TEORIA

Profa. Milagros Cruz

ADMINISTRATIVA.

TEMA N 1. LA ADMINISTRACION Y SU EVOLUCION.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Definir qu es la administracin y su relacin con otras ciencias.
Distinguir las caractersticas de la administracin.
Enumerar y describir las diferentes etapas que explican el
surgimiento y la evolucin de la administracin, haciendo nfasis
en las teoras del pensamiento administrativo, as como en sus
representantes y aportes fundamentales.
Determinar la importancia de la administracin
organizaciones y la sociedad en general.

para

las

DEFINICION DE ADMINISTRACION.
Stoner, Freeman y Gibert, definen la administracin como el proceso de
planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los
miembros de una organizacin y de usar los recursos disponibles para
alcanzar las metas establecidas.
De acuerdo con Chiavenato, la administracin no es otra cosa que la
direccin racional de las actividades de una organizacin con o sin fines
de lucro. Ella implica planeacin, organizacin, direccin y control de las
actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin
del trabajo.
Finalmente, Robins Coulter, seala que la administracin es la
coordinacin racional de las actividades de trabajo, de modo que se
realicen de manera eficaz y eficiente.
La administracin se define como el proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario
ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas
realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.
CIENCIA, ARTE Y TECNICA EN LA ADMINISTRACION.
Administracin como ciencia
La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un
conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor
universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines
descriptivos,
para
comprender
su
funcionamiento,
evolucin,
crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las

universidades. La administracin es ciencia y tcnica. Es una ciencia

tctica, que tiene por objeto real las organizaciones.
Administracin como Arte
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la
ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada situacin
concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de
los administradores en la perspectiva de obtener resultados prcticos.
Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms
propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le
sirve de fundamento.
Administracin como tcnica
La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto
tambin sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un
conjunto de tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin
organizacin, direccin y control.
CARACTERISITCAS DE LA ADMINISTRACION.
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera
que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que
existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se
da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administracin
sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en
todos los sistemas polticos existentes.
2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada
de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo
es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un
magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie
de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en
todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en
mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de
la misma administracin. As, en una empresa forman un solo

cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo

mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar
un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en
forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un
organismo
formal,
por
ejemplo,
presidentes,
gerentes,
supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los
principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias
que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est
relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad,
mercadeo,
sociologa,
Psicologa,
filosofa,
antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo
social.
RELACION DE LA ADMINISTRACIN
La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y se relaciona
con diversas ciencias y tcnicas
Ciencias Sociales:
Son aquellas cuyo objetivos y mtodos no se aplican a la naturaleza sino
a los fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es
eminentemente social relaciona y utiliza los conocimientos de ciencias
sociales tales como:
Sociologa:
Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus
estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa
y de la sociologa industrial. Otra de las aportaciones es el estudio de la
estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
Psicologa:
Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto
el estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta la bases
tcnicas para el establecimiento de relaciones humanas adecuadas

dentro de la empresa, an reas como: seleccin de personal, pruebas

psicomtricas, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas
de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismos, entre
otros.
Derecho:
Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen la sociedad.
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo
sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar
firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es
inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede
administrarse un organismo social, cuando es posible exigir
determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en materia
de derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de
manejar adecuadamente la empresa.
Economa
Ciencias que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en al
produccin, distribucin y consumo de los bienes y servicios. La
economa aporta datos valiosos a la administracin: disponibilidad de la
materia prima, situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de
importacin y exportacin, entre otros.
Antropologa:
Es una ciencia cuyo objeto es el estudio del hombre. La antropologa
social proporciona profundos conocimientos sobre el comportamiento
humano. Los intereses de grupos: religiosos, tnico, influyen sobre la
actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer de
estos aspectos, a fin de ubicar adecuadamente el elemento humano en
las organizaciones.
Ciencias exactas:
Las ciencias exactas son aquellas que admiten hechos rigurosamente
demostrables:
Ingeniera Industrial
La ingeniera industrial es el conjunto de conocimientos cuyo objeto es el
ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La
administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas. La

diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca en

el rea de produccin en las empresas industriales primordialmente y la
administracin es aplicable en cualquier tipo de empresa y en todas sus
reas.
Matemtica
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del
hecho indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente
matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la
Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos
alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de
decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que la
administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en algo
cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin
adelantamos que una vez ms se comete el error de confundir un
instrumento, ciertamente valiossimo, con la naturaleza misma de la
Administracin.
Psicologa
Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los actos
humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en
cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte,
los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar
la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc.
Necesita, por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos
resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la cooperacin
de los hombres, como base para su coordinacin.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
La importancia de la administracin se ve en que est imparte
efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal,
equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente
de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante.
La administracin es un rgano social especficamente encargado de
hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la
era moderna, es indispensable y esto explica por que una vez creada
creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas,
mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema
clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda
organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas

EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

Primeras ideas sobre la administracin
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella
de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la
Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson.
Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
trminos como "administracin" fueran de uso comn.
Sumeria
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma
arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000a.C.)
Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y
controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos.
Las pirmides de Egipto son evidencia actual de que se intentaron
proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de
personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las
pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de
una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas
durante veinte aos.
China (2000a.C.)
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse
una decisin importante.
Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena
administracin pblica.
Babilonia (1800 a.C.)
Cdigo de HAMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la
responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario
mnimo.
Hebreos (1490 a.C.)
Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.
Grecia y Persia (400 a.C.)
En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la
administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin.
Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de
administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles:
filsofo que clasific a la administracin pblica en:
1. Monarqua: Gobierno de uno slo.
2. Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
3. Democracia: Gobierno del pueblo.
Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de
administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles:
filosofo que clasific a la administracin publica en:
1. Monarqua: Gobierno de uno slo.
2. Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
3. Democracia: Gobierno del pueblo.
Judea (Ao 20)
Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los
reglamentos.

