INCAE 28914 oF HARVARD |BUSINESS|SCHOOL 703-844 Ducati ‘A finales de 2000, Federico Minoli habia ganado su batalla. A lo largo de los tiltimos cinco afios, el “artista cel saneamiento”, como lo apodaba la revista Forbes', habia transformado una compafifa que se hhallaba al borde de la quiebra en uno de los més rentables fabricantes de motocicletas del mundo; una empresa de mecénica, en una marca de renombre mundial; una motocicleta répida, en un simbolo del disefo y de la tradicion talianos, del rendimiento extremo y de la excelencia téenica. Bajo Minoli, Ducati habia gozado de un crecimiento y una rentabilidad sin precedentes. Desde 199, los ingresos se habian cuadruplicado; los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacién y amortizacién habfan pasado de 33,4 millones de euros en 1997 a cerca de 60 millones en 2000; la cuota de mercado habia pasado del 5,1% en el segmento de motocicletas deportivas en 1997 al 67% en 2000 (wéase Anexo 1). A pesar de este éxito, a Minoli le preocupaba el futuro de la compafia. Sabia que Ducati no podia ‘recer indefinidamente, y se debatia entre diversas estrategias para superar esos limites. Minoli y el resto del equipo de alta direccién de Ducati estaban considerando varias alternativas. Una de ellas consistia fen atacar el segmento que dominaba Harley-Davidson con una interpretacién Ducati de la moto de ccrucero. {Era esa ampliacién del nicho tradicional de Ducati el paso adecuado para mantener el crecimiento rentable de la compaiia? El mercado de motocicletas en 2001 Los orfgenes del sector de motocicletas se remontan a 1868, afio en que Louis Perraux instalé un motor de vapor sobre una rudimentaria bicicleta. En 1894, los hermanos Hildebrand y Alois Wolfmiller produjeron la primera motocicleta con un motor de combustién interna de gasolina de dos cilindros. Répidamente, la motocicleta se convirti6 en un icono cultural. Como observé T. Krens, director de la exposicién «El arte de la motocicleta» en el Museo Guggenheim de Nueva York: ‘La motocicleta es una metafora perfecta para‘el siglo XX. Inventada a principios de la era indus:ral, su evolucién sigue las principales corrientes de la modernidad. El objeto y su historia representan los temas de la tecnologia, la ingenieria, Ia innovacion, el disefo, la movilidad, la velocidad, la rebeldia, el deseo, la libertad, el amor, el sexo y la muerte. Aparca la citima Ducati, Harley, Honda o BMW en una esquina de cualquier ciudad del mundo, y se formaré una pequefia multitud alrededor de ellas?, 2 Fares jade 1998 2 cthe Artof Motorcycles, Guggenheim Museum Publications, 198. 1 ao de LACC nimero 75 St a vr en erpaol del ao HIS sero 970-12 Los cto de HBS se dso icment par se 650cc). En 2000, batié por quinto afio consecutivo sus propios récords de ingresas y beneficio neto, superando al primero en un 18,5%, con 2.200 millones de délares, y al segundo en un 30,1% desde 1999. En 2000, Harley produjo 204.500 motocicletas, un aumento del 15,5% sobre 1999, y Buell vendid 10.200, 2.400 unidades mas que el Gercicio anterior. Sus negocios de recambios y accesorios y merchandising registraron fuertes ganancias ‘en 2000, con aumentos de los ingresos dei 235% y del 14%, respectivamente, frente a 1999. En comparacién con otros grandes fabricantes de motocicletas, Harley tenia una presencia global mas ‘modesta. Pero a pesar de su inequivoca orientacién hacia el mercado estadounidense (en 2000, el 78% de las Harley se vendieron en Estados Unidos), recientemente intensificé su. presencia en Europa adaptando algunas de sus motocicletas a los gustos europeos (por ejemplo, eliminando los cromados y accesorios en modelos europeos populares, como la Night Train). Desde que sali6 a bolsa en 1986, sus activists habia visto ura lass de creciatiento compuesta anual de indy del 40%, Algunos expertos del sector consideraban 2 Harley-Davidson como el ejemplo prototipico de una compafiia “de estilo de vida”. Especialmente en Estados Unidos, Harley era un fenémeno social y cultural que representaba la historia del motocitlismo -Harley se habia fundado en 1903- y simbolizaba tun conjunto de valores -libertad y rebeldia, sobre todo- que eran atributos clave de la cultura motociclista estadounidense. La marca Harley