajena. Se sienten amenazados
por la opinin de los otros, principalmente si son diferentes de la suya.
En lneas generales, la ambicin es algo poderoso, capaz de promover
una rpida escalada o una cada brusca. O sea, permite alcanzar la cima
o llevarle a una cada con ella. El hecho es que la ambicin funciona
como un motor o un resorte propulsor del crecimiento.
Si usted es uno de esos profesional que se aplican, asumen sus derechos
y cumplen sus obligaciones, y no tiene perspectivas con relacin al
futuro ptimo, puede ser que usted sea feliz de esa forma. Pero una cosa
es cierta: probablemente tendr que hacer malabarismos si quiere
mantenerse o crecer en el mercado.

2.

Definiendo conceptos.

En 1991 tuve la oportunidad de escribir un artculo sobre outsourcing en

un diario econmico en Chile, que se titulaba Externalizacin, un modelo
de flexibilidad para las empresas. En esa oportunidad intent darle un
nombre en castellano a esta tcnica, pero termin imponindose el
trmino en ingls.
El outsourcing se origina en los Estados Unidos a comienzos de la dcada
del 40, al inici de su participacin en la Segunda Guerra Mundial, cuando
se ali a los pases europeos, para combatir a las fuerzas nazis y
posteriormente en su guerra contra Japn.(26)
El outsourcing, tercerizacin, externalizacin o maquila, fue muy aplicada
a lo largo de la guerra, pues la industria de la poca necesitaba
concentrarse en la produccin de armas en gran escala, que mantuviera el
podero de los aliados. As, se inicia el desarrollo de varias empresas que se
concentran en la produccin masiva de armamento blico, lo que
demuestra que el outsourcing se inicia en la externalizacin de factores
productivos y no de servicios, como mal se conceptualiza esta tcnica.
Con posterioridad, al trmino de la conflagracin mundial, la
externalizacin evoluciona y se consolida como una tcnica administrativa
eficiente y eficaz para llegar a ser utilizada en la actualidad como una
estrategia de cambio en las empresas.
Esto nos hace reflexionar sobre lo que realmente significa outsourcing:
Para muchos especialistas, esto se refiere a la externalizacin o subcontratacin de los servicios que la empresa no considera vlido realizar
internamente, concentrndose en realizar sus actividades ms
importantes. En mi opinin, la definicin adecuada dice relacin con que el
outsourcing es la externalizacin de medios para concentrarse en los fines;
de lo que se desprende que no solo los servicios son sujetos de ser
entregados a proveedores externos, sino que tambin las reas vinculadas
a la produccin y las ventas. El outsourcing transforma costos fijos en
costos variables.
Para muchos, el outsourcing es una tcnica de administracin y para los
emprendedores, es una fuente inagotable de oportunidades para crear
nuevos negocios. El outsourcing incentiva el surgimiento de nuevos
emprendimientos y el trabajo autnomo, posibilitando la creacin de
empleos ms flexibles, ganancias en la micro-especializacin, calidad y
eficiencia.

Entre las principales consecuencias positivas que genera el outsourcing se

encuentran las siguientes: Disminuye o elimina la burocracia; aliviana la
estructura organizacional; proporciona mejor calidad en la prestacin de
los servicio, contribuyendo para la mejora del producto final; trae consigo
mas especializacin en la prestacin de los servicios; proporciona mas
eficacia empresarial; aumenta la flexibilidad en las empresas; proporciona
ms rapidez en las decisiones; simplifica la organizacin; incrementa la
productividad; y, finalmente, tiene como consecuencia la economa de
recursos, tanto humanos, como materiales, instrumentales, de equipos,
econmicos y financieros.
En sntesis, se trata de una tcnica moderna de administracin, que se
basa en un proceso de gestin, que considera cambios estructurales y
culturales en la empresa, los procedimientos, los sistemas y los controles.
Por lo consiguiente, afecta a toda la organizacin y apunta a un nico y
real objetivo, que es obtener mejores resultados, concentrando todos los
esfuerzos en la actividad principal.
Por lo tanto el xito en su aplicacin depende de la visin estratgica que
los ejecutivos de la empresa le quieran dar. Esta debe estar orientada a
complementar un proceso de cambio que tambin sea apoyado con la
aplicacin de otras tcnicas como el downsizing o reducin de estructuras,
la reingeniera y los rediseos que procura el management moderno.

Anoche cuando dorma so, bendita ilusin!, que una colmena tena
dentro de mi corazn. Y las doradas abejas iban fabricando en l, con las
amarguras viejas, blanca cera y dulce miel. Antonio Machado.

3.

Caso Benetton

Mientras una gran parte de las empresas textiles operaban hasta hace
poco en el paradigma cartesiano: produciendo sus ropas en fbricas,
procesando materia prima, manteniendo un gran nmero de operarios
adquiriendo y renovando maquinarias. Pareca casi increble pensar que
una empresa textil poda dejar de fabricar y de comercializar sus bienes, y
continuar siendo una empresa textil.
Entretanto, otras compaas enfrentaban el cambio sin producir nada ni
vender nada, slo agregando valor. Benetton, a nivel mundial, no fabrica
nada porque outsourcea su produccin a talleres y fbricas menores y no
vende nada porque usa el sistema de franchising para que terceros
comercialicen sus productos.

Sus avisos comerciales no se orientan a publicitar las ropas que fabrica, ni

a resaltar las liquidaciones, saldos o caractersticas propios de los
productos de una empresa textil. Mas bien su publicidad trata temas de
actualidad y en general controvertidos: Una publicidad que vi en una
revista peruana de negocios, muestra tres corazones humanos que
parecan recin extrados del cuerpo de un hombre, complementados por
el tradicional mensaje United Colors of Benetton.
A pesar de toda la falta de definicin o claridad que son exigidos por los
tradicionales paradigmas empresariales, Benetton es una de las empresas
ms exitosas del mundo en el rea textil.

4.

Cules son los medios y cules son los fines de una

empresa?

En el sector norte de Bogot se ubica uno de esos hoteles de cadenas

internacionales que ofrecen al husped una agradable estada dentro de
un marco estandarizado de atencin. Conversando con uno de los gerentes
me dijo que ese no era exactamente un hotel, sino ms bien un centro de
negocios donde, adems, la gente se hospeda. De tal forma que el servicio
de atencin de hospedaje era el medio que utilizaba el hotel para atraer
clientes y conseguir su fin: hacer negocios.
Despus de asistir a la Feria de Franchising Colombiana realizada en ese
hotel en 1997, y de observar gente con sus Notebook y agendas haciendo
negocios, tanto en las mesas del restaurante como en la sala del bar, logr
entender parte del verdadero FIN de esta empresa hotelera.
Esta sola definicin hace que ese agradable hotel bogotano, con muchas
viejas queridsimas (mujeres bonitas), tenga un personal, una misin y
una visin absolutamente diferente a si slo se tratara de una hotel de
alojados.

Graffitis Colombianos
Atribuimos a la casualidad nuestra desgracia, jams nuestra prosperidad
Quien ms disfruta de su riqueza es aquel que menos necesita de ella"
El ideal de un hombre clebre es vivir retirado en un sitio en donde todo el
mundo lo busque

Hasta hace pocos aos se deca que un Banco era un lugar donde las
personas guardaban su dinero y ste lo prestaba a otros y que la
diferencia, llamada spread, era el negocio y el fin de los Bancos. En
general se buscaba ganar dinero con la intermediacin de valores y otras
operaciones.
Hoy ese fin ha cambiado y los Bancos son agentes generadores de
negocios, acrecentndose la necesidad de atender la variada y creciente
exigencia de sus clientes, que tambin estn en permanente cambio.
En uno de mis cursos de post-grado en la universidad, en 1999, le
pregunt lo siguiente a 100 ejecutivos del rea comercial: Hace cunto
tiempo que no van a su Banco a efectuar una operacin?. La mayora
indic que en promedio haca ms de 45 das y que dos aos atrs lo
hacan una vez a la semana. Esto me lleva a concluir, que los adelantos
tecnolgicos harn que muy pocos clientes visiten un Banco en un futuro
mediato; todo se har electrnicamente. Esto, necesariamente, volver a
cambiar los fines y los medios de la banca.
Hay muchos otros casos en que los fines y los medios se entrecruzan en los
objetivos de los negocios. Por ejemplo, la compaa Acer, de Taiwn,
parece tener claro que su negocio es fabricar computadores, y eso no tiene
nada que ver con el hecho de que esos computadores tengan que llevar o
no, su marca.

5.

La falta de identidad de los productos.

En el campo de la industria automotriz es posible observar casos

outsourceados en la fabricacin de muchos productos, que transforman
el proceso en una maraa de alianzas estratgicas.
Un Pontiac Le Mans, modelo 1996, aparece a simple vista como un
automvil producido por la General Motors, una de las ms tradicionales y
antiguas empresas norteamericanas.
De los US$20.000 que paga un cliente en EE.UU., se produce el siguiente
efecto:
-

US$6.000 acaban en las manos de los operarios coreanos que se

encargan del armado.

US$3.500 se quedan con los productores japoneses que entregan

componentes de avanzada, motores y electrnica.

US$1.500 se derivan hacia los ingenieros alemanes, cuyo aporte es

el diseo de estilo.

US$ 800 se destinan a los fabricantes de pequeos componentes en

Taiwan y Singapur.

US$ 500 van a los expertos en marketing de Inglaterra.

US$ 100 a los procesadores de datos de Barbados, Irlanda u otro

pas.

El resto menos de US$ 8.000, se reparte entre los gerentes y estrategas de

Detroit, los abogados y banqueros de Nueva York, los lobbistas de
Washington y, por fin, los accionistas, algunos de los cuales no viven en
Estados Unidos.(8)
Me pregunto entonces, De dnde es este bendito auto?. Creo que es
norteamericano, porque quien aparece como fabricante ya no es el
originario del producto, sino quien le agrega el conocimiento, o know
how y la marca.

La fbrica del futuro slo tendr dos empleados: un hombre y un perro: el

hombre para dar de comer al perro, y el perro para impedir que el hombre
toque las mquinas.
WARREN BENNIS
La mayora de las empresas afectadas por la libre importacin optan, en
los pases industrializados, por unirse a sus competidores extranjeros.
Actualmente la marca de un producto ya no identifica al pas fabricante.
Las fotocopiadoras y las cmaras de video Kodak, son fabricadas tanto por
Canon como por Matsushita. Esta ltima abastece de televisores, bandejas
para discos y aparatos de aire acondicionado, a General Electric. Chrysler
obtiene la mayora de sus motores de Mitsubishi, y partes claves de los
autos Ford provienen de Mazda y de Yamaha Motor Company.
Los dinosaurios corporativos de la industria automotriz ya no son
norteamericanos, ni asiticos, ni europeos. Son un hbrido globalizado.
General Motors controla el 40% de Izusu, el 50% de Saab, originalmente
sueca, y tambin la mitad de Daewoo Motors. Ford, por su parte, ya se
adue de Jaguar, la mxima expresin britnica; adems, compr el 25%
de Mazda y a su vez ambas compaas poseen la mayora de las acciones
de Kia Motors, firma que en un cercano pasado fue coreana.

La propia Chrysler terceriza o outsarcea la mayor cantidad de piezas al

extranjero. Pero como si no fuera poco, posee el 12% de Mitsubishi Motors
y a travs de sta, posee una parte de Hyundai Motors. Entre las dos
proveen a Chrysler de diversos componentes para sus vehculos.
Si de nivel de outsourcing estamos hablando, Toyota maneja un nivel de
67% de sus procesos en manos de terceros. La General Motors, que
acabamos de mencionar, slo llega al 23%.
En esta intrincada malla de procesos productivos, el outsourcing ha
generado, como un resorte propulsor, la creacin de miles de empresas en
nuestro continente. Y seguirn creando nuevas, ante la fuerza
emprendedora y las centenas de oportunidades que emergen, en la medida
que los elefantes corporativos evidencian su extincin y ya no pueden
comer hojas altas y los terremotos y cambios en los escenarios, los estn
obligando a re-pensar sus negocios.
Es la hora, por lo tanto, de que usted emprendedora o emprendedor se
decida a montar su empresa especializada. Cul cree que puede ser su
nicho de mercado?.

6.

Por qu es necesario el Outsourcing en la empresa

moderna.

a) Un cliente cada da ms exigente:

Cada da nosotros, los consumidores, queremos productos ms baratos,
con las ltimas tecnologas, en condiciones de pago ms ventajosas, que
nos entreguen el producto en forma rpida, customizado o, lo que es lo
mismo, personalizado y con garanta de calidad y servicio.
Esta situacin es la que ha obligado a las empresas a generar un proceso
de cambios sin precedentes, originando entre otras cosas, reducciones de
estructuras, alianzas estratgicas de variado tipo y diversos cambios,
inimaginables para la era tayloriana de hace 5 o 10 aos atrs. Sumado a
la reduccin de los costos de las comunicaciones y de los procesos
administrativos que continan reduciendo sus costos debido a las nuevas
tecnologas. Por lo tanto, el outsourcing, constituye una de las nuevas
fuentes con las cuales la empresa se ajusta al cambio de paradigmas.
Como siempre, estamos actuando reactivamente y no proactivamente.

En sntesis, si los consumidores, que somos todos nosotros, bajramos

nuestro nivel de exigencias, las empresas volveran a las prcticas del
pasado, creando grandes estructuras y llenndose de ms burocracia.
Tambin se eliminaran los despidos y reducciones de estructura que a
todos tienen preocupados, sobretodo los das viernes, como a las 5 de la
tarde. A propsito, se recomienda a los latinos no responder llamados del
jefe a esa hora.
Usted, estimado amigo, estara dispuesto a pagar un 20% ms por el
valor de un auto nuevo, un aparato de televisin o una computadora, para
ayudar a la empresa a mantener su estructura de empleados y no despedir
personal? Si no es as, no culpe a los empresarios, al gobierno de turno y a
los polticos por el momento que vivimos. El culpable puede ser usted
mismo, como un consumidor que tiene el poder en sus manos.
b) Legislacin laboral atrasada:
Nuestra legislacin laboral esta hecha para la poca fabril, en la que no
exista el cliente con poder de compra ilimitada, como es ahora, y para
aos en que las tecnologas no eran capaces de producir masivamente a
costos bajos. Ahora, las empresas
estn sobre-estoqueadas,
produciendo a media mquina, invadidos de competencias y alternativas
de todo el mundo.
Las leyes laborales exigan controles y registros de entrada y salida de un
empleado, porque los procesos eran estandarizados. Ahora, los jvenes
que trabajan en los negocios de comida rpida, con horarios
descontinuados, deben soportar el suplicio de ajustarse a mecanismos de
control que estn alejados de las prcticas laborales del siglo XXI. El reloj
control es ya una pieza de museo en muchas empresas de nuestro
continente.
Los profesionales free-lance, los servicios temporales y las diversas otras
manifestaciones, en los cuales se desempean un tercio de los latinos, no
tienen nada de ver con la legislacin restrictiva de fines de siglo, que so
pretexto de proteger al trabajador, terminan por castrarlo y transformarlo
en una mquina, que no puede adaptarse al cambio. Adems, las Leyes
laborales no las reconocen como mecanismos legales y un ejrcito de
inspectores, se dedican a combatirlas con singular entusiasmo, multando
a medio mundo.
En los aos 80, del reciente siglo pasado, los servicios temporales, o de
trabajo flexible, apenas se conocan en Chile. Existan tres empresas y

unas 100 personas que trabajaban por da. Hoy existen ms de 200 de
esas empresas, que dan trabajo a cerca de 200.000 personas.
En este contexto, el outsourcing constituye tambin un mecanismo de
escape para lograr agilizar la operacin de la empresa, sin llenarse de
empleados que desean hacer carrera en las empresas, sin agregar valor.
Sin lugar a dudas, que la transformacin que el outsourcing est
generando en los procesos de creacin de nuevos empleos, deber hacer
que las leyes laborales cambien, siempre y cuando no se le ocurra a
alguien crear un organismo burocrtico que controle a las empresas de
outsourcing, llmese superintendencia, divisin ministerial, etc.

7.

Las formas de aplicacin del outsourcing (ver cuadro I).

a) Bsicos: Adquisicin de productos bsicos que constituye una manera

normal de adquirir y utilizar servicios de terceros. Por ejemplo los servicios
telefnicos, la compra de tiles de oficina, la electricidad, etc.
b) Estructurales: Las actividades administrativas-medio, como los servicios
de aseo, vigilancia, etc. que constituyen una amplia gama de labores, con
las cuales se acostumbra a definir el outsourcing.
Las funciones de produccin y fabricacin constituyen la fase ms joven
del outsourcing y ya se encuentran en amplio desarrollo en el continente,
sin embargo no son considerados como parte de la definicin de esta
tcnica. Recordemos que se le llama, outsourcing - externalizacin de
servicios.
La relacin con proveedores, con quienes se negocian productos de
abastecimiento, para que una empresa abastezca a toda una red a nivel de
un pas, constituye otro mecanismo de outsourcing. Un ejemplo podra ser
el abastecimiento de tiles de oficina a una red bancaria, con 500 agencias
en el pas, de tal manera que una negociacin centralizada de precios,
permita que stas puedan abastecerse directamente de las unidades del
proveedor, sin pasar por hacer pedidos centralizados a la casa matriz.
C) De valor agregado: Son aquellas que buscan mecanismos estratgicos,
como la redes franquiciadas donde una empresa concede a terceros el uso
de su marca y know-how, o conocimiento del cmo-hacer, en condiciones
preestablecidas para comercializar sus productos o servicios. En sntesis,
externalizar parte de las ventas.

Tambin se consideran otros sistemas de outsourcing, como la nominacin

de representantes, distribuidores, concesionarios, etc.

8.

Tipos de outsourcing.

TIPOS
TIPOS DE
DE OUTSOURCING
OUTSOURCING

BSICO

ADQUISICIN DE MATERIAS PRIMAS

COMPRA DE SERVICIOS BSICOS
USO DE ASESORAS Y CONSULTORA

ESTRUCTURALES

ACTIVIDADES ADMINISTRATIVASADMINISTRATIVAS-OPERATIVAS
ACTIVIDADES DE PRODUCCIN
RELACIN CON PROVEEDORES

DE VALOR AGREGADO

MULTISOURCINGMULTISOURCING-La bsqueda de la excelencia y negocios

FRANCHISINGFRANCHISING-Entrega de KnowKnow-how y marca a terceros

9.

Los servicios ms externalizados.

SERVICIOS
SERVICIOS MS
MS EXTERNALIZADOS
EXTERNALIZADOS EN
EN
CHILE
CHILE
ALMUERZO Y RESTAURANTE
ASEO Y CONSERVACIN
MDICO Y SALUD
TRANSPORTE DE PRODUCTOS Y FUNCIONARIOS
SEGURIDAD Y VIGILANCIA
MANTENCIN EQUIPOS
COBRANZA Y JURDICOS
PROCESAMIENTO DE DATOS
PERSONAL PART-TIME
CAPACITACIN
SELECCIN PERSONAL

78%
76%
75%
64%
59%
52%
37%
34%
25%
24%
12%

10. Los procesos productivos ms externalizados.

PROCESOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCTIVOS MS
MS
EXTERNALIZADOS
EN
CHILE
EXTERNALIZADOS EN CHILE

PRODUCCIN PARTES Y PIEZAS

CONTROL DE CALIDAD
INGENIERA INDUSTRIAL
PROYECTOS
LABORATORIO INDUSTRIAL
PLANIFICACIN Y CONTROL
ASISTENCIA TCNICA

76%
18%
17%
15%
12%
7%
5%

11. Las reas comerciales ms externalizadas.

REAS
REAS COMERCIALES
COMERCIALESMS
MSEXTERNALIZADAS
EXTERNALIZADAS
EN
CHILE
EN CHILE

AGENCIAS DE PUBLICIDAD
MARKETING Y MERCHANDISING
TELEMARKETING
VENTA SERVICIOS
VENTA DIRECTA
MARKETING DIRECTO
VENTA CON FRANCHISING
NETWORK MARKETING

43%
31%
43%
2%
3%
3%
1%
0,5%

Fuente: Encuesta Fernando Vigorena en Seminarios a Ejecutivos en

Argentina, Ecuador, Colombia, Per y Chile. 1994 a 2003.

Brasil,

12. Del Outsourcing al Multisourcing.

No solo se pueden externalizar los servicios medio del negocio, sino
tambin los servicios fines, o sea, los relacionados con los factores
productivos y comerciales. Lo nico que hasta ahora no parece ser
externalizable o outsourceable, es el conocimiento y el know how,
factores que ahora son los que identifican los productos. Estos son los
activos ms valiosos de una empresa y que no aparecen en ningn balance
contable. Esta es una clara seal que muestra la lenta agona de este
instrumento cartesiano que aun nos rige en gloria y majestad.
Con todas las consideraciones del caso, una vez tomada la decisin de
hacer outsourcing, los pasos a seguir pueden ser los siguientes:
a) Dar atencin al problema humano que surge al externalizar una
funcin, al prescindir del personal que la realiza internamente. En este
caso, es necesario prepararlo para que sea capaz de afrontar el cambio y,
por qu no, para que forme una empresa capaz de brindar el servicio
externo en cuestin o, en su defecto, participe de sta.