Nicols Maquiavelo (1525)

Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto
salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531,
cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios
que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las
organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el
derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos
dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser
duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos
desean conservarla.
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y
conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida
"debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres
antiguas."
Adam Smith (1780)
Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la
economa clsica, pero su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se
public en 1776, inclua un brillante argumento sobre las ventajas
econmicas que las organizaciones y la sociedad podran obtener de la
divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de
fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno
realizando una actividad especializada, podran producir entre todos
alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara
en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez
trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada
trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la
cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza,
sera un verdadero reto producir diez alfileres al da
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la
productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador,
al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de
actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La
amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en
puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas
de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a
las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.
Revolucin Industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX.
Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella
produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a
mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en
Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia,
Alemania,
EE.UU.,
etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin
industrial estn:
1. Cambios de los sistemas de produccin.

2.
3.
4.
5.
6.

Disminucin en los costos de produccin.

Aparecen los grandes inventos.
Aparece una nueva clase social: el obrero.
Desaparece el pequeo artesano.
Aparece la competencia.

Terminologa bsica
Productividad: relacin entre productos-insumos
especifico, con la debida consideracin de la calidad.

en

un

periodo

Eficacia: es el logro de los objetivos propuestos

Eficiencia: es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos
posibles.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION CIENTIFICA
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de
aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin
para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica
surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados
del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano
de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la
eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teora de la administracin cientfica.
Frederick Taylor y la escuela de Administracin cientfica
Frederick Winsolw Taylor (1856-1915) ingeniero mecnico y economista
estadounidense, es considerado el padre de la administracin
cientfica.Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor
abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la
vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las
empresas industriales siderrgicas de Filadelfia, en tanto, su formacin y
aptitudes hicieron que ponto dejase de ser un simple obrero para pasar
a dirigir un taller de maquinaria. Y sera justamente all donde tomara
forma su invento, porque observando detenidamente el trabajo de los
obreros que se dedicaban a cortar metales surgi su idea de analizar el
trabajo, pero descomponindolo en tareas simples, medidas
estrictamente y adems exigindoles a los empleados su realizacin en
el tiempo indicado.
De su observacin, Taylor, concluy que era posible la organizacin de
tareas con el objetivo de reducir al mnimo los tiempos muertos que
normalmente surgen a razn de desplazamientos de los trabajadores o
por los cambios de actividades o herramientas. Como contraparte se
establecera un salario por pieza producida, lo cual, segn Taylor, deba

actuar como aliciente para promover la produccin de los obreros que en

funcin de ganar ms dinero produciran ms piezas.
TEORIA
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar
que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias
fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las
tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin
de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos
mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados
en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia
mediante la planeacin del mtodo.
2.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos
para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar
tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los
materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se
ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la
ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y
las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
Organizacin Racional del Trabajo
Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la
manera de ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos.
Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer la
misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los
diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante el
anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en
vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en
todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo
(ORT).
Los principales aspectos de la ORT son:
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el
trabajo en los obreros era el estudio de tiempos y movimientos.
Partiendo de esta premisa, comprob que el trabajo puede efectuarse

mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es,

de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la
ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Al observar
metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los
obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada
operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms
sencillos. Los movimientos intiles era eliminados, mientras que los
tiles era simplificados, racionalizados o fusionados con otros
movimientos para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese
anlisis del trabajo segua el estudio de tiempos y movimientos o
determinacin, mediante el cronometro, del tiempo medio que requiere
un obrero comn para ejecutar la tarea.
La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede
definirse como la elaboracin de una unidad de producto por unidad de
tiempo; en otros trminos, es el resultado de la produccin de alguien en
un determinado periodo. Cuando mayor sea la eficiencia, mayor ser la
productividad.
2. Estudio de la fatiga humana:
Segn estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga Frank Gilbreth
verifico que esta produca disminucin de la productividad, prdida de
tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin de las
personas y disminucin de la capacidad de esfuerzo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual
reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con la
tarea que el trabajador ejecuta.
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero:
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la
divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de manera ms
econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del
obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin
de una nica tarea.
El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o
tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada,
perdiendo as su libertad e iniciativa para establecer su manera de
trabajar.
4. Diseo de cargos y tareas:
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva.
Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de ejecutar
las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de
los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la
mxima especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos
manuales permite adems admitir empleados con calificacin mnima y
salarios menores y minimizacin de los costos de entrenamiento,

reduciendo los gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la

produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del
trabajador.
5. Incentivos salariales y premios por produccin:
Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo
en base a su produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el
que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En
consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los obreros
trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo
sobrepasasen
6. Concepto de homo economicus:
Todas las personas se encuentran influenciadas por las recompensas
salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por
esto que las recompensas salariales y los premios por produccin
influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.
7. Condiciones de trabajo:
Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia depende tanto del
mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y
disminuyan la fatiga. Algunas condiciones que preocuparon a los
ingenieros de la administracin cientfica fueron la adecuacin de
instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la
prdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico
(ventilacin, iluminacin, etc.) y la provisin de los instrumentos y
equipos necesarios para cargos especficos.
8. Estandarizacin:
La organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin
de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y
componentes con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el
proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio.
9. Supervisin funcional:
Una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar
acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado

por Taylor supervisin funcional que es justamente la existencia de

diversos supervisores, especializados cada uno en un rea determinada
y con una autoridad funcional, es decir, relativa solamente a su
especialidad, sobre los mismos subordinados.
Henry Ford y la Administracin Cientfica
Industrial estadounidense conocido por sus innovadores mtodos en la
industria de los vehculos a motor.
Ford, el ms conocido de todos los pioneros de la administracin
moderna, inicio su vida como simple mecnico y posteriormente llego a
ser ingeniero jefe de una fbrica. Fund en 1903, la Ford Motors Co.,
donde fabrico un modelo de automvil a precios populares y estableci
un plan de ventas y asistencia tcnica de gran alcance que revoluciono
la estrategia comercial de la poca.
En 1913 ya produca 800 automviles por da. En 1914 reparti entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el
salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de
trabajo, cuando (en la mayora de los paises europeos) la jornada diaria
oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenia 88 fabricas, 150000
personas y fabricaba 2000000 de automviles al ao.
Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca
desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableci una
cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.
Ford adopto tres principios bsicos a saber:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el
volumen de existencias de la materia prima en trasformacion. Asi
consigui que el tractor o automvil fuesen pagados por la empresa
antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, asi
como el pago de salarios.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la
especializacin y la lnea de montaje. Asi el obrero puede ganar mas, en
un mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor produccin.
Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin,
centrado en la produccin en cadena y gran serie. Lo propio del sistema
frente al taylorismo, se debe entre otros factores al tipo de enfoque a los
mismos problemas. Taylor era un terico del despiece del trabajo
manual, Ford, en cambio es el prctico de la produccin mecanizada en
masa.

I.2. HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de
ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de
esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin
embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le
permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de
un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:
Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de
actividades descritas para un perodo determinado. El grfico, permite
identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los recursos y la duracin de
esa utilizacin, de tal modo que puedan evitarse prdidas de tiempo y se d tambin al
administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se encuentran bajo
su supervisin.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los
trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor
remuneradas. Gantt, elaboro un sistema de incentivos que otorgaba a
los obreros una bonificacin si terminaban su trabajo en menos tiempo
que el considerado como norma. Tambin introdujo una bonificacin que
se pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una
bonificacin extra si todos sus obreros lo conseguan. Con esto Gantt
ampli el alcance de la administracin cientfica de modo que abarcara
el trabajo de los gerentes y tambin de los operativos.
Gantt establece que el elemento humano es el ms importante de todos
los problemas administrativos
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones
con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado:
El xito est ligado al adiestramiento y a la educacin que le sea
proporcionada al trabajador considerando aspectos psicolgicos, adems
de lograr una armnica cooperacin entre ellos y los administradores.
Frank y Lilian Gilbreth y la Escuela de Administracin Cientfica

FRANK GILBRETH (1868-1925)

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972), ingeniero estadounidense y
psicloga industrial contribuyeron al movimiento de la administracin
cientfica en equipo, con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se
concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual.
Para ellos, el fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar a los
trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada
movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine,
trataron de encontrar la mayor economa de movimiento posible para
cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los
Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimiento mejorara el nimo
de los trabajadores, en razn de los beneficios fsicos evidentes y porque
demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador.
PRINCIPALES APORTACIONES:
1. Ergonoma:
Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en
Psicologa de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en
ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la
comprensin tanto del factor humano, como el conocimiento de los
materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que
denominaron Ergonoma.
2. Los THERBLIGS:
Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un
smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como " el
estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el
desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles,
ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar
sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos
en su mnima expresin.
Estos elementos eran:
Buscar B Colocacin previa CP
Seleccionar S Inspeccionar I
Coger C Montar M
Transporte en vaco TV Desmontar D
Transporte c/carga TC Utilizar U
Sostener SO Espera Inevitable EI
Dejar carga DC Plan PL

Poner en Posicin PP Descanso DF

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN.
Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realizaba
el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura y en las funciones que
debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
Principal exponente: Henry Fayol
(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico
de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia
burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao
1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante
grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry
Fourchambault
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno
del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra
Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916.
Fayol estructur su teora en cinco puntos, primero, present las seis
funciones bsicas de la empresa, segundo, aclar lo que son las
funciones administrativas, definiendo el concepto de administracin,
tercero,
demostr mediante la proporcionalidad de las funciones
administrativas, que la jerarqua se reparte por toda la empresa y que no
son privativas de la alta gerencia, cuarto, diferenci los conceptos entre
administracin y organizacin y quinto, estableci los principios
generales de la administracin.
1. LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede dividirse en
seis grupos de funciones, a saber:

Funciones tcnicas (produccin de bienes y servicios de la empresa).

Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
Funciones financieras (relacionada con la bsqueda y gerencia de
capitales).
Funciones seguridad (proteccin y preservacin de los bienes y las
personas).
Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas).
Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las dems funciones
y estn siempre por encima de ellas
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Fayol define el acto de administrar como:

- Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
- Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
- Dirigir: guiar y orientar al personal.
- Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
- Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos
administracin, es decir, las funciones del administrador.

de

la

3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Las
funciones
administrativas
se
reparten
a
todo
nivel,
proporcionalmente entre los niveles jerrquicos
4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
Para Fayol la administracin es un todo y un conjunto de procesos del
cual la organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada,
ya que se refiere a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos
significados:
Organizacin como entidad social.
Organizacin como funcin administrativa.
5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN, SEGN
FAYOL
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se de basar en leyes
o principios.
Fayol intent definir los principios generales de
administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha
originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca. Fayol
adopta el trmino principio para apartarse as de cualquier idea de
rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa.
En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido
comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas

para aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar
rdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir
cuentas.
Disciplina:
depende
de
la
obediencia,
dedicacin,
el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Principio de autoridad nica.

Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para

cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales: los interese generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos
de retribucin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la
jerarqua de la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln
ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar
en su lugar. Es el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en
la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente
su xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la organizacin

6. TEORA DE LA ORGANIZACIN.
La Teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la
administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que
la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes
(organizo) que la constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas
partes.
Esta teora de la organizacin se circunscribe exclusivamente a la
organizacin formal. Para estudiar racionalmente la organizacin, sta
debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente
especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin
del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin).
Sin embargo a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe
establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del
conjunto y en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Adems existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staf
(autoridad de staf para la prestacin de servicios y de consultora).
7. LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Fayol sealaba la necesidad de brindar la enseanza ordenada y
metdica de la administracin para formar mejores administradores a
partir de sus aptitudes y cualidades personales, era posible y necesaria
la enseanza en escuela y universidades ya que era una ciencia como
las dems.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual
en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por
parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional
(por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque
humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el
hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a
los aspectos psicolgicos y sociolgicos
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas
en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa del trabajo,
surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas
etapas de su desarrollo:
_ Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo: en
esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo
de la psicologa de trabajo -o psicologa industrial, para la mayora- era
la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por
parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados,
basada en esas caractersticas. Los temas predominantes en la
psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin
profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del
trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
_ Adaptacin del trabajado al trabajador: esta segunda etapa se
caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo, por lo menos en la teora. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad
del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos
del trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
Orgenes de la Teora de las relaciones humanas
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey (corriente filosfica
que sita el criterio de verdad en la eficacia y valor del pensamiento para la vida) y de
la psicologa dinmica de Kurt Lewin (rama de la psicologa que estudia las fuerzas
que se ejercen sobre el individuo y sus consecuencias en la organizacin de la personalidad)
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne

Principal exponente: Elton Mayo

George Elton Mayo (1880-1949) Terico social socilogo y psiclogo
industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar en el trabajador, los efectos
psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en
relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del
trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados
por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar
a los objetivos fijados.
LOS EXPERIMENTOS Y RESULTADOS DE HAWTHORNE.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en
una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el
barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la
produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado
por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables de naturaleza psicolgica.
El experimento dividido en cuatro fases:
En la primera etapa, se trataba de investigar el efecto de la iluminacin
sobre el rendimiento de los operarios. Los investigadores no encontraron
correlacin directa entre estas dos variables, pero se dieron cuenta de
una variable difcil de aislar, denominada factor psicolgico. Las
condiciones psicolgicas afectan la eficiencia del operario.
En la segunda etapa del experimento se cre un grupo de observacin y
se sometieron a condiciones cambiantes de trabajo (periodos de
descanso, refrigerios) La investigacin se dividi en 12 periodos para
observar la produccin.
La tercera fase del experimento, consisti en el estudio de las relaciones
humanas en el trabajo. As, en 1928, inicio el programa de entrevistas
con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, or sus
opiniones respecto al trabajo y al trato que reciban.
En la cuarta fase, se pretenda analizar la organizacin informal de los
operarios. Esta cuarta fase, permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal dentro
de la fbrica.
LOS RESULTADOS DEL EXPERIMENTO:
_ El nivel de produccin depende de la integracin social. Se
constata que el nivel de produccin no est determinado por la
capacidad fsica o psicolgica (como afirmaba la teora clsica) sino por

las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad

social la que establece su nivel de competencias y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutarla correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido. Cuanto ms integrada socialmente
est el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de produccin. Si el
trabajador rene excelente condiciones fsicas y fisiologas para el
trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin social se
reflejan en su eficiencia.
_ El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de
Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan
ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.
_ Las recompensas y sanciones. Mayo y sus seguidores crean que la
motivacin econmica era secundaria en la determinacin del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones
humanas, a las personas las motiva principalmente, la necesidad de
reconocimiento social y participacin en las actividades de los grupos
sociales en que conviven.
_ Los grupos informales. Mientras los clsicos se preocupan
exclusivamente por os aspectos formales de la organizacin (autoridad,
responsabilidad, especializacin, estudio de tiempo y movimiento,
principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.) en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los
aspectos
informales
de
la
organizacin
(grupos
informales,
comportamiento social de los empleados, actitudes, expectativas, etc.).
La empresa pasa a ser vista como una organizacin social compuesta de
diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide
con la organizacin formal.
_ Las relaciones humanas. Son las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas grupos. En las empresas surgen las
oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos y las interacciones que se presentan
necesariamente.
_ La importancia del contenido del cargo. Los cambios en las
actividades laborales, segn la teora clsica presentan efectos
negativos en la produccin, sin embargo al parecer elevaban que el
contenido y la naturaleza del trabajo influyen gradualmente en la moral
del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y modificantes, lo cual afecta de manera negativa las
actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
_ nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales
inconscientes, incluso irracionales del comportamiento humano atraen a
casi todos los forjados de la teora de las relaciones humanas. De ah
que algunos autores los denominan sociolgicos de la organizacin.
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo
lenguaje al repertorio administrativo: se habla de institucin, liderazgo,
comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se
critica con dureza los antiguos conceptos clsicos de autoridad,
jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin y los
principios generales de la administracin.