estaba entre las mnds fuertes de la industria, y el Club de Propietarios de Harley (Harley Owners Group, H.O.G), fundado en 1983, era, con 640,000 miembros, el mayor club de propietarios de motocicletas del mundo. Harley-Davidson competia en los segmentos de motocicletas de paseo (touring) y custom, y, con un solo modelo la 883-, también en el subsegmento naked del mercado deportivo. Buell competia en el mercado de motos deportivas. En 2001, Harley- Davidson ofrecia 23 modelos, repartidos en cuatro grandes familias, con precios en Estados Unidos de entre 5.595 y 20.360 délares. El precio medio en Estados Unidos era de 14.350 dlares. Honda. Con un total de 5 millones de motos producidas (incluides las scooters* y las motos para desplazamientos cortos), Honda era el mayor fabricante de motocicletas. La compaftia compartia tecnologfa, recursos de ingenieria, marketing y know-how con su divisi6n de automéviles. La Honda €B750 Four, que sali6 a la calle en 1969, inauguré el boom de las motocicletas grandes y represent6 un cambio decisivo en la industria motociclista. A’ igual que otros fabricantes japoneses, Honda competia, en todos los segmentos del sector de motocicletas, y gozaba de muy buena reputacién por su fiabilidad y excelencia técnica. Gracias a sus conocimientos en la tecnologia de cuatro tiempos, Honda también aventajaba al resto del sector en la produccién de motocicletas y ciclomotores con motores de cuatro tiempos de bajo consumo y bajo nivel de emisiones. Honda entr6 en el mercado estadounidense en 1959. 3 NIT: Motociceta ligera 0 clomotor, con ruedas pequefas, que tene una pltaforma para apoyar lee pies y wna plancha protactora en su parte delantea,mo3-sus Dcati En 2001, Honda ofrecfa 23 modelos de motocicletas de més de 500cc. Los precios, en Estados Unidos, variaban entre 4.999 y 18,999 délares. El precio medio en Estados Unidos era de 9.300 d6lares. BMW. Bayerische Motoren Werke (BMW) era uno de los primeros fabricantes europeos de automéviles. Sus automviles representaban casi el 60% de sus ventas. Su divisién de motocicletas ccelebré su 75° aniversario en 1998, BMW era el principal competidor europeo en Estados Unidos. En el ‘aio 2000, con una red de 160 puntos de venta minorista de motocicletas, la compania registr6 ventas récord en el mercado norteamericano de casi 12.000 unidades, un aumento de casi el 20% con respecto a la cifra de ventas del cierre del ejercicio anterior. Las motocicletas de BMW incorporaban innovaciones ‘téenicas, como sistemas avanzados de suspensién, de inyeccién de gasolina o de frenos antibloqueo, que daban a la compafifa reputacin por su calidad, seguridad, fiabilidad y comodidad excepcionales. BMW centré en el mercado estadounidense en 1975. En 2001, la produccién de BMW se especializaba en ‘motocicletas de paseo, con un total de once modelos. La compafifa también ofrecfa una moto de crucero y una de altas prestaciones. Los precios, en Estados Unidos, variaban entre los 8.100 y los 19.600 délares. El precio medio en Estados Unidos era de 14.500 délares. Triumph. En 2001, Triumph fabricé aproximadamente 30.000 motocicletas. La compafiia empez6 a producir motocicletas en 1902. En los afios cincuenta se convirtié en una de las marcas més notables del mundo, gracias en parte a su aparicién en la pelicula de Marlon Brando «Salvaje». Aunque obligada a liquidar en 1983 debido a sus problemas financieros, Triumph qued6 saneada en 1991. Aplicando técnicas de produccién japonesas, Triumph recientemente se habia ganado la reputacién de fabricar ‘motocicletas pricticamente irrompibles. Los clientes de Triumph eran, en su mayor parte, profesionales de mediana edad y alto poder adquisitivo. Su modelo mas popular era una naked, la Thunderbird, que era similar ala que comercializaba en los afios sesenta. En 2001 competia en los segmentos de turismo, deportivo y todo terreno/doble propésito con un total de nueve modelos. En Estados Unidos, los precios ban de los 7.000 a los 12.000 dlares. El precio medio era de 9.500 délares. Otros fabricantes japoneses. En 2001, los otros tres competidores japoneses conservaban una cua de! 57% en el mercado que era relevante para Ducati. Yamaha, Suzuki y Kawasaki entraron en el ‘mercado estadounidense