En cualquier caso, la nueva empresa proveedora deber estar constituida o

constituirse como empresa jurdica y ser capaz de generar otros clientes.

Las buenas empresas satisfacen necesidades. Las empresa excelentes

crean mercados. PHILIP KOTLER.
Al asumir la decisin de outsourcear, la empresa contratante debe tomar
las siguientes precauciones:
-

No debe existir ninguna dependencia econmica directa con la empresa

contratante, ya que se podran generar lazos de continuidad laboral,
difciles de probar en un Tribunal Laboral.

La empresa proveedora no deber depender tcnicamente de la

empresa contratante. Cualquier transferencia de know-how puede ser
vista como una relacin de dependencia. Solamente se deben evaluar
los resultados cualitativos prestados y nunca controlarse la ejecucin.

La empresa contratante no debe participar societariamente de la del

prestador del servicio, ni pertenecer al mismo grupo econmico

A todos estos factores se le suma un buen contrato de prestacin de

servicios que rija las obligaciones y beneficios de ambas partes, resaltando
lo relacionado con eventuales reajuste de precio, por el servicio.
b) En segundo lugar, hay que desarrollar a los proveedores que se harn
cargo del servicio, para asegurar la obtencin de precios adecuados,
calidad del servicio y otras consideraciones tcnicas, como asimismo,
enterarlos permanentemente de los planes de desarrollo de la empresa y
determinar mtodos eficaces de control, para asegurar que la empresa
externa mantiene sus estndares de produccin y gestin, as como de la
adquisicin de tecnologa apropiada, oportunamente.
c) En una tercera etapa, el proceso comprende la superacin de las propias
capacidades de la empresa que externaliza, mediante la transferencia de
aquello que realmente puede ser hecho mejor en otra parte. Esto, aunque
se trate de aspectos que en otras situaciones, o por paradigmas superados,
habran sido calificados como estratgicos. Un caso: mineras
latinoamericanas ya estn entregando a terceros hasta la extraccin de
mineral, debido a que ya hay empresas que son capaces de desarrollar
tecnologas superiores a las de las propias mineras.
Esta es la etapa del multisourcing, que es considerada como la fase
adulta de la externalizacin. Se trata, entonces, de la bsqueda de la

excelencia cualitativa, con el fin de ganar rentabilidad, mucho ms que

slo tratar de reducir los costos de produccin, transformando costos fijos
en variables.

Recuerde que la habilidad de pensar es mucho ms valiosa que la

habilidad para memorizar datos. Use su mente para crear y desarrollar
ideas, para encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
Pregntese, estoy usando mi capacidad mental para hacer historia, o la
estoy usando simplemente para registrar la historia que hacen otros?
David J. Schwartz.
En sntesis, la inteligencia resulta ser el ncleo que define a la empresa.
Por lo tanto, la tendencia es que los trabajadores rutinarios, que fueron
preparados para trabajar en funciones repetitivas, cada da ganarn
menos. En cambio, aquellos que agregan valor, los trabajadores del
conocimiento, sern la especie dominante en el mundo y que accedan a las
mejores remuneraciones. Trabajarn con el sudor de sus mentes.

13. Las disculpas de los chilenos para no externalizar.

Es un proceso que tiene un alto costo.

Producira un cambio radical.
No es el momento para hacerlo.
Nuestra empresa no est preparada.
Hace tiempo que hemos hecho cosas parecidas pero no han
resultado.
Tendremos serios problemas con el sindicato.
Nunca hemos hecho esto.
Vamos a dejar cesante a mucha gente.
Volvamos a la realidad, nuestro problema es otro.
Es un proyecto que no ser aceptado por la gerencia
Estamos viviendo una crisis econmica (la de moda)
Cambiar?, para qu?
Esto no es aplicable a nuestra organizacin.
Es una moda que va a durar poco.
Necesitamos pensar ms al respecto.
Corremos mucho riesgo entregando informacin a terceros.
Y si no resulta?
Esto puede funcionar con los servicios, pero no con mi rea.

El mundo se mueve tan rpidamente estos das que la persona que dice
que algo no se puede hacer, se ve interrumpida por alguien que lo est
haciendo. ELBERT HUBBARD

14.

Las ventajas del Outsourcing para las empresas.

La implementacin de un proceso de outsourcing produce los siguientes

efectos positivos:

Permite liberar recursos y comprometerlos con la calidad y

competitividad del producto.
Reduce los controles y las prdidas.
Evita la obsolescencia de las maquinarias y procesos.
Incrementa la productividad.
Libera recursos para la aplicacin en otras tecnologas
Transforma costos laborales fijos, en variables.
Genera mayor competitividad.
Reduce costos administrativos y de personal.
Disminuye riesgos laborales y litigios sindicales.
Genera aportes de tecnologas en forma ms rpida y a menor costo.
Optimiza el espacio fsico y reduce costos de oficinas y dependencias.
Libera contingente de supervisin para funciones ms productivas.
Elimina niveles jerrquicos intermedios.
Aumenta la especializacin.
Agiliza las decisiones.
Proporciona condiciones para mejorar la rentabilidad.
Genera efectividad y eficiencia.
Ayuda a generar mayor actividad empresarial profesional.
Mejora la administracin del tiempo.
Racionaliza las compras: de materiales, de equipos, etc.

En el rea de la Administracin Pblica, genera lo siguiente:

Logra disminuir la burocracia, sin pasar por leyes, decretos y

autorizaciones.
Disminuye el aparato laboral del Estado.
Libera recursos para reas sociales.
Fomenta la creacin de empresas y mayores ingresos por impuestos.

15.

Desarrollando aliados estratgicos, en vez de proveedores.

Si de ventajas para una empresa se trata, una de stas es desarrollar el

talento de su gente. Crear detonadores automticos para enfrentar los
sucesivos cambios.
En este proceso, el outsurcing puede ser utilizado como una herramienta
de apoyo a la gestin, como tradicionalmente se usa en latinoamrica, o
hacer de sta una opcin de gerenciamiento del cambio, para adaptar
automticamente a la empresa al medio competitivo.
En sntesis, se trata de buscar proveedores externos, con una relacin
permanente y leal en el tiempo, alianzas consolidadas de mutuo inters y
beneficio, para ejecutar algunas funciones medio, con empresas externas
que entreguen el valor agregado que no es posible desarrollar
internamente.
Por lo tanto, es necesario exigir a esos proveedores externos, las
siguientes condiciones bsicas para considerarlos aliado estratgicos (11):

Capacidad emprendedora comprobada.

Lista de clientes y tipo de trabajos desarrollados.
Nmero de funcionarios tcnicos habilitados, que no necesariamente
sean empleados fijos, sino ms bien aliados, que a su vez agreguen
valor.
Desarrollo permanente de tecnologa neuronal y de conocimiento.
Capacitacin proactiva del personal.
Programas de calidad y productividad en los servicios a ser
prestados.
Flexibilidad y agilidad en la entrega del servicio, adaptndose a las
condiciones que el cliente imponga. Principalmente en las que se
requieran a ltima hora.
Flexibilidad en la negociacin del costo del servicio y de las
condiciones de facturacin en los servicios prestados.

En el cuadro siguiente podemos ver las diferencias entre outsourcing y

subcontratacin de servicios. Lo primero significa una gran oportunidad de
desarrollo y cambios y, lo ltimo, slo transformar costos fijos en
variables.

PROVEEDOR(Sub-Contratado) ALIADO ESTRATGICO(Outosurcing)

DESCONFIANZA Y RIESGO

CONFIANZA

GANANCIAS A CORTO

GANANCIAS A MEDIANO PLAZO

EL PRECIO DECIDE

LA CALIDAD Y VALOR AGREGADO

DECIDEN

POSTURA REACTIVA

POSTURA PROACTIVA Y
CREATIVA

ANTAGONISMO

COOPERACIN

NO PARTICIPA MISION
Y VISION

LAS CONOCE Y LAS COMPARTE

No es lo mismo 20 aos de experiencia que un ao de experiencia repetido 20 veces

F.Vigorena

Algunas diferencias comparativas entre el

OUTSOURCING y la Sub-contratacin de personal
OUTSOURCING

SUB-CONTRATACIN

& La rentabilidad del servicio est basada & La rentabilidad del servicio est basada
en el excedente econmico que produce
eficientar un proceso.

en la diferencia cuantitativa de las

remuneraciones del personal.

& El negocio es la entrega de valor, y desde& El negocio es un margen por una accin
ah participar en los beneficios.

de intermediacin.

& Las relaciones con la empresa cliente se & Las relaciones con la empresa-cliente se
establecen en trminos de alianza stratgica establecen en trminos Cliente-Proveedor.

& Se enfoca la gestin en el resultado

comprometido.

& Se enfoca la operacin en la prestacin

de un servicio.

& La relacin contractual con los

& La relacin contractual con los

colaboradores es formalizada en trminos decolaboradores es de empleado-empleador.
trabajo profesional.
& El modus-operandis y el control
& La definicin del modus-operandis y el administrativo est previamente pautado y l
control administrativo lo realiza la empresa define la empresa cliente.
de outsourcing.
& Se externaliza personas (mano de obra
para que implementen una solucin definida
& Se externaliza el problema, dejando la de un problema.
solucin de ste en manos de la empresa de
outsourcing.
& Los colaboradores estn
permanentemente aspirando a ser
& Los colaboradores proyectan su
contratados por la empresa-cliente.
desarrollo laboral-profesional dentro de la
empresa de outsourcing.
& Los colaboradores externos generalment
son mal remunerados, comparativamente
& Los colaboradores participan de un plan ganan menos que el personal interno en
funciones similares.
de incentivos acorde a resultados, que es
generado por la empresa de outsourcing.
Autores : Andrs Cardemil, Miguel Rodriguez y Fernando Vigorena de Entrepreneur
Consultores.

Los principios bsicos que caracterizan las alianzas estratgicas son los
siguientes (11):

Las partes deben siempre negociar con precedentes de autonoma.

No deben existir vnculos de dependencia entre las partes.
Debe quedar claro el perfil emprendedor de la empresa prestadora
de servicios.
El proveedor/aliado, no debiera tener al cliente como su nica fuente
de ingresos.
La partes deben comportarse como si fuesen socios de un mismo
negocio.

La accin alimenta y fortalece la confianza; la inaccin, en todas sus

formas, alimenta el temor. Para combatir el temor, acte. Para aumentar el
temor, espere, prorrogue, posponga. David J. Schwartz.
Uno de los mayores Bancos brasileos decidi hace unos aos iniciar un
proceso de outsourcing en el rea de Recursos Humanos, externalizando
las funciones medio bsicas, como el reclutamiento, la capacitacin y la
gestin de salarios. Como resultado obtuvo mayor rapidez en satisfacer las
demandas internas, transformar costos fijos en variables y otras ventajas.
Sin embargo, sta no fue una alianza estratgica con profesionales que
pudieran agregar valor; no eran proveedores proactivos que se
actualizaran frente a los profundos cambios que se verificaban en el
mercado.
Tal situacin signific que el Banco sufriera atrasos en la aplicacin de
nuevos modelos, innovadores, en Evaluacin de Desempeo, Desarrollo de
Carrera, Capacitacin en Liderazgo, sistemas modernos de seleccin y
reclutamiento, adaptacin al cambio, etc.
Lo anterior puede ser an ms dramtica cuando el proveedor debe contar
con equipamiento sofisticado, capacitacin multidisciplinaria, alta
tecnologa y desarrollo de know-how para hacer frente al servicio que est
prestando.
Este es un ejemplo de uno de los mayores problemas que tiene
actualmente el outsourcing en nuestro continente: Hay muchos
proveedores que son capaces de trabajar a costos increbles para
satisfacer a un cliente, ser muy flexibles, pero que no desarrollan
tecnologa nuevas y no agregan valor alguno a la empresa. O sea son
servidores pero no emprendedores.

16.

Factores que
outsourcing.

17.

pueden

comprometer

los

procesos

de

La desvinculacin de personal y los efectos de un proceso mal

manejado, sin considerar la posibilidad que el tomador del
servicio pueda absorber parte de la gente que se liberar.
Una mala preparacin del contrato de servicio de outsourcing.
La falta de cumplimiento del mismo contrato.
La desvinculacin de funcionarios capacitados y que no son
aprovechados.
Un eventual deterioro en el relacionamiento sindical.
El costo de los despidos de personal.
Un mal proceso de seleccin del prestador del servicio.
Falta de manejo en los rasgos culturales de la empresa
prestadora, que afecten a la contratante.

Factores a considerar antes de iniciar un proceso de

seleccin de un proveedor externo.
En la fase de planificacin, es necesario conocer muy bien las metas
que se desea conseguir con el outsourcing.

18.

Identificar los cambios culturales y de clima organizacional que

producir el proceso.
Definir bien el perfil del prestador.
Definir la forma en que se aprovechar el personal que se
desvincule, acompaando el proceso con un plan de
outplacement, que ayude a las personas en su recomposicin
laboral.
Comunicar adecuadamente a los funcionarios que se quedan, del
proceso que se est llevando a cabo y la forma en que se
relacionarn con los nuevos servidores externos.
Ayudar a los prestadores a ajustarse a los requerimientos
internos de la empresa contratante.
Conocer muy bien los aspectos legales que afecten el proceso de
outsourcing.

Como escoger un buen proveedor externo.

Experiencia en el servicio.
Nivel de clientes.

Capacidad tcnica y de valor agregado.

Costos de los servicios vs. beneficio esperado.
Idoneidad, responsabilidad y referencias personales.
Sociedad debidamente legalizada.
Que no tenga litigios tributarios, legales o laborales que
comprometan el servicio.
Que no presente problemas con los Municipios y rganos
fiscalizadores.
Debido patrimonio en equipos y estructuras.
Estilo de administracin del personal.
Registros contractuales y carga horaria del personal.
Tecnologa de punta.
Vocacin de servicio.
Antecedentes financieros.
Capacidad de inversin en equipos y talentos.
Facilidad de comunicacin interpersonal.
Capacidad emprendedora.
Desarrollo de los recursos humanos.
Capacidad de liderazgo de sus socios y ejecutivos.
Responsabilidad en el cumplimiento de las promesas.

En el caso que al prestador de los servicios le falten conocimientos

tcnicos, pero cumpla con el resto de los requisitos, el tomador podr
ayudarlo a conseguir esos objetivos a mediano plazo, pudiendo negociar
costos diferentes.
En el caso que el prestador rena los requisitos tcnicos y no de capital, se
podr transferir fondos a ttulo de anticipo para adquirir el material y
poder desarrollar un prestador cuando stos sean escasos.
En tales situaciones, es importante que el tomador decida si
estratgicamente es conveniente ayudar al prestador a conseguir otros
clientes. para garantizar su servicio.

19. El costo de contratar un empleado.

Uno de los factores que preocupa ms a la sociedad contempornea, es la
capacidad cada da ms reducida que tienen las empresas de ofrecer
trabajo fijos, seguros, de esos en los cuales unos pueda hacer carrera.
Hasta hace poco los mayores empleadores del mundo eran las
multinacionales, como General Motors o IBM. Estas llegaron a controlar el
58% de la mano de obra empleada en los Estados Unidos y Canad y ahora
estn reducidas a un 22% de ese total (Datos International Franchise
Association de USA). El mayor empleador del mundo es ahora una empresa

de servicios temporales, Manpower, que tiene 600.000 empleados en el

mundo.

No ser que todos terminaremos siendo empleados de Manpower? (7).

Todava hay quienes piensan que contratar un empleado slo significa
salario y beneficios, como costo, y se olvidan que cada trabajador requiere,
por ejemplo de cerca de 10 mt2 para poder realizar sus actividades, con un
costo por mt2 de oficina que en sudamrica llega a costar ms de
US$2.000. A estos valores hay que agregar diversos costos indirectos por
cada empleado, como las necesidad de ms sillas, artculos de aseo,
electricidad, computadores, seguros, agua, caf, azcar, gastos de aseo de
las oficinas, alfombras, alimentacin, asistencia mdica, actividades
recreativas, fiesta de fin de ao y regalos, vacaciones, transporte, costos
del despido y admisin, reclutamiento, accidentes del trabajo, reemplazo
en caso de enfermedad, capacitacin, prdidas de calidad-productividad y
de materiales, daos a los equipos, costos de equipos computaciones,
telfonos, uniformes, tiempo de supervisin, sistemas de iluminacin,
ventilacin y aire acondicionado, muebles y escritorios, telfonos,
secretarias, junior, sistemas de transporte, convenios mdicos, etc.
Podramos decir, entonces, que contratar un empleado en estos tiempos es
una gran responsabilidad para un empresario, valor que no es reconocido
adecuadamente por la sociedad ni por los propios trabajadores, ni por las
autoridades.

20. Multifuncionalizando funciones.

Isabel Villalobos, una joven asistente administrativa de una empresa
consultora tpica, parece estar afectada por el sndrome de la pulpomana.
Atiende con suma agilidad los llamados telefnicos con una destreza
comercial digna de un ejecutivo de cuentas en sus mejores momentos,
ingresa a Internet para recibir y despachar todo tipo de mensajes o e-mail,
controla los gastos menores, efecta labores de junior, sirve de
recepcionista, hace labores de aseo, sufre y supera las llamadas en ingls
de los Estados Unidos, maneja la agenda de dos o tres jefes a la vez. Y
todo sin despeinarse siquiera.
Se trata de un caso tpico de multifuncionalidad, alguien que se sale del
marco de la descripcin de cargo, el tradicional cors funcional que
todava nos rige. Ha intentado ltimamente ser atendido por una
secretaria de gerente de banco?. Multifuncionalidad se define, entonces,
como el ejercicio de variadas funciones por un mismo individuo,
permitiendo que la persona sea ms generalista, asuma nuevas y

diferentes responsabilidades, adopte una visin ms amplia del negocio y

tenga una postura emprendedora (12).
Este tipo de personas, que se desarrollan en diversas actividades, son muy
consideradas y demandadas en el mercado laboral latinoamericano. La
pulpomana comienza a constituir una diferencia estratgica muy validada
en las empresas grandes, que horizontalizan el crecimiento y el desarrollo
de carrera.
El outsourcing y la multifuncionalidad se transforman entonces en
elementos bsicos para los procesos de downsizing, que las empresas
estn llevando a cabo para flexibilizar las estructuras y adaptarlas al
cambio permanente.

La ms importante decisin, es parar de pensar como empleado y

comenzar a pensar como alguien que presta servicios y puede ser
requerido para cumplir determinada tarea (13).

21. La Planificacin de un proceso de outsourcing.

Los proyectos de outsourcing deben generarse a niveles intermedios y
proponerse adecuadamente a la alta gerencia, constituyendo una etapa
sensible para disponer de una base sustentable.
Los procedimientos que debe considerar un proceso son los siguientes:

Identificar las reas a ser externalizadas, a travs de un proceso

participativo de los diferentes niveles de la empresa, inclusive los
propios trabajadores.
Definir la especializacin tcnica del prestador del servicio.
Proponer un buen sistema de reclutamiento de postulantes al proceso,
que sea transparente y gil.
En el caso de las empresas estatales, seguir las normas de cada
reparticin, velando por respetar a todos los participantes del proceso,
informndolos de los resultados.
Evaluar las siguientes condicionantes:
o Capacidad tcnica.
o Condiciones operacionales.
o Situacin jurdica.
o Situacin administrativa.
o Situacin laboral.
Evaluar el sector de mercado del prestador.
Establecer un criterio de prioridad entre los proyectos.

Evaluar los problemas eventuales que puede ocasionar el proceso de

outsourcing.
Verificar los conocimientos necesarios que debe aportar el prestador
Preparar al personal interno sobre las repercusiones que originar el
cambio.