De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el

ingeniero y el tcnico ceden el lugar al psiclogo y socilogo; el mtodo
y la mquina pierden primaca ante la dinmica del grupo; la felicidad
humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el homo
economicus cede el lugar al hombre social.
MOTIVACION:
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. En la administracin cientfica de Taylor y sus seguidores se
basaban en la concepcin del homo economicus, segn el cual, el
comportamiento del hombre es motivado por la bsqueda de dinero y
por las recompensas salariales y materiales del trabajador
El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa
salarial aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas- no es el
nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin
laboral.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de
la motivacin, opuesta a la del homo economicus de lo clsico: el
hombre motivado no por los estmulos econmicos y salariales, sino por
recompensas sociales, simblicas y no materiales
LIDERAZGO
La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del
liderazgo en el Comportamiento de las personas. Mientras que la teora
clsica hacia nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer slo
la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles
inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del
cargo, el experimento de hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de
demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las
normas y expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el
comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un
grupo social cohesionado e integrado.
COMUNICACIN
Despus de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y
los experimentos sobre liderazgo, los investigadores centraron su
atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones
de grupo, y observar los problemas de integracin grupal de las
empresas. Se identific la necesidad de aumentar la competencia de los
administradores, a travs del trato

DINMICA DE GRUPO
El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se
integra entre si y se perciben psicolgicamente como miembros de un
grupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara
a cara razn por la cual cada miembro influye en lo dems y es
influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes caractersticas:

a) una finalidad sea u objetivo comn, b) una estructura dinmica de

comunicaciones, c) una cohesin interna.
TEORIA DE LA BUROCRACIA
Se trata probablemente de la primera teora sistemtica sobre
organizaciones. Sus orgenes pueden remontarse hasta finales de siglo
XIX, aunque su formulacin y aplicacin especfica al mundo
organizacional se realiza en las primeras dcadas del siglo XX y su
impacto se dejara sentir a partir de la Primera Guerra Mundial.
Si prescindimos de las aportaciones de Fayol y de la teora clsica de la
administracin, cuyo alcance es muy limitado, la teora de la burocracia
de Weber es el primer gran modelo terico que ofrece una visin
estructural de la organizacin y aborda su estudio desde un nivel global.

Principal exponente: Max Weber

Weber de origen alemn fue socilogo, abogado y profesor de las
universidades de Berln. Friburgo, Heildelberg y Munich, fue el creador
del Modelo burocrtico.
TEORIA
A comienzos del siglo XX, el socilogo alemn Max Weber public una
bibliografa acerca de las grandes organizaciones de su poca, a las que
denomin burocracias, y consider el siglo XX como el siglo de las
burocracias, pues crea que stas eran las organizaciones caractersticas
de una nueva poca, plena de nuevos valores y nuevas exigencias.
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos,
con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos
objetivos.
Weber consider la burocracia como un tipo de poder.
TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y
hereditarias. (familia)
b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas,
arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)
c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y
de los fines. (grandes empresas)
TIPOS DE AUTORIDAD
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad

significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La

autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder
implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder
significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y
cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. La autoridad
proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad
depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio.
La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado nmero de
personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa
aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La
autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona
poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que el
orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el
contenido de la orden, se transforma en obediencia para los
subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el
dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que
su obligacin es obedecer sus rdenes.
Weber describe 3 tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional.
Autoridad carismtica.
Autoridad legal, racional o burocrtica.
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores
son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms
puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede
transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica
ruptura de las tradiciones.
b) Autoridad carismtica
Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a
causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con
el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en
una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es
inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser
delegado, ni recibirlo en herencia.
El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee
habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de
persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad
basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de
los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.
c) Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o
normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de
mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa.
Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las

leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por

procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y
ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y
leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos
legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales
racionalmente
definidas.
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER.
El modelo burocrtico de Max Weber, fue profundamente estudiado y
analizado en todas sus caractersticas, en busca de inspiracin para
formular una nueva teora administrativa. Las caractersticas estudiadas
fueron las siguientes:
Carcter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una
organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos
por escrito. En otras palabras, se basa en una serie de legislacin propia
(como la Constitucin del estado, los estatutos de las empresas
privadas, etc) que define por anticipado como deber funcionar la
organizacin burocrtica.
Carcter formal de las comunicaciones. La burocracia es una
organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y
acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el
carcter formal de la burocracia.
Carcter racional y divisin del trabajo. Existe una divisin
sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece
atribuciones de cada participantes, los medios para implementar las
normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempea un
cargo especfico, cumple funciones especficas y tienen su campo
especfico de competencia y responsabilidad.
Impersonalidad en las relaciones. La distribucin de actividades es
impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y
no de las personas involucradas. La administracin no considera las
personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y
cumplen funciones.
Jerarqua de la autoridad. La burocracia establece los cargos segn
el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o
supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar
las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen
la estructura jerrquica de la organizacin. La autoridad poder de
control resultante de una posicin reconocida- es inherente al cargo y no
al individuo especifico que lo desempea de modo oficial.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija reglas
y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea
un cargo el funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que a
burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta
de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimientos.

 Competencia tcnica y meritocracia. La burocracia basa la

seleccin de las personas en el mrito y la competencia tcnica, y no en
preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de
funcionarios se fundamenta en criterios de evaluacin y clasificacin
vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y
arbitrarios. Estos criterios son universales son racionales y tienen en
cuenta la competencia, el mrito y la capacidad de del funcionario
respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de
exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de
funcionarios.
Especializacin de la administracin. Con la burocracia surge el
profesional que se
especializa en dirigir la organizacin y se produce el retiro gradual del
capitalista de la gestin de negocio, diversificando a cambio sus
inversiones financieras. El funcionario no puede vender, comprar ni
heredar su posicin o su cargo, y estos no pueden ser de su propiedad ni
formar parte de su patrimonio privado.
Profesionalizacin de los participantes. Cada funcionario de la
burocracia es un profesional, por las siguientes razones: es un
especialista (especializado en las actividades de su cargo) es
asalariado (al participar en la organizacin, reciben salarios
correspondientes al cargo que ocupan) ocupa un cargo (esta actividad
es su principal funcin en la organizacin y le absorbe todo su tiempo),
es nominado por un superior jerrquico (el funcionario es un
profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad,
contratado, evaluado, ascendido o despedido de la organizacin por su
superior jerrquico), su mandato es por tiempo indeterminado
(cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su
tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado, no
porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma o regla
que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el
cargo, ya sea en la organizacin), hace carrera dentro de la
organizacin (si un funcionario demuestra mritos, capacidad y
competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores, ya que es
un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida), no
tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin
(el administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los
medios de produccin; el empleado utiliza las mquinas y equipos, pero
no es dueo de ellos) y es fiel al cargo y se identifica con los
objetivos de la empresa (el funcionario defiende los intereses del
cargo y la organizacin).
Completa previsin del funcionamiento. Este modelo parte de la
suposicin de que el comportamiento de los miembros de la
organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible
TEORIA ESTRUCTURALISTA

