Desarrollo Organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
WILFREDO MARQUINA MAUNY

Consultor.Marquina@gmail.com
DINMICA
En una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente manera:
Unir los 9 puntos con 4 trazos rectos sin levantar el lapicero, ni volver por el
mismo sitio 2 veces, ni ayudarse con el papel.
Qu pas aqu?
ESCENARIO
GESTIN DEL CAMBIO

Era del conocimiento
La gestin que deber realizarse ya no est basada slo en elementos como la
tecnologa y la informacin.
Sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella
participa".
El cambio genera tensin y temor. Es el primer problema que debemos
enfrentar.
EL CARCTER CONTINGENTE
DE LA ARH
La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente,

tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la
cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede
no tenerlo en otra. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en
las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de funciones o puestos

intencional y formalizada.
La organizacin es el proceso de disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, en una
forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera
eficiente.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA
ORGANIZACIN COMO SISTEMA.
Gestin del Talento Humano desarrollan actividades aplicando recursos en
bsqueda de ciertos valores comunes.
Subsistemas de una organizacin:
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos y grupos en
interaccin y formado por la conducta individual y la motivacin, la dinmica
de grupos y los sistemas de influencia.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA
ORGANIZACIN COMO SISTEMA.
SUBSISTEMA TCNICO: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin
de insumos en productos.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia,
operacin y control.
ORGANIZACIN
La estructuracin de las funciones y actividades organizacionales,

mediante la generacin de reas funcionales, puestos y niveles
jerrquicos que faciliten la coordinacin del esfuerzo de todos los
miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia
en la distribucin y manejo de los recursos, as como en el logro de
los objetivos organizaciones. Estos emitidos, estn implcito en lo
denominado ORGANIGRAMA.
INTRODUCCIN
Hay hombres que luchan un da y son buenos.

Hay otros que luchan un ao y son mejores.
Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos.
Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.
Bertolt Brecht
13
INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el
que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia
de tales organizaciones.
Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se
agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y
desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada,
ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una
organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el
departamentalismo.
http://es.wikipedia.org/wiki/Estudios_organizacionales
INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (CO)
Es un campo de estudio porque es una especialidad
delimitada y con un conjunto comn de conocimientos que
estudia tres determinantes del comportamiento de las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el
conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos
y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad
de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El
comportamiento organizacional se interesa particularmente
en las situaciones que ataen al empleo.
DEFINICIN DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL (CO)
El comportamiento organizacional investiga el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro
de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones. Es una disciplina cientfica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad
de investigaciones y desarrollos conceptuales.
ORGANIZACIONAL (CO)
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los
individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin".
Chiavenato Idalberto
(2009:6).
Robbins Stephen.
(2004:8)
"El Comportamiento Organizacional retrata la

continua interaccin y la influencia reciproca
entre las personas y las organizaciones"."Es
una disciplina acadmica que surgi como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos
para estudiar el comportamiento humano en las
organizaciones".
DEFINICIONES OPERACIONALES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Trmino empleado para referirse a un rea
multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencias del comportamiento,
administrativas y sociolgicas. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean
mayora en esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL: Actitudes y comportamiento se vinculan con la
influencia social y de grupo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Diagnosticar problemas en las organizaciones.
REAS DE DESEMPEO DEL PSICLOGO ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE RRHH:
Mejora cualitativa de recursos humanos como formacin, adiestramiento, seleccin,
incorporacin as como la seleccin y orientacin. Tambin trabaja en la organizacin a travs
de apoyo en diseo de organigramas, anlisis del flujo de comunicacin, valoracin de puestos.
CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SALUD:
Analiza todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, para que el proceso de
trabajo implique un menor riesgo.
DIRECCIN Y GESTIN:
Asesoramiento en la direccin y gestin de recursos humanos, gerencias y personas en
general que tengan a su cargo un grupo humano.
INVESTIGACIN COMERCIAL Y MARKETING:
Coordinacin con otros profesionales como investigacin de mercado cualitativo, cuantitativo,
investigacin de productos, de publicidad as como apoyo al departamento de marketing.
NIVELES DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
El estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura
organizacional, la motivacin, el compromiso organizacional, el poder,
la comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el
clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno
de estos temas est presente en los tres niveles bsicos de estudio
del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el
organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al
momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se
puede describir en funcin de los principales intereses de un grupo de
personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel
donde se origina.
NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro
discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento
Organizacional. El nivel ms concreto y objetivo es la conducta,
observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un
segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones
a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel
ms abstracto y nos indican una orientacin de nuestra conducta.
FACTORES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
FACTORES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
El Comportamiento Organizacional estudia factores como:
estructura organizacional,
motivacin,
compromiso organizacional,
poder,
comunicacin,
trabajo en equipo,
cultura organizacional,
clima organizacional,
liderazgo
procesos de cambio.
NIVELES DE ESTUDIO DEL