22. Preparando un Contrato de outsourcing.

Un buen contrato de Servicios es bsico para el desarrollo de un proyecto
de outsourcing. A continuacin se entregan las bases para preparar un
documento bsico, siendo necesario que lo revise una persona calificada y
que sus trminos sean beneficiosos para ambas partes. Un contrato
leonino para el contratado, no contribuye a un buen relacionamiento
entre ambas partes (26):
a) Identificar a las partes: Sealar la razn social de las partes, domicilio
de las partes, domicilio donde se celebra el contrato y datos de los
representantes legales.
b) Fecha: Indicar fecha y vigencia del contrato, incluyendo el plazo de
aviso de trmino del mismo y las condiciones de renovacin.
c) Objetivo: Indicar la finalidad del contrato.
d) Alcance de los servicios de outsourcing ofrecido: Sealar el tipo de
servicio, proceso o asistencia que va a ejecutar la contratada, indicando la
frecuencia y las condiciones.
e) Evaluacin del servicio: Sealar la forma en que evaluar la calidad y
el cumplimiento de los servicios prestados.
f) Materiales y equipos: La empresa contratada especifica los materiales,
equipos, maquinarias e instrumentos que va a utilizar en la ejecucin de
los servicios.
g) Recursos Humanos: La empresa contratada informa la forma como
administrar el comportamiento de sus empleados y la forma en que se
desempearn.
h) Responsabilidades laborales: La empresa contratada declara su
responsabilidad frente a los temas laborales de los trabajadores asignados
al proyectos y del resto de sus trabajadores, de tal forma de dar garanta a
su servicio, como: pagos previsionales, seguros, etc.
i) Vnculo laboral: Ambas partes dejan claro que no hay ligacin laboral
alguna entre los empleados de la contratada y la contraparte.
j) Valor de los Servicios Profesionales: Especificar el valor de los Servicios
contratados, reajustes, forma de pago, fechas, etc.
k) Plazo del contrato: Sealar el plazo de vigencia del contrato y las
formas de trmino.

l) Garanta: Monto de depsito que garantice la operacin por daos,

renuncia o negligencia, de ambas y cada una de las partes.
m) Prohibiciones laborales: Sealar la no utilizacin de los empleados de
la contratada en funciones no propias del contrato.
n) Responsabilidad solidaria: Exime al contratante de la responsabilidad
solidaria frente a temas laborales.
o) Equipos: La contratada asume la responsabilidad por proveer los
equipos necesarios para efectuar el servicio, responsabilizarse por su
mantenimiento y mantener la tecnologa actualizada.
p) Modificaciones del contrato: Forma en la que el contrato puede ser
modificado en caso las partes estn de acuerdo.
q) Controversias: Determina quines actuarn como jueces ante posibles
problemas que se presenten, antes de que la causa llegue a un nivel
superior o judicial.

23. Auditora de outsourcing y cuarterizacin.

Algunas empresas en Chile ya han creado el cargo de Gerente de
Outsourcing, una funcin destinada a verificar el cumplimiento de los
acuerdos llegados con los proveedores externos.
Los brasileos mantienen desde 1993 empresas de Cuarterizacin, una
derivacin del trmino tercerizain o externalizacin, que se dedican a
auditar no solo los medios del servicio externo sino el fin del mismo,
validado por acuerdos de lo que ellos llaman parcerias o alianzas con los
proveedores externos.

El peor enemigo del hombre es el cambiar el ser por el parecer. Vivimos

en una sociedad de consumo, que es eminentemente una sociedad de
parecer. Estamos llenos de objetos intiles, de acciones, deseos,
sentimientos y pensamientos intiles. Otro enemigo del hombre es no vivir
el presente: estar en el pasado o en el futuro Alejandro Jodorosky-Chileno

Captulo III. Outsourcing, una estrategia para

emprender nuevos negocios.
1.
2.
3.
4.

El outsourcing y el desarrollo emprendedor.

Los desafos de los emprendedores del outsourcing.
Emprendedores vs. Seguidores.
La Empresa Familiar, la prdida de la corona.

1.

El outsourcing y el desarrollo emprendedor.

En los ltimos aos, el outsourcing ha sido el detonador que ha generado

la creacin de ms de 2.000 empresas en Chile, que han constituido la
mayor generacin de nuevos de empleos y trabajos. Esto ha permitido
que la tradicional Pequea y Mediana Empresa cartesiana-industrial,
encuentre un nuevo espacio para la creacin de valor a travs de
organizaciones orientadas ms a los servicios, a la intermediacin y al
conocimiento.
En contrapartida, se ha generado un nuevo empresario, un empresario de
nichos de sintona fina, dispuesto a innovar y a asumir riesgos con mayor
facilidad, un empresario que utiliza mucho ms sus capacidades
neuronales. A este nuevo empresario se le llama en forma moderna,
Entrepreneur, un galicismo que significa empresarios moderno, pero que
ya nos hemos encargado de denominarlo como la cultura anglosajona lo
conoce.
Mientras los procesos de ajuste estructural (downsizing) en las empresas
chilenas han dejado sin trabajo fijo a miles de empleados, profesionales y
ejecutivos, centenas de nuevas empresas se han creado, absorbiendo la
mano de obra bajo diferentes formas de trabajo, pero no necesariamente
como empleados de jornada completa. Si no hubieran surgido estos
intrpidos aventureros, con poca o nada experiencia empresarial anterior,
estaramos crucificando a nuestros gobernantes o echndole la culpa a la
raza de nuestros males. Estos nuevos emprendedores se constituyen
como empresas familiares generalmente y son responsables por el 75% de
los emprendimientos en nuestro continente. Ellos no aparecen en las
revistas, ni son invitados a los programas de televisin, tampoco participan
en poltica ni aparecen en las noticias de las 21 horas. No tienen tiempo,
estn creando y dando trabajo, y eso ya es suficiente.
Mientras ellos estn en estos menesteres, los bancos los estudian con
escepticismo, las universidades los desconocen y ni siquiera piensan en

planes para prepararlos a enfrentar sus desafos, y los organismos de

capacitacin tal vez no saben que existen.
Su estilo y accionar, basado en los sueos, ideas, innovacin, riesgo y
pasin, no se detalla en ningn libro, ni en ninguna directriz o poltica
gubernamental. Inclusive, tratan de reglamentar su estilo. Dicen que
hacen cosas muy riesgosas que no estn detalladas en las normas. No se
dan cuenta, que siempre debe haber alguien que crea algo que no existe,
para que un fiscalizador del Estado lo sancione con un impuesto, una multa
a las normas o le aplique un ISO. Una vez que la idea se ha popularizado y
ha dado trabajo a muchos, vienen las disculpas a travs de normas que
regulan lo que ya se hizo. En un lenguaje profano, se suben al carro de la
victoria o, como se dice en Chile, aparece el tradicional chaqueteo.
Es as como en nuestro continente tenemos una legin de seguidores que
no le han ganado a nadie y cuyo principal labor es criticar a los pocos que
hacen cosas. Y cuando me refiero a ganadores, no me refiero a los xitos
materiales o a los que triunfan porque han ganado mucho dinero, sino ms
bien a la gente que logra sus objetivos, que pueden ser valricos, gente
que se preocupa ms por ser que por tener o parecer.

2.

Los desafos de los emprendedores del outsourcing.

Los emprendedores que deciden prestar servicios deben superar varios

desafos para conseguir clientes en un mercado competitivo. Para stos el
outsourcing es un fin, mientras que para los tomadores es un medio que
les apoya en sus actividades fines. Para que los emprendedores puedan
desarrollarse en un mercado requieren de lo siguiente:

Catastrar a todas las empresas potenciales clientes que tengan

necesidad determinada o no, por contratar servicios a terceros.
Preparar material de promocin de los servicios.
Saber convencer a los diversos estratos de la empresa cliente, de las
ventajas del outsourcing.
Mostrar ejemplos exitosos.
Dar garantas tanto tcnicas como de seriedad y honestidad.
Demostrar los costos y beneficios de un proceso de outsourcing.

3.

Emprendedores vs. Seguidores.

EMPRENDEDORES

SEGUIDORES

Sus decisiones se basan en principios

Toman decisiones populares
______________________________________________________________________
Hacen lo que deben, les guste o no
Hacen lo que ellos quieren y no lo que
deben
______________________________________________________________________
Los gua su compromiso
Los conduce la conveniencia
______________________________________________________________________
Preguntan: Cuales son mis responsabilidades Preguntan: Cuales son mis derechos?
______________________________________________________________________
Creen antes de ver los resultados
Quieren ver y comprobar todo antes de
creer
______________________________________________________________________
Son constantes aunque aparezcan problemas Abandonan sus proyectos ni bien surgen
en el camino.
los primeros problemas.
______________________________________________________________________
Se disponen a la accin independientemente
Esperan sentirse bien y que las condiciones
del entorno y de como se sientan.
sean ptimas para actuar.
______________________________________________________________________
Pueden manejar sus emociones
Sus emociones los manejan a ellos
______________________________________________________________________
No utilizan excusas para no hacer
La excusa es su principal
enfermedad
______________________________________________________________________
Siempre actan proactivamente
Se comportan reactivamente
______________________________________________________________________
En cada momento estn reconociendo
Siempre estn a la espera de que los
y motivando a sus seguidores
reconozcan y los motiven.
______________________________________________________________________
Debemos pasar de empleados para emprendedores; de reactivos para proactivos; de rgidos para flexibles; de especialistas para tambin
generalistas; de actores para autores. En suma, tenemos que dejar nuestra
zona de confort y ser arquitectos de nuestro propio futuro (Marco Aurelio
Ferreira Vianna-Brasilero)

4.

La empresa Familiar. La prdida de la corona.

Los dichos populares del tipo padre rico, hijo noble, nieto pobre, con su
discutible validez prctica, ilustrarn al mnimo, el grado de complejidad
que envuelve la continuidad saludable de las empresas familiares.
Es innegable que el plan inconsciente de vida del fundador tiene un poder
muy grande en el destino de la empresa. No son poco comunes los casos
en que un mensaje paternal destructivo o del tipo a ustedes les llevar
menos de cinco aos para liquidar la empresa, si queda en sus manos, es
decisiva o es autocumplida plenamente, ya que no se reconoce las
capacidades de los descendientes.
El foco central de atencin, en trabajos de sucesin planificada en
empresas familiares, ha sido la bsqueda de la descontaminacin de roles,
que enfatiza la diferenciacin entre una estructura familiar con una
empresa dirigida por un consejo de administracin, a una estructura
gerencial con roles y actores profesionales.
Lo bsico en los actores familiares es madurar, para reconocer que alguien
puede ser propietario sin ser gerente de un negocio. Si se consigue un
posicionamiento maduro en este aspecto, las cosas se tornan ms fciles,
pues, para algunas personas, slo el distanciamiento de la dinmica
familiar posibilita una madurez saludable.
Aqu entra en juego una premisa fundamental: la decisin de abdicar
progresivamente del poder por parte del propio fundador, pues, es comn
que diez aos despus del discurso de quiero preparar mi salida, se
encuentren empresarios ms actuantes que nunca, con gran desaliento
para el ejecutivo-jefe, debiendo ejercer el reinado sin cetro o corona, y
ocupando un liderazgo ms formal que real.
Este tipo de comportamiento tiene varios subproductos nocivos, como el
vaco de gerencias enteras, con los juegos de poder propagndose en una
cultura competitiva, en que los grupos de inters rivalizan en feudos,
generando ineficiencia y contaminacin emocional, los que se mezclan con
problemas de tipo legal y tributario, poco considerados en los procesos de
sucesin en empresas familiares.
Es la propia accin destructiva del patriarca, que no habiendo resuelto su
necesidad personal de perpetuacin, puede estar as condenando su obra
a la auto-destruccin. Se producen muchos casos de fuga de excelentes
equipos profesionales, que no soportan el txico ambiente que se genera.

La profesionalizacin de las empresas familiares constituye un desafo,

para el cual hoy se dispone de recursos de apoyo tcnico. En la prctica se
est descubriendo que los grandes conflictos son ms divergencias de
percepcin, valorizacin e interpretacin, que conflictos reales.
Aspectos Jurdicos a considerar en la empresa familiar (24):

Forma de Organizacin jurdica de la empresa o grupos de empresas

Mecanismos utilizados para traspasar flujos de fondos de la empresa
familiar a sus dueos.
Mecanismos utilizados para incentivar a los ejecutivos no dueos de la
empresa.
Evaluacin de caminos tendientes a traspasar la propiedad a las
nuevas generaciones o al grupo familiar.
Establecimiento de herramientas tendientes a mantener la propiedad
de la empresa, dentro del grupo familiar.
Preparacin del camino para el acceso de terceros a la propiedad de la
empresa familiar.
Enajenacin del negocio tradicional de la empresa familiar y cambio
de giro.
Desarrollo de alianzas estratgicas para subsistir, aumentar
participacin o buscar nuevos mercados.
Integracin de profesionales al directorio de la empresa familiar o
creacin de comits de asesora permanente.
Creacin de mecanismos para resolver los eventuales conflictos entre
los dueos actuales o futuros, de la empresa familiar.
Creacin de mecanismos de proteccin ante propietarios incapaces, no
administradores o con residencia fuera del pas.
Bsqueda de alternativas de financiamiento, estatal o privadas, para
el desarrollo de la empresa.

Captulo IV Franchising. El arte de subirse al carro

ajeno del xito.
Objetivo: Conocer la nueva forma de hacer negocios y el desarrollo de la
capacidad emprendedora, vlida tanto para empresarios establecidos
como para emprendedores que desean iniciarse en el mundo de los
negocios.
1.
2.
3.
4.
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6.
7.
8.
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10.
11.
12.
13.
14.
15.

Introduccin. Sequa empresarial

Sorprendindose con el franchising.
Analizando el franchising.
Historia del franchising.
Tipos de franchising.
reas en las que funciona el franchising.
Ventajas para el franquiciador y para el franquiciado.
La forma de hacer franchising para un entrepreneur.
Las franquicias con formato de negocio.
Cmo hacer franchising en Chile.
Desarrollando franquicias chilenas.
Censo de franchising en Chile.
El franchising en el mundo.
Quienes deben pensar en el franchising.
Quienes no deben pensar en el franchising

1.

Introduccin. Sequa empresarial.

Si usted dispusiera en este momento de 1 a 5 millones de dlares,

obtenidos por un premio de la Lotera, herencia o algo parecido, qu
hara?. Lo ms probable es que comprara muchas cosas, adquirira
bienes races que le garantizara una renta segura, etc.
Para la mayora de los chilenos esa es la receta. Pero para un grupo
pequeo de personas la decisin es siempre otra, invertir en un nuevo
emprendimiento, en un nuevo negocio, o en su actual empresa.
Estas ltimas personas son ..... los empresarios!.
Empresario es el que se comporta como tal. No la persona que tiene una
empresa, pero se comporta para que todo siga igual.
Ser empresario, es estar orientado a la realizacin de proyectos
originales, buscando oportunidades y sobrepasando las amenazas;

desplegando todo el talento y la intuicin. El rol empresario es derivado

del contexto incierto y por lo tanto de hacer predicciones basadas en la
capacidad, percepcin e intuicin. Bsicamente, empresario es alguien
que encuentra algo que no existe y decide crearlo. Ser empresario es un
proceso, no una caracterstica personal, que consiste en la recombinacin de procesos productivos preexistentes
Un operario tiene un horizonte temporal de hasta tres meses, un jefe de
seccin hasta de un ao. El empresario acta con un horizonte de ms
de dos aos. La ambicin se canaliza a travs del espritu emprendedor,
pero si se convierte en su nico combustible, termina frenndolo. Un
verdadero empresario nunca esta satisfecho. Mientras otros esperan
ver para hacer, el hace sin ver todava el resultado.
Lamentablemente, en Chile, por cada mil empleados que genera el pas,
hay solo un empresario dispuesto a asumir riesgos para dar trabajo.
Por otro lado, la mayora de las pequeas empresas que existen en
Chile no tienen sustentabilidad en la era del conocimiento, lo que
significa que lamentablemente desaparecern como generados de
empleo. Esto significa que necesitamos de nuevas empresas,
apropiadas para los nuevos tiempos.
Vivimos en Chile una sequa empresarial, de proporciones.
Por eso presentamos el modelo de franchising, que se ha constituido en
una herramienta excelente para hacer crecer los beneficios a los
actuales empresarios y para nuevos emprendedores que deseen tener
su propio negocio, con una tasa de riesgo menor.

2.

Sorprendindose con el franchising.

A inicios de la dcada de los noventa, tuve la oportunidad de atender en mi

Consultora a un grupo de profesionales del rea bancaria. Su Banco nos
haba contratado para recibir atencin en outplacement o ayuda en el
despido. En 1987 me haba iniciado como consultor en este tipo de
servicio, absolutamente nuevo en nuestro pas, que se orientaba
principalmente a buscar una nueva posicin a los profesionales en otras
empresas y al desarrollo de sus carreras laborales.
Los profesionales que comenc a asesorar me plantearon que no tenan
intenciones de volver a trabajar en una empresa, que deseaban
emprender, verbo que hasta ahora no haba conjugado en ese tiempo. Mi

sorpresa fue mayor, cuando me dijeron queremos traer un franchising!. Mi

pregunta, fue fran, qu?. A contar de ese momento comenz mi inters
por esta tcnica de negocios y decid apoyarme en un grupo de amigos
profesionales para ampliar la implementacin de esta idea en Chile. As, en
los primeros aos de la dcada del 90 se realiza en Chile el Primer
Encuentro internacional de franchising en nuestro pas y se hace conocida
la idea, desarrollndose las primeras franquicias locales y tambin llegan
las primeras cadenas norteamericanas.

3.

Analizando el franchising.

La comida rpida no va a funcionar, es una idea gringa. A los chilenos nos

gustan las comidas tpicas y no las hamburguesas y pollos fritos vendidos
en cajas de cartulina. Esa fue la frase que circul en 1988 en los artculos
especializados y entre los comerciantes tradicionales, cuando un grupo de
entrepreneurs decidi incursionar en este nuevo nicho de negocios,
trayendo a nuestro pas la idea que haba comenzado a desarrollarse 30
aos antes con Mc Donalds, en los Estados Unidos.
Entre 1989 y 1990 comienzan a llegar las primeras marcas extranjeras, a
travs de la alianza de osados entrepreneurs con capitalistas de riesgo,
para negociar los master franchise que les entregaban el know-how y la
tecnologa envasada. Llegan as a Brasil y Mxico, luego a Argentina y
Chile, marcas como Mc Donalds y KFC-Kentucky Fried Chicken, iniciando
un proceso sin retorno en el desarrollo del franchising. Simultneamente
surgen franquicias locales, como Lomiton y Village.
A pesar que el franchising no es solo para comidas rpidas, es esta rea la
que identifica durante los primeros aos a este rubro. Es en el rubro de la
alimentacin y el fast-food, restaurantes, candy-store (venta de dulces),
delivery o entrega de comidas a domicilio y otros rubros similares, que se
desarrolla la ms sofisticada tecnologa en nuestro continente. Esta
envuelve el desarrollo de nuevos proveedores, sistemas de mantenimiento
de productos, refrigeradores, dispensadores y variados envases de
ketchup, mayonesa, azcar, sal. Nuevos sistemas de merchandising,
paneles electrnicos, iluminacin y una variedad de sistemas de envases
para los alimentos, nunca antes conocido.
Solo en el rubro abastecimiento de carnes, los nuevos entrepreneurs,
proveedores de las grandes cadenas que nacen, deben entregar sus
productos semi-procesados de manera tal que una parte importante del
proceso de preparacin de los productos ya no es realizado por el propio
comerciante. En algunas franquicias ms desarrolladas la carne de una

hamburguesa ya viene pre-cocida o frita, en envases sellados, cumpliendo

con los sabores y aderezos propios del cliente. De esta forma se transfiere
parte importante de los procesos de preparacin de los productos al
proveedor.
Luego, en un proceso muy acelerado nacen y se desarrollan otros negocios,
entre los que destacan vestuario, servicios, educacin. El franchising sirve
tambin para que surjan nuevos emprendimientos en el comercio chileno.
Muchos que ya posean sus negocios y viendo amenazado su mercado
deciden crear sus propias marcas de franchising o similares. Por primera
vez los latinos estaban postergando cazuelas, matambres, feijodas y
enchiladas, por un extrao pero apetecido visitante, la hamburguesa y sus
derivados, entre otros negocios.
Nacen ms de 500 nuevas marcas en latinoamrica, unas bajo un sistema
estricto de franchising y otras imitando a ste, que en la actualidad dan
trabajo a ms de 700.000 trabajadores y venden ms de US$14.000
millones al ao en toda latinoamrica. Slo en Brasil, nmero dos en el
mundo, existen cerca de 1.000 franquicias, que venden US$7.000 millones
anualmente. (Datos oficiales de la Asocciacao Brasileira de Franchising2000)
En varios pases latinoamericanos el sistema de franchising ha tenido un
desarrollo sorprendente, como es el caso de Brasil, Mjico y Argentina,
principalmente por su tamao y por la capacidad empresarial de los
comerciantes, mientras que en los pases ms pequeos como Chile,
Venezuela, Per y otros, el desarrollo ha sido ms lento y se verifica que
pocas empresas locales han incursionado en este rubro. La mayora
mantiene su esquema de desarrollo a travs de sucursales o redes propias,
lo que significa gran inversin y riesgo, motivo que aun no motiva a
muchos a estudiar con ms detencin esta comprobada tcnica de
marketing y negocios.
Mientras, las redes extranjeras de franchising continan creciendo en
latinoamrica e incursionando exitosamente en otros rubros del rea
alimenticia y de servicios, principalmente, lo cual significa un gran desafo
para la nueva generacin emprendedora de nuestro continente y una gran
oportunidad para los proveedores que debern desarrollarse en los
prximos aos. Sin dejar de considerar los nuevos empleos que esta rea
generar en el siglo XXI.

En Chile:
En lo que a generacin de empleos se refiere, el franchising en Chile da
trabajo estable a ms de 18.000 personas, principalmente a gente joven.
Adems institucionaliz una nueva modalidad de trabajo, el free-lance,
para jvenes que trabajan por hora. Hay que contar adems la gran
cantidad de negocios que funcionan con un sistema similar y han utilizado
como inspiracin la idea que introdujeron estas cadenas. A modo de
ejemplo, el crecimiento de Lominton con cerca de 100 locales y que en
1992 haba comenzado con este sistema y tena tres locales. El caso de
Village, empresa chilena, que tiene ms de 35 locales franquiciados en
regiones.
El sistema de franchising, en Chile, genera ms de US$300 millones
anuales en facturacin hasta la fecha y ha permitido la creacin de ms de
200 nuevas empresas de outsourcing que cubren el rea, como
proveedores de las 35 franquicias oficiales que operan en el pas y de otros
negocios. (Datos Asociacin de Franchising de Chile-AFICH).
En los ltimos aos han dejado de operar con sistema de franchising
algunas empresas. Ms bien intentaron usar el sistema pero volvieron a los
procedimientos de comercializacin tradicionales, principalmente el
sistema de sucursales, o en su defecto, tratndose de franquicias
extranjeras, que en Chile no usan el sistema. Entre stas destaca
Benetton, que ya no usa el sistema de franchising en todo el mundo,
No confundir:
Es comn en Chile confundir un local de comida rpida con una franquicia.
Aqu nombramos los requisitos bsicos para ser una franquicia

Tener una marca de prestigio, debidamente registrada.

Trabajar con un sistema operativo reconocido, con manuales de
operacin y procesos estandarizados (locales, productos, personal,
marketing, promocin, merchandising estandarizado).
Haber tenido a los menos 5 a 6 sucursales operando, de la marca
original, antes de transformarse en franquicia.
Entregar su marca a terceros, independientes de la empresa original,
para el uso de ella a travs de un contrato legal.

No es franchising:

Quien tiene uno o dos locales que prestan un servicio o venden un

producto.
Quien slo vende comida rpida con locales y servicio estandarizado.
Quien coloca un aviso en el diario vendiendo franquicias sin tener
operacionalizado en manuales, y cumpliendo todos los requisitos, su
sistema comercial.

El desafo lo constituye ahora continuar desarrollando el sistema entre

emprendedores y comerciantes para explotar la infinidad de nuevos nichos
que se producen.
Macdonalizacin de la Economa:
En el ao 2000 los estadounidenses llenaron el estmago ms que la
mente. US$110.000 millones fueron gastados en comida rpida (fast food),
que es ms que lo gastado en educacin superior, computadoras
personales y autos nuevos; tambin mucho ms que en cine, libros,
revistas, diarios, videos y CDs, juntos. De 1970 a la fecha, los gastos en
alimentacin por habitante se han triplicado.
La comida chatarra es vendida hoy en aeropuertos, museos, servicentros y
hasta en hospitales, inclusive hay servicios en las iglesias. En Estados
Unidos el 7% de la poblacin que esta en el mercado laboral, reconoce
haber dado sus primeros pasos en alguna cadena de franchising. Adems
de transformarse en dieta americana, esta comida rpida cambi de
escenario la mano de obra y la economa y homogeniz la cultura popular.
En Arabia Saudita, ciudad sagrada para los musulmanes, el Kentucky Fried
Chicken bati record de ventas el 2001, con US$200.000, justo en la
semana del llamado ayuno religioso.
Lo que las personas comen o no comen, determina de una manera como
la sociedad interacta, sus fuerzas econmicas y tecnolgicas. En los
Estados Unidos, en cualquier da del ao, un cuarto de la poblacin,
alrededor de 70 millones, visita un local de comida rpida. En 1968 Mac
Donalds administraba cerca de 1.000 restaurantes en el pas; hoy, son
cerca de 30.000 en el mundo.
Cada ao se abren otras 2000. Una estadstica estimativa seala que, de
cada ocho trabajadores americanos, uno ya fue empleado del Mac
Donalds, en alguna poca de su vida. Cada vez ms la uniformidad que
impone el sistema de franchising, con que operan las ms importantes
cadenas de comida rpida, es copiado por las dems industrias,

principalmente en los sistemas de operacin de los negocios minoristas. El

sistema afecta directamente al pequeo comerciante, borra las diferencias
regionales y hace proliferar locales idnticos en cualquier esquina de las
ciudades de Estados Unidos y del mundo.
Los Estados Unidos es el pas del servicio estandarizado y de la sonrisa
mecanizada, donde todo tiene la misma cara. Inclusive en una ciudad
como Nueva York, con 25.000 restaurantes de las ms exticas
nacionalidades, un turista aburrido y hambriento se rinde al Mac
Donalds, por sentirse confortable con la marca. Esta es la trampa,
aprovechar a los conformistas apurados, seal una vez Ray Kroc, uno
de los fundadores del imperio. Hoy Mac Donalds es una de las marcas que
ms gasta en propaganda y promociones, es ms popular que la CocaCola, es el mayor operador de play ground y el mayor distribuidor de
juguetes en los Estados Unidos.
Una investigacin hecha entre nios reconoci, en un 96%, como
personaje ms famoso al Ronald Mac Donalds el payaso de Mac Donalds,
el segundo lugar lo ocup un tal Pap Noel o viejito pascuero, que fue
considerado, adems, muy obeso.

4.

Historia del franchising.

FRANCHISING: DESARROLLO EN EL MUNDO

SINGER 1863

CONCESIONARIOS DE
AUTOMVILES 1900

RED DE FARMACIAS
REXALL DRUGS 1902

COCA COLA
1899

DISTRIBUCIN DE
COMBUSTIBLE

MAC DONALDS
KENTUCHY 1945

Los primeros pasos del Franchising se inician en el ao 1863 cuando

Singer, empresa fabricante de mquinas de coser y que decide utilizar un
sistema bsico de distribucin que ofreca a otras tiendas vender su
producto usando espacios especiales para tal efecto. Posteriormente en
1899, la bebida gaseosa Coca-Cola da un paso hacia la creacin de un
modelo de franquicia que permita que otras empresas fabricaran y
produjeran esta bebida en otras ciudades y pases. Hasta la fecha ste
sistema funciona con xito.
Un ao despus, en 1900, las bencineras, gasolineras o distribuidoras de
combustibles inician la utilizacin del sistema de franchising en una
versin en la cual se transfiere marca y producto, y subsisten hasta ahora
a travs de lo que son los puestos de gasolina, con marcas como Esso,
Copec, YPF, Petrobras, Shell, etc. En esa misma poca la Red de Farmacias
Drugs intenta construir una red de franchising con farmacias en los
Estados Unidos. El sistema no prospera y en la actualidad han surgido
nuevos proyectos en el mundo.
Finalmente, en los aos 40 las nuevas redes de comida rpida,
MacDonalds y Kentuchy, inician el sistema de franchising con formato de
negocio, que prevalece hasta nuestros das. Este modelo o sistema es el
que desarrollaremos en este libro.

5.

Tipos de franchising.

TIPOS DE FRANQUICIAS
DE PRIMERA GENERACIN

FRANQUICIADOR OTORGA=PRODUCTO/SERVICIO+MARCA

DE SEGUNDA GENERACIN

FRANQUICIADOR OTORGA=PRODUCTO/MARCA/SERVICIO Y
LAYOUT

DE TERCERA GENERACIN

FRANQUICIADOR OTORGA=PRODUCTO+MARCA+KNOW-HOW
+SUPERVISIN+SERVICIO=OPERACION CONTINUA, O SEA NEGOCIO
COMPLETO.

El franchising ha tenido tres etapas de desarrollo durante los ltimos 105

aos. En primera instancia surge el franchising de Primera Generacin,
como fue el caso de Singer, donde se transfiere producto y servicio bsico.
Posteriormente surge el franchising de Segunda Generacin, el cual
entrega a terceros, marca, producto y un desarrollo bsico de layout, local
o dependencia, como es el caso, hasta la actualidad, de las concesionarias
que venden vehculos o nos surten de bencina y variados servicios.
Finalmente, la Tercera Generacin, es la del franchising de tercera
Generacin o conocida en los Estados Unidos como el Business Format
Franchising (BFF), que usan la mayora de las empresas franquiciadas en el
mundo. Este sistema transfiere a terceros, no solo producto y servicio, sino
toda la operacin del negocio.

6.

reas en las que funciona el franchising.

REAS DE FRANCHISING EN EL
MUNDO

Alimentacin
Automvil y accesorios
Fantasa y similares
Calzado
Puestos de combustibles y Derivados
Comunicaciones
Confeccin
Construccin y Accesorios

REAS DE FRANCHISING EN EL
MUNDO

Decoracin y Utilidades
Educacin y Capacitacin
Deporte Salud y Belleza
Diversin y Turismo
Limpieza y Conservacin
Libreras
Arriendo Vehculos
Perfumera y Cosmticos
Servicio en Mantencin
Servicio en General

Como es posible observar. el franchising no se circunscribe a las comidas

rpidas sino que es utilizado en otras reas de negocios, siendo una de las
ms desarrollas el rea de vestuario. En los pases ms grandes del
continente, todas estas reas estn desarrolladas, como el caso de Brasil,
Argentina y Mjico. En menor nivel, pero con amplio desarrollo est
Venezuela. En pases como Chile, Per, Colombia, el desarrollo se ha
centrado fundamentalmente en el rea de las comidas rpidas.
Para muchas empresas comerciales de estos ltimos pases el franchising
podra significar el desarrollo o sobrevivencia de sus negocios, generando
redes estandarizadas a travs de sus propios territorios, como lo podremos
comprobar en el ttulo siguiente.

7.

Ventajas para el franquiciador y para el franquiciado.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR

PERMITE PENETRACION RAPIDA DE MERCADO

PERMITE OCUPAR PUNTOS COMERCIALES ESTRATEGICOS

LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA DEL FRANQUICIADOR

FORTALECE EL PUNTO DE VENTA

EL FRANQUICIADO ES DE LA COMUNIDAD O SECTOR

MENORES COSTOS DE INSTALACIN

Como es evidente, el franchising permite a un empresario comerciante que

tiene un negocio establecido, a un contador que tiene un estudio contable,
a un abogado con similar situacin, una lavandera, un taller mecnico,
etc., a usar este sistema para crecer con menores costos de desarrollo.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR

NMERO DE FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DISMINUYE

OBTENCIN DE ECONOMAS DE ESCALA

MAYOR PODER DE NEGOCIACIN EN LAS COMPRAS Y

SERVICIOS

MAYOR POTENCIALIDAD EN LA IMAGEN DE LA EMPRESA

En este cuadro es posible observar las evidentes ventajas que ofrece este
sistema a quien desea desarrollar su negocio, vendiendo franquicias a
terceros. Lo importante es entender que, como para todo proyecto, para
usufructuar de estos beneficios no basta con desearlos, es necesario
desarrollarlo como sistema, partiendo con el formateo de los sistemas
operativos del negocio.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADOR

MAYOR INFORMACIN Y COMUNICACIN A LOS CLIENTES

MAYOR TIEMPO PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO

MENORES RESPONSABILIDADES LABORALES,

TRIBUTARIAS Y LEGALES

DESAFIOS PARA EL FRANQUICIADOR

MENOR CONTROL SOBRE LA RED DE DISTRIBUCIN

MENOR FLEXIBILIDAD EN LA OPERACIN DEL NEGOCIO

MAYOR LIMITACIN EN EL USO DE CANALES

ALTERNATIVOS DE DISTRIBUCIN

POSIBLE MALA ACTUACIN DEL FRANQUICIADO

PUEDE SIGNIFICAR MENORES UTILIDADES

10

As como se pueden verificar grandes beneficios, con la aplicacin del

sistema de franchising, tambin existen desafos a superar.
Para
disminuirlos es necesario contar con un buen sistema de franchising, para
lo cual es aconsejable hacerse ayudar, en su implementacin, por
profesionales o consultores especializados en el tema.

DESAFIOS PARA EL FRANQUICIADOR

MAYOR COSTO PARA FORMATEAR LOS PROCEDIMIENTOS

PERDIDA EN EL SIGILO DEL NEGOCIO

RIESGO DE DESISTENCIA DEL FRANQUICIADO

11

Ventajas para el franquiciador o emprendedor:

El utilizar una franquicia es una muy buena opcin para quien desea
ingresar al mundo emprendedor, despus de abandonar una organizacin
donde fue un profesional-empleado o, en su defecto, una persona que
desea ser independiente, tener un negocio propio y desarrollar una nueva
actividad que le de ingresos permanentes.
El tipo de emprendedor recomendado para adquirir una franquicia
comercial, es quien no desean correr muchos riesgos y que sta constituya
su primera alternativa emprendedora que, adems, requiere de un menor
nivel de inversin y de riesgo en lo que se refiere a la bsqueda de una
idea. En este caso la idea viene envasada, con una marca conocida, con
un sistema que ya es exitoso y que representa una oportunidad nica.

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO

NO REQUIERE EXPERIENCIA ANTERIOR EN EL NEGOCIO

MAYOR POSIBILIDAD DE XITO EN EL EMPRENDIMIENTO

MENOR COMPLEJIDAD EN LA GESTIN DEL NEGOCIO

EXCLUSIVIDAD TERRITORIAL

DESARROLLO PLANIFICADO DEL EMPRENDIMIENTO

MENORES COSTOS DE INSTALACIN

12

En un tipo de negocio como ste, tambin existen problemas que deben

superarse. Aqu se muestran algunos.

DESAFIOS PARA EL FRANQUICIADO

MENOR LIBERTAD EN LA GESTIN DEL NEGOCIO

MENOR FLEXIBILIDAD EN LA VENTA O CIERRE NEGOCIO

LAS POLTICAS DEL FRANQUICIADO PUEDEN AFECTAR

NEGATIVAMENTE LOS RESULTADOS

DEPENDENCIA DEL FRANQUICIADO/FRANQUICIADOR

PAGOS DERECHOS DE USO DE MARCA Y FEES Y OTROS

EQUIVOCARSE AL ELEGIR LA FRANQUICIA.

13

VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO

ACCESO A ECONOMIAS DE ESCALA

MAYORES POSIBILIDADES DE ACCESO A FINANCIAMIENTO

MAYOR LUCRATIVIDAD Y RETORNO DE LA INVERSIN

ACCESO A TECNOLOGAS DE PUNTA

INDEPENDENCIA DE SU NEGOCIO

14

8.

La forma de hacer franchising para un entrepreneur.

La globalizacin y la apertura generaron espacios con mercados tan

gigantescos, que resultaba imposible para cualquier empresa competir
en todos lados a la vez, sobre la base de las estrategias tradicionales.
Crecer en la forma tradicional significaba para un compaa destinar una
enorme cantidad de recursos propios para ocupar un determinado lugar,
por ejemplo, una ubicacin comercial. Si la empresa tena espaldas,
poda endeudarse y estar presente; si no, tena que dejarle el espacio a
un competidor.
El mundo pas a ser un gran mercado, y la apertura hizo que cada
empresa debiera competir, no slo con otras empresas del mismo pas,
sino con otros productores de otras naciones y continentes.
El marketing de concepto es mucho ms que cambiar el embalaje de un
producto o la fachada de un local. En realidad, constituye una nueva
unidad de enfoque conceptual. Este sustituye y diferencia, lo cual obliga
a un doble esfuerzo en lo tecnolgico y en lo comercial, pero, lo que es
peor, deja al competidor ante una gran trampa cultural que lo lleva a
bajar precios y aumentar su gasto comunicacional, es decir, a reducir

violentamente su rentabilidad y por lo tanto a debilitarse, justo cuando

la guerra es ms sangrienta
Afortunadamente y como consecuencia de los cambios vividos, gran
cantidad de empresarios aprovechan el poder de una tecnologa
expansiva como el franchising.
Lo que viene en estos prximos 5 aos es un enorme proceso de
reconversin del comercio existente, en cadenas que tengan un
"concepto", una identidad corporativa y un profundo sentido de valor
agregado para un consumidor muy exigente y poco fiel.
El franchising puede convertir a un montn de perfumeras, bares,
lavanderas, panaderas, cadenas de fast-food, talleres mecnicos,
cadenas de hoteles, cadenas de venta directa, agencias de turismo,
compaas de seguros, y todo lo que se nos ocurra que hoy est
compitiendo en la soledad de su nombre y con poco valor agregado, en
eslabones de cadenas fuertes, que puedan expandirse competitivamente
en un mercado que no perdona

9.

Las franquicias con formato de negocio.

CARACTERSTICAS DE LAS
FRANQUICIAS DE TERCERA
GENERACIN
CAPACITACIN COMPLETA Y PERMANENTE
ORIENTACIN DE ASPECTOS COMO MERCADO
RECURSOS HUMANOS, ADMINISTRACIN,
FINANZAS, ETC..
ASISTENCIA IMPLEMENTACIN
MARCA RECONOCIDA
PRODUCTO/SERVICIO DE ACEPTACIN

CARACTERSTICAS DE LAS
FRANQUICIAS DE TERCERA
GENERACIN
TRANSFERENCIA DE KNOW-HOW COMPLETO
PRESTACIN DE ASISTENCIA TCNICA
PERMANENTE
ENTREGA Y ACTUALIZACIN DE MANUAL DE
OPERACIN
MANTENCIN DE UNA UNIDAD PILOTO O
PROTOTIPO

10.

Cmo hacer franchising en Chile.

Es posible desarrollar franchising de varias formas, tal como se seala a

continuacin:

Desarrollar una marca nueva con un concepto de negocio muy

especial. En este caso es importante considerar que la marca
debe ir acompaada de un sistema comercial, un producto de
aceptacin masiva, el desarrollo previo va sucursales propias
y desarrollar una franquicia de tercera generacin.
Es necesario cumplir las recomendaciones establecidas en la
transparencia anterior.
Se verifica peridicamente el lanzamiento de franquicias
chilenas, a partir del xito de un local o de una marca sin
cumplirse los requisitos sealados.
Hasta la fecha no se conocen experiencias exitosas que hayan
surgido de esta forma.

Transformar un negocio ya en funcionamiento, con una marca,

know-how y tradicin, en una franquicia. Ejm: Domin que
vende comida rpida chilena, principalmente hod-dog desde
hace cerca de 50 aos. Posee tres locales propios ubicados en
el centro de Santiago, dos de ellos de reciente data.
Otro caso los constituye La Fuente Alemana que desde hace
cerca de 40 aos nos deleita con sus lomitos. Tiene 2 locales y

tiene todas las caractersticas para desarrollarse masivamente

como un franchising.
Tambin podramos destacar es especial caso de El rpido, el
negocio que vende empanadas desde hace muchas dcadas en
un solo local del centro de Santiago. Sin embargo hace un par
de aos se instal un local idntico, llamado Dos y Dos,
deplicando el llamado que hacen los clientes de El rpido
cuando se piden las empanadas, las que son servidas en menos
de un minuto en al cliente.

11.

Censo de franchising en Chile.

Nombre Empresa

Pais Origen

KFC
USA
Mc Donalds
USA
Dominos Pizza
USA
Burger King
USA
Pizza Hut
USA
Taco Bell
USA
American Leak Detec. USA
Future Kids
USA
Power House Gym
USA
Telepizza
Espaa
Radio Shack
USA
Au Bon Pain
USA
Coverall
USA
Mail Boxes ETC
USA
Fridays
USA
Shop Dog
Chile
Lomiton
Chile
Village
Chile
Doggis
Chile
Dimacofi
Chile
Localiza Tattersal
Chile
Yogen Fruz
USA
Dunkin Donuts
USA
Wall Sreet Institute
USA
Berlitz
USA
Ruby Tuesday
USA
Bennigans & ApplebeesUSA
New Horizonts
USA
Sporlife
Chile

Giro

Comida rpida
Comida rpida
Delivery
Comida rpida
Pizza
Comida rpida
Gasfiteria profesional
Educacin
Gimnasio
Pizza
Electronica
Cafetera
Aseo
Correo y servicios
Restaurantes
Comida rpida
Comida rpida
Regalos
Comida rpida
Fotocopia
remates ,venta de propied.
Heladeria
Comida
Escuela enseanza ingls
Escuela enseanza ingls
Restaurantes
Restaurantes
Computacin
Gimnasios

Unidades
Propias

Unidades
Franquiciadas

Franquician
Terceros

38
13
13
15
30
idem
1
4
2
28
5
25
1
1
1
25
30
18
19
11
1
11
11
1
1
1
1
1
4

NO
57
8
Sin informacin
NO
NO
NO
Sin informacin
NO
NO
NO
NO
40
NO
NO
1
Sin informacin
30
48
7
0
2
NO
NO
NO
NO
NO
NO
4

NO
NO
SI
sin informacio
NO
NO
NO
sin informacio
sin informacio
SI
NO
NO
SI
SI
NO
SI
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO

NO
NO
SI

FUNTE:
fundacin@terra.cl

Asociacin de Franchising de Chile-Fundacin Emprendedores

Franchising
en el mundo

Base: International Franchise

PAIS

Franquiciadores

Association y Fundacin Emprendedores

Franquiciados Vtas, en US$ Nmero de empleos

Norteamrica
Estados Unidos
Mexico
Canad

1500
500
1327

350000 1 Trillon
25000 8 Billones
63642 90 Billones

Sin informacin
Sin Informacin
Sin informacin

Latinoamrica
Argentina
Brasil
Colombia
Repblica Dominicana
Per
Uruguay

150
894
80
180
59
148

1500
46534
600
800
440
340

1.1 Billones Sin informacin

12 Billones 226.334
N/A
11.000
N/A
5.000
375 millones
3.250
360 millones
3.600

305
170
112
140
151
810
250
113
536
395
60
357
50
485
250
642

4200
3500
3056
3000
31781
37100
5000
864
22000
14250
400
2000
300
40484
20000
35200

24Billones
2,4 Billones
4,25 Billones
2,7 Billones
30 Billones
20 Billones
N/A
363 Millones
12 Billones
10 Billones
N/A
1,1 Billones
N/A
7,5 Billones
N/A
13 Billones

747

49400 76,5 Billones 651.900

Europa
Austria
Blgica
Dinamarca
Finlandia
Francia
Alemania
Hungra
Irlanda
Italia
Holanda
Noruega
Portugal
Rusia
Espaa
Suecia
Inglaterra

54.500
30.000
18.000
35.000
Sin informacin
346.500
100
7.453
50.000
150.500
Sin informacin
35.000
Sin informacin
100
Sin informacin
316.900

Oceana
Australia

Africa
Sudafrica

430

23625 6,5 Billones 293.500

Asia
China
Hong-Kong
Indonesia
Japn
Corea del Sur
Malasia
Filipinas
Taiwan
Tailandia

12.

368
124
261
1000
1300
225
500
343
150

300
2000
2000
198328
120000
6000
4000
38433
3000

N/A
N/A
N/A
142 Billones
27 Billones
5 Billones
105 Millones
N/A
1.3 Billones

Sin informacin
Sin informacin
Sin informacin
Sin informacin
530.000
80.000
100.000
40.000
25.000

Quines deben pensar en el franchising.

QUIENES DEBEN PENSAR EN EL

FRANCHISING?
Empresas o negocios con marcas conocidas, no
necesariamente antiguas
Sus productos o servicios deben ser de alta
demanda por el consumidor
Tecnologa de operacin-comercializacin y
Layout deben ser eficientes y posibles de
transferir en poco tiempo con un mnimo de
capacitacin y supervisin

 QUIENES DEBEN PENSAR EN EL

FRANCHISING?
Los puntos de comercializacin pueden ser
padronizados e instalados en cualquier punto
del territorio nacional
La inversin necesaria para operar un punto
de venta debe ser compatible con la
rentabilidad que esperan las partes.
Deben existir inters en desarrollar el negocio
a nivel nacional

13. Quines no deben pensar en el franchising.

QUIEN NO DEBE PENSAR EN EL

FRANCHISING?

EMPRESAS O NEGOCIOS QUE NO DESEAN

EXPANDIR SUS PUNTOS DE VENTA
NEGOCIOS CUYA COMERCIALIZACIN DEPENDE
DE LAS CARACTERSTICAS PERSONALES DEL
PROPIETARIO
QUIENES CONSIDERAN EL FRANCHISING COMO
UN MEDIO Y NO UN FIN
PUNTOS DE VENTA DEBEN SER OPERADOS POR
GRAN NMEROS DE PERSONAS

QUIEN NO DEBE PENSAR EN EL

FRANCHISING?

PUNTOS DE VENTA DEMANDEN PROYECTOS DE

INSTALACIN MUY CAROS Y LENTOS DE
IMPLEMENTAR
LOS PROPIETARIOS NO ESTN PREOCUPADOS
CON LA IMAGEN DE LA MARCA
EMPRESAS O NEGOCIOS SIN PACIENCIA PARA
DESARROLLAR RELACIONES A LARGO PLAZO
AQUELLOS QUE NO DISPONEN DE UN MNIMO DE
ESTRUCTURA NI ESTN DISPUESTOS A DERIVAR
A TERCEROS LA GESTIN DE IMPLEMENTACIN

Captulo V. Aspectos legales del Franchising en

Chile.
1.- Objetivos de este captulo:
-

Comprender el contenido del negocio, los principales aspectos de la fase

de negociacin y los efectos de la relacin contractual.
Conocer el mbito de la autonoma privada en la contratacin y los
lmites impuestos por las normas de Orden Pblico y legal.
Conocer los aspectos ms relevantes en materia tributaria que afectan
a los diversos agentes del negocio.

2.- Concepto del Negocio y Agentes Participes

2.1- El negocio del franchising lo podemos conceptualizar como aquella
actividad econmica que realiza un agente econmico, utilizando en su
desarrollo un sistema operativo y un nombre comercial de propiedad de
un tercero, quien previamente le ha cedido los derechos de uso de los
mismos por un tiempo establecido a cambio de una remuneracin y de la
sujecin a las normas que los rigen.
2.2- Dicho sistema operativo constituye un conjunto de normas tcnicas,
procedimientos, estandarizaciones, controles de calidad, conducta
empresarial, estilos de administracin, formas de direccin,
adiestramientos de los recursos humanos y tcnicas de marketing con
respecto a la unidad econmica, los productos y el mercado, acompaados
de una asistencia tcnica permanente en el tiempo y de un nombre
comercial posicionado o con capacidad potencial de posicionamiento en el
mercado respectivo.
2.3- Los agentes econmicos que dan origen al negocio de franchising,
son en consecuencia el franquiciante, o sea aquel que siendo propietario
de un sistema coherente para realizar una actividad productiva o
comercial y de una marca reconocida y aceptada por el mercado, cede la
utilizacin de las mismas a un tercero denominado franquiciatario, quien a
cambio de un precio que comnmente se denomina regala, se
compromete por un tiempo convenido a utilizarlo en la unidad econmica
de su propiedad, respetando la correcta utilizacin de los elementos que
constituyen el sistema.
2.4- El inters que motiva a los agentes econmicos partcipes en esta
forma de negocio son fundamentales:

Para el franquiciante, obtener un beneficio mediante el

aprovechamiento de la explotacin de un Know How y de un nombre
comercial en el rubro de que se trate de alta aceptacin en el
mercado, de la cual es propietario, mediante su utilizacin en
unidades econmicas que no siendo de su propiedad le permite una
expansin de negocio sin necesidad
de utilizar capital de
explotacin.
Para el franquiciatario, desarrollar una actividad econmica y
empresarial en la cual no tenga conocimiento de la misma, pueda
reducir objetivamente el riesgo negocio y acelerar en el tiempo el
retorno de la inversin y la obtencin de una rentabilidad estimada
como adecuada.

2.5- Las principales diferencias de esta forma de negocio, con una

asociacin tradicional para el desarrollo de una actividad econmica (join
venture/sociedad), son las siguientes:
-

En una asociacin, ambos agentes concurriran a la creacin de una

nueva unidad econmica y jurdica, que se mirara como distinta de
quienes la conforman, deberan pactar la valorizacin y formas de
sus aportes, su administracin y el reparto de las perdidas y
ganancias de la misma.
En el franchising los agentes econmicos intervinientes no pierden
su individualidad en la gestin de negocio. El franquiciante conserva
la propiedad de su aporte, o sea del Know How y la marca, y el
franquiciatario, por su parte, conserva la propiedad de la unidad
econmica de explotacin. El elemento que relaciona el objetivo
comn de negocio, es la licencia, o sea, la capacidad de utilizar por
parte de este ltimo, a cambio de un precio y de acuerdo a las
condiciones que contractualmente se pacten, el Know How y la
marca de propiedad del franquiciante.

3- Los Elementos del Negocio dan Origen a la Relacin Contractual

3.1- Para el conocimiento y, globalmente, el contenido del negocio de
franchising, es necesario que hagamos una observacin de los elementos
esenciales que lo constituyen, pues la evaluacin que practiquemos en
particular de cada uno de ellos, al momento de intervenir como
franquiciante
o franquiciatario, va a determinar los objetivos de
negociacin de la relacin contractual
y los efectos que han de
desprenderse de los pactos que se acuerdan.
3.2- Concordamos con los especialistas en reconocer principalmente dos
grandes categoras de elementos presentes en el negocio: Los Elementos

Reales: que no son otra cosa que los activos que ponen a disposicin del
objetivo comn tanto el franquiciante como el franquiciatario , y cuya
evaluacin de calidad ser fundamental en la etapa de negociacin y por
otra parte los denominados Elementos Psicolgicos, que conforman el
conjunto de actitudes deseables de las partes durante la poca de la
realizacin del negocio y que deben nacer de los objetivos comunes del
negocio.
3.3- El Franquiciante, pone en la mesa de negocio principalmente los
siguientes activos:
-

El Know How.
Una marca jurdicamente protegida, de prestigio en el mercado o con
una alta potencialidad de posicionarse en el mismo.
Uno o ms productos de alta aceptacin en el mercado.
Una poltica de expansin con intervencin de terceros.

Como carencia, anotaremos su decisin de expandir su negocio totalmente

o en parte, sin su participacin patrimonial. en unidades econmicas de
explotacin.
Su objetivo ser obtener un beneficio o regala a cambio de permitir la
utilizacin de estos activos, de parte de una unidad econmica de
explotacin de propiedad de un tercero.
3.4- El franquiciado o franquiciatario, principalmente pone a a disposicin
del objetivo comn los siguientes activos:
-

Una unidad econmica con un capital adecuado.

Capacidad de una gestin empresarial eficiente.
Una poltica de negocios que privilegia una baja exposicin al riego.

Como carencia, anotaremos el hecho de no tener experiencia en el negocio

especfico y/o no tener un producto debidamente posicionado en el
mercado. Su objetivo ser obtener una rentabilidad adecuada, con una
baja exposicin al riego negocio.
Los principales elementos psicolgicos, que deben por su parte
desprenderse del objetivo comn que enlazan al franquiciatario y
franquiciante en su relacin de negocio, son:
-

Fidelidad y lealtad reciproca.

Equidad en las prestaciones.
Unidad de objetivo empresarial.
Relacin entre personas.

Confidencialidad reciproca.
Eficiencia mutua.
Comunicacin fluida.

3.5- Una vez determinado los principales elementos constitutivos de la

relacin del negocio de franchising, su evaluacin en particular, tanto de
parte del franquiciatario como del franquiciante, pasarn a constituir la
agenda obligada en la etapa de negociacin y en el proceso de toma de
decisiones. Los principales aspectos que debern evaluar los
franquiciatarios, sus asesores legales y comerciales, y los brokers que
intervengan en la negociacin, sern fundamentalmente los siguientes:

Sobre el Know How.

-

El currculo del franquiciante, su historial en el negocio y el

conocimiento real del mismo debidamente demostrable.
Las soluciones tecnolgicas que posee el franquiciante para las
distintas variables del negocio.
La capacidad real que posee el franquiciante para acrecentar su
Know How, mediante un desarrollo sostenido en el tiempo.
La calidad de la documentacin del Know How ofertado por el
franquiciante.
La capacidad de los vehculos de trasferencia del Know How.
Las normas que rigen la confidencialidad del traspaso Know How.
Cobertura del Know How sobre los diversos elementos constitutivos
del negocio.
Los mecanismos que permiten evaluar la calidad del Know How.
La proteccin jurdica a que est sometido el Know How.

Sobre la Marca.
-

Debemos entender por marca comercial todo signo visible, novedoso

y caracterstico que permite distinguir productos, servicios o
establecimientos comerciales o industriales, de sus similares, tales
como seudnimos, palabras, expresiones arbitrarias o de fantasa,
combinacin de colores, vietas, etiquetas, o una combinacin de
estos elementos y las frases de propaganda o publicitarias adscritas
o unidas a una marca.
Antecedentes objetivos sobre el posicionamiento de la marca en el
mercado y/o su potencialidad para su posicionamiento en el corto
plazo.
Anlisis objetivo de la fortaleza y debilidades de la marca.
Reglas que rigen su utilizacin
Proteccin jurdica y defensa de la marca.

Sobre el Producto a explotar.

-

Sobre las polticas de expansin del franquiciante.

-

Grado de aceptacin del producto en otros mercados geogrficos y

en el mercado en particular.
Nivel de homogeneidad del producto.
Estndares de calidad.
Capacidad de desarrollo futuro.
Sistemas de controles de calidad.

Polticas de expansin pas, regin, estado y zona local.

Perfil deseado de franquiciatarios.
Compromisos de resguardo de intereses de franquiciatarios.
Presencia del franquiciante en el pas, regin o zona local.
Antecedentes objetivos sobre la fidelidad del franquiciante a sus
polticas.
Antecedentes sobre rigidez o dinmica de las polticas.
Contenidos tendientes a resguardar los intereses de los
franquiciatarios.

Sobre las regalas.

-

Conocimiento del monto de las regalas peridicas.

Conocimiento de las regalas extraordinarias.
Otros aportes de cargo del franquiciatario.
Forma de cobro, periodicidad y controles para su determinacin.
Factores que justifican el precio.
Su monto y el precio de mercado.
Su monto en relacin con asegurar la adecuada rentabilidad del
franquiciatario.
Existencia o no de mecanismos de premio a la eficiencia del
franquiciatario.

3.6Por su parte, el franquiciante, evaluar prioritariamente los

siguientes activos del franquiciatario:

Sobre el Capital.
-

Si su monto, flujos y composicin son adecuados para el negocio.

Si los niveles de endeudamiento proyectados son compatibles con
los flujos financieros esperados.

Sobre la capacidad de Gestin empresarial del franquiciatario.

-

Currculo de las personas naturales que forman la unidad

franquiciante.
Situacin patrimonial del franquiciatario
y de las personas
naturales que los conforman.
Evaluacin de la experiencia empresarial global y en el rubro del
negocio.
Evaluacin tcnico profesional de la administracin superior
propuesta.
Evaluacin global y en particular del potencial franquiciatario en
relacin al perfil contenido en la poltica de licencias del
franquiciante.

3.7- La medicin del riesgo del negocio, y la toma de decisiones tanto del
franquiciatario como del franquiciante estar dado en consecuencia por la
evaluacin de los factores mencionados precedentemente, agregado a la
evaluacin del proyecto en particular, la localizacin de la unidad
econmica de explotacin, los estudios de mercado disponibles y los
apoyos publicitarios y de marketing que se hayan proyectado.
3.8- El franquiciatario carente de producto posicionado en el mercado y/o
cuyo objetivo sea acelerar un posicionamiento, en consecuencia, se
encontrar frente a la decisin de intentar su actividad econmica por si
solo o bajo un negocio de licencia. Algunos de los efectos, en uno u otro
caso, sern los siguientes:
Negocio sin franchising

Negocio con franchising

Debe elaborar un Know How

Debe posicionar una marca
Debe obtener producto de aceptacin
Requiere capital
Menor certeza sobre metas
Mayor renta / Ms plazo
Mayor riesgo
No tiene asesora tcnica
Publicidad de menor cobertura
Es menos conocido en el mercado

Adquiere un Know How probado

Usa una marca posicionada
Trabaja producto aceptado
Requiere capital
Mayor certeza sobre metas
Menor renta/Menos plazo
Menor riesgo
Tiene asesora tcnica
Publicidad de mayor cobertura
Es ms conocido en el mercado

3.9- Por ltimo, tambin estarn sujetas a apreciacin otras condiciones,

obligaciones, limitaciones y prohibiciones que puede imponer el
franquiciante, tales como regmenes de indemnizaciones y multas;
caducidades y trmino anticipado de la licencia; garantas; rgimen de

cesin de derechos; contratos de suministros, arriendos de bienes muebles

e inmuebles; etc.
3.10- Asimismo, tanto al franquiciante como al franquiciado, deber
asistirle la voluntad y la garanta de dar y poder contar, durante la relacin
contractual que ha de formarse para dar concrecin al objetivo comn de
negocio, con aquellos elementos psicolgicos que son consustanciales para
su desarrollo.
La fidelidad y lealtad reciproca, nace de un objetivo comn: el
franquiciatario se coloca ostentosamente la camiseta del franquiciante,
pues su adquisicin fue uno de los elementos esenciales del negocio; por
su parte el franquiciante debe responder leal y fielmente a su
franquiciatario, pues el xito empresarial de este ltimo est ntimamente
ligado con su propio xito.
La equidad de las prestaciones, conforman una balanza de equilibrio cuyo
rompimiento atentar directamente al cumplimiento de los objetivos
comunes y en consecuencia se traducir en un perjuicio objetivo para
ambas partes.
Una regala avaluada en exceso, frenar el proceso de expansin del
franquiciante y sub avaluada detendr el desarrollo del franquiciante en
perjuicio de la explotacin que realiza el franquiciatario. El objetivo
compartido de negocio, es el punto central que deber avalar el correcto
cumplimiento de las obligaciones de cada una de las partes.
Se dice que el negocio de franchising es intuito personae, esto quiere decir
que el mismo se realiza slo teniendo en cuenta las personas que en ellas
intervienen, en consecuencia, la mutua confianza es un elemento esencial
que no podemos obviar.
Al consistir el negocio en realizar una actividad econmica bajo un sistema
que seala el como hacerlo, lo cual no siempre es susceptible de
ampararlo jurdicamente de forma integral, el elemento del manejo de la
confidencialidad pasa a ser tambin relevante. La reserva de la
informacin a la que tiene acceso el franquiciante como el franquiciatario,
de uno y de otro, es una conducta esperada por las partes.
Por ltimo, cabe sealar que al existir un objetivo comn, cada una de las
partes para optimizar su colaboracin requerirn el establecimiento de
canales formales de comunicacin permanente que permitan una
constante y fluida relacin entre ellas.

4- Fase de Negociacin.
La fase de negociacin que dar origen a la relacin contractual de
franchising, reunir a los potenciales franquiciante y franquiciatario
quienes se expondrn sus respectivos activos en funcin del negocio a
desarrollar. La experiencia en otros lugares del mundo, indica que esta
etapa se facilita con la participacin de empresas de corretaje o Brokers,
debidamente especializadas en el negocio de franchising, que cuidando los
legtimos intereses de ambas partes, aceleran y dan fluidez a esta etapa de
negociacin.
En esta etapa se produce el examen recproco de los elementos
constitutivos del negocio que anteriormente anuncibamos y la evaluacin
de las respectivas potencialidades de las partes que hagan factible los
objetivos del franchising en particular.
La documentacin base de la negociacin estar dada por el prospecto de
oferta del franquiciante que, definido
previamente, establece los
elementos de adhesin contractual a que deber someterse el
franquiciatario, los antecedentes
del franquiciatario, y por las
demostraciones que ambas partes puedan hacer de las bondades de sus
activos.
La conclusin positiva de esta etapa culmina con la precisin de los
acuerdos, el itinerario de la puesta en marcha y la formalizacin del
contrato de franchising.
5- El Contrato de Franchising
5.1- Conocidos los elementos constitutivos del negocio y su objeto,
podemos ensayar un concepto del contrato de franquicia:
El contrato de franquicia es un contrato bilateral mediante el cual una de
las partes, denominada franquiciante, otorga a la otra, llamada
franquiciatario, el derecho no exclusivo para usar su marca o nombre
comercial y le transfiere un sistema tecnolgico y operativo para la
operacin de su negocio. Por su parte, el franquiciatario se obliga al pago
de una regala y al estricto apego a todos y cada uno de los estndares y
requisitos puestos por el franquiciante.

5.2- Estamos en presencia de un contrato consensual, lo que quiere decir

que el mismo se perfecciona por la sola concurrencia del consentimiento
de las partes; Sinalagmtico, ya que del contrato nacen obligaciones para
ambas partes; atpico e innominado, lo que quiere decir que el mismo no
tiene un estatuto jurdico propio que lo regule y carece de una
denominacin; es oneroso, por cuando tiene por objeto la utilidad de
ambos contratantes, gravndose cada uno de los beneficios del otro y
detracto sucesivo, al igual que el arrendamiento; principal, en atencin a
que el mismo subsiste sin necesidad de otra convencin y generalmente de
adhesin, o sea es de aquellos en que una de las partes formula las
condiciones del contrato y la otra se limita a prestar su aprobacin o
adhesin a dichas condiciones.
5.3- El contrato de franquicia se suele calificar como una modalidad de
contrato de arrendamiento de bienes y servicios con la cesin en uso no
slo de bienes materiales, sino tambin de Derechos de Propiedad
Industrial e Intelectual.
5.4- El nexo jurdico que se establece entre franquiciante y franquiciatario,
es diferente al que se establece entre socios de una sociedad; sin
embargo, desde un punto de vista objetivo debemos reconocer que tanto
la franquicia como la sociedad permiten que una o ms personas fsicas o
morales renan sus potencialidades para obtener un mismo o objetivo que
no es otro que una exitosa operacin de negocio.
5.5- Una estructura tipo del contrato de franquicia, contiene los principales
siguientes rubros:
-

Individualizacin de las partes.