La teora estructuralista se concentra en el estudio de las

organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su
interaccin con otras organizaciones a las que concibe como unidades
sociales
Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin
denominado organizaciones formales, constituyen una forma de
agrupamiento social, creado con el propsito de alcanzar un objetivo
especfico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas,
reglamentos y estructuras jerrquicas, que rigen las relaciones entre sus
miembros y permite:
Reducir las diferencias individuales entre las personas
Obtener ventajas de los beneficios de la especializacin
Facilitar el proceso de decisin
Asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas
Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De all el
hecho de que la teora Estructuralista tenga como principales
exponentes a figuras que se iniciaron como tericos de la burocracia.
PRINCIPALES EXPONENTES:
AMITAI ETZIONI
Uno de los ms conocidos socilogos contemporneos de Alemania. Obtuvo el doctorado
en Sociologa en la Universidad de California en Berkeley y fue profesor de Sociologa en
la Universidad de Columbia durante veinte aos
Define las organizaciones como unidades sociales deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos. Dice que las organizaciones estn construidas
de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes.
JAMES THOMPSON
James D. Thompson naci en 1920 y falleci en 1973. Se recibi de socilogo luego de
participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de Norteamrica durante la
segunda guerra mundial. Public un libro titulado Organization in Action, que ha sido
muy poco ledo y menos an aplicado dentro del mbito latinoamericano.
VICTOR THOMPSON
Charles Victor Thompson (10 de septiembre de 1885 - 11 de mayo de 1968) fue un poltico
australiano. Este autor defiende la tesis de que en una organizacin entre el derecho de
decidir y el poder de realizar
PETER BLAU
Michael Peter Blau (7 febrero 1918 hasta 12 marzo 2002) era un
americano socilogo y terico . l produjo teoras con muchas
aplicaciones dentro de los fenmenos sociales, su especialidad era el
estudio de las estructuras sociales, en especial la burocracia.
TEORIA

SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la poca
era una sociedad de organizaciones, de las cuales, depende el hombre
para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones estn muy diferenciadas y
exigen de sus participantes determinadas caractersticas de
personalidad que permiten la participacin simultnea de las personas
en varias organizaciones en las cuales varan los roles desempeados.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras que la Teora Clsica se caracteriza al homo economicus, y en
la de Relaciones Humanas al hombre social, sta caracteriza al hombre
organizacional, es decir, el que desempea roles en diferentes
organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes caractersticas de
personalidad para tener xito:
_ Flexibilidad frente a las diversidades que ocurren en la organizacin.
_ Paciencia para evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en
las organizaciones entre las necesidades individuales y las
organizacionales.
_ Adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las
preferencias y vocaciones personales por otro tipo de actividades
profesionales.
_ Deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin
con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la
organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones
materiales y sociales.
ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis
organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior La
teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las
relaciones humanas, valindose de la teora de la burocracia. El anlisis
de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de
un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los
fundamentos de las tres teoras mencionadas. Ese enfoque mltiple
utilizado por la teora estructuralista abarca:
_ La organizacin formal y la informal.
En tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la
teora de las
relaciones humanas lo hace en la organizacin informal, la teora
estructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones,
la formal y la informal, desde un enfoque mltiple.
La teora estructuralista se sita en el problema de las relaciones entre
la organizacin formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo
es una sntesis de la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones
humanas (informal): "Encontrar el equilibrio entre los elementos
racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un
punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento modernos.

Constituye tambin
organizaciones".

el

problema

central

de

la

teora

de

las

_ Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales

y las simblicas.
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar
a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora
clsica y los de las relaciones humanas porque el enfoque de ambas
teoras es fragmentario y parcial. Concluyen que es tan grande el
significado de las recompensas salariales como el de las sociales, y que
todo lo que se incluye en los smbolos de una posicin (tamao del
escritorio o la oficina, automviles de la empresa, etc.) es importante en
la vida de cualquier organizacin.
- Los diferentes enfoques de la organizacin.
Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde
dos concepciones diferentes: el modelo racional y el natural
Modelo racional:
Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional para
alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales
(por ejemplo, maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y
componentes de la organizacin, en funcin de su contribucin al
objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para tratar de
alcanzar la ms alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de
acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo
determinan los planes, de modo que los resultados coincidan con lo
planeado. De all el enorme nfasis puesto en la planeacin y el control.
Modelo natural:
Concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes
que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo
y recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en una relacin de
interdependencia con el ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la
supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan
mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs
de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo
sea funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La
autorregulacin es el mecanismo fundamental que gobierna espontnea
o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus actividades para
tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones
provenientes del medio ambiente externo.
_ Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es
decir, por la jerarqua de autoridad, como ya se estudi en el modelo
burocrtico de Weber. De acuerdo a la corriente estructuralista,
Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los
directivos o altos funcionarios. Tambin se denomina nivel estratgico,

pues se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la

organizacin, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y
la totalidad de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el
ambiente externo de la organizacin.
Nivel gerencial: es el nivel intermedio; est situado entre el nivel
institucional y el nivel tcnico, y se encarga de relacionar e integrar
estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel
institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y
programas para que el nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se
encarga de detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y
asignarlos a las diversas partes de la organizacin, y distribuir y colocar
los productos y servicios de la organizacin.
Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin
denomina nivel operacional; all se ejecutan las tareas, se desarrollan
programas y se aplican las tcnicas. Se encarga de la ejecucin de
operaciones y tareas, y est orientado a corto plazo y sigue
programas y rutinas establecidos en el nivel gerencial