NIVELES BSICO DE ESTUDIO DEL

Los niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional:
individual,
grupal y
organizacional.
Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear
conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se puede describir en
funcin de los principales intereses de un grupo de personas, pero
como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.
FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas
que pueden clasificarse en cuatro reas:
PERSONAS
ESTRUCTURA
TECNOLOGA
ENTORNO EN QUE OPERA UN NEGOCIO

ORGANIZACIONAL
PERSONAS: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno,
el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos.
Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran;
las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una
empresa u organizacin para lograr sus objetivos. Debe recordarse que las
empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las
personas existan para servir a las organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello
los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas
desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso
con la empresa u objetivos de la misma.

ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA: Define la relacin formal de las funciones de las
personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes
puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de
manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente;
de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar
problemas serios de cooperacin, negociacin y toma de decisiones.

ORGANIZACIONAL
TECNOLOGA: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas
e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios,
se disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales,
siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la
misma manera que los de un restaurante.
ENTORNO: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno
y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms
grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras empresas. Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente
externo. Esto afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo.
.
VALORES
RESPETO POR LAS PERSONAS: Son el elemento ms valioso de una
organizacin, se les debe tratar con dignidad y respeto.
CONFIANZA Y APOYO: La organizacin eficaz y saludable se
caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
IGUALDAD DE PODER: Se debe restar nfasis a la autoridad y control
jerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de
igual a igual.
CONFRONTACIN: No se puede esconder los problemas. Se les debe
enfrentar abiertamente.
PARTICIPACIN: Entre ms personas se involucren en el cambio y en
las decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidas con la
implementacin de las decisiones de cambio.
http://www.oocities.org/es/pedrobonilloramos/foro/OYC213.htm
ROLES DE LA ADMINISTRACION
LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIN

A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre
las cinco labores principales de los funcionarios ejecutivos. Lo que descubri,
desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de
un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en
aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que, de
manera cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de tomar
decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que estudi se ocupaban
de un gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de
corta duracin. En efecto, haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva
Por qu los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las
actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Bajo este
esquema, Mintzberg bas su sistema de clasificacin en estudios de
investigacin sobre la forma en que los administradores emplean
su tiempo en el trabajo y se orient hacia los roles que el denomin
conjuntos orgnicos de conductas.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/rolesadministrativos/
LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIN

An cuando esta forma de ver las actividades del trabajo de los administradores
no ha reemplazado el enfoque funcional, llam mucho la atencin porque favorece
el entendimiento y ofrece datos adicionales que no son tan fciles de observar en
categoras ms tradicionales.
Bajo esta premisa, Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores
desempean diez diferentes roles que estn muy relacionados entre s. En efecto,
el trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de
comportamiento administrativo y organiz esta tipologa en tres categoras
principales (interpersonal, de informacin y de decisin) cada una de las cuales
contiene roles especficos.
ROLES INTERPERSONALES
ROLES DE INFORMACIN
ROLES DECISIONALES
ROLES DE LA ADMINISTRACIN
AUTOEVALUACIN
CAPACIDAD PARA
NEGOCIAR
ROLES INTERPERSONALES
Los papeles interpersonales se componen de tres clases de conductas, de
acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal que la
organizacin le otorga al administrador, a saber:
ROL DE REPRESENTANTE: Esta serie de conductas implica un nfasis en
actividades protocolarias, se requiere que todos los administradores
desempeen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simblica.
ROL DE LDER: En el sistema de Mintzberg este papel es en esencia el de
influir en los dems o en dirigirlos. Este rol incluye la contratacin,
capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados.
ROL DE ENLACE: esta actividad como el contacto de fuentes externas que
proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o
grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o
fuera de la organizacin.
ROLES INFORMACIN
Esta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales
que el administrador establece. Los tres roles de informacin especficos que
Mintzberg identific son los siguientes:
ROL DE MONITOR: este tipo de conducta implica la bsqueda continua de
Informacin que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los
avances cruciales que podran afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio.
ROL DE DIVULGADOR: El administrador slo recibe informacin sino que
tambin la enva. Con frecuencia enva informacin que el receptor desea, pero
que sin la ayuda del administrador le sera muy difcil adquirir. Comunicacin
de informacin a subalternos.
ROL DE VOCERO: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste
los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable. En los niveles
administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la
unidad ante otros individuos o grupos dentro de la organizacin.
ROLES DECISIONALES:
Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.

ROL DE EMPRENDEDOR: los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin.
ROL DE MEDIADOR DE CONFLICTOS: deben ser capaces de tomar acciones
correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad.
ROL DE ASIGNADOR DE RECURSOS: Como los recursos de una organizacin son
casi siempre limitados, una de las principales responsabilidades de los
administradores es decidir cmo distribuir los recursos que se encuentran bajo su
responsabilidad. Las decisiones de asignacin tiene un efecto directo en el
desempeo de una unidad y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de
informacin a los miembros de la unidad.
ROL DE NEGOCIADOR: analizan y negocian con otros grupos obteniendo as
ventajas para sus propias unidades. El administrador que se encuentre en esta
situacin de decisin es responsable de saber qu recursos pueden o no
comprometerse en determinadas soluciones negociadas.
LOS ROLES ADMINISTRATIVOS

El conjunto de roles que se describen en el anlisis de Mintzberg sobre el
trabajo administrativo destaca la considerable variedad de conductas que
exigen los puestos de trabajo. Sin embargo, al tener en mente los diez roles,
resulta esencial considerar que el grado de importancia de cualquier rol
especfico variar de manera considerable de un trabajo administrativo a otro.
Evidentemente, el lugar donde el trabajo se articula con la organizacin tendr
mucho que ver con qu rol o roles particulares se enfatizan en la organizacin.
Para Mintzberg estos diez roles conforman un Gestalt o un todo y que
enfatiza que para entender la naturaleza total de cualquier trabajo
administrativo deben tomarse en cuenta todos ellos.
RETOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Competencias Ambientales Empresariales.

Liderazgo Situacional.
Equipos Empoderados.
Comunicacin asertiva.
Proactividad Innovadora.
Responsabilidad Social.
El cambio como condicin.
Competencias tecnolgicas.
Integridad y Reputacin.
Confianza y Credibilidad.
http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-

ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES. Lo ambiental incluye la actitud de
las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se
orienta a promover en las organizaciones una produccin ms limpia y menos contaminante
debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que
promuevan en la organizacin comportamientos que vayan ms all de las conductas
mnimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que
incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones
ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con
la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hdricos, por ejemplo, es tomar
conciencia de que la calidad del aire tambin es nuestro problema, el consumo de energa,
el respeto por los recursos naturales presentes en la gestin, la implementacin de
estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo
ambiental se traduzca en un esfuerzo comn y no en el cumplimiento de normas que se
olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial.

ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL. Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos

acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teoras y modelos que
recorren los pasillos de las escuelas de administracin y el liderazgo se ha convertido, en
muchas organizaciones, un genrico que significa mucho pero al final puede no significar nada.
El nuevo desafo del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K.
Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de
las personas y es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. El liderazgo situacional
permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de
tal manera que se comienza a reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad
suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo
surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opcin de aprendizaje colectivo. El
nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de
trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribucin
significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a
la cabeza del grupo.

ORGANIZACIONAL
EQUIPOS EMPODERADOS. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de
los propsitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se
enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la
satisfaccin de la contribucin, de la identidad y del modo nuestro de proceder al que aluda San Ignacio. Los
equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque
anticipan las dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el
desarrollo de una gestin, cualquiera que sea en la organizacin. Hablar de equipos empoderados, significa que su
poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s
en la ejecucin de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran
nuestros equipos de trabajo en la organizacin son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir
permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de equipos empoderados significa
tambin que la evidencia comportamental slo podr ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de
reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribucin de cada uno de los integrantes. Finalmente es
importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clsico estilo vertical donde se conforman
por el trabajo de las reas o procesos particulares, los equipos de direccin y en general todos aquellos que
involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligacin de construir relaciones orientadas a la
ejecucin de tareas que generen valor agregado a la gestin puntual de la actividad asignada.

ORGANIZACIONAL
Comunicacin asertiva. Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con xito los conflictos en
la organizacin. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los
colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma
adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones
interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la
invitacin de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal,
social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior
tambin, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede
marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del
equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compaeros, su incapacidad
de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es as y por tanto no se est
cometiendo ninguna infraccin. La comunicacin asertiva permite generar espacios para escuchar tambin a
quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la accin.
Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremaca y agresividad
exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y
experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestin, termina por empobrecerse y
por empobrecer los resultados organizacionales.

ORGANIZACIONAL
Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas
sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos aos le escuche
a Joel Barker una explicacin sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su
aproximacin es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitacin a
reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espritu
del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas
experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos
escenarios que an no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos
prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su
organizacin. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos
de trabajo de la organizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el reconocimiento de
que todo ser provisional y que siempre habr nuevas posibilidades. La historia empresarial
ha demostrado que solamente aquellos que estn en constante movimiento tendrn una
mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos,
etc..,

ORGANIZACIONAL
Responsabilidad Social. Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que permita el
desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma
ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la
capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestin empresarial involucra a los clientes, los
proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a las comunidades en las cuales hace presencia su
organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafo consiste en
dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseando planes y programas capaces de atender
sus expectativas en trminos de realizacin. Cierto es, entonces, que la dimensin social pasa por el altruismo,
pero no debe quedarse all, su accin responsable debe trascender la solucin puntual y temporal para
enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe
caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a
las cuales no est obligada o que demuestran ms que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados
por intenciones egostas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo
asistencialismo meditico que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organizacin.
Esta competencia comienza a ser vista con simpata por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi
sospecha, todava no reconocen el alcance que tienen en trminos de productividad empresarial.

ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO COMO CONDICIN. Los situacional es la expresin de lo condicional, cada da
aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con
estrategias que les permitan reconocer el impact que causarn las nuevas tendencias
mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la organizacin.. El cambio se convertir en
un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes
identificarn que la organizacin est estancada y requiere movimientos rpidos y necesarios,
aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organizacin,
sabemos de memoria historia de compaas que fueron exitosas un par de aos pero despus
de eso nada nuevo apareci. El cambio implica tambin identificar quienes deben
quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que
lograrn de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el
mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la
organizacin para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores debern evolucionar.

ORGANIZACIONAL
QUIEN SE LLEVO MI
QUESO
RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPETENCIAS TECNOLGICAS. Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en
los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la conectividad en la organizacin. El
nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom
Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s
podemos hablar de la aldea global.
Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a estrategias
potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrnicos, los
porttiles, las comunicaciones mviles y toda la plyade de alternativas que ni siquiera somos
capaces de nombrar se van apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a cambiar el
modo y el estilo de hacer negocios.
La geografa ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio est en
manos de jvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares
todo lo posible y lo increble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual,
all ocurre todo.

INTEGRIDAD Y REPUTACIN. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad
y licitud ms all de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos.
Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales

que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Los valores son la expresin de aquello que
se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe
recorrerse. Como dice Blanchard en GUNG HO, el destino es negociable, los valores no
admiten lneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del
testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se
pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis
organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La
exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la
evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la
empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una
gestin donde lo nico que no cabe es la duda.

ORGANIZACIONAL
VIDEO GUNG HO

CONFIANZA Y CREDIBILIDAD. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el
carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes.
Este reto ser para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de
crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos
de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S.
Covey en Factor Confianza los costos pueden subir o bajar para la organizacin si
la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y
colaboradores. El puente de la confianza est unido al de la credibilidad, casi que
podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los
niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organizacin. Las consecuencias
de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional ser, sin duda, la
capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y
Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: es esta una empresa donde
vale la pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la pena invertir?.

ORGANIZACIONAL
AUTOEVALUACIN DE
COMPETENCIAS
GERENCIALES.
OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS
Determinar por qu las personas se comportan de cierta manera
frente a distintas acciones, esto quiere decir que los
administradores de la empresa deben dialogar en el lenguaje del
individuo para entender sus reacciones en el trabajo. No es
recomendable que los administradores saquen sus conclusiones
con respecto al comportamiento de sus funcionarios sin haber
comprendidos sus razones.
Prever, es decir adelantarse a los hechos sobre lo que pueda pasar
a causa de las conductas de los empleados. Los administradores
deben ser capaces de intuir quines son los funcionarios que llegan
a hora a sus trabajos, los que faltan, los que provocan un ambiente
negativo con el objetivo de ir corrigiendo los que podran ser un
problema con anticipacin.
http://cronicadedoctoresdeempresas.blogspot.com/2012/07/comportamiento-organizacional.html
OBJETIVOS
Verificar los trabajos individuales y en equipo de los funcionarios
tambin como van produciendo para ir logrando las metas de la
organizacin. Es muy interesante que los administradores tengan
en sus pensamientos que el comportamiento organizacional es un
instrumento que ayuda a las personas.
http://cronicadedoctoresdeempresas.blogspot.com/2012/07/comportamiento-organizacional.html
TEORAS QUE FUNDAMENTAN LA

MOTIVACIN LABORAL
Definicin conceptual
Definicin Motivacin
Conjunto de acciones
que
Aplican
Realizan
los
ADMINISTRADORES
para
Lograr ptimos resultados

y
Enfrentar a la competencia
Ejecutan
La motivacin como influencia para el desempeo laboral
MOTIVADORES
No son otra cosa que los motivos, traducidos
en recompensas o incentivos que guan la
conducta y ayudan a priorizar las acciones.
Por ejemplo: premios (copa, diplomas,
medallas), dinero, reconocimientos, viajes, etc.
La motivacin como influencia para el

desempeo laboral
El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidad de trabajo
que una persona pueda realizar en su centro laboral de ah la importancia
que se le debe dar a mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar
cmodo y agradable.
Tradicionalmente se ah concebido al ambiente laboral como un lugar donde
el nico requisito que se requera era que permita el desempeo de la
funcin del trabajador que laboraba ah. Dejando de lado aspectos como la
limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.
Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de
trabajo en un lugar de convivencia con todas las comodidades que puede
tener cualquier persona en su hogar cambiando el esquema tradicional de
trabajo.
TEORA DE HERZBERG
Teora de Herzberg quien fundamenta su teora en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).
DEFINE UNA TEORA DE DOS FACTORES:
FACTORES HIGINICOS O INSATISFACTORIAS
FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS
TEORA DE HERZBERG
FACTORES HIGINICOS O INSATISFACTORIAS: se refieren a las condiciones que
rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales
del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva
ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones
para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos
factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el
comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene" exactamente para
reflejar su carcter preventivo y profilctico y para mostrar que se destinan simplemente
a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su
equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya
que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente
la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin.
http://www.elergonomista.com/herzberg.html
TEORA DE HERZBERG
FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS: se refieren al contenido del
cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los
factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de
aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los
niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados
por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente
desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales
son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios,
provocan ausencia de satisfaccin.
http://www.elergonomista.com/herzberg.html
Teora de las expectativas.
Modelo de Expectativas del Dr.

Victor Vroom
El psiclogo Vctor H. Vroom. Afirm que las personas
estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si
creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de
que lo que harn contribuir a lograrlas, Davis y Newstrom
(2003)

Victor Vroom
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del
tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores
como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la
motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por
alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara
de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de
cada individuo.

Victor Vroom
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta
ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no
quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despedido de
su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es
indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y
cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener
un ascenso) su valor ser de 1
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/MotivacionEl-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html

Victor Vroom
Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la
persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el
efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa
es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las
expectativas dependen en gran medida de la percepcin que
tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee
la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al
mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una
expectativa baja.

Victor Vroom
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la
persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo
valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad
ser entre 0 y 1.
En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de
desempeo elevado; seala que los empleados que se
desempean bien se sentirn ms satisfechos.

Victor Vroom
Factores que influyen en las expectativas:
Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias.
Rasgos: Caractersticas de la personalidad difciles de modificar.
Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se
necesita para realizar el trabajo con xito.

Victor Vroom
Factores que influyen en la instrumentalidad:
Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de
Herzberg, Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin
personal, parecidas a los factores de motivacin de Herzberg

Victor Vroom
La teora de Vroom seala que la motivacin de las personas
para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al
resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo),
multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos
contribuirn materialmente a la consecucin de la meta, Davis y
Newstrom (2003).

Victor Vroom
En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin es un
producto del valor anticipado que un individuo asigna a una
meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus
palabras, la teora de Vroom podra expresarse as:
Fuerza = valor x expectativa

Victor Vroom
Fuerza = valor x expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor
es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado
y expectativa es la probabilidad de que una accin particular
produzca un resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una
meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo
cuando preferira no alcanzar la meta.

Victor Vroom
Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sera
una falta de motivacin. En el mismo sentido, una persona no
tendra motivacin para alcanzar una meta si la expectativa fuera
cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender
tanto del valor como de la expectativa.

Victor Vroom
Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que
la fuerza de la motivacin de una persona en una situacin
determinada equivale al producto entre el valor que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Ello
se expresa en el grfico siguiente:

Victor Vroom
Figura del Modelo de las Expectativas
FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)

Victor Vroom
La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica
en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables
tuviera valor cero, la persona no se motivara en absoluto. Ello
se dara en los casos en los que la meta o recompensa resultase
indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del
logro fuera dudosa o poco probable.

Victor Vroom
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o
de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el
contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas
percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia
influyen de manera importante en su comportamiento.

Victor Vroom
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de
multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e
instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es ms
motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda
causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el
esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Victor Vroom
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la
modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden
utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias
asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto
de accionar a posteriori sobre sus conductas. La teora de
Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.

Victor Vroom
Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que
reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Por lo tanto, evita algunas de las caractersticas
simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Parece ser ms
realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos, en cuanto a
que los individuos tienen metas personales diferentes de las metas
de la organizacin, pero que ambas pueden armonizarse. Adems, la
teora de Vroom es completamente consistente con el sistema de
administracin por objetivos.

Victor Vroom
Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes
para los gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de
administracin por objetivos y estmulos por resultados. Algunos de
ellos son:
1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir
exigencias que representen autnticos desafos, es decir, objetivos
alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.

Victor Vroom
2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con
las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento
de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de
recompensas con multiplicidad de estmulos.
La teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de su
dificultad en la aplicacin, su precisin lgica indica que la
motivacin es mucho ms compleja de lo que los enfoques de
Maslow y Herzberg parecen indicar.

Victor Vroom
Las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir
recompensas.
Existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien:
(1)el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y
(2)(2) esa persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de
su parte le producir la recompensa.
Esta es la esencia de la teora de expectativas para la motivacin de
Vroom.
Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III
FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:196)
LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EN EL

AMBIENTE DE TRABAJO.
MODELO DE MOTIVACIN HACIA LA EXCELENCIA
Podemos asumir parte de un artculo publicado en
http://www.elergonomista.com/28nov04.html
Donde encontramos que La motivacin en la empresa
actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo
alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para
que esto se produzca, es necesario que se generen en los
miembros del equipo unas determinadas sensaciones
sobre su trabajo por medio del feedback.
LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EN EL

AMBIENTE DE TRABAJO
SENSACIN
Mejora progresiva
EN QU CONSISTE
Reflexin del equipo
sobre su trabajo y la
bsqueda de cambios
para la mejora
TCNICA UTILIZADA
Desarrollo de equipos
Tormentas de ideas
Conceder libertad en la
Los miembros del equipo
toma de decisiones
se sienten propietarios
Control del propio trabajo
Implicar al colaborador
de su trabajo y se
en muchas fases del
esfuerzan ms en mejorar
trabajo, en una sola
Logro
El colaborador del equipo Feedback del resto del

siente la satisfaccin por equipo o del mando
lo bien hecho
responsable
EL LDER Y EL AMBIENTE DE TRABAJO

El lder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones.
A travs de la comunicacin proporciona el feedback necesario para motivar:
Mostrar objetivos realistas y alcanzables.
Admitir los errores como algo natural en las persones.
Realizar crticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.
Transmitir optimismo.
Esperar lo mejor de los dems miembros del equipo.
Transmitir serenidad.
Valorar las metas conseguidas de los dems.
ERGONOMA Y AMBIENTE DE TRABAJO

La Ergonoma estudia cmo las personas, las mquinas y el ambiente se
comunican e interactan entre s para, actuando sobre todos o algunos de
sus elementos, llegar a optimizar los criterios de eficacia, seguridad,
comodidad y satisfaccin (Pereda, 1993).
El psiclogo analiza como el entorno del trabajador afecta su calidad de
vida laboral.
Es la definicin de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuacin de
un objeto, desde la perspectiva del que lo usa.
Proveniente de ciencias como la psicologa, la fisiologa, la antropometra,
la biomecnica, la ingeniera industrial, el diseo y muchas otras.
El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los
trabajos de manera de adaptar stos a las personas y no al contrario.
LA SATISFACCIN LABORAL
LA SATISFACCIN LABORAL, SISTEMA DE

EVALUACIN
AUTOEVALUACIN DE SATISFACCIN
LABORAL
SISTEMA DE EVALUACIN
SATISFACCIN LABORAL
La comprensin del comportamiento del individuo en la
organizacin empieza con el repaso de las principales
contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos
conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).
SATISFACCIN LABORAL
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral,
debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el
trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos
como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa,
bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla
como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa
de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la
satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por
su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le
permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
SATISFACCIN LABORAL
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no
forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen
en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la
antigedad, la estabilidad emocional, condicin socioeconmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas,
relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales,
etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones
personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990).
SATISFACCIN LABORAL
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes
que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos,
condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988).
De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del
individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene
actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio,
actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los
trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es
habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).
SATISFACCIN LABORAL
AUTOEVALUACIN DE
SATISFACCIN
LABORAL
WILFREDO MARQUINA MAUNY

consultor.marquina@gmail.com

Desarrollo Organizacional

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FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)

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