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Buenos Casos de Negociación Colectiva sobre Salario y Productividad

Ford Hermosillo

Vicente Solis

Buenos Casos de Negociación Colectiva sobre Salario y Productividad Ford Hermosillo Vicente Solis 1

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Índice

Introducción

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1. Antecedentes

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2. La industria automotriz en México y distintivos de Ford Hermosillo

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2.1. Tendencias de la actividad en la rama

 

2.2. Niveles de innovación tecnológica y cultura organizacional

2.3. Política de Gestión de Recursos Humanos: selección, contratación y

despido depersona; y clasificación de puestos y enriquecimiento de tareas

 

2.4.

Relaciones laborales: cultura empresarial y práctica sindical

3.

La negociación colectiva en relación a salario y productividad

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3.1. Contenido

 

3.2. Gestión

4.

Cláusulas de negociación colectiva

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4.1. Negociación formal: lineamientos y metas

 

4.2. Negociación informal: prácticas/rutinas y modalidad de participación

(empresa/sindicato)

5.

Resultados obtenidos

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5.1. Cuantitativos

 

5.2. Cualitativos

5.3. Alcances y limitacio nes

Conclusiones

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Bibliografía

 

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Introducción

Las relaciones laborales han incorporado a la productividad como un elemento cada vez más importante, así en el actual de la región la negociación colectiva presenta al menos tres desafíos estratégicos: articular la negociación de la productividad y salarios a nivel micro con el meso y macro; considerar a la productividad a partir de la trayectoria de la competitividad; e incluir la noción del trabajo decente (TD) para dar sustentabilidad social a la trayectoria de competitividad. En este trabajo se presenta un análisis a propósito a través de la experiencia de la empresa Ford Hermosillo. Se identifica la propuesta de taxonomía y /o tipología de prácticas de negociación colectiva sobre salario y productividad, como el diseño de roles o puestos, especialmente la multihabilidad y funcionalidad; el plan de carrera por competencias; la inversión en y gestión de la formación; el sistema de medición; los programas de mejora continua; entre otros.

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Antecedentes

La crisis del Estado de Bienestar en los años 70 del siglo XX, manifiesta el estancamiento económico con inflación, poniendo entredicho los postulados keynesianos, y como alternativas se desarrollaron una serie de posiciones que rescataban la idea central del libre funcionamiento de los mercados en el nuevo contexto económico: neoliberales 1 . El llamado Consenso de Washington fue el resultado de estas ideas, con las políticas de ajuste, apertura comercial, reducción del papel del Estado y privatización de las empresas públicas, desregulación de los mercados financiero, comercial y laboral, y el debilitamiento de las organizaciones e instituciones que sustentaban el Estado de Bienestar (Williamson, 1990) 2 .

En este enfoque los sindicatos actúan como monopolios de la fuerza de trabajo al introducir estándares laborales artificiales que limitan el funcionamiento óptimo del mercado de trabajo, creando rigideces que impiden a las empresas y a la economía adaptarse a los requerimientos de competitividad del mercado; causando en suma efectos negativos sobre el progreso económico, generando desempleo y subempleo. En consecuencia, se considera necesario desregular y flexibilizar el mercado de trabajo, limitando la influencia de los sindicatos. (Damgaard, 2000).

6 Los informes de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y demás organizaciones de la Organización de Naciones Unidas (ONU), fueron presentando un balance de los resultados de estas políticas, hasta que las crisis financieras en diversas regiones de planeta y sus secuelas económicas y sociales pusieron en entredicho tanto el modelo económico como sus postulados teóricos, como lo planteó el Director de la OIT: “el llamado Consenso de Washington que surgió de las instituciones de Bretton Woods en los años ochenta y noventa, está objetivamente muerto. Ese consenso desapareció con los trastornos de la crisis asiática” (Somavia, 1998).

1 Friedrich von Hayek recibió el premio nobel de economía en 1974 y Milton Friedman lo recibió en 1976 por sus críticas a los postulados keynesianos y su defensa del libre mercado. Esta perspectiva está basada en la teoría de la elección racional, en la que los actores son individuos que actúan con fines interesados y racionales en estructuras de libre mercado buscando maximizar su beneficio, y es esta acción egoísta lo que permite maximizar los beneficios a la sociedad, por lo que cualquier factor que limite la libertad de actuar del individuo o el funcionamiento del libre mercado estaría suboptimizando los beneficios sociales.

2 El Consenso de Washington fue formulado originalmente por John Williamson (“What Washington Means by Policy Reform”) como documento de trabajo para una conferencia organizada por el Institute for International Economics. Incluye una lista de diez políticas aceptadas por todo el mundo en Washington (los organismos financieros internacionales (FMI, BM), el Congreso de los EEUU, la Reserva Federal, los altos cargos de la Administración y los institutos de expertos “think tanks” económicos), por lo que se le llamó el Consenso de Washington. [] El paquete de medidas económicas estaba pensado para los países de América Latina, pero se convirtió en un programa general que se denominó neoliberalismo: 1)Disciplina fiscal, 2) Reordenamiento de las prioridades del gasto público, 3) Reforma Impositiva, 4) Liberalización de las tasas de interés, 5) Una tasa de cambio competitiva, 6) Liberalización del comercio internacional (trade liberalization), 7) Liberalización de la entrada de inversiones extranjeras directas, 8) Privatización, 9) Desregulación, 10) Derechos de propiedad. (Williamson, 1990)

Se presentaron nuevos postulados criticando el enfoque neoliberal, rescatando el papel de las instituciones en el desarrollo económico y social: neoinstitucionalistas 3 . Siguiendo esta nueva lectura, se explica que la ausencia de sindicatos y de estándares laborales altos lleva a que los empresarios basen su competitividad en productividad y salarios bajos, dando lugar a una competitividad precaria que genera un crecimiento empobrecedor 4 . En este sentido, un desarrollo sostenible basado en alta productividad, solo puede lograrse si la acción de los sindicatos logra estándares laborales altos, que lleva a que las empresas basen su competitividad en la innovación, en nuevos métodos de producción, en nuevas tecnologías y en la capacitación de sus trabajadores. Esta visión es la que asume la OIT 5 .

En el nivel de las empresas, el paso de una competitividad precaria hacia una competitividad sostenible implica “escalar hacia productos y servicios de mayor valor agregado a partir de procesos más intensivos en conocimiento. Esto demanda una capacidad de aprendizaje dinámica para que una organización pueda enfrentar la tarea compleja de lograr, en forma simultánea, la incorporación de nuevos conocimientos, la adaptación oportuna a las circunstancias cambiantes y la diferenciación en el mercado. Lo anterior sólo será posible si se cuenta con recursos humanos calificados e involucrados en procesos permanentes de aprendizaje, con un ambiente laboral propicio” (Mertens 2004).

Las relaciones laborales son entonces el vehículo que genera los incentivos para crear un ambiente de participación, colaboración y aprendizaje requerido por las nuevas formas de organización del trabajo y las nuevas tecnologías. Por lo tanto, relaciones laborales favorables a los trabajadores generarían un incentivo para que colaboren con la empresa y se involucren en procesos de aprendizaje, mejora e innovación que darían lugar a una mejora de la productividad como base de una competitividad sostenible en las empresas.

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Es en esta perspectiva que se centra la trayectoria de la empresa Ford Hermosillo.

3 Joseph Stiglitz, Premio Nobel de economía contrastó los fallidos resultados de las políticas derivadas del consenso de Washington con los resultados de lo que el llama “el Estado desarrollista en los países del este asiático” para señalar las fallas del mercado y la necesidad de mejorar el Estado y las instituciones internacionales, utilizando los nuevos enfoques “sobre las instituciones, los incentivos de las instituciones y dentro de ellas y las relaciones entre gobernanza, diseño organizativo y comportamiento organizativo” (Stiglitz, 2004). Al concepto de actor racional se le opusieron conceptos como el de “racionalidad limitada”, en el que los individuos no cuentan con información perfecta para optimizar sus decisiones, el de “context bounded rationality, en el que las reglas y normas sociales acotan la capacidad de optimizar de los individuos, el de “racionalidad emergente”, en el que el individuo evalúa experiencias exitosas y construye normas que se adaptan a cambios contingentes o consecuencias inesperadas, el de “embeddedness”, en el que la acción económica se enmarca en redes densas 2 , institucionales y sociales que influyen en dicha acción. (De la Garza, 2005)

4 El crecimiento empobrecedor se da cuando un incremento en la actividad económica se asocia con una caída en los estándares reales de vida. (Kaplinsky, 2004)

5 La mundialización y las fuerzas del mercado están transformando el entorno social y económico de los trabajadores y están cuestionando la pertinencia de los métodos establecidos de distribución de los ingresos. El aumento de la desigualdad de los ingresos, está empezando a amenazar la estabilidad misma de nuestras sociedades. Ya es hora de que se lancen nuevas campañas mundiales para que en los programas de los gobiernos y de las organizacionales internacionales se vuelva a incluir el tema de la distribución de los ingresos…el liderazgo intelectual y de la nueva campaña debería proceder de los sindicatos. Los sindicatos pueden contribuir a dar un rostro humano a la economía mundializada al influir en una política social que pueda establecer equilibrio entre la eficiencia de los mercados y la equidad para la población” (Somavia, 1998).

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La industria automotriz en México y distintivos de Ford Hermosillo

La industria automotriz en México tiene una gran importancia en la producción y en la generación de empleos; para el año 2005 representaba el 15.1% del PIB manufacturero, el 21% de las exportaciones manufactureras y el 13.7% del empleo del sector. La industria se integra por 14 plantas armadoras y 1098 empresas de autopartes, de las cuáles 345 son proveedoras de primer nivel y 30% son nacionales (Tabla 1).

Tabla 1

Empleos generados en la cadena productiva de la Industria Automotriz

Armadoras

54

000

Autopartes

422 600

Agencias

84

000

Refacciones

167

809

Talleres

322

784

Total

1.0510193

8

Fuente: AMIA (2007)

En el año 2000, cinco grandes empresas dominaban el mercado automotriz con el 60% de la producción, General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen y Chrysler, para el año 2006 Toyota se ubicaba en primer lugar en ventas en Estados Unidos.

Además esta industria se distingue por el alto nivel de innovación en tecnología, organización de la producción y del trabajo con los que logra estándares mundiales en calidad, costos, entrega y servicio que le han permitido convertirse en una plataforma global de exportación.

Dentro del corporativo de Ford Motor Company y en el Estado de Sonora, la planta Ford de Hermosillo ocupa un lugar destacado en la industria automotriz de México.

En 1986, Ford Motor Company invirtió 500 MDD para construir una planta de estampado y ensamble con tecnología de punta para producir 130 000 vehículos anuales en Hermosillo con 1200 trabajadores, fue considerada una de las plantas más modernas en el mundo 6 .

2.1. Tendencias de la actividad en la rama

Desde los últimos 20 años el mercado de la industria se ha estancado en Europa Occidental, Japón y EEUU (TRIADA), y se enfrenta a un incremento en la competencia -los fabricantes de EEUU han perdido 20% del mercado local frente a productores japoneses y coreanos. Por lo que el crecimiento de la industria se encuentra en Sudamérica, India, China, la ASEAN, y Europa del este.

6 La planta está situada en un terreno de 112.9 Hectáreas en el parque industrial de Hermosillo, Sonora, México a 8 Km de la ciudad, con un área de construcción de 136, 743 metros cuadrados en un edificio climatizado.

En este sentido, hay un Incremento de la demanda de mayor diversidad de vehículos y de características por los cambios en las preferencias de consumidores en estilos, seguridad, desempeño, y precios.

Se suma la serie de regulaciones que los Gobiernos han emitido en materia de comercio, seguridad y medio ambiente, trayendo nuevas características a los vehículos como los cinturones de seguridad, bolsas de aire, frenos ABS, control de emisiones, ahorro de gasolina etcétera. Las nuevas tecnologías permiten nuevos desarrollos y aplicaciones como Internet, sistemas electrónicos y eléctricos, vehículos híbridos, celdas de energía.

La estructura de la industria automotriz está cambiando rápidamente a través de procesos de fusiones y adquisiciones, la creciente importancia de proveedores de primer nivel y la presencia de nuevos actores como China, que está desarrollando una capacidad productiva que puede modificar los parámetros de competitividad de la industria.

En este escenario se presenta una constante presión a la reducción de costos por los consumidores y la competencia, como respuesta se presentan nuevos esquemas productivos como la modularización 7 , que facilita el diseño y la arquitectura del vehículo. Este tipo de enfoque trae la adopción de una perspectiva global en las operaciones de las empresas del sector; el desarrollo de plataformas comunes y módulos intercambiables; y la concentración de grandes fabricantes mediante fusiones y adquisiciones. Como resultado se encuentra la disminución en la diferenciación de las características físicas de los vehículos, por el uso de plataformas comunes, y el aumento de la diferenciación por las características intangibles como la marca, el prestigio, la interacción con los clientes, la asistencia en venta; el servicio posventa y el mantenimiento.

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Esto permite que las fabricantes de equipo original (OEM) se enfocan más en la relación con las distribuidoras, las relaciones con los clientes y los servicios postventa, y transfieren y subcontratan a sus proveedores TIER 1 las funciones de desarrollo, manufactura y ensamblaje de vehículos. Las OEMs buscan trabajar con un reducido número de proveedores de módulos grandes más que componentes individuales y subsistemas. Los proveedores se convierten en integradores de sistemas. La integración de consorcios modulares, en los que se aprovecha la proximidad de las plantas proveedores con la ensamble final, para reducir los costos de la administración de la cadena de proveedores y mejoran la calidad y la productividad.

En Sonora, estas tendencias se manifiestan claramente en la planta Ford de Hermosillo, con la ampliación realizada en el año 2005 para integrar un consorcio modular con 20 de sus principales proveedores T1 y T2, con una inversión de 1200 MDD para producir 305,000 vehículos de los modelos Ford Fusion, Lincoln MKZ y Mercury Milan, ampliando la plantilla de trabajadores en la planta ensambladora a 3200 y generando 4675 empleos directos en las plantas proveedoras T1 y T2, además de 4800 empleos directos en las empresas pequeñas y medianas ligadas a la cadena automotriz y 5000 empleos temporales en la construcción.

Además de la creación de empleos directos e indirectos, otro efecto muy importante en la región ha sido el desarrollo de proveedores locales (129 pequeñas y medianas empresas) y la difusión de conocimiento especializado que han realizado técnicos y gerentes calificados que salen de Ford para crear sus propias empresas o para integrarse como directivos en otras empresas.

2.2. Niveles de innovación tecnológica y cultura organizacional

Desde el inicio Ford Hermosillo fue una planta con tecnología de punta a nivel mundial, está altamente automatizada con MHCN y 172 robots programables. Así, en el área de estampado se cuenta con prensas de control programable, grúas controladas por radio, maquinas de medición por coordenadas con computadora; en carrocería las operaciones principales de soldadura las realizan robots y los técnicos sueldan aquellas partes que los robots no pueden cubrir o donde hay riesgos, además de realizar tareas de supervisión y mantenimiento; el área de pintura cuenta con sistemas para pintura electro depositada, equipos de pintura automática, hornos de pintura que evitan la dispersión de contaminantes

y reducen desperdicios, la automatización es cercana al 100% y las tareas de los técnicos

son de supervisión y mantenimiento de cabinas, el pintado de interiores y partes inferiores del carro.

Por lo que en el ensamble final, el proceso es más intensivo en mano de obra y cuentan con tecnología de apoyo a las operaciones como transportadores aéreos con mecanismos automáticos de sujeción, maquinas de prueba de rodaje y potencia en las cuatro ruedas con dinamómetro frenado, horno infrarrojo de reparación de pintura y lectores láser de identificación de códigos de vehículos.

Se destaca que el sistema de producción opera en sincronía con la demanda del mercado 10 tanto en cumplir con la cantidad de vehículos producidos como con las características que requieren los clientes. La mayor parte de sus proveedores se localizan en un parque de

proveedores adyacente a la planta de ensamble. Magna, Collins, Faurecia, Antolín, Martón Rea, Flex and Gate, HBPO, Delphi, Decoplas, National Material, Seglo, TWB, Benteler, Lear, Brown y Vitro le proveen de módulos completos y partes en una secuencia justo a tiempo

a los requerimientos de la producción en la línea para reducir al mínimo los inventarios. La coordinación se realiza mediante un sistema de información computarizado conectado con todos los proveedores.

Bajo este esquema, la cultura organizacional en la empresa adquiere una importancia puntual para el perfeccionamiento continuo de prácticas, métodos y procesos de trabajo, por medio de un trabajo en equipo, estructura de mando compartida y en la confianza como normas de reacciones laborales e interpersonales (Cuadro 1).

Es además el medio por el cual Ford asume una conducta de respeto y responsabilidad social frente a su entorno para contribuir positivamente a la sociedad; la gestión de recursos humanos y las relaciones laborales se convierten entonces en aspectos claves para la compañía.

Cuadro 1

Ford Motor Company, líder mundial en productos y servicios automotrices y financieros.

Misión:

Mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas, quienes son propietarios de nuestro negocio.

Visión:

Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa además, se preocupa para hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.

Valores:

- La gente proporciona nuestra inteligencia corporativa y determina nuestra reputación y vitalidad. El involucramiento y el trabajo en equipo son la escencia de nuestros valores humanos. Nuestras puertas están abiertas para hombres y mujeres de la misma manera sin discriminación y sin considerar origen o creencias personales.

- Nuestros productos son el resultado final de nuestros esfuerzos, y deben ser los mejores para servir a nuestros clientes en todo el mundo.

- Las utilidades son la medida final de cuan eficientes somos al proveer a nuestros clientes, con los mejores productos para satisfacer sus necesidades. Éstas son necesarias para sobrevivir y crecer.

- La calidad de nuestros productos y servicios es el principio guía pata lograr la satisfacción de nuestros clientes.

- Los clientes son el centro de todo lo que hacemos. Nuestro trabajo debe estar hecho pensando en nuestros clientes para ofrecer mejores productos y servicios que nuestra competencia.

- Los concesionarios y proveedores son nuestros socios, la compañía debe mantener las relaciones de mutuo beneficio.

2.3. Política de Gestión de Recursos Humanos: selección, contratación y despido de persona; y clasificación de puestos y enriquecimiento de tareas

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La flexibilidad en las empresas es considerada como una variable clave para conocer la capacidad con que se cuenta para adaptarse a los cambios en su medio empresarial, desarrollando nuevas estructuras y comportamientos. En este rubro de nuestro análisis haremos mención sobre la flexibilidad numérica, es decir que tan flexible es para la empresa la selección, contratación y entrenamiento, así como el despido del personal, en este aspecto se puede identificar cual es la participación del sindicato en relación a los temas que integra.

- Política de selección, contratación y despido de personal

En la cláusula 38 del Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), la empresa se obliga a admitir exclusivamente a trabajadores propuestos por el sindicato, una vez cubiertos los requisitos:

18 años de edad, estudios de secundaria como mínimo, cartilla de servicio militar liberada, número de afiliación al IMSS si se tiene, registro federal de Causantes, Clave Única de registro Poblacional; además de la aprobación del programa de entrenamiento de habilidades básicas. De tal que la selección se realiza entre empresa y sindicato previa afiliación al sindicato y haber recibido la plática de inducción sobre aspectos sindicales. Los candidatos seleccionados deben pasar por un examen médico y ergonómico para ser asignados a una estación de trabajo.

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- Política de clasificación de puestos y enriquecimiento de tareas

En la planta Ford de Hermosillo existe un solo puesto de Técnico Ford con 15 niveles salariales que se describen en el apartado de estructura salarial, cada nivel implica el dominio de cierto número de estaciones de trabajo y de habilidades de trabajo grupal.

Se establece un plan de entrenamiento individual que considera la capacitación del personal y la rotación entre puestos que promueve la flexibilidad Funcional, la cual se refiere al control con el que cuenta la empresa en la movilidad de los trabajadores, la clasificación de puestos y la asignación de tareas con la intención de alcanzar sus objetivos. En esta movilidad el sindicato tiene injerencia mediante la cláusula 42 del CCT, donde se establece que “ promoverán la rotación del personal en las diferentes operaciones en las áreas de trabajo de su departamento…”.

2.4. Relaciones laborales: cultura empresarial y práctica sindical

Ford Hermosillo tiene como base de sus acciones una cultura empresarial basada en el trabajo en equipo, una estructura de mando compartida, la confianza cómo norma de las relaciones laborales e interpersonales y el perfeccionamiento continuo de prácticas, métodos

y procesos de trabajo. La empresa además participa con las distintas cámaras empresariales

e instituciones educativas de Hermosillo difundiendo sus valores y prácticas mediante pláticas, conferencias y cursos, visitas a la planta, prácticas profesionales de estudiantes; incluso, apoya a las Instituciones locales de asistencia social y participa en el Comité local de ayuda mutua para casos de emergencia junto con otras empresas, el Gobierno y organismos

12 civiles a nivel regional, nacional e internacional (Ford.com.mx).

Por su parte, el SINTRAFORD que representa a los trabajadores de la planta Ford Hermosillo, ha consolidado su presencia en organismos sindicales de mayor nivel (regional, nacional e internacional) como la Federación de Obreros y Campesinos del Municipio de Hermosillo- CTM, la Federación de Trabajadores del Estado de Sonora – CTM, la Confederación de Trabajadores de México y la Federación Internacional de Trabajadores de la Industria metalúrgica y Metalmecánica, afiliada a la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres, con la cual se integró recientemente un Consejo de la Industria Automotriz, que tiene como objetivo el intercambio de experiencias orientada a la búsqueda de estrategias comunes de acción.

Con respecto a la práctica de la negociación colectiva, en la última revisión contractual para el período 2006-2008, el SINTRAFORD obtuvo importantes logros en materia de salarios

y prestaciones, así como en la regulación del proceso de trabajo. El sindicato de FORD tiene acuerdos para:

a) intervenir en los cambios de personal de un departamento a otro;

b) programar el tiempo extra;

c) el derecho a información sobre métodos, sistemas y requerimientos de personal;

d) implementación conjunta de nuevos métodos y sistemas de trabajo;

e) bilateralidad en el análisis y solución de problemas de los trabajadores;

f) inclusión de los representantes sindicales en los grupos de trabajo, para resolver asuntos que afectan las operaciones cotidianas de un departamento.

Por su parte, y al mismo tiempo que los salarios, las condiciones de trabajo y la intervención sindical en ciertas áreas de la regulación mejoran, la empresa mantiene una amplia libertad en aspectos como la contratación de personal temporal o eventual por tiempo determinado, así como en la contratación de servicios externos en áreas no relacionadas con el estampado y ensamble, siempre y cuando no haya desplazamiento de personal sindicalizado.

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3 La negociación colectiva en relación a salario y productividad

La negociación colectiva adquiere entonces un carácter efectivo, las relaciones entre el Sindicato y la empresa han logrado altos niveles de bilateralidad como base para generar confianza y colaboración pactados en el CCT. Podemos distinguir que la práctica sindical puede ser reactiva, participativa y preactiva.

Considerando que el cambio en la trayectoria de la productividad implica nuevos compromisos de esfuerzo por parte del personal y nuevos compromisos de compensación por parte de la empresa. Nacen aquí nuevos espacios de negociación entre sindicato y empresa, en este apartado se destaca los aspectos específicos y críticos de la negociación colectiva por productividad en el caso de Ford Hermosillo.

Se trata de analizar la evolución de un modelo de relaciones laborales flexible y de colaboración sindical que la ha convertido en el proyecto punta de lanza para reposicionar a Ford en el mercado automotriz de Estados Unidos frente a las armadoras asiáticas como Toyota y Honda.

3.1. Contenido

El sistema de producción se compone por los procesos de estampado y construcción de carrocerías; pintura; ensamblado y preentrega; y embarque de vehículos. Cada una de 14 estas fases constituyen un departamentos o sección en las instalaciones de la empresa, además de los departamentos de Mantenimiento de la planta y Auditoría de Calidad. Dentro de este universo, el patron de las relaciones laborales de Ford Hermosillo está orientado a incrementar la productividad, la calidad y la eficiencia del trabajo. Para ello, los contenidos del modelo de producción y organización del trabajo están basados en los principios de la producción modular y de la manufactura esbelta.

3.1.1. Sistema de medición y mejora de la productividad

Para poder medir y mejorar la productividad, el Sistema de Producción Ford (FPS) tiene tres engranes:

i. El engrane de la gente: gente flexible, capaz altamente motivado y autorizado, un trabajo basado en grupo, alineado y guiado a mejorar continuamente el negocio eliminando el desperdicio.

ii. El engrane de la seguridad: los proceso y equipos se diseñan y se mantienen a un nivel de clase mundial para garantizar seguridad, estabilidad, flexibilidad y calidad en estación que alcance y excede consistentemente los requerimientos internos y externos del cliente.

iii. El engrane del flujo continuo: la aplicación de manufactura lean y principios justo a tiempo para proporcionar un flujo continuo de materiales y productos en secuencia a la velocidad de la demanda del cliente.

Se establecen como objetivos del FPS :

· Empleados altamente motivados, capaces, autorizados y satisfechos.

· Seguridad: disminución por devoluciones en ventas.

· Eliminar los siete principales desperdicios en movimiento, transporte, corrección, inventario, espera, sobreprocesamiento y sobreproducción.

Tanto los engranes como los objetivos del FPS se desarrollan a través de una serie de elementos y herramientas :

- Elementos: Control de procesos en estaciones de trabajo (ISPC), Mantenimiento Productivo Total Ford (FTPM), Ingeniería de Manufactura, Flujo Sincrónico de Materiales, Medio Ambiente, Manejo de Material, Seguridad e Higiene, Entrenamiento, Grupos de Trabajo y Liderazgo.

- Herramientas :

* Diagrama de flujo de valor: Representación visual del flujo de valor completo, incluyendo material, producto, flujo de información. Es la base para desarrollar un plan para mejorar el flujo de valor y eliminar los desperdicios.

* Organización de la política: proceso de planeación visible y estructurado que concentra y alinea las prioridades estratégicas de la organización entre Directores, gerentes de planta, gerentes de área, supeintendentes y grupos de trabajo.

* Plan Esbelto Estratégico (cielo azul): proceso de planeación y administración práctico utilizado para ayudar a operaciones a definir y aplicar una visión esbelta del futuro.

* Mantenimiento productivo total FORD (FTPM): procesos de administración de mantenimiento productivo utilizando grupos de personal para mejorar la efectividad del grupo de manufactura, asegurando un funcionamiento estable, confiable y predecible del equipo.

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* Fábrica visual: herramientas de administración visual utilizadas en cuatro lugares de bajo para comunicar la condición relativa a las normas establecidas para hacer posible el reconocimiento de anormalidades y así facilitar la respuesta inmediata.

* 5´S: proceso para la organización del trabajo en su lugar, Sort (organización), Stabilize (estabilizar), Shine (limpieza), Standarize (estandarizar), Sustain (sostener, autodisciplina).

* Pantallas visuales: comunican información importante, como ayuda de trabajo, códigos de color de las partes, tableros de actividades.

* Controles visuales: comunican información y/o elaboran controles dentro del lugar y proceso de trabajo para que las actividades se realicen de acuerdo a las normas.

* Poka yoka: métodos seguros contra errores de detección/prevención de errores humanos o de máquinas en su origen para incorporar la seguridad y calidad en el proceso de producción, proporcionando una inmediata detención, retroalimentación instantánea y prevención de problemas de calidad.

* Cambio rápido (QCO): Cambios rápidos de troqueles, moldes, herramientas o procesos requeridos para producir diferentes grupos de productos para ayudar al flujo continuo y tamaños reducidos de lotes, incrementando la flexibilidad sin comprometer la eficiencia del proceso.

* Sistema de procesos de calidad: método que permite a los grupos de trabajo documentar procedimientos estandarizados para la realización de sus tareas, para reducir la variabilidad del proceso y un mejoramiento continuo mediante la eliminación de desperdicios, utilizando herramientas como la hoja de instrucciones del operador, la hoja de análisis de capacidad (determina la capacidad de cada máquina dentro de un área de trabajo) y la hoja de análisis de trabajo (donde se registran las veces de fallas de los elementos de trabajo del operador/maquina por ciclo).

* Diseño de procesos ban: Una serie de principios lean de distribución de procesos

y plantas, que soportan el flujo de valor a través de la eliminación de los siete desperdicios.

* Flujo de material sincrónico: Proceso facilitador que apoya un flujo continuo de materiales y productos transportados por un vehículo acondicionado, nivelado y con la secuencia tal que permite ajustarse rápidamente a la demanda del cliente, eliminar desperdicio y reducir inventario.

* Materiales industriales: Proceso apoyado por la base de suministro para materiales no productivos que proporcionara la parte adecuada en el lugar adecuado y en el momento adecuado para reducir material almacenado, eliminar tiempo de espera

y materiales obsoletos.

De tal que se establece como indicadores del FPS:

- Seguridad (mapa de riesgos, equipo de seguridad, accidentes)

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- Calidad (Poka Yokes, Cambios rápidos, Gráficos FTT, Formatos QPS)

- Entrega (Target time, Tiempo medio entre fallas, tiempo medio entre reparaciones, desperdicios, inventario promedio, ordenes abiertas vs. Cerradas)

- Costos (Scrap, materiales industriales, malos usos, demoras)

- Gente, moral (presentismo, encuesta de satisfacción, habilidades, cursos)

- Ambiente (5 S, equipo, limpieza)

Se hace mención que en los grupos de trabajo, se asigna un técnico como responsable de cada indicador, de medirlo, analizar su comportamiento, realizar propuestas de mejora y alimentar el sistema de información, este proceso de retroalimentación del grupo de trabajo nos permite precisar la organización del trabajo del FPS.

3.1.2. Organización del trabajo

En 1999, la empresa introduce el Sistema de Producción Ford (FPS), basado en pequeños grupos de trabajo (8 técnicos, un facilitador y un líder) y acuerda con el sindicato que los Grupos de Trabajo vean de manera integral los problemas de producción y del personal, por lo que se establecen una serie de indicadores para evaluar los avances y realizar sugerencias de mejora: costos, calidad, entrega (tiempo estándar), seguridad, ergonomía y moral; cada trabajador se hace responsable de evaluar un indicador y hacer sugerencias por escrito al líder del grupo, el líder de grupo a la vez se reúne con el supervisor, encargado de treinta trabajadores, todos los días, para buscar soluciones, el supervisor se reúne a la vez con el superintendente, responsable de un segmento de la línea de ensamble y este con el gerente de manufactura.

De las reuniones de todos los Grupos de Trabajo se realiza una matriz de problemas y un día a la semana se para la planta media hora para que los grupos de trabajo se reúnan con sus supervisores para revisar las soluciones a los problemas.

3.1.3. Empleo

Desde la instalación de la planta en 1986 las políticas de contratación se han regido por los mismos elementos básicos, por una parte los requisitos a evaluar eran las habilidades técnicas en mecánica, soldadura y acabados metálicos, sin embargo algunos de los elementos que han variado desde ese tiempo son, que en aquel entonces se le dio preferencia a los aspirantes que provenían de zonas rurales y contaban con educación secundaria mínima y eran solteros, estos requisitos han variado. Por lo que hoy en día no se considera relevante el origen, pues ya existe en la localidad una formación de mano de obra capacitada, así mismo la consideración del estado civil es un elemento que el sindicato logro negociar con la empresa.

El CCT actual contempla que los requisitos mínimos de contratación del personal son, que cuenten con estudios mínimos de secundaria, ser admitido por la organización sindical, pasar un examen médico, ser mexicano, contar con la mayoría de edad, no tener antecedentes penales, así como entrevistarse con las áreas que requieren el personal.

De tal manera que para asignar a un trabajador a un puesto el procedimiento se puede describir de la siguiente manera:

* Se hace de conocimiento al sindicato para que éste presente al trabajador

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* Se revisa que la documentación esté completa, se realizan los exámenes y las entrevistas.

* Si aprobó esos pasos se le programa a capacitación por una semana donde aprehende los procesos de la empresa, los procedimientos de seguridad, se le da un curso de inducción de la empresa, en especifico que es y que hace

* Se le integra al puesto de trabajo, inicialmente con estrecha vigilancia y apoyo del supervisor y posterior mente se le va dejando operar de manera más autónoma.

Cuadro 2

CCT 2006-2008

Contratación

La empresa admitirá solo a miembros del sindicato y propuestos por este.

Despido

Durante el periodo de entrenamiento la empresa es libre de despedir a los aspirantes, una vez contratado, la empresa debe tener la conformidad del sindicato para el despido.

Un elemento que no ha variado es el hecho de que la empresa únicamente puede contratar

a trabajadores miembros del sindicato y candidatos que este proponga, es así que la selección del personal ocurre entre empresa y sindicato.

La modalidad de contratación, la incorporación y desincorporación de trabajadores es entonces bilateral, cómo se ve en el cuadro 2.

Considerando el tema de la movilidad laboral se contempla tanto la movilidad vertical, como la movilidad horizontal o rotación, pactadas ambas en el CCT. Así, al iniciar su trabajo en la planta, a los nuevos trabajadores se les realiza un estudio ergonómico para asignarles una estación de trabajo y un grupo de trabajo, de acuerdo a sus características físicas y psicológicas, y recibe el entrenamiento adecuado a las funciones que va a realizar, una vez que domina las tareas en la estación de trabajo se rota a otra estación de trabajo hasta dominar todas las estaciones de trabajo correspondientes a su grupo de trabajo y las posiciones de facilitador y líder de grupo, entonces pasa a otro grupo de trabajo donde rota por las diferentes estaciones de trabajo, y se repite el proceso hasta que domina todas las estaciones de trabajo que corresponden a su departamento.

Por lo que respecta al género, entre 1985 y 1986, el 100% del personal contratado fueron hombres, entre 1995 y 1996, el 98% fueron hombres, y con la ampliación en el año 2005, de 1500 trabajadores nuevos contratados 500 fueron mujeres, es decir el 67% hombres y el 33% mujeres, por lo que mejoró mucho este aspecto, estableciéndose cómo política asignar las estaciones de trabajo de acuerdo a estudios ergonómico. Las las mujeres han logrado desarrollar con mayor orgullo su trabajo, al contar con el apoyo de la empresa pero aún existen actitudes machistas entre algunos de sus compañeros de trabajo.

3.1.4. Salud y Seguridad en el trabajo

18 Por acuerdo en el CCT, Sindicato y empresa integran la Comisión Mixta de Higiene y

Seguridad, la que es responsable del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene, por

lo

que se otorga permiso de tiempo completo a dos integrantes sindicalizados de la comisión,

la

que es responsable de supervisar las posibles fuentes de riesgo, de establecer normas y

procedimientos para prevenir riesgos de trabajo, de que se proporcione equipo de seguridad

al

100% del personal y de su uso adecuado, además de que se cuenta con Servicio médico

al

interior de la planta y se otorga permiso para asistir al IMSS a los trabajadores que así lo

requieran.

Se cuenta además con un programa de ergonomía, que realiza estudios al personal recién contratado para asignarle una estación de trabajo de acuerdo a sus características físicas.

3.1.5. Formación y competencias

Por acuerdo en el CCT 2006-2008 se Integra la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento, responsable de acordar con la Gerencia de Recursos humanos el Programa de capacitación y adiestramiento. Queda establecido que la empresa y el sindicato se encargan de promover la capacitación.

El personal se entrena de acuerdo a un plan de rotación con el objetivo de formar técnicos

multihabilidades, el proceso se describe en los apartados de ascenso y desarrollo y movilidad.

La capacitación, ocurre de manera regular, los temas generales que comprende esta capacitación son tareas y requerimientos en el trabajo, el FPS, funcionamiento de los grupos de trabajo, solución de problemas y temas actitudinales, como liderazgo, solución de conflictos, hábitos de efectividad y empatía en el trabajo,

También se permite al sindicato dar un curso introductorio en temas sindicales, esos se dan regularmente a los trabajadores de nuevo ingreso.

La capacitación se realiza tanto dentro como fuera de la planta, en horarios dentro y fuera de la jornada de trabajo, con instructores internos y externos. En la planta se cuenta con instalaciones y equipo adecuados para la capacitación, además de que el personal es entrenado en las estaciones de trabajo por su grupo de trabajo, mismo que certifica sus habilidades y evalúa su desempeño, en coordinación con el sindicato y la gerencia para que pueda subir de nivel salarial.

3.1.6. Ascenso / desarrollo y evaluación de desempeño

La estructura sindical tiene 15 niveles de pago. La promoción se realiza para los primeros cinco niveles cada año y para los niveles 3 al 12 cada seis meses después en base a:

* Cumplimiento de entrenamiento, desarrollo y oportunidades de rotación contenidos en su plan individual de entrenamiento, elaborado por el líder de manufactura y el grupo de trabajo, recibiendo una certificación por las habilidades adquiridas.

* Desempeño, disciplina, asistencia (95% mínimo), puntualidad, eficiencia, responsabilidad y récord de trabajo.

* En el nivel 9 podrá estar hasta el 40% del personal, el 30% hasta el nivel 10, el 20% hasta el nivel 11 y hasta el 10% en el nivel 12, por lo que el escalafón integra como factores la certificación de habilidades, la evaluación del desempeño y la antigüedad.

Por otro lado, la evaluación del desempeño laboral es un proceso sistemático, cuyos criterios principales son: que el trabajador conozca el área de influencia de su estación, así como las operaciones de la planta y su estación. También se considera la implementación, sugerencias o mejoras que el trabajador haya impulsado y el cumplimiento de los estándares propios de su puesto. Esta evaluación se emplea para conocer las áreas fuertes y débiles de cada trabajador, para conocer así las posibilidades de cada trabajador de acceder a otra categoría y así mejorar su ingreso.

19

3.1.7. Bienestar laboral

Clima laboral. Se realizaron entrevistas a dos trabajadores, uno con 2 años de antigüedad y otro con 7 años de antigüedad, acerca de los cambios en los factores de clima laboral en los últimos tres años (Cuadro 3), con la hipótesis de que el principal factor donde cambiaría la percepción sería el económico, pues cómo resultado de la ampliación de Ford en el año 2005, se crearon dos niveles hacia arriba y tres niveles hacia abajo para los trabajadores de nuevo ingreso, como se explica más arriba.

Para el trabajador con 2 años de antigüedad, hay una serie de cambios positivos que le hacen sentirse muy satisfecho con trabajar en Ford, considera que la remuneración y los incentivos económicos y no económicos han mejorado, pero poco, aunque reconoce que están por arriba del promedio salarial de las empresas locales, porque su parámetro son los trabajadores de mayor antigüedad dentro de Ford, por lo que considera que las formas de promoción y ascenso y las oportunidades de desarrollo profesional no han cambiado, lo que repercute en que su motivación en el trabajo y la identificación con la empresa no han cambiado.

Para el trabajador con 7 años de antigüedad hay una percepción más fuerte de los cambios positivos en la empresa, por lo que su satisfacción e identificación con la empresa es muy alta, está ya en el nivel 11, por lo que considera que la remuneración y las oportunidades de desarrollo profesional han mejorado de manera regular, mientras que los incentivos económicos han mejorado poco, por lo que su motivación en el trabajo ha mejorado de manera regular.

20

Cuadro 3

 

Evaluación de factores de clima laboral

Factores

Trabajador con 2 años de antigüedad

Trabajador con 7 años de antigüedad

Que mejoraron

- Condiciones físicas del lugar de trabajo.

- Condiciones físicas del lugar de trabajo.

mucho

- Evaluación del desempeño.

- Cargas de trabajo.

- Relación de directivos y supervisores con trabajadores.

- Capacitación y adiestramiento.

- Evaluación del desempeño.

- Compartir mas información con trabajadores.

- Formas de promoción y ascensos.

- Incentivos no económicos,

- Seguridad e higiene.

- Relación entre directivos y supervisores con trabajadores.

- Relación entre trabajadores.

- Autonomía en toma de decisiones sobre su trabajo.

- Supervisión del trabajo.

- Compartir mas información con trabajadores.

- Programas de sugerencias.

- Apoyo de superiores para realizar su trabajo.

- Satisfacción con su trabajo.

- Programas de salud.

- Programas de seguridad e higiene.

- Programas de ergonomía.

- Trabajo en equipo.

- Autonomía del grupo de trabajo.

- Supervisión del trabajo.

- Trato justo y equitativo de respeto.

- Apoyo de superiores para realizar su trabajo.

- Satisfacción con su trabajo

Que

- Relación entre trabajadores.

- Remuneración del puesto.

mejoraron

- Programas de salud.

- Reconocimiento al personal por desempeño.

regular

- Programas de ergonomía.

- Trabajo en equipo.

- Oportunidades de desarrollo profesional.

 

- Autonomía del grupo de trabajo.

- Autonomía en la toma de decisiones sobre su trabajo.

- Motivación en el trabajo

Que mejoraron

- Remuneración del puesto.

- Incentivos económicos

poco

- Incentivos económicos.

- Incentivos no económicos.

- Programa de sugerencias.

- Reconocimiento al personal por desempeño

Sin cambio

- Cargas de trabajo.

- Ninguno

- Capacitación y adiestramiento.

- Formas de promoción y ascensos.

- Oportunidades de desarrollo profesional.

- Motivación en el trabajo (por bajo sueldo).

- Trato justo y equitativo, de respeto.

- Identificación con la empresa

Fuente: entrevistas a trabajadores

Servicio de Restaurante. La empresa cuenta con comedor en el que se cobra $0.010 pesos por comida, comprometiéndose en el Contrato Colectivo de trabajo a que sean alimentos de buena calidad, abundantes y nutritivos, para lo que subcontrata a una empresa de servicios.

Jornada laboral (conciliación vida laboral con familiar). Con la ampliación de la planta en el año 2005 y la introducción del tercer turno se hizo necesario modificar la jornada de

trabajo, por lo que en el CCT del 2006-2008 se elimino la jornada diurna de (06:00 a 14:00 (lunes a sábado)) y se unificó esa jornada al horario de 07:30 a 17:00. La jornada mixta se recorrió 1:30hrs de lunes a viernes y los sábados la jornada mixta se paso a la mañana, esto es de 08:00 a 16:00, si bien estos últimos nuevos horario se plantearon para cubrir los nuevos requerimientos de la plataforma CD3 la modificación de las jornadas diurna y mixtas son resultado de la negociación del sindicato y buscaban beneficiar los trabajadores principalmente en el invierno.

Además del proceso para establecer los horarios de trabajo, en donde el sindicato participa, el sindicato ha logrado negociar 30 minutos de descanso, además de que las operaciones se suspenden 10 minutos antes y 10 minutos después de la comida, considerando esos como parte de la jornada laboral.

comida, considerando esos como parte de la jornada laboral. 21 En lo referente al tiempo extra,

21

En lo referente al tiempo extra, las condiciones del CCT de 2004-2006 al 2006-2008, no han variado, en este aspecto, si bien el sindicato acepta que los requerimientos de tiempo extra se realicen cuando la empresa lo requiera y sea necesario para cubrir los volúmenes de producción, si considera importante participar y ponerse de acuerdo con la empresa en este aspecto. Para los trabajadores, sus horarios les permiten conciliar su trabajo con la familiar y consideran que mucho de lo que aprenden en la planta les sirve en su vida familiar.

Condiciones higiénicas. Además del programa de Seguridad e Higiene ya descrito, la empresa cuenta con el programa 5 S, ya descrito en el apartado sobre el Sistema de productividad y el programa de protección al medio ambiente, por el que cuenta con planta de tratamiento de aguas negras, con sistemas electrostáticos de alta eficiencia de transferencia, pintura con bajo contenido de solventes, sistema de monitoreo ambiental y cumple con las normas internacionales de emisión de gases a la atmósfera y con las normas ISO 14001, por lo que cuenta con las certificaciones de Industria Limpia, de Empresa Socialmente responsable, ISO 14000 en el año 2002 ganó el Premio Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.

Empresa Socialmente responsable, ISO 14000 en el año 2002 ganó el Premio Nacional de Seguridad e

Vestimenta. De acuerdo al CCT la empresa proporciona cómo uniforme de trabajo: cinco camisetas, cuatro pantalones, dos playeras, una sudadera y un par de zapatos de seguridad por año.

Transporte. El total de trabajadores cuentan con el servicio de transporte, servicio que es subcontratado.

Otros. Un factor importante para los trabajadores son las becas de estudio por el que se benefician trabajadores que quieren hacer estudios profesionales o sus hijos y los programas de deporte que tienen empresa y sindicato, por citar un caso, el equipo de beisbol de la planta ganó el campeonato nacional de beisbol en los juegos de trabajadores y ganó el campeonato mundial en Cuba en este año 2007.

3.1.8. Remuneración : estructura del tabulador, evaluación incentivos

del rol o puesto e

Estructura del tabulador. En el CCT del 2004-2006 existían diez niveles, estos mantenían una diferencia salarial de entre 1.76 a 1.91 pesos por hora, por otro lado el CCT de 2006- 2008 contiene 15 niveles, tres niveles (A, B y C) hacia abajo y dos hacia arriba 11 y 12, con una diferencia salarial de entre 1.92 a 2.15.

La diferencia salarial entre cada uno de los niveles, si bien varia entre estos, donde realmente se observó un cambio importante, fue en el tiempo necesario para alcanzar los niveles. La tabla siguiente corresponde a los tabuladores salariales de los CCT de los años correspondientes, en esta se puede observar que los trabajadores que ingresaron con anterioridad al CCT 2006-2008, tenían oportunidades de subir de nivel en menor tiempo que los que ingresaron con el ese CCT.

22 Mientras que en el CCT 2004-206 un trabajador ingresaba directamente al nivel 1 y a los 6 meses podía ascender al nivel 2, al año al nivel tres, y así sucesivamente, ascender cada 6 meses hasta el nivel 10; en el CCT 2006-2008 el trabajador ingresa con nivel A y es después de 12 meses que puede ascender al nivel siguiente, los ascensos subsecuentes son de un año hasta alcanzar el nivel 3; a partir de ese nivel los ascensos de nivel ocurrirán aproximadamente cada 6 meses.

de un año hasta alcanzar el nivel 3; a partir de ese nivel los ascensos de

Esto significa que los trabajadores con una antigüedad de 3 años en el CCT anterior podían alcanzar un nivel 7, con un salario de 31.74 pesos la hora, los que entraron con el CCT 2006-2008 en ese mismo periodo, apenas pueden aspirar con obtener el nivel 1, con un salario de 18.79 pesos por hora.

El resultado de este cambio ha tenido distintos resultados para los trabajadores, por una

parte los trabajadores de nuevo ingreso, como se observa en las entrevistas, se encuentran descontentos con esta situación, pues sienten que los cambios en las posibilidades de

desarrollo de los trabajadores en la planta, representan un retroceso de los logros laborales

y por ende del sindicato, esto ha generado descontento, por lo que no se sienten

representados por el sindicato, situación que le resta legitimidad al sindicato.

Por su parte los trabajadores que ingresaron anteriormente al CCT del 2006-2008, de acuerdo con el entrevistado, se han visto beneficiados, pues el máximo nivel que podían alcanzar en el CCT anterior lo podían alcanzar a los 4.5 años (nivel 10) en el nuevo CCT, al incrementarse dos niveles (11 y 12) pueden continuar ascendiendo cada 6 meses, es decir alcanzaran el máximo nivel en aproximadamente 5.5 años y los de nuevo ingreso lo alcanzaran, como se observa en la tabla en 9.5 años.

La negociación de este nuevo escalafón salarial, sin embargo, y a pesar de generar descontento entre los trabajadores nuevos, también le dio al sindicato mas legitimidad entre los trabajadores contratados antes del CCT 2006-2008, la negociación de este nuevo escalafón, como afirma un dirigente sindical, 8 ocurren de tal manera que, es el sindicato quien se ve forzado a proponer ese escalafón, ante la propuesta inicial de la empresa.

“Al momento de la negociación del CCT la empresa proponía que, así como las empresas proveedoras de FORD en el nuevo esquema productivo de la plataforma CD3 se encargarían de producir módulos y partes del vehículo, fueran ellas mismas las que estuvieran ensamblado directamente las partes y módulos que producían” (Oscar).