se
los
las
los

_ La diversidad de organizaciones.
Mientras que la teora de las relaciones humanas y la administracin
cientfica se concentraron casi exclusivamente en las fbricas, el
enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la organizacin,
con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del
estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones,
adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes,
pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos (fabriles o
productoras de bienes, prestado ras de servicios, comerciales, agrcolas,
etc.), organizaciones militares (ejrcito, marina, fuerza area),
organizaciones religiosas, organizaciones filantrpicas, partidos polticos,
prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la administracin
ya no se restringi a las fbricas, sino que se extendi a todos los tipos
posibles de organizaciones
_ El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional.
Todas las teoras administrativas anteriores estudiaron, exclusivamente,
los fenmenos que ocurren dentro de la organizacin. Tanto es as, que
son criticadas por adoptar en sus estudios el enfoque de sistema
cerrado, es decir, el modelo racional de organizacin.
Los estructuralistas amplan ese enfoque limitado y restrictivo y se
preocupan por estudiar los fenmenos externos a la organizaciones,
pero que afectan poderosamente los fenmenos internos. Adems,
muchos de stos se comprenden mejor cuando se conocen los
fenmenos externos que los provocan. Los estructuralistas adoptan el
enfoque de sistema abierto en sus estudios y utilizan el modelo natural
de organizacin. De este modo, se pone en prctica un enfoque mltiple
en el anlisis organizacional: se combina el anlisis intraorganizacional
(fenmenos internos) con el anlisis interorganizacional (fenmenos

externos, en funcin de las relaciones de la organizacin estudiada con

otras organizaciones existentes en el medio ambiente).
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y
presentan enorme variabilidad. No obstante, ciertas caractersticas
permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos.
TIPOLOGA DE ETZIONI
Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o
controles basados en premios o castigos sobre los participantes de nivel
inferior. Ej.: Campos de concentracin, prisiones e instituciones penales.
_ Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los
incentivos econmicos Utiliza la remuneracin como base principal de
control. Ej.: El comercio y las corporaciones de trabajo.
_ Organizaciones normativas: utilizan el control moral como principal
fuerza de influencia sobre los participantes. Ej.: Iglesias, Universidades,
hospitales y otras de tipo poltico y sociales.
TIPOLOGA DE BLAU Y SCOUT
Por un lado, las relaciones existentes entre los miembros de la
organizacin y por el otro, el pblico, los clientes y las instituciones
externas son aspectos importantes que las tipologas de la organizacin,
como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos,
los fondos mutuos, los consorcios, etc. Segn Blau y Scout, existen
cuatro categoras de participantes que pueden beneficiarse de una
organizacin formal:
Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal
son los propios miembros de la organizacin, como en las asociaciones
profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los
consorcios, etc.
Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o
accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin, como en
la mayor parte de las empresas privadas, sean sociedades annimas o
sociedades de responsabilidad limitada.
Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el
beneficiario principal. Ej.: Hospitales, Universidades, Escuelas,
organizaciones religiosas y sociales
Organizaciones del Estado: En que el beneficiario es el pblico en
general. Ej.: Fuerzas militares, Correos, instituciones jurdicas y penales,
instituciones de seguridad pblica, instituciones de salud bsica, etc.
TEORIA DE SISTEMAS

La teora de sistemas revoluciono los enfoques administrativos

existentes. Estudia las organizaciones como los sistemas sociales
inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.
El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de
causa y efecto y de que otro entero forma parte de otro mayor. La teora
moderna de sistemas se desarroll gracias al trabajo del bilogo alemn
Ludwing Von Bertalanfy, quien seal que no existe elemento fsico o
qumico independiente; todos los elementos estn integrados en
unidades relativamente interdependientes.
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los
sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus
elementos separados. La comprensin de los sistemas solo ocurre
cuando
se
estudian
globalmente,
involucrando
todas
las
interdependencias de sus partes
El concepto sistema pas a dominar las ciencias y, en especial, la
administracin.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema
que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan
de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede
pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes
interactuantes".
Caractersticas de los Sistemas.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un
conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Tipos de Sistemas.
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: _ Sistemas
fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. El hardware.
_ Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e
ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. El
software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

_ Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente

que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Como las
mquinas.
_ La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como
un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e
informacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad,
comportamiento y resultados.
Parmetros de los sistemas.
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente
del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
_ Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energa para la operacin del
sistema.
_ Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual
se reunieron elementos y relaciones del sistema.
_ Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es
el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de
las entradas en salidas o resultados.
_ Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback):
es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con
un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.
_ Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est
en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas.
Sistema abierto.
El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el
ambiente y conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que
la materia y la energa que lo integran se renuevan de modo continuo. El
organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple
aglomeracin de elementos separados, sino un sistema definido que
posee integridad y organizacin. El sistema abierto, como el organismo,
es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este, alcanzando
un estado de equilibrio dinmico en ese medio.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas
abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

_ Comportamiento
organizaciones.

probabilstico

no

determinstico

de

las

_ Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida

de partes menores.
_ Interdependencia de las partes.
_ Homeostasis o estado firme. Tendencia del sistema a permanecer
esttico o en equilibrio, manteniendo su status interno.
_ Fronteras o lmites.
_ Morfognesis. es una caracterstica de los sistemas que se refiere a la
capacidad que tienen para modificar sus formas estructurales bsicas,
mediante un proceso ciberntico que permite a sus miembros comparar
los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los
errores que deben corregirse para modificar la situacin.
Modelos de organizacin.
Bsicamente se presentan dos:

Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las

organizaciones sobreviven cuando son capaces de mantener una
entropa negativa, es decir, importacin en todas formas de
cantidades de energa mayores que las que devuelven al ambiente
como producto. As, aunque parte de esa energa se transforma y
se devuelve al ambiente en forma de producto, una parte de la
entrada incorporada es consumida por la organizacin
(importacin-procesamiento- exportacin). A esto le denominan
eficacia organizacional.
Modelo sociotcnico de Tavistock. La organizacin se concibe como
un sistema sociotcnico, estructurado sobre dos subsistemas. El
subsistema tcnico, que cubre la tecnologa, el territorio y el
tiempo. Es responsable de la eficiencia potencial de la
organizacin. Y el subsistema social, que comprende los
individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones
sociales entre los individuos encargados de la ejecucin de la
tarea, as como de las exigencias de su organizacin formal e
informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION

La teora del comportamiento de la administracin signific un nuevo
enfoque de la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del
comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las
relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de

posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las

personas, pero dentro del contexto organizacional
La teora del comportamiento tiene entre sus principales exponentes a
Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 9 de febrero de
2001), economista, politlogo y terico de las ciencias sociales
estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economa
por ser uno de los investigadores ms importantes en el terreno
interdisciplinario y porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el
proceso de toma de decisiones.
Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964), economista, ingeniero y psiclogo
estadounidense. fue una figura ilustre de la escuela administrativa del comportamiento,
creador de la famosa teora x y teora y.
Abraham Maslow Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de
1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psiclogo
estadounidense. El desarrollo terico ms conocido de Maslow es la
pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las
necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms
bsicas o subordinadas da lugar a la generacin sucesiva de
necesidades ms altas o superordinadas.1
Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000) fue un renombrado
psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la
gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su
teora del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene.
TEORIA
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA.
JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW.
Maslow establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio
cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento.
Necesidades bsicas:
1. Fisiolgicas: surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de
alimentos, de vestir, reposo, abrigo, dormir, reproducirse, etc.
2. Seguridad: es la necesidad de proteccin contra el peligro o privacin.
3. Sociales: son las necesidades de cario, afecto, de sentirse en grupo,
etc.
4. Estimacin: es la necesidad de sentir respeto y la confianza del grupo,
el deseo de fuerza, logro, reputacin, reconocimiento, etc.
Necesidad de crecimiento:
Autorrealizacin: es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs
del desarrollo de su propia potencialidad

Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad

nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as
sucesivamente.

TEORA DE MOTIVACIN E HIGIENE, DE HERZBERG.

Esta teora propone dos niveles de necesidades:
a) Factores de Higiene o insatisfactorios: son aquellos que evitan la
falta de satisfaccin pero no motivan, tales como: las condiciones fsicas y
ambientales en el trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de
la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de relaciones entre la
direccin de los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc.
b) Factores Motivadores o satisfechos: refiere al contenido del cargo, a
las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores
motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento
de productividad en niveles de excelencia.

Cuando los factores motivacionales son ptimos, sube substancialmente la

satisfaccin, cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
TEORAS DE APRENDIZAJE O DE ENFOQUE EXTERNO.
Las teoras del aprendizaje o del enfoque externo, son llamadas tambin
teoras de la conducta organizacional, se identifica con la teora X y Y,
de McGregor parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus onsecuencias, son la clave para explicar los
estilos de administracin.
Teora X y teora Y.
McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del
comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos
antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional,
excesivamente mecanicistas y pragmtica (al que denomin teora X), y
otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano (al que llam teora Y).
Teora X.
La teora X se fundamenta en una serie de suposiciones errneas acercas
del comportamiento humano y pregona un estilo de administracin en que
la fiscalizacin y el rgido control externo (representado por una variedad de
medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta
ejecucin de las tareas a travs de los mtodos o de las rutinas y
procedimientos operativos, la evaluacin de los resultados del trabajo, las
reglas y reglamentos, y las consecuentes medidas disciplinarias por
desobedecerlas, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la
desconfianza de la empresa hacia las personas que trabajan en ella, ya que
por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas, rehuyen la
responsabilidad y nicamente trabajan cuando reciben una recompensa

econmica (el salario). Si el estmulo salarial desaparece, no se ejecuta el

trabajo. Desde esta perspectiva, el salario debe utilizarse como recompensa
para vencer la pereza y la indolencia humana (el salario debe ser mayor a
medida que el resultado del trabajo sea mayor). No obstante, el salario es el
nico estmulo vlido para la Teora X, pues prevalece siempre el ambiente
de desconfianza, vigilancia y control, y no se ofrece a las personas ninguna
posibilidad de mostrar iniciativa o escoger la manera de trabajar o realizar
las tareas. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan
exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que
el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un
esquema de trabajo y controle externamente el
comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora
X.
Teora Y.
La teora Y supone que administrar es en esencia el proceso de crear
oportunidades y liberar potencialidades, con miras al autodesarrollo de las
personas. Segn la teora Y, las condiciones impuestas por la teora X en
estos ltimos cincuenta aos limitaron a las personas a realizar tareas
sper especializadas y manipuladas, y las ataron a empleos limitados y
mecanizados por los mtodos y procesos de trabajo rgido y mecanicistas
que no utilizan todas las capacidades de las personas ni estimulan la
iniciativa y la aceptacin de responsabilidades sino que, por el contrario,
desarrollan la pasividad y eliminan todo el significado psicolgico del
trabajo. As, durante el largo perodo de predominio de la teora X., las
personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por
la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones a sus
necesidades personales y de autorrealizacin.

Bibliografa recomendada:

Chiavenato Idalberto (1999), Introduccin a la Teora General de la

Administracin. McGraw Hill. Quinta Edicin.