en los afos setenta verdiendo motocicletas pequefas. Més tarde entraron en el segmento de las motos de gran cilindrada. En Europa, Suzuki tenfa una cuota de mercado mayor que Honda; en Asia, Kawasaki slo competia con Harley y Honda. Estas companias ‘competian en innovacin teanoldgica y precio, pero.no eran tan fuertes en el mercado de crucero, donde el atractivo de Harley era mis fuerte. Conocida sobre todo por sus motocicletas, que representaban casi la mitad de sus ventas, Yamaha Motor también producia vehiculos acuaticos, vehiculos todo terreno, embarcaciones recreativas y de ppesca, vehiculos de nieve y carros de golf. Venda cerca del 85% de sus motocicletas fuera de Japén. En el afo 2001, el precio medio de las motocicletas Yamaha en Estados Unidos era de 10.200 délares. Suzuki era el fabricante nimero uno de mini carros en Japén. Sus productos que no eran vehiculos incluian generadores, motores fuera de borda y casas prefabricadas. Vendia casi de la mitad de sus carros y cerca del 75% de sus motocicletas fuera de Japén, y se asocié con General Motors, propietaria del 10% de Suzuki, planeando doblar su participacién. Suauki vendia motocicletas en Estados Unidos desde 1963 y gozaba de buena fama por su fiabilidad. Ofrecia motocicletas para carretera, motocross y cualquier modalidad intermedia. En 2001, el precio medio en Estados Unidos de las motos de Suzuki era de 7.600 délares. Kawasaki Heavy Industries tenia muchas divisiones, que abarcaban equipos industriales, de transportes, de la industria aetoespacial y productos de consumo. Sus productos de consumo (el 23% de las ventas) abarcaban desde motocicletas hasta motos acudticas y vehiculos todo terreno. Tras introducir once modelos nuevos en 2000, present6 otros cuatro modelos nuevos en 2001 € introdujo cambios significativos en los modelos clave de su linea de crucero Vulean™ — que fue elegida “Moto Crucero del Afio” por la revista Motorcycle Tour & Cruiser. En 2001, el precio medio de las Kawasaki en Estados Unidos era de 8.450 délares. 6Ducat rossi No hacfa mucho que Honda y Yamaha habjan acordado transportar conjuntamente sus motocicletas y piezas de recambio, con la esperanza de ahorrar el 30% de sus gastos de distribucién. A corto plazo, ‘Kawasaki y Suzuki planeaban establecer una alianza similar. El programa de saneamiento Ducati fue fundada el 4 de julio de 1926, cuando Antonio Cavalieri Ducati y sus tres hijos crearon uno de los primeros negocios italianos de radios y componentes eléctricos. En 1935, Ducati inicié su ‘produccién en una fabrica nueva en Borgo Panigale, a las afueras de Bolofia y en el corazén de lo que mis tarde se convertirfa en el més extenso distrito de industrias mecénicas de Italia. La primera motocicleta de Ducati no aparecié hasta el periodo de posguerra. La motocicleta, “il Cucciolo”, pronto se convirtis en todo un éxito de ventas. Los afios cincuenta vieron cémo se fueron introduciendo motos cada vez més sofisticadas y potentes, y, sobre tcdo, la aparicion de la firma técnica de Ducati: el sistema Desmodromic de distribuicién de vélvulas. Esta innovacién, desarrollada por el célebre ingeniero de ‘Ducati, Fabio Taglioni, era un sofisticado sistema mecénico que permitia al motor alcanzar mas revoluciones por minuto y mayor potencia stil. En 2001, el sistema desmo atin podfa verse en todas las ‘motocicletas producidas y representaba el alma de todas las Ducati: el ruido profundo y embriagador del motor desmo, era misica a ofdos de los puristas. Gracias a su superioridad técnica, las motocicletas de Ducati pronto cosecharon éxitos en el circuito internacional de competiciones. Estos éxitos impulsaron el crecimiento de la compaiifa a lo largo de los afios sesenta y setenta, y cimentaron su gran teputacién en el segmento de “alto rendimiento” de la industria de motocicletas. En 1972, un prototipo de la Ducati 750 Super Sport obtuvo una espectacular victoria en la carrera de 200cc de Imola. Esta motocicleta, que se equipé con un motor desmo en forma de L (dos cilindros montados en un Angulo de 90 grados) y un bastidor tubular derivado de la Formula I, inspiré la produccién de una nueva gama de motocicletas de cilindrada més grande que iban a servir como base estilistica y técnica para