23

Sin embargo, como se explico anteriormente, el sindicato en el 2002 ya había aceptado

outsourcing en algunos de los procesos, como surtido de materiales, subensamble de motor

y carrocería, es por esto que el sindicato no quiso ceder mas en ese punto, pues esto

representaba no solo el despido de trabajadores, aun que estos fueran recontratados por las proveedoras, sino que también representaba la perdida de representación del mismo sindicato y por ende de fuerza dentro de la planta.

Es así, que se tuvo que pactar una nueva forma de escalafón pues, según “argumentó la

empresa” el esquema de escalafón salarial vigente en ese momento era excesivamente caro

y le sería imposible soportarlo en un sistema productivo como el de la plataforma CD.

Evaluación del rol o puesto. La estructura salarial corresponde a planes de desarrollo de

habilidades mediante programas de capacitación y adiestramiento y de rotación, que permite

ir dominando las tareas por estaciones de trabajo, grupos de trabajo y departamentos, para

lograr trabajadores multihabilidades y flexibles capaces de realizar los procedimientos de manera adecuada, resolver contingencias y realizar mejoras e innovaciones.

Incentivos Los principales incentivos económicos son los vales de despensa que equivalen

al 18% de su salario mensual base, la ayuda para gastos escolares de $1900.00 en la primer

semana de Agosto, el pago anual por antigüedad que varía entre $850.00 y $1150.00, el aguinaldo correspondiente a 43 días, el fondo de ahorro, que equivale a 13% de su salario base semanal, más los intereses que genera, la prima sabatina o dominical para quienes laboran en turnos diferidos equivalente al 110% del salario diario, el bono por compromiso operativo por asistencia perfecta en el trimestre anterior y el pago de vacaciones, ninguno de estos incentivos están ligados a la productividad.

La promoción en los niveles salariales si está ligado al logro de las metas de desempeño, a la certificación de habilidades y a la antigüedad, cómo se explico en los apartados de ascenso y promoción.

3.2. Gestión

3.2.1. Participación de los actores: sindicato, empresa y trabajadores

El sindicato tiene una estructura de 60 delegados en la planta, responsables de solucionar aquellos problemas que no se resuelven en los grupos de trabajo. Tiene reuniones periódicas con los líderes de los grupos de trabajo, para dar seguimiento a los problemas que se han presentado, para ello tiene pláticas con los gerentes de las diferentes áreas según el problema que se esté tratando.

Además el sindicato realiza asambleas cada cuatro meses con el total de trabajadores sindicalizados de la planta, que suman 3200 trabajadores y da un fuerte énfasis a la capacitación sindical, por lo que existe una conciencia e identidad sindical muy fuerte, que se acrecienta por la percepción de que gozan de salarios y prestaciones mucho mejores que los trabajadores de las plantas proveedoras y de las empresas locales.

El sindicato tiene reuniones con los líderes de grupo cada semana y reciben formación sindical para que jueguen un rol efectivo en la solución de problemas laborales en el proceso de producción, además de que se les ha formado como instructores en temas sindicales para mejorar el aprendizaje de los trabajadores y para fortalecer la identidad con el sindicato.

24 Los delegados y representantes sindicales están en un proceso de capacitación permanente en temas de historia, administración sindical, seguridad social, estatutos, contrato colectivo, negociación colectiva, nueva cultura sindical; el secretario general local, junto con el CEL, asisten a programas de capacitación nacionales y cuatro veces por año a eventos internacionales para analizar los problemas y tendencias en la industria automotriz, en las relaciones laborales y en los sindicatos.

El Secretario General del SINTRAFORD es miembro de la Federación Internacional de Trabajadores de la Industria Metalmecánica (FITIM) y ocupa cargo de representación en la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Es así que el sindicato desarrolla un proceso de aprendizaje por multiples vías, por la interacción constante en la planta en la gestión de problemas laborales y de la producción, mediante eventos formales de capacitación y mediante el intercambio de información con dirigentes nacionales e internacionales, además de la participación en eventos de formación del mismo tipo.

La empresa tiene una filosofía de colaboración con el sindicato, y una estructura de solución de problemas que permite que la mayor parte de los problemas se solucionen en los grupos de trabajo por los líderes de grupo o los delegados sindicales, que es muchos casos son la misma persona, al ser ambas figuras electas por los trabajadores.

3.2.2. Seguimiento (administración del Contrato)

El Comité Nacional del SintraFord es el titular del CCT y todos los aspectos jurídicos relacionados con el mismo son atendidos por él, por lo que tiene dos representantes en la sección local, mientras que el Comité Local está integrado por 14 miembros más una estructura de 60 delegados y son responsables de resolver los problemas cotidianos en el

piso relacionados con el Contrato Colectivo de Trabajo y con las condiciones de trabajo, por lo que se coordinan con los líderes de grupo y la gerencia de recursos humanos.

3.2.3. Renovación

Cada año se revisa el tabulador salarial y cada dos años el CCT en su totalidad, por lo que se integra un equipo de negociación formado por 13 miembros del Comité Nacional, 14 miembros del Comité Local y 6 miembros de la Comisión Revisora electos por los trabajadores.

3.2.4. Análisis del impacto

Como resultado del proceso de aprendizaje sindical, convertido en capacidad de acción y negociación, el SINTRAFORD ha logrado importantes avances en la organización y representación de los trabajadores frente a la empresa, que se concretan en el Contrato Colectivo de Trabajo, y la empresa ha logrado altos niveles de colaboración de los trabajadores y el sindicato que le han permitido posicionarse entre las mejores plantas de Ford Motor Company y reposicionarse en el mercado de Estados Unidos, comprobándose la tesis de que las relaciones laborales son el vehículo para generar capital social en las empresas como una fuente importante de ventaja competitiva.

25

4

Cláusulas de negociación colectiva

4.1. Negociación formal: lineamientos y metas

El sindicato, previendo la tendencia hacia la subcontratación orientó su acción de manera prioritaria sobre los siguientes lineamientos: a) consolidación de su estructura interna; b) consolidación de su relación bilateral con la empresa; c) mejoramiento del contrato colectivo de trabajo, en particular de las condiciones salariales y de trabajo; e) cambio de razón legal, de Sindicato Nacional de Empresa a Sindicato Nacional de Trabajadores de FORD y de la Industria Automotriz, para enfrentar las prácticas de subcontratación (outsourcing) de la empresa y lograr la contratación colectiva con las empresas proveedoras.

Las principales metas fueron que el proyecto de ampliación en 1995 se realizara en Hermosillo, por lo que cedieron en el objetivo de la empresa de crear tres nuevos niveles salariales hacia abajo, equiparables a las condiciones de las maquiladoras de la región, para los trabajadores nuevos, a cambio de dos niveles salariales hacia arriba con el que se beneficiaban los trabajadores más antiguos. Otra meta importante fue lograr los contratos colectivos de las empresas que se iban a instalar en el nuevo parque de proveedores, pero éstas prefirieron continuar las relaciones laborales con los sindicatos de sus lugares de origen.

26

4.2. Negociación informal: prácticas/rutinas y modalidad de participación (empresa/sindicato)

La presencia del sindicato en el piso de la fábrica es muy activa a través de las figuras de los delegados sindicales y los líderes de grupo. El sindicato participa en las reuniones de los grupos de trabajo y los problemas que allí no se solucionen los revisan con cada gerencia responsable para aplicar las soluciones pertinentes, de esta forma el sindicato participa en la solución tanto de los problemas laborales como de los problemas de producción.

Así, la relación entre empresa y sindicato ha pasado de ser una relación conflictiva en los primeros años de operación de la planta, a una relación de colaboración marcada por las necesidades de competitividad de Ford, que son apoyadas por el sindicato y los trabajadores y por la que han logrado a cambio uno de los mejores contratos en el sector automotriz. A diferencia de otras plantas donde los objetivos de reducción de costos han significado disminuir la materia de trabajo en servicios y en la producción, y la disminución en los niveles salariales, en Ford Hermosillo la implantación del sistema de producción modular no se tradujo en que los trabajadores de las proveedoras ensamblaran los módulos en la línea de producción de la planta ensambladora, y la creación niveles salariales inferiores para los trabajadores nuevos trajo a la vez la creación de niveles salariales superiores, por lo que la expectativa de desarrollo de una carrera profesional es muy superior a las posibilidades en otras empresas de la región, lo que reduce los índices de rotación a cero, pues los trabajadores no quieren dejar su empleo.

5

Resultados obtenidos: cuantitativos y cualitativos

En términos cuantitativos, los resultados que ha logrado la empresa se ven en el cuadro 4. Como se ve claramente ha ocupado el primer lugar en todos los indicadores del Sistema de Producción Ford en comparación al resto de las plantas ensambladoras de Ford. Al preguntárseles a trabajadores como consideraban que habían evolucionado dichos indicadores en los últimos años , la respuesta de los trabajadores es que han mejorado mucho.

evolucionado dichos indicadores en los últimos años , la respuesta de los trabajadores es que han

27

Los resultados para el sindicato se ven en su Contrato Colectivo para el período 2006-2008

Relación Empresa – Sindicato:

- Derecho a información sobre métodos, sistemas y requerimientos de personal que necesite de la implementación de éstos se hará en forma conjunta empresa – sindicato.

Pago anual por antigüedad en la segunda semana de marzo de cada año:

- 5 a 9

años

$ 850.00

- 10 a 14

años

$ 950.00

- 15 a 19

años

$1050.00

- 20 a 24

años

$1150.00

Aguinaldo: 43 días de salario.

$1,700,000.00 pesos por sorteo de regalos navideños.

Fondo de ahorro: La empresa aporta el 13% del salario base semanal por c/trabajador. Más 1% SB semanal por complemento ahorro, integrado sin deducción de impuestos.

Despensa: 18% salario mensual base mediante cupones.

Útiles escolares: $1,900.00 pesos.

Uniforme de trabajo: cinco camisetas, cuatro pantalones, dos playeras, una sudadera, un

28 par de zapatos de seguridad.

Comedor: Alimentos: 0.010 pesos por comida.

Vacaciones: período anual con goce de salario más prima vacacional.

Días hábiles antigüedad:

10

1 a 3 años

12

4

14

5 a 9

16

10 a 14

18

15 a 19

20

20 a 22

Días de descanso obligatorios: 13 días

Permiso de cuatro a nueve días con goce de salario en caso de defunciones y alumbramiento.

Seguro de vida y prima de antigüedad: pago de 504 días (1 año de antigüedad) a 890 días (22 años).

En caso de muerte de un trabajador por riesgo de trabajo se agrega 60%.

Ayuda para sepelio: 13 mil pesos en caso de padres o hermanos y 16 mil pesos en caso de cónyuge o hijos.

Deporte: $1,600,000.00

Becas: $1,500,000.00

Jornada de Trabajo:

Trabajadores que laboran en turnos diferidos percibirán el 110% del salario diario con prima sabatina y/o dominical.

Bono por compromiso operativo (asistencia perfecta): 675.00 cuatro veces al año.

Enfermedad no profesional: 100% salario a partir del 2do día de incapacidad, si es por dos o más días continuos.

Turnos discontinuos.

45 horas – diurna

42.5

horas – mixta

40.0

horas – nocturna

Tiempo para comer (1/2 hora) no forma parte de la jornada.

Dos descansos de 10 minutos.

En el contrato colectivo de trabajo se establece la integración de la Comisión Mixta de Higiene y Seguridad.

- Proporción de equipo de seguridad.

- Permiso tiempo completo a dos integrantes de la Comisión de Seguridad e Higiene.

- Servicio médico al interior de la planta.

- Permiso para asistir al IMSS.

29

Entrenamiento: Integración de la Comisión Mixta de Capacitación y adiestramiento.

- Programas de capacitación y adiestramiento para fomentar las habilidades, la observancia de las normas de seguridad industrial y todas aquellas tendientes a planear, realizar y desarrollar a todo el personal de acuerdo al requerimiento de cada área.

- Instalaciones y equipo adecuados.

Rotación del personal en las diferentes operaciones en las áreas de trabajo de su departamento.

En términos cualitativos, el modelo Fusion logró el primer lugar en el Consumer Reports en noviembre del 2006 con el más alto índice de satisfacción de los clientes encuestados, por lo que basados en los resultados alcanzados por la planta Ford de Hermosillo se eligió por el Corporativo para producir el modelo híbrido a partir del año 2008.

Los trabajadores han mejorado sus condiciones de vida y de trabajo por arriba de las empresas locales, aún cuando los trabajadores nuevos consideran que sus salarios son semejantes a los de las empresas proveedoras, están conscientes de que sus prestaciones son mejores y que sus posibilidades de desarrollo son superiores pues los niveles salariales superiores están por arriba de cualquier empresa local.

El Sindicato local se ha fortalecido de tal manera que su Secretario general fue propuesto para la Secretaría General del Sindicato Nacional, contando con el apoyo de los trabajadores de la planta Ford de Hermosillo y de la planta Ford de Cuautitlán.

5.1. Alcances y limitaciones

El sistema de productividad en Ford Hermosillo integra las técnicas más avanzadas para medir y mejorar la productividad en un sentido integral y se ha consolidado una cultura de grupos de trabajo en la que el aprendizaje implica la conversión de conocimiento explícito en tácito y viceversa, con el apoyo y colaboración del sindicato, dando lugar a procesos de innovación y mejora en sus procesos productivos que dan por resultado mejoras sustantivas en calidad, costos, tiempos de entrega, higiene y seguridad, relación con el medio ambiente y la motivación y habilidades de su personal.

La principal limitación se encuentra en las expectativas de los trabajadores nuevos que participan de igual a igual en las operaciones en las estaciones de trabajo con los trabajadores más antiguos, y perciben como injusto que mientras los trabajadores que estaban antes del 2005 pueden ascender cada 6 meses, ellos sólo pueden hacerlo cada año.

30

Conclusiones:

recomendaciones

aprendizajes

y

El sistema de productividad en Ford es un modelo que integra la medición y mejora de los resultados del proceso de trabajo y de las condiciones de trabajo, del medio ambiente y las habilidades de los trabajadores que generan esos resultados.

Es un sistema en el que los incentivos no son variables, son fijos al estar ligados a la estructura salarial y a diferencia de otros modelos ligados al desempeño de los indicadores de productividad o al desarrollo de competencias o habilidades, es un sistema que considera tres factores para recibir los incentivos económicos, la certificación de habilidades, el desempeño en el trabajo, reflejado en el logro de los estándares determinados para cada indicador, y considera también el factor antigüedad.

Es un sistema que promueve el desarrollo de habilidades personales y de grupo, que estimula el aprendizaje colectivo, la mejora y la innovación.

Es un sistema en el que el sindicato participa de manera bilateral como aliado de la empresa, presentando el caso de que líderes de grupo son elegidos como delegados sindicales, o el caso en el que los líderes de grupo y los delegados sindicales participan en los grupos de trabajo y se complementan para solucionar problemas de la producción o problemas laborales.

Aprendizajes

31

La tendencia a la formación de consorcios modulares y al outsourcing implica presiones para que se den procesos de “downgrading” en las condiciones laborales, particularmente en los salarios y en la reducción de la materia de trabajo de los sindicatos en las plantas ensambladoras, pero la acción de los sindicatos puede jugar un papel muy importante para preservar y mejorar las condiciones de trabajo decente y generar el capital social que requiere la empresa para mejorar su competitividad.

Los líderes y representantes sindicales aprenden por múltiples vías cómo insertarse en la agenda de la capacitación y la productividad, por el propio aprendizaje en la empresa en su calidad de trabajadores, por su contacto con otros sindicatos y organizaciones de mayor nivel como es el caso de la FITIM, por su contacto con organismos internacionales como la OIT, y desarrollan competencias sindicales en los nuevos temas que derivan del desarrollo de la economía del conocimiento, recuperando su papel como interlocutores para darle un rostro humano a la globalización.

Recomendaciones

El estudio de casos exitosos de negociación de la productividad permite comprender el papel de los sindicatos y de las relaciones laborales para generar el capital social que requieren las nuevas formas de organización del trabajo, por lo que se hace necesario aprender acerca de las competencias que han desarrollado los líderes y representantes sindicales para lograr estos casos de éxito, estandarizarlas y generalizarlas con las adecuaciones necesarias en cada caso, para coadyuvar en la generación de una nueva cultura sindical y laboral acorde a los nuevos tiempos.

Bibliografía

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