Presentacin de las partes, titularidad de marcas, posesin del Know
How.
Descripcin del objeto.
Cesin de la franquicia y aceptacin.
Monto de las regalas, formas de pago y mecanismos de control en su
determinacin.
Plazo de vigencia, condiciones de renovacin.
Terminacin anticipada del contrato: caducidades, prohibiciones,
incumplimientos de obligaciones.
mbito de la franquicia.
Derechos y obligaciones del franquiciante.
Derechos y obligaciones del franquiciatario.
Responsabilidades de las partes frente a terceros.
Multas e indemnizaciones.
Garantas.

Documentacin del sistema operativo y su utilizacin.

Rgimen de cesiones de derechos a terceros.
Disposiciones especiales.
Pactos anexos y complementarios.
Arbitrajes de controversias.

5.6- Al estar en presencia de un contrato, las partes debern tener

presente los principios que de acuerdo a nuestra legislacin comn rigen
las reglas de interpretacin de los contratos:
-

El primer lugar, el principio que seala que debe primar en el

contrato la intencin de los contratantes por sobre lo literal de las
palabras.
La restriccin de los trminos generales de un contrato. Por
generales que sean los trminos de un contrato, slo se aplicarn a
la materia sobre que se ha contratado.
El principio de interpretacin conforme a la naturaleza del contrato
y presuncin de clusulas de uso comn. En aquellos casos en que
no apareciere voluntad contraria, deber estarse a la interpretacin
que mejor cuadre con la naturaleza del contrato. Las clusulas de
uso comn se presumen, aunque no se expresen.
El principio de efectividad de ejecucin de las clusulas. El artculo
1562 del Cdigo Civil expresa: El sentido en que una clusula
puede producir algn efecto, deber preferirse a aquel en que no
sea capaz de producir efecto alguno.
El principio de interpretacin de contexto de las clusulas del
contrato. De acuerdo al artculo 1564, inciso 1 del Cdigo Civil
chileno, Las clusulas de un contrato se interpretarn unas por
otras, dndose a cada una el sentido que mejor convenga al contrato
en su totalidad.
Principio de interpretacin de un contrato por otro contrato sobre la
misma materia entre las mismas partes, que se desprende del
artculo 1564, inciso 2 del Cdigo Civil.
Principio de extensin o de la no restriccin del contrato a un caso
explicado como ejemplo. El artculo 1564 del Cdigo Civil, expresa
que Cuando en un contrato se ha expresado un caso para explicar
la obligacin, no se entender por slo eso haberse querido
restringir la convencin a ese caso, excluyendo los otros a que
naturalmente se extienda.
Principio de aplicacin prctica, cuando se establece la
interpretacin del contrato Por la aplicacin prctica que hayan
hecho de ellas, ambas partes, o una de las partes con aprobacin de
la otra. (inciso 3 del artculo 1564 del Cdigo Civil).

Por ltimo, el principio de interpretacin de las clusulas ambiguas en

contra del que las dict o subsidiariamente en favor del deudor. No
pudiendo aplicarse ninguna de las reglas precedentes de interpretacin, se
interpretarn las clusulas ambiguas en favor del deudor. Pero las
clusulas ambiguas que hayan sido extendidas o dictadas por una de las
partes, sea acreedora o deudora, se interpretarn contra ella, siempre que
la ambigedad provenga de la falta de una explicacin que haya debido
darse por ella. (Artculo 1566 del Cdigo Civil).
5.7- El contrato de franquicia, al igual que cualquier otro contrato, deber
ser redactado en trminos claros que prevengan cualquier conflicto de las
partes en su interpretacin, especialmente en lo que se refiere a su objeto,
capacidad y/o personera de quienes lo suscriben, mbito y contenido de la
licencia que se transfiere y sus limitaciones; prohibiciones que afectan a
una y otra parte; individualizacin de los vehculos portadores de la
transferencia tecnolgica o Know How; precio de las regalas, formas de
determinarlas y periodicidad de pago; reglas para dirimir los eventuales
conflictos; plazo de vigencia, mecanismos de prrrogas, causales de
trmino anticipado del contrato o de caducidad; regmenes de multas e
indemnizaciones; determinacin de responsabilidades de las partes frente
a terceros; constitucin y extensin de las garantas; pactos
complementarios, como por ejemplo sobre suministros o arrendamientos
de bienes muebles e inmuebles y en general, determinacin de los
derechos y obligaciones de franquiciante y franquiciatario.
6- La Autonoma de la Voluntad en el Contrato de Franquicia y las Normas
de Orden Pblico Econmico
6.1- Hemos apreciado que el eje jurdico en el cual se desenvuelve el
negocio de la franquicia est dado por la relacin contractual entre
franquiciatario y franquiciante, de la forma como lo hemos reseado.
Cobra pues gran importancia, determinar el mbito en que se desenvuelve
la autonoma de la voluntad de las partes contratantes, en relacin con los
lmites que le imponen las normas de orden pblico econmico en Chile.
6.2- Para comprender debidamente el tema, entregaremos algunos
conceptos previos:
-

La autonoma privada es una consecuencias del concepto de persona

y consiste en un poder que el orden jurdico confiere al individuo
para que gobierne sus propios intereses. De esta forma la autonoma
privada se nos presente, en primer lugar, como un poder de
constitucin de relaciones jurdicas y en una segunda funcin como

un poder de reglamentacin del contenido de las relaciones jurdicas

que establecen los sujetos, determinando sus contenidos y
estableciendo las obligaciones y derechos que han de formar parte
de las mismas. En consecuencia, el acto de autonoma privada,
adems de crear, modificar o extinguir la relacin, contiene el
precepto, la regla donde se formulan los deberes y derechos que
han de ser observados por las partes en el desarrollo de la misma.
La autonoma privada, entendida as, no es una regla de carcter
absoluta, sino que est sujeta a tres principales lmites: la ley, la
moral y el orden pblico.
-

La ley puede limitar el poder de constitucin de relaciones jurdicas,

mediante la prohibicin de constitucin de determinadas relaciones,
o sea, la realizacin de determinados negocios jurdicos, impidiendo
a los sujetos la celebracin de determinados negocios. Por otra
parte, la ley tambin puede no prohibir o impedir la celebracin de
negocios, sino que por el contrario imponer coactivamente
determinadas relaciones jurdicas a los individuos, imponiendo la
constitucin forzada de relaciones.

El otro orden, la ley puede no limitar el poder de constitucin de

relaciones jurdicas o imponer relaciones forzadas, sino que en
cambio puede prohibir que a las relaciones lcitas que la autonoma
genera, los sujetos puedan darle un determinado contenido. Aqu
estamos en presencia de aquella situacin en que la ley prohbe
determinados pactos, clusulas o condiciones. Adems del contenido
prohibitorio de una norma legal, puede presentarse otro tipo de
limitacin: las relaciones se crean voluntariamente por los sujetos,
pero lo que la voluntad crea es un esquema determinado
imperativamente por la ley, por tanto, la determinacin coactiva del
contenido de la relacin est dada por la norma jurdica que
constituye la fuente directa de la reglamentacin de la misma.

El limite moral de la autonoma impide, en primer lugar, el negocio

inmoral. La inmoralidad del negocio afecta a la causa del mismo y
los hace ineficaz. Del mismo modo el ordenamiento jurdico impide
que puedan ser objetivo del contrato los servicios contrarios a las
buenas costumbres.

El tercer gran lmite que afecta a la autonoma privada, es el Orden

Pblico Econmico. La Ilustrsima Corte de Apelaciones de Santiago,
en una sentencia de 30 de Marzo de 1983, confirmada por la Exma.
Corte Suprema el 10 de Mayo del mismo ao, ha manifestado: Se ha
definido el orden pblico econmico como el conjunto de principios y

normas jurdicas que organizan la economa del pas y facultan a la

autoridad para regularla en armona con los valores de la sociedad
nacional formulados en la Constitucin, y es justamente en es carta
donde se contiene el valor fundamental que debe tenerse en
consideracin: el bien comn que est estrechamente vinculado a la
funcin social de la propiedad y a las actividades econmicas, que
vienen a ser el resultado del ejercicio de una forma del derecho de
dominio
-

Se pueden distinguir tres grandes categoras de reglas de orden

pblico econmico: de direccin, que tiene por objeto llegar a una
cierta organizacin de la economa nacional, eliminando del mbito
de la contratacin privada todo lo que pudiera contrariar esa
organizacin; de proteccin, que incluye todas las medidas
tendientes a la proteccin de uno de los contratantes, modificando
las relaciones contractuales de las partes, otorgando a una de ellas
determinado derecho.
Esta funcin se encuentra presente en
sectores de actividad contractual donde existe un desequilibrio
econmico entre los contratantes; y de fomento, en el cual se
persigue incentivar a los particulares para que, mediando el
cumplimiento de ciertos requisitos, puedan beneficiarse de
situaciones excepcionales de favor, desarrollando actividades
econmicas que se orienten al cumplimiento de finalidades
establecidos por el Poder Pblico.

6.3- Sealaremos, aunque parezca obvio, que el contrato de franquicia en

Chile se desenvuelve en un sistema econmico denominado genricamente
como de economa social de mercado. El rgimen econmico en Chile, o
sea, el conjunto de reglas legales que rigen las actividades econmicas de
los hombres apuntan a las relaciones stos con los bienes, es decir, al
problema de la propiedad y por otra parte a las relaciones de los hombres
entre si, o sea al problema de la libertad econmica. Estos dos aspectos
son los que define nuestro ordenamiento constitucional, en nuestra
Constitucin Poltica, referido a las garantas constitucionales. La
consagracin del derecho de propiedad y el principio de libertad
econmica, son los pilares que informan el sistema econmico vigente;
tema sobre el cual, lamentablemente, en esta oportunidad no podemos
extendernos.
6.4- En consecuencia, el negocio de franquicia en nuestro pas deber
tener en consideracin el conjunto de normas, de diversa jerarqua y
fuentes que regulan el ejercicio de las distintas actividades econmicas.
Nos encontraremos en presencia para el negocio de franquicia en
particular que sea objeto de nuestra atencin, a modo de ejemplo, con

aquellas normas regulatorias para el funcionamiento de determinados

establecimientos comerciales, regmenes de patentes municipales,
regulaciones de orden sanitario, de obligaciones para con los organismos
impositivos, legislacin de proteccin al consumidor y de proteccin de la
libre competencia.
6.5- Por la importancia que tiene la legislacin de proteccin de la libre
competencia en relacin al contrato de franquicia en nuestro pas, nos
referiremos a este tema:
-

El concepto de mercado, junto al de social distinguen nuestro

sistema econmico. Se dice que nuestra economa es de mercado,
por cuando deja entregada la decisin de la mayora de las
cuestiones que influyen en el proceso econmico precisamente a lo
que ocurra en un lugar abstracto y material a la vez, que es el
mercado, donde convergen las iniciativas individuales libres, con las
menos trabas posibles, ofreciendo y buscando bienes, servicios y
recursos humanos, financieros, tcnicos y en general, de toda
especie, sean materiales o inmateriales, que necesitan para el
desarrollo de sus proyectos.

El concepto de social, est ligado al hecho que cualquiera sea la

libertad que se reconozca a los agentes econmicos, se exige que los
efectos resultantes de la convergencia en el mercado favorezcan al
desarrollo social otorgando iguales oportunidades a un nmero
siempre creciente de individuos para participar cada vez en mayor
grado en los beneficios del sistema.

El instrumento bsico para que exista una poltica econmica social

de mercado, segn los autores que se han preocupado del tema, es
la existencia de un mercado propiamente tal, o sea que posea un
nmero adecuado de agentes que concurran a l, un volumen de
bienes y servicios que en el se transen y que su organizacin sea
slida, sana y transparente, exento de manipulaciones y
desviaciones que desnaturalicen su funcin propia.

Para que los mercados promuevan un desarrollo socias sano,

acelerado y sostenido, el ordenamiento jurdico debe protegerlos de
los efectos negativos de la libertad econmica, mientras stos no
cumplan la difcil meta de perfeccin y auto-tutela. Esto es lo que
justifica la intervencin de la autoridad estatal mediante
instrumentos adecuados.

6.6- En este contexto surge la legislacin de proteccin de la libre

competencia en nuestro pas, contenida especficamente en el D.L. 211 de
1973 y sus posteriores modificaciones, que sanciona a quien ejecute,
celebre, individual o colectivamente, cualquier hecho, acto o convencin
que tienda a impedir la libre competencia dentro del pas en las actividades
econmicas, tanto en las de carcter interno como en las relativas al
comercio exterior, considerando, entre otros, como hechos, actos o
convenciones que tiendan a impedir la libre competencia, el reparto de
cuotas de produccin, reducciones o paralizaciones de ellas; las que se
refieran al transporte; las que se refieran al comercio o distribucin, sea
mayorista o al detalle, tales como el reparto de cuotas a la asignacin de
zonas de mercado o la distribucin exclusiva, por una sola persona o
entidad de un mismo artculo de varios productores; los que se refieren a
la determinacin de los precios de bienes y servicios, como acuerdos o
imposiciones de los mismos a otros; los que se refieren a la libertad de
trabajo o a la libertad de los trabajadores para organizarse, reunirse o
negociar colectivamente, como los acuerdos o actos de empresarios,
sindicatos u otros grupos o asociaciones, tendientes a limitar o entorpecer
el libre curso de negociaciones colectivas dentro de cada empresa o los
que impidan o entraben el legtimo acceso a una actividad o trabajo; y, en
general cualquier otro arbitrio que tenga por finalidad eliminar, restringir
o entorpecer la libre competencia.
6.7- El rgimen sancionatorio que puede llegar a afectar a los agentes
econmicos infractores es el presidio menor en cualquiera de sus grados,
en los casos que la Comisin resolutiva ordene a la Fiscala Nacional
Econmica el ejercicio de la accin penal; la disolucin de las sociedades,
corporaciones y dems personas jurdicas de derecho privado,
sin
perjuicio de la responsabilidad penal a que se hagan acreedores sus
representantes legales o las personas naturales que por ella obraron; la
modificacin o el trmino a los actos, contratos, convenios, sistema o
acuerdos que sean contrarios a la ley de proteccin de la libre
competencia; la aplicacin de multas a beneficio fiscal hasta por una suma
equivalente a diez mil unidades tributarias, reguladas prudencialmente
segn sea el capital o la capacidad econmica del infractor y la gravedad
de la infraccin; y, declarar la inhabilidad temporal de los responsables
para ocupar cargos directivos en colegios profesionales o institucionales
gremiales, la que podr regularse de uno a cinco aos.
6.8- Enumeraremos los principales organismos establecidos por la ley
para la prevencin, investigaciones, correccin y represin de los
atentados a la libre competencia o de los abusos en que incurra quien
ocupe una situacin monoplica, an cuando no fueren constitutivos de

delito: Las Comisiones Preventivas Regionales, la Comisin Preventiva

central, la Comisin Resolutiva y la Fiscala Nacional Econmica.
6.9- Para relacionar el contrato de licencia con las normas de proteccin de
la libre competencia en Chile, citaremos algunos ejemplos referidos a
algunas clusulas de contratos extranjeros que sin lugar a dudas
mereceran un profundo anlisis en relacin a las normas contenidas en el
D.L. 211:
-

El franquiciante se obliga a no otorgar ninguna otra franquicia en

dicho mbito territorial, de modo que a una distancia no inferior a
doscientos metros no exista otro negocio de iguales caractersticas y
objeto negociar con el signo distintivo del franquiciante.
Igualmente, se obliga a no distribuir por l mismo los productos
objeto de la franquicia, as como a impedir la competencia activa, de
otros franquiciatarios sobre ese territorio.

El franquiciatario se abstendr de ejercer un comercio similar al que

es objeto de esta franquicia durante un ao despus de la expiracin
del contrato en el territorio donde haya explotado la franquicia, ni
directa ni indirectamente a travs de personas fsicas o jurdicas
interpuestas.

El franquiciatario comprar los productos exclusivamente a los

proveedores que el franquiciante designe, estableciendo con los
mismos los oportunos contratos de suministro.

El franquiciatario fijar libremente los precios de venta al pblico de

los productos, si bien el franquiciante, para evitar, perjuicios a la
reputacin e identidad de la cadena franquiciada, recomienda que no
sean estos superiores a los sugeridos con carcter general para
todos los franquiciatarios.

6.10- Valgan slo los ejemplos anteriores, para apreciar la complejidad

que puede presentar en nuestro pas para sustentar los pactos que algunos
lugares del extranjero son comunes para el xito del negocio de franquicia.
6.11- En consecuencia, el desarrollo del negocio de franquicia en Chile,
precisar de un arduo trabajo creativo de quienes prestemos asesora
especializada a los agentes intervinientes en el negocio, para
compatibilizar los objetivos del negocio con las normas legales vigentes en
materia de proteccin de la libre competencia, previniendo contingencias
de infraccin que pudieran llegar a afectar tanto a franquiciantes como a
franquiciatarios.

6.12- Con respecto a la legislacin de proteccin al consumidor,

sealaremos que la misma se encuentra contenida en la Ley N 18.223.
Asimismo, es del caso hacer notar que actualmente se encuentra en
discusin por el Poder Legislativo un proyecto de ley sobre la materia. La
disposicin legal en comento, contiene la tipificacin de una serie de
conductas constitutivas de infracciones que son sancionadas con multa a
beneficio fiscal.
6.13- Las principales infracciones que se pueden presentar en perjuicio del
consumidor son las siguientes:
-

La defraudacin ya sea en calidad, cantidad, identidad, sustancia,

procedencia, peso o medida.
El cobro de un precio superior al exhibido o al que figura en sus
cartas, mens, circulares, propaganda, ofertas, presupuestos o en
otros documentos similares vigentes.
La negacin injustificada de venta de cualquier bien o prestacin de
servicio comprendido en el respectivo giro en las condiciones
ofrecidas.
El no publicar los precios de lo artculos o productos que expende o
de los servicios que ofrece, estando obligado a exhibirlos o
publicarlos.
La no rotulacin de los bienes o servicios que produzca, expende o
preste, en el caso de estar obligado a ello, o faltare a la verdad en la
rotulacin, la ocultare o alterare.
El incumplimiento injustificado a la promesa, al momento de vender
un bien, de prestar posteriormente servicio tcnico y repuestos.
La suspensin o paralizacin de un servicio en forma injustificada,
que fuera previamente contratado y por el cual se hubiere pagado
derecho de conexin, de instalacin, de incorporacin o de
mantencin.
El falsear en la promocin de ventas de bienes o servicios sus
cualidades.

Todo lo anterior, sin perjuicio de las correspondientes indemnizaciones de

perjuicios.
6.14- Las infracciones mencionadas, tienen una importante gravitacin en
el contrato de franquicia, pues independientemente de las sanciones a que
se pueden ver expuestos los infractores, ellas causan un dao objetivo a la
marca del producto, que es uno de los activos ms importantes de la
franquicia.

Captulo VI. Tributacin del Franchising en Chile.

Objetivo: Conocer los aspectos centrales de la reglamentacin tributaria
chilena que rige los negocios de franchising.
Introduccin
I.- Impuesto adicional
II.-Tributacin del Franquiciador y franquiciado, ambos nacionales.
3.-Franquiciador nacional y franquiciado extranjero.
4.-Franquiciador y franquiciado extranjero, este ltimo establecido en
Chile.
I.- Impuesto Adicional para Master franchisees en Chile.
1) Tasa de 35% por las remesas al exterior de utilidades tributables a las
personas naturales extranjeras que no tengan residencia ni domicilio en
Chile y a las sociedades o personas jurdicas constituidas en el extranjero,
que tengan en Chile cualquier clase de establecimientos permanentes,
tales como sucursales, oficinas, agentes o representaciones (Art. 58 Nro. 1,
L.l.R.)
2) Tasa de 35% sobre el total de las cantidades pagadas o abonadas en
cuenta, sin deduccin alguna, a personas sin domicilio ni residencia en
Chile, por el uso de marcas, patentes, formulas, asesoras y otras
prestaciones similares (Art. 59 Inciso 1ero., L.I.R.)
3) Tasa de 20% sobre las remesas de fondos que se efecten para
remunerar servicios prestados en Chile o en el exterior por concepto de
trabajos de ingeniera o asesoras tcnicas en general (Art. 59 Nro. 2,
L.I.R.)
Son rentas fuentes chilenas (Art. 10 L.I.R.)
*Las que provienen de bienes situados en el pas o de actividades
desarrolladas en el.
* Los derechos por el uso de marcas y otras prestaciones analogas
derivadas de la explotacin en Chile de la propiedad industrial o
intelectual.

II. TRIBUTACIN SOBRE EL FRANCHISING

1.-IMPLICANCIAS TRIBUTARIAS
a) El fee y los royalties tributan impuesto adicional de tasa 30% sobre la
cantidad remesada, sin deduccin alguna.
Excepcin: Las asesoras tcnicas, tributan un 20%.
b) El franquiciado nacional es el obligado a retener dicho impuesto
adicional, y declararlo y pagarlo hasta los 12 primeros das del mes
siguiente al de la retencin.
El monto de la retencin depender del acuerdo fijado en el contrato de
Franchising.
c) Para el franquiciado, la suma inicial constituye un gasto de organizacin
y puesta en marcha (gasto aceptable diferido hasta un mximo de 6
ejercicios). Los royalties gastos tributarios del ejercicio, teniendo presente
el tope para el monto total de gasto aceptado (20% de los ingresos por
venta o servicios del giro).
d) Exencin del impuesto al valor agregado. Cuando el franquiciado queda
afecto a Impuesto Adicional, segn el artculo 59 de la Ley de Renta, queda
exento del impuesto al Valor Agregado IVA (Art. 12 D.L. 825/74).
2.-FRANQUICIADOR (Franchisor) Y FRANQUICIADO (Franchisee), AMBOS
NACIONALES.
IMPLICANCIAS TRIBUTARIAS
A) El fee y los royalties que cobre el franquiciador al franquiciado estn
efectos de I.V.A. (Tasa 18%) y debe emitirse la factura respectiva. (Art. 8
Letra H y Art. 52; D.L. 825/74)
- Para el franquiciador es el debito fiscal
- Para el franquiciado es el crdito fiscal
B) Dichos cobros para el franquiciador constituyen ingresos tributables en
el ejercicio de su percepcin o devengo.

- Afectos al impuesto de primera categora, Tasa 16,5% (17% a contar del

ao 2004).
- Afectos a P.P.M.
C) Para el franquiciado la suma inicial constituye un gasto de organizacin
y puesta en marcha (gasto aceptable diferido hasta 6 ejercicios), y los
royalties gastos tributarios del ejercicio.
3. FRANQUICIADOR NACIONAL Y FRANQUICIADO EXTRANJERO
IMPLICANCIAS TRIBUTARIAS PARA EL FRANQUICIADOR NACIONAL
A) La regla general, es que el fee y los royalties se encuentran gravados
con I.V.A., tasa 18% (Art. 5 D.L. 825/74)
* Exencin: Si el servicio nacional de aduanas califica la prestacin como
exportacin (Art. 12, Letra E, Nro. 16; D.L. 825/74), con franquiciado
extranjero. La exencin tiene validez en la medida que el Servicio Nacional
de Aduana emita una resolucin que autoriza la exencin.
B) Tales cobros constituyen ingresos tributables en el ejercicio de su
percepcin (renta liquida percibida), y deben afectarse con el impuesto de
primera categora tasa 16,5 (adems afectos a P.P.M.). (17% a contar del
ao 2004).
NOTA: Si el franchising opera en Argentina, los ingresos recibidos en Chile
estn exentos de impuestos con Argentina.
4. FRANQUICIADOR Y FRANQUICIADO EXTRANJEROS, ESTE ULTIMO
ESTABLECIDO EN CHILE.
IMPLICANCIAS TRIBUTARIAS PARA EL FRANQUICIADOR EXTRANJERO
A) INTERNACION DE CAPITALES:
A.1) Va Capitulo XIV (C.C.N.I.), mnimo US$ 10.000
A.2) Va D.L. 600/74, mnimo US$ 25.000
En ambos casos (A.1 y A.2) el capital invertido para ser repatriado, debe
mantenerse en Chile al menos 1 ao, y las utilidades remesarse en
cualquier momento.

Mediante el D.L. 600/74, los bienes de capital importados estn exentos de

I.V.A. adems, se permite al inversionista extranjero someterse a la
invariabilidad tributaria de un 42%. Se puede renunciar a la tasa
invariable en cualquier momento , con lo cual las remesas de utilidades
quedarn gravadas con las tasas generales de la Ley de la Renta (16,5%
Impuesto de Primera Categora (35% - 16,5%)=18,5% de Impuesto
Adicional).
Estas empresas establecidas como Agencia Tributaria con Impuestos de
Primera Categora, por las utilidades corporativas, tienen tasa de 16,5%
(17% al 2004) de Impuesto Adicional, por las utilidades remesadas al
exterior, con rebaja del impuesto corporativo, cuando corresponda.

Para penetrar hasta mdula del banco de hbitos adquiridos y poder cambiarlos, slo hay dos
caminos. Ambos arduos y fatigosos, pero definitivamente seguros.
1.- La repeticin perseverante
2.- El aislamiento voluntario. Carlos Cuauhtmoc Snchez-Mexicano

ALCANCE COMUN PARA TODAS LAS SITUACIONES 1, 2, 3 Y 4 ANTERIORES

La importacin de bienes que eventualmente pueda
franquiciado o el subfranquiciado en Chile, deber pagar:

realizar

el

* Gravmenes aduaneros (derechos de internacin)

* Gastos de almacenaje, desaduanamientos, etc.
* I.V.A. (sobre el valor aduanero, incluido los gravmenes aduaneros)
NOTAS:
(1) El pago de los derechos de adunas puede diferirse hasta un plazo
mximo de 7 aos (Ley Nro. 18.634787), beneficio que est vigente hasta
el 31 de diciembre de 2005.
(2) El I.V.A. soportado constituye un crdito fiscal para el importador.

Captulo VII.
Franchising.

Modelo

de

contrato

para

el

MODELO DE CONTRATO CHILENO

Comparecen:.......................,RUT.......,
domiciliado
en.........Santiago.
......................., Restaurant FAST FOOD S.A. En adelante "el franquiciador",
por una parte, y por la otra ......................, RUT ...........quienes comparecen
por si, domiciliados en ............................, comuna ......................., en
adelante "el franquiciado" y exponen:
PRIMERO: Antecedentes
Las partes declaran reconocer los siguientes hechos:
A) Restaurante Fast Food S.A, por ms de 10 aos de operacin, gracias a
un sostenido esfuerzo y a una permanente adecuacin al cambio
tecnolgico se ha convertido en lder en el rubro de Comida Rpida,
ganndose un prestigio por los servicios prestados a sus clientes,
distinguindose claramente de la competencia por sus equipos, servicios,
locales, atencin, personal, marcas y emblemas caractersticos. Esta
reputacin ha originado una demanda y una clientela y plenamente
identificada con las comidas rpidas.
B) Restaurant FAST FOOD S.A. es dueo exclusivo de un derecho de llaves
consolidado y de una alta reputacin en los Malls y principales centros
comerciales de Santiago y Regiones. Su marca, nombre comercial,
emblema, diseos, smbolos, logotipos e imagen corporativa de sus
edificios y locales identifican y distinguen las caractersticas de sus
servicios y negocios.
C) El franquiciado identificado arriba, ha manifestado inters en explotar
un local bajo nombre de Restaurante FAST FOOD ubicado en la ciudad
de...........,comuna de.............., provincia de.............., de la ..... Regin, todo
ello con el fin de explotar y gozar de los beneficios que le otorga ser
franquiciado de Restaurant FAST FOOD S.A.
D) El franquiciado declara conocer y aceptar que el xito del negocio en
relacin a los derechos que se le confieren por este contrato envuelve
riesgos que dependen exclusivamente de sus habilidades, participacin,
compromiso y control de las ventas de su negocio.
SEGUNDO: Propiedad Intelectual Exclusiva
Restaurant FAST FOOD S.A., es propietario de las marcas comerciales y
solicitudes de marcas comerciales que a continuacin se singularizan, las
que se encuentran vigentes en el Registro del Departamento de Propiedad

Industrial del Ministerio de Economa,

........................................ ( INDICAR )

fomento

Reconstruccin

TERCERO: Aprobacin Previa del Local

Las partes acuerdan y se obligan a que previo al inicio de este contrato
Restaurant FAST FOOD S.A., deber otorgar su conformidad por escrito al
local fsico en donde operar la franquicia, local que deber reunir las ms
importantes de las especificaciones contenidas en este contrato y en los
Manuales respectivos.
CUARTO: Licencia y Franquicia
Por este acto, Restaurant FAST FOOD S.A. otorga al franquiciado una
licencia para el uso de las marcas comerciales singularizadas en la
clusulas precedentes, todo ello de acuerdo a las limitaciones prescritas en
este instrumento. Asimismo, por este acto Restaurant Fast Food S.A.
otorga la Franquicia al franquiciado, para la instalacin de un local en la
ciudad de .........................., el que tendr el carcter de exclusivo para el
territorio comprendido dentro del rea urbana que se define a
continuacin:(Definir).No obstante lo anterior, Restuarant FAST FOOD S.A.
expresamente se reserva el derecho a operar, vender, licenciar y
franquiciar a otras personas naturales o jurdicas, otros locales
comerciales en cualquier punto del pas, que est fuera de los limites
urbanos de la ciudad de ............................ o del barrio asignado y su
respectivo territorio.
QUINTO: Poltica de Precios y Condiciones de Venta
El franquiciado se sujetar a mantener una poltica sugerida de precios y
condiciones de venta que mantenga en Restaurant FAST FOOD S.A.,
poltica que le ser informada por esta ltima de tiempo en tiempo.
SEXTO: Plazo
La licencia y franquicia de Restaurant FAST FOOD S.A. se otorga por el
plazo de 5 aos, contados desde la fecha de este contrato, plazo que se
entender renovado tcita y automticamente por perodos iguales y
sucesivos de 5 aos, si ninguna de las partes manifiesta a la otra su
intencin de ponerle trmino a su vencimiento o en los plazos similares de
sus prrrogas. Este aviso deber darse por escrito en carta certificada al
domicilio del franquiciador, con no menos de 90 das de anticipacin a la
fecha deseada de trmino.
SPTIMO: Estandar de Operacin y Servicio
El franquiciado se obliga a que el local comercial en la cual instale la
franquicia de Restaurant FAST FOOD S.A. sea construido, preparado y
acondicionado para el desarrollo de un Restaurante. Todo ello en estricto

cumplimiento de los planes, especificaciones, requerimientos e

instrucciones impartidas por Restaurant FAST FOOD S.A. en los respectivos
Manuales. El franquiciado se obliga del mismo modo, a que cualquier
modificacin o alteracin al local comercial sea previamente aprobado por
escrito, por el Restaurant FAST FOOD S.A.. Asimismo, el franquiciado se le
sugiere adoptar la mayora de los estndar, especificaciones, procesos,
procedimientos, requerimientos, reglas, regulaciones e instrucciones que
imparta Restaurant FAST FOOD S.A. en relacin a la operacin del negocio
y sistema de ventas todo ello con el fin de asegurar el mejor nivel de
atencin y servicio y la conservacin y consolidacin del derecho de llaves
de Restaurant FAST FOOD S.A.. Para este efecto Restaurant FAST FOOD
S.A. entrega en este acto al franquiciado los manuales respectivos que
permiten operar un local de la cadena, quedando obligado este ltimo a
devolverlos a Restaurant FAST FOOD S.A., al momento de la terminacin
de este contrato.
Los Manuales requeridos y todos los secretos comerciales contenidos en
los mismos, sern tratados como confidenciales por el franquiciado,
quedndole expresamente prohibida su divulgacin a terceros. Restaurant
FAST FOOD S.A.
estar autorizado a actualizar, cambiar, alterar o
modificar los Manuales Confidenciales, en cualquier momento, quedando
obligado el franquiciado al cabal cumplimiento de todas y de cada una de
las modificaciones, alteraciones o cambios contenidos en el mismo, dentro
de los plazos que se considere convenientes por el franquiciador. No
obstante lo dicho, las partes acuerdan que cualquier cambio substancial de
los Manuales referidos, requerir de la aceptacin del franquiciado para
que le sean obligatorios.
OCTAVO: Productos Restaurant FAST FOOD
Restaurant FAST FOOD S.A. seala los proveedores a los cuales se les
debe comprar las materias primas, equipos y suministros menores, de
modo que en el desarrollo del negocio, objeto de este contrato, slo se
utilicen bienes, productos e insumos claves seleccionados y sugeridos por
Restaurant FAST FOOD, aprovechando el franquiciado de las economas de
escala de la red. Una lista de los bienes, productos e insumos, con nombre
y direccin de los respectivos proveedores, forma parte de este contrato.
Ver Anexo ...... (DEFINIR).
La infraccin de esta obligacin se considera como un evento de
incumplimiento grave del contrato y dar derecho a Restaurant FAST
FOOD S.A. a darlo por terminado, sin prejuicio de los dems derechos que
pueda ejercer al amparo de este instrumento.
Del mismo modo, y teniendo en cuenta las mismas razones que se dan
cuenta en esta clusula el franquiciado se obliga a no vender ningn
producto ELABORADO CON BIENES, PRODUCTOS E INSUMOS NO

INCLUIDOS EN LA LISTA ANTERIOR,... sin autorizacin previa y por escrito

de Restaurant FAST FOOD.
El franquiciado podr utilizar proveedores propios en circunstancias
especiales y con la debida aprobacin del franquiciador. Especial atencin
se debe considerar en el caso de las alianzas estratgicas del
franquiciador, Restaurant FAST FOOD S.A. con proveedores especiales, que
requieren exclusividad de compra de sus productos por la red franquiciada
y propia.
NOVENO: Contratos de Arriendo
El franquiciado, en caso de mantener un contrato de arriendo sobre el local
comercial donde funcionar la franquicia, se obliga a obtener se modifique
el o los contratos de arriendo que mantenga sobre el local, de manera de
incluir como cesionario y beneficiarlo del mismo, en caso de no pago de las
rentas o de terminacin anticipada del contrato a Restaurant FAST FOOD,
contemplando la facultad de este ltimo para subrogarse en los derechos
del franquiciado y arrendatario, a su arbitrio, y por el resto del perodo de
vigencia del contrato, sin por ello asumir el costo de pagar las rentas
atrasadas e impagas u otras prestaciones o indemnizaciones devengadas o
adeudadas por el arrendatario en favor del arrendador. Esta modificacin
deber ser aprobada, previamente, por Restaurant FAST FOOD sin que
pueda considerarse, en ningn evento, que esta ltima asume o contrae
obligacin alguna en carcter de fiador o codeudor solidario del
franquiciado y arrendatario.
Asimismo, en caso que el franquiciado sea arrendatario del local en donde
funcione la franquicia o se encuentre sujeto a cualquier otro ttulo de mera
tenencia, el franquiciado se obliga en este acto a que cualquier
modificacin o renovacin de dichos contratos sean debidamente
aprobados por restaurant FAST FOOD.
DCIMO: Plizas de Seguros
El franquiciado se obliga a mantener debidamente asegurado, durante
toda la vigencia de este contrato y a su costo y cargo, los bienes muebles,
instalaciones y cristales del local.
Restaurant FAST FOOD estar facultado en cualquier momento para
requerir al franquiciado las plizas vigentes, quedando este obligado a
suministrarlas a la brevedad.
DCIMO PRIMERO: Pagos
El franquiciado deber pagar por concepto de adhesin y entrada al
sistema de franquicia FAST FOOD una cuota de incorporacin llamada Fee.
Este valor asciende a $............ y deber ser pagado una nica vez, junto
con la firma del presente contrato y para lo cual el franquiciador otorgar
el Recibo correspondiente.

Tambin, el franquiciado deber pagar mensualmente al franquiciador un

porcentaje sobre las ventas totales, excluido el Impuesto al Valor
Agregado (IVA), valor que se denomina Royaltie. Este valor corresponder
a un 5% fijo sobre las Ventas Netas Mensuales.
La liquidacin del Royalty se cancelar al franquiciador hasta el da 10 del
mes siguiente.
DCIMO SEGUNDO: Propiedad Exclusiva sobre Marcas y Derechos de
Llaves
Las partes expresamente reconocen y declaran que el franquiciado no
adquirir ningn derecho, ttulo o inters de ninguna clase o naturaleza
sobre las marca de propiedad de Restaurant FAST FOOD o sobre el derecho
de llaves asociado al mismo. El franquiciado reconoce que Restaurant FAST
FOOD es el dueo exclusivo de las marcas y derecho de llaves que asocien
al local.
Asimismo, el franquiciado se obliga a publicitar las marcas, diseos y
logotipos de Restaurant FAST FOOD de la manera y de la forma que sea
especificada por escrito por Restaurant FAST FOOD. Esta ltima tendr la
facultad de aprobar y autorizar toda la publicidad, propaganda, copias y
otros materiales usados en relacin con las marcas de Restaurant FAST
FOOD en el local respectivo, obligndose el franquiciado, desde ya, a
acatar, aceptar e implementar todas y cada una de las instrucciones que
imparta Restaurant FAST FOOD en relacin al correcto uso de las marcas,
logotipos y diseos que se exhiban en el local.
El franquiciado se obliga a proteger y defender las marcas, diseos,
logotipos de Restaurant FAST FOOD en el evento de verse expuesta a sta
a la competencia desleal de terceros o al uso indebido de las marcas. Para
este efecto el franquiciado se obliga a cooperar con Restaurant FAST FOOD
en la defensa y proteccin de sus marcas y a notificar, de inmediato, al
franquiciador, de cualquier violacin sea sta potencial o de hecho de las
marcas, diseo, logotipos, etc. de Restaurant FAST FOOD.
Asimismo, el franquiciador se obliga a no utilizar las marcas Restaurant
FAST FOOD en ninguna manera que pueda afectar la reputacin o pueda
poner en peligro su reputacin, prestigio comercial o derecho de llaves.
DCIMO TERCERO: Beneficios del franquiciado
En virtud de la franquicia, el franquiciado estar facultado para denominar
el local donde operar la franquicia con el nombre de Restaurant FAST
FOOD, sin poder aadir palabras o smbolos con el objeto de ofrecer los
productos y servicios propios de las cadenas locales Restaurant FAST
FOOD. Del mismo modo el franquiciado queda autorizado a utilizar el
nombre en los elementos complementarios a la actividad propiamente tal,
como folletos, promociones, marketing, adornos, regalos y otros

elementos que expresamente autorice por escrito el franquiciador y que

estar regulado en los respectivos Manuales entregados por el
franquiciador, que el franquiciado estar obligado a respetar. Estos
manuales se entregan en el acto y su cabal cumplimiento constituye una
obligacin esencial para el franquiciado respetar.
En estos manuales se incluyen el proceso de operacin del punto de venta
(Manual Operativo), el marketing, merchandising, aspectos financieros, el
proyecto arquitectnico, los aspectos administrativos y otras materias,
esenciales para el manejo exitoso de la franquicia Restaurant FAST FOOD.
Se obliga el franquiciado a participar de un perodo de capacitacin para la
operacin de la unidad, autorizando desde luego la asistencia de su
personal para tales fines.
DCIMO CUARTO: Responsabilidad
El franquiciado har la explotacin de su local comercial en su exclusivo
nombre, a su propia cuenta y riesgo, quedndole vedado asumir cualquiera
obligacin bajo el nombre de Restaurant FAST FOOD.
En consecuencia, las partes declaran y reconocen que el franquiciado no es
agente, empleado o mandatario de Restaurant FAST FOOD.
DCIMO QUINTO: Supervisin Tcnica y Gestin
El presente contrato de franquicia obliga a Restaurant FAST FOOD a
otorgar supervisin tcnica e instrucciones en materia de merchandising
in-store, contables, de administracin y gestin, de presentacin del local,
diseo del local y operacin tcnica del mismo.
Por su parte el franquiciado se obliga a acatar y respetar fielmente las
instrucciones sealadas precedentemente, como tambin, a respetar
fielmente los manuales; los sistema de comercializacin; contratos con
proveedores y todos los actos operativos propios de Restaurant FAST
FOOD, todo ello con el objeto de preservar el nombre y prestigio de la
franquicia.
Asimismo, Restaurant FAST FOOD se obliga a vender y gestionar la
compra de todos los productos que se expendan en el local, salvo los de
otras fuentes, lo que de acuerdo a lo convenido, debern ser previamente
aprobados por escrito por Restaurant FAST FOOD, debiendo estos, en todo
caso, ser contratados y recibidos directamente por el franquiciado.
El franquiciado tendr derecho a que regularmente sea visitado su local
por personal de Restaurant FAST FOOD, en cumplimiento de la obligacin
de otorgar supervisin tcnica y estos provean soluciones o mejoras, o
bien tan slo expresen su opinin sobre la marcha de los aspectos
supervisados.

Asimismo, Restaurant FAST FOOD tendr el derecho a inspeccionar el

cumplimiento de las obligaciones pactadas en este instrumento y, en
especial, todo aquello que pueda menoscabar el prestigio del
franquiciador.
DCIMO SEXTO: Obligaciones del Franquiciado
Sin perjuicio del resto de las obligaciones pactadas en este instrumento
son obligaciones especficas y especiales del franquiciado las siguientes:
1) Entregar al pblico los mismos productos y servicios ofrecidos por los
Restaurantes FAST FOOD y slo aquellos. Para este efecto, el franquiciado
deber operar con la poltica de precios, condiciones de venta y lista de
productos de Restaurant FAST FOOD.
2) Mantener en buen estado de presentacin general el local franquiciado
y acatar fielmente las instrucciones del franquiciador en este sentido.
3) Mantener a disposicin del pblico un buzn de reclamos o un libro
similar, cuyos detalles de operacin constan en el Manual Operativo.
4) Acatar y cumplir las obligaciones prescritas en los Manuales de
Operacin.
5) Exhibir a satisfaccin de Restaurant FAST FOOD, los siguientes
documentos:
a) Libros de ventas, obligacin que deber cumplir diariamente.
b) Pagos del Impuesto al Valor Agregado (IVA), obligacin que deber
cumplir
mensualmente los das 12 de cada mes, y
c) Balances Semestrales, obligacin que deber cumplir dentro de los 60
das siguientes al 30 de junio y 30 de diciembre de cada ao,
respectivamente.
d) Documentos que acrediten el cumplimiento de las normas laborales y
previsionales del franquiciado.
DCIMO SPTIMO: Productos
Slo bajo autorizacin, expresa y por escrito, de Restaurant FAST FOOD, el
franquiciado podr comercializar otra clase de artculos en el local, que no
sean propios de la cadena de Restaurant FAST FOOD.
DCIMO OCTAVO: Prohibiciones
A) El franquiciado se obliga, directa o indirectamente, individualmente o
como socio o miembro de una compaa en cualquier ubicacin del
territorio de la Repblica, a no asumir la explotacin de otro local de
ventas, distribucin y servicios anlogo o similar al Restaurant FAST FOOD,
como asimismo, a no emplearse o adquirir inters o prestar servicios de
consultora a cualquier sociedad que desarrolle al mismo giro de

elaboracin, venta y servicio de comidas en locales denominados

Restaurante, Restoran, Fuente de Soda, Tasca, Tattoria, Parrillada,
Prgola, Bar, Casino, Taberna y otros donde se expendan comidas
preparadas en el propio local y servidas al pblico en instalaciones
ubicadas junto a la cocina, utilizando couvert, mesas, sillas y dems
utensilios para autoalimentacin.
Esta obligacin subsistir por un plazo no inferior a los 3 aos contados
desde la fecha de expiracin del contrato.
B) Restaurant FAST FOOD ha otorgado y conferido esta franquicia debido a
la experiencia, aptitud, dedicacin y reputacin financiera y capacidad del
franquiciado. En consecuencia, sin el consentimiento, previo y por escrito
del Restaurant FAST FOOD, el franquiciado no podr prendar, hipotecar,
gravar, vender, ceder, transferir, directa o indirectamente el local
destinado a la franquicia, ni sus inmuebles por destinacin, como tampoco,
podr ceder o transferir los derechos que se derivan de este contrato.
DCIMO NOVENO: Terminacin
No obstante lo dispuesto en la clusula anterior, Restaurant FAST FOOD
podr poner trmino anticipado al contrato de franquicia con 90 das de
anticipacin, en los siguientes casos:
a) Por infringir el franquiciado alguna de las prohibiciones sealadas en las
clusulas
sptima, octava, novena, dcima, dcima primera, dcima
segunda, dcima tercera, dcima cuarta, dcima quinta, dcima sexta,
dcima sptima y dcima octava.
b) Por incurrir el franquiciado en causales de caducidad del contrato,
entendindose por tales, el hecho que el franquiciado sea procesado por
delito que merezca pena aflictiva; incurra en protesto de cualquier
documento mercantil; reiteradamente venda productos o preste servicios
de mala calidad; reiteradamente haya sido denunciado al Sernac o al
Juzgado de Polica Local, producto de infracciones a las normas
municipales; caiga en quiebra o insolvencia o no cumpla las normas
establecidas en los Manuales Operativos; no cumpla con alguna obligacin
tributaria, laboral o previsional; haya sido clausurado el local por el
Servicio de Impuestos Internos, el Servicio Nacional de Salud o dems
rganos de fiscalizacin pblica.
c) Por el no pago de los valores de franquicia establecidos en la clusula
dcima de este contrato.
La infraccin por el franquiciado de algunas de las obligaciones
singularizadas en esta clusulas, dar derecho a Restaurant FAST FOOD a
poner trmino anticipado al presente contrato de franquicia, debiendo dar
aviso por escrito al franquiciado con no menos de 90 das de anticipacin a
la fecha deseada de trmino.

Una vez terminado el presente contrato, por cualquier causa o razn, el

franquiciado deber abstenerse de seguir haciendo uso de la franquicia
otorgada en este contrato, bajo sancin de pagar una multa equivalente,
en moneda local, a 20 Unidades de Fomento por cada da de uso indebido
de la franquicia de la marca Restaurant FAST FOOD, todo ello sin prejuicio
de las acciones civiles y criminales que correspondan, y de lo dispuesto en
la clusula siguiente de este instrumento.
Asimismo, deber devolver o destruir el letrero comercial y todos y cada
uno de los emblemas y logotipos con que se individualiza el local comercial
para lo cual faculta irrevocablemente a Restaurant FAST FOOD para
retralos al momento de la terminacin del presente contrato.
VIGSIMO: Clusula Penal
Si el contrato termina anticipadamente, sea por voluntad o decisin
unilateral del franquiciado por haber ste incurrido en alguna de las
causales de terminacin contempladas en la clusula dcimo novena, el
franquiciado deber pagar a Restaurant FAST FOOD a ttulo de
indemnizacin, o evaluacin anticipada de perjuicios, la suma ascendente
al equivalente a ...................., de su venta.
VIGSIMO PRIMERO: Trmino sin derecho a indemnizacin o
compensacin
Al trmino del presente contrato sea ste por vencimiento del plazo o por
cualquier otra circunstancia, Restaurant FAST FOOD no pagar suma
alguna al franquiciado por concepto de derecho de llaves, creacin o
mantencin de la clientela o apertura de mercado.
El contrato de arriendo de local deber registrar como reemplazante oficial
a Restaurant FAST FOOD, en caso de desistirse el franquiciado a continuar
con la explotacin del negocio.
VIGSIMO SEGUNDO: Arbitraje
Cualquier diferencia, duda o dificultad que se origine entre las partes, con
motivo u ocasin del presente contrato, ya que refiera a su validez,
vigencia, interpretacin, cumplimiento, incumplimiento, resolucin y en
particular a lo referido en su duracin y terminacin, ser resuelto
necesariamente, sin forma de juicio en nica instancia por un rbitro
arbitrador o amigable componedor en la ciudad y comuna de Santiago, en
contra de cuya resoluciones no habr lugar a recurso alguno, lo que las
partes renuncian anticipadamente, salvo al de queja.
Para este efecto designan a don ...................................., y en su defecto y si
ste no pudiese o no quisiera aceptar, ejercer o seguir ejerciendo, las
partes designan a don ..........................., y en su defecto y si ste no
pudiera o no quisiera aceptar ejercer o seguir ejerciendo, las partes
designan a don...........................

A falta de lo anterior, el rbitro ser designado por las partes y en subsidio

por la justicia ordinaria, caso en el cual el rbitro deber ser designado de
entre un abogado que haya ejercido el cargo de integrante de la E. Corte
Suprema durante al menos dos perodos.
VIGSIMO TERCERO
Para todos los efectos legales y en especial para los avisos y
modificaciones previstas en este contrato, las partes designan los
siguientes domicilios: Restaurant FAST FOOD S.A. fija el de sus oficinas
centrales ubicadas en............. El franquiciado fija el del local ubicado en
........... comuna ............... , ciudad de ............
Firman, en Santiago de Chile, ........ de ...................... de 200.....
Por Restaurant FAST FOOD S. A.
........................................
Franquiciador

Por
Franquiciado

Captulo
VIII.
Emprendedores.

Ideas

de

negocios

para

Objetivo: Mostrar algunas ideas de las centenares que ya se aplican y de

las miles que pueden generarse en algunos de los muchos mbitos o
espacios disponibles en toda la sociedad.

Agroemprendimientos. Oportunidades en la agricultura y sus

derivados.
Ecoemprendimientos.Negocios derivados de la ecologa
Capital de Riesgo

AGROEMPRENDIMIENTOS:
En el ao 2000 el Director del Colegio Agrcola Cruz del Sur Sr.Oscar
Rivas(66 aos), me invit a participar en la premiacin de un proyecto que
se haba llevado a cabo durante meses en esa institucin. Se trataba de
una experiencia con jvenes estudiantes de enseanza media agrcola, la
mayora de ellos de origen mapuche.
Era un da a fines del verano, me cost llegar al objetivo entre tantos
caminos rurales poco sealizados como un citadino como yo esta
acostumbrado. El Director me esperaba, adems de un grupo de
autoridades que participaran del acto de cierre de esta actividad. Esta se
haba iniciado hace meses con un proceso de capacitacin emprendedora
propia para un grupo de entusiasmados jvenes rurales.
El colegio estaba enclavado en un fundo de xxx hectreas, localizado en el
pueblo de Vilcn, IX Regin-Chile, distantes 680 kilmetros de Santiago, al
Sur de Chile, con accesos a travs de polvorientos caminos entre paisajes
de ensueo, hacia la cordillera de los Andes. El liceo contaba adems con
una infraestructura que permita que algunos alumnos pudieran vivir en
ese lugar.
El lema del colegio es todava Educar, emprender e innovar en el mundo
rural, haciendo una clara diferencia entre la vida citadina y la campesina.
Terminado el acto formal con discursos y saludos de autoridades de la IX
Regin, entre las que estaba el Gobernador, procedimos a visitar los
espacios de tierra asignados a cada uno de los alumnos que cursaban la
enseanza media, los que despus de haber sembrado diversas legumbres,
cultivos y cuidados de animales, demostraran ante un jurado los
resultados obtenidos.

Antes de iniciar el proceso de evaluacin, se me acerc una pareja de

padres que venan a ver a su hijo, para decirme lo sorprendidos que
estaban con el, no entendiendo muy bien lo que pasaba. La madre me dijo
que su hijo estaba extrao, hablaba mucho, estaba muy acelerado y
haba un brillo en sus ojos que le sorprenda y preocupaba, me termin
contando. En sntesis, lo que pasaba era que ese joven y los otros, estaban
muy motivados con su proyecto, con un grado alto de optimismo y de
confianza en s mismo. Algo indito para gente que esta lejos del concepto
del xito.
Al iniciar el proceso de evaluacin cada alumno estaba frente a cada
hectrea asignada, y en un improvisado y modesto papelgrafo se
informaba las caractersticas de la siembra respectiva. Tuvimos la
oportunidad de evaluar diversas plantaciones, y a medida que recorramos
cada una de ellas, me sorprenda por la calidad de la produccin,
principalmente los tomates bajo techo, dada las difciles caractersticas del
clima. Tambin las habas, lechugas, zanahorias y diversas plantaciones. En
este proceso nos acompaaban los padres, la mayora de ellos con un nivel
de ingresos que no superaba el sueldo mnimo, segn datos que me fueron
proporcionados privadamente.
Posteriormente pasamos a evaluar los gallineros, crianza de cerdos y a
maravillarnos con diversas plantaciones que a mi me dejaron muy
entusiasmado. Cuando nio soaba con ser Agrnomo y an lleno mi casa
con plantaciones de legumbres en la primavera. Todo tena para mi un
sabor especial.
La verdad que cada vez que me recuerdo de ese momento, me emociono
mucho. Sobretodo al ver a esos maravillosos jvenes, tan entusiasmados.
La sorpresa mayor para la mayora de los jurados, no involucrados en el
proceso de capacitacin previo, fue verificar la venta de los productos en
una feria donde cada joven haba constituido una empresa legal, con
boletas de servicios y todas las formalidades del caso.
Recuerdo que uno de los jvenes de 16 aos se me acerc para ofrecerme
unas conservas de guindas en frasco de vidrio, sumado a unas mermeladas
de ........., fruto propio de esa maravillosa Regin. En la verdad me sent
asediado por este vendedor innato, que me convenci de las maravillas
de su producto y termin comprando varios de sus productos.
En sntesis, un grupo de jvenes marginados de los adelantos que
vivimos en las grandes ciudades, nos daban un ejemplo emprendedor que
nos sorprendi a todos.

Fue en ese momento que me decid a formalizar lo que es hoy la Fundacin

Emprendedores, quien ha hecho posible que este E-book llegue a todos los
jvenes de nuestro pas y a muchos de nuestro continente.

CAPITAL DE RIESGO
En tiempos de crisis continua desarrollndose en nuestro pas, un grupo de
osados emprendedores orientados a la explotacin de nuevas oportunidades
de negocios. Ellos consideran los momentos que vive la economa como una
poca nica de nuevas oportunidades para desarrollar ideas que le den empleo
a la gente.
La proporcin es de 100 dependientes por 1 emprendedor.
El nuevo siglo nos demuestra el lento fin de la gran corporacin. Lo que hay
ahora son proyectos y estos deben ser llevados a cabo por estos nuevos
creadores.

La gente ahora no vale por lo que sabe, sino por lo que hace con lo que sabe.

Hoy Chile tiene un mercado de 1.850 millones de consumidores, gracias a la

negociacin de tratados de libre comercio con la Unin Europea y Estados
Unidos , entre otros.
El resultado de esta ecuacin es una sola, abordar este inmenso mercado con
nuevos proyectos, aprovechando su tamao, las ventajas de los bajos costos
de la comunicacin, de las computadoras, de los viajes y de todo aquello que
dificultaba la forma de hacer negocios. Todos elementos que cuestionan a la
mayora de los gerentes corporativos, que desde sus aspticas oficinas creen
que el mundo esta centrado en los comits, budgets y en reuniones de
coordinacin.
Sin embargo, una de las tantas dificultades que deben superar los empresarios
y en particular los Entrepreneurs o empresarios modernos, es la obtencin del
capital para enfrentar sus proyectos, ya que estos ltimos no son calificados
por trayectoria o patrimonio - por el sistema financiero ni por las
organizaciones gubernamentales.
Al respecto surge como solucin, la necesidad de dinamizar el desarrollo de la
incipiente y pequea industria de capital de riesgo local. Esta presenta dos
formas de obtener capital, uno se ellos son los FIDE, o Fondos de Inversin en
nuevas empresas, nombre criollo de los Fondos de Capital de Riesgo. Estos
Fondos existen hace varios aos pero no han estado orientados a sus

verdaderos fines y en este momento hay cambios a la legislacin, en trmite

en el Congreso.
Quienes nutren de recursos a esos Fondos son privados, organismos
internacionales y empresarios interesados en hace nacer nuevos
emprendimientos. Empresas sin historia pero que pueden retribuirles grandes
resultados.
En este caso los FIDES participan de la nueva empresa, como socios y no como
financistas.
Sobre el particular, el proyecto de ley de reforma de captales II, incorpora
algunas modificaciones a las normativas vigentes que podran entusiasmar,
segn entusiastas, a las AFPs a invertir en los fondos de inversin. Entre ellas
algunas preferencias garantizadas por el Estado, en el caso que los fondos se
endeuden.
Tambin se extiende la exencin en las ganancias de capital a los tenedores
de cuotas de fondos por un plazo de cinco aos, por las utilidades de los
fondos en la liquidacin de sus inversiones.
Pero los Fondos de Inversin son slo una punta del iceberg, la otra est
consttuida por el espritu de estas nuevas empresas, las cuales para poder
cautivar el inters de stos inversionistas, entre otros atributos, no deben
seguir siendo dirigidas por gerentes que insisten en obtener la red de
seguridad de un jugoso contrato de empleo y un paracadas de oro. Slo as
podrn compartir el xito que logr Yahoo, financiada desde sus inicios por
prestigiosas compaas de capital de riesgo, donde su director ejecutivo, no
tiene un contrato de empleo complejo, como tampoco lo tienen muchos de los
nuevos Entrepreneurs chilenos, que sacrifican todo por una idea y un sueo.
Una de las formas tradicionales de obtencin de Capital de Riesgo en Chile, ha
sido la Economa Informal o llamada FFF, Family, Friends and Fools, traducido
como Familia, amigos y arriesgados. Tambin se les ha llamado IDOLOS,
Check writters o money men.
Ellos son proveedores de capital de riesgo menos conocidos, que tienen las
nuevas empresas chilenas. Son importantes porque apoyan ideas nuevas
arriesgando su capital en proyectos sin historia, sobretodo de jvenes
profesionales que no quieren ser empleados.
No aparecen en la guia telefnica, pero generalmente son empresarios o
ejecutivos senior que buscan nuevos proyectos.
Encontrar un IDOLO en Chile, no es tarea fcil, porque ellos aman la
privacidad.
Hasta ahora se han escrito muchos libros y se han hecho muchos concursos
sobre la antigua forma de conseguir recursos en actividades burstiles, pero
nada se sabe como opera el mercado informal de capitales. Lo que pasa que
en Chile existe una subestimacin de este mercado.

Es muy problable que cada uno de nosotros ya haya escuchado o leido en los
medios alguna historia de un entrepreneur joven que le fue bien con su nueva
empresa, gracias a la misteriosa inversin inicial que por lo general atribuimos
a malos manejos.
Yo creo que en Chile, existen muchos ms IDOLOS que buenas ideas y falta
absoluta de metodologias que se enseen en la Universidades para encontrar
a estos benefactores. Somos un pas de ideas copiadas y poco creativas y de
Universidades que preparan legiones de empleados dependientes.
El escenario actual se asemeja a un gran tablero de ajedrez, en que
Entrepreneurs e Idolos, se buscan con los ojos vendados y hablando lenguajes
diferentes.
La Reforma que esta en el Congreso regular la parte visible de este sistema,
pero la parte ms importante an esta por verse. Es por eso que un
Entrepreneur amigo le seal recientemente a su profesor de Administracin
de Empresas.
Tu vez cosas que existen y te preguntas por qu? Yo veo cosas que no
existen y me pregunto por qu no?
Pinselo. Es el futuro de Chile que est en juego.

REFLEXIN FINAL
Los caracteres emprendedores ascienden a la propia dignidad nadando contra
todas las corrientes rebajadoras, cuyo reflujo resisten con tesn. Frente a los otros
se les reconoce de inmediato, nunca borrados por ese brumazn moral en que
aquellos se destien. Su personalidad es todo brillo y arista
Han creado su vida y servido un ideal, perseverando en su ruta, sintindose
dueos de sus acciones, templndose por grandes esfuerzos: seguros en sus
creencias, leales a sus afectos, fieles a su palabra. Nunca se obstinan en el error,
ni traicionan jams a la verdad. Pujan contra los obstculos y afrontan las
dificultades. Son respetuosos en la victoria y se dignifican en la derrota: como si
para ellos la belleza estuviera en la lid y no en su resultado. Siempre,
invariablemente, ponen la mirada alto y lejos; tras lo cual, como fugitivo, divisan un
ideal ms respetable cuanto ms distante. Estos optimates son contados; cada
uno vive por un milln

Poseen una firme lnea moral que les sirve de esqueleto o de armadura. Es
alguien.
Su fisonoma es la propia y no puede ser de nadie ms: son inconfundibles,
capaces de imprimir su sello indeleble en mil iniciativas fecundas.
Las gentes domesticadas los temen, sin advertirlo, empero, los adoran. Son los
verdaderos amos de la sociedad los que agreden el pasado y preparan el porvenir,
los que destruyen y plasman.
El cristal tiene una forma preestablecida en su propia composicin qumica;
cristaliza en ella o no, segn los casos; pero nunca toma otra forma que la propia.
La persona emprendedora es como un cristal, siempre brilla, porque es su esencia
La arcilla, en cambio, carece de forma propia y toma la que le imprimen las
circunstancias exteriores, los seres que la presionan o las cosas que lo rodean;
conserva el rastro de todos los surcos y el hoyo de todos los dedos, como la cera,
como la masilla; ser cbica, esfrica o piramidal, segn la modelen. As son los
caracteres mediocres; sensibles a las coerciones del medio en que viven,
incapaces de servir una fe o una pasin.
En sntesis, el emprendedor, es el que hace que las cosas sucedan
Fernando Vigorena Prez, para Chilena solo noticias