las Ducati modernas. ese al caricter innovador y a la excelencia técnica de sus lineas de producto, la estrella de Ducati cayé vertiginosamente a principios de los ochenta, debido sobre todo a la decision de la que ala sazén cera su principal accionista (IRI, una sociedad instrumental del Estado) de volver a centrar la actividad de la compafia en otros productos que no fueran motocicetas. En 1985, IRI decidié vender sus activos en motocicletas, y Cagiva, un conglomerado italiano que ya producia motocicletas pequefas, adquirié Ducati. Con Cagiva, Ducati de pronto recupers su excelente reputacién. Una serie impresionante de victorias en el Campeonato Mundial de Superbike, donde, por vez primera, una Ducati bicilindrica batis a una cuatro cilindros de un competidor japonés, se completé con la introduccién de una nueva serie de ‘motocicletas de carretera de altas prestaciones y sensacional belleza. Sin embargo, a finales de los oventa, los problemas de liquidez. del grupo Cagiva privaron a Ducati de los fondos operativos de capital necesarios, o que, a su vez, retrasé sus pagos a algunos de los proveedores clave, lo que acabé por retrasar la produccién de forma significativa ‘Ducati estaba a un paso de la bancarrota cuando, en septiembre de 1996, una compaiia privada de inversiones de Estados Unidos, Texas Pacific Group, adquirié una participacién mayoritaria en Ia ‘compaiia. Abel Halpern, HBS ’93 y socio de TPG, fue quien actué como fuerza impulsora para que se alcanzase el acuerdo, Sentia pasién por los negocios con productos exclusives y de cardcter “especializado”, y se dej6 llevar por su firme conviecién de que Ducat tenia un potencial enorme que no se habja sabido explotar debido a una gestién deficiente, Por esta razén necesitaba un equipo directivo de primera clase y dispuesto a asumir compromisos. TPG nombré como consejero delegado de Ducati a Federico Minoli, un amigo y antiguo colega de Halpern en Bain & Co.massa Ducati Prélogo Federico Minoli comenz6 su carrera en Procter & Gamble, Italia, en 1974, Fue algunos afios més tarde, en McKinsey, cuando se vio confrontado -y fascinado- con los problemas del cambio estratégico. ‘Pas6 a trabajar después para uno de los clientes de McKinsey, Benetton, como consejero delegado de su filial estadounidense, que sane6 en menos de cuatro afos. Finalmente, antes de su experiencia en Ducati, ‘se incorpor6 a Bain & Co. en Boston, donde se especializ6 en “técnicas de saneamiento empresarial”: De 1968 a 1992, yo era un estudiante universitari. Eran afios “calientes” en Italia. Recuerdo como nos pasébamos noches enteras discutiendo sobre el significado de la revolucién, del marxismo... todos nosotros éramos pequettos revolucionarios, queriamos cambiar el mundo, todo. Pues bien, aunque he dejado atrés esas ideologias, lo que sf puedo decir es que esa predisposicién al cambio, la idea de que todo deberia replantearse continuamente, sigue siendo mi manera de ver las cosas. Toda decisién de cambiar algo, por mucho que se haya planeado y analizado, lleva siempre a un territorio desconocido que es necesar.o descubrir y explorar. Ali es de donde saco si satisfaccién profesional. Me gusta el proceso del cambio, no el éxito por el éxito. Acepté [la oportunidad de} dirigir Ducati porque veia una compaia que, al margen de su crisis de liquidez, necesitaba pasar por un cambio radical para que se pudiese explotar plenamente su enorme potencial> Minoli se traslad6 a la oficina central de Ducati en Bolonia en el verano de 1996, con dos objetivos en mente: un crecimiento de dos digitos e igualar el nivel de rentabilidad de Harley-Davidson, que era, con diferencia, el mas alto del sector, con un margen de beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacién y amortizacién de aproximadamente el 20%. En pocas semanas, Minoli nombré un equipo directivo totalmente nuevo. No sélo buscaba “talento”, sino también directivos con talento que pudieran apasionarse por Ducati. Ninguno de los recién contratados habia tenido experiencia anterior en el sector de las motocicletas. Cuando Minoli ocupé su cargo, Ducati estaba luchando por desarrollar una direcci6n estratégica clara, pricticamente carecia de divisiones funcionales y el equipo directivo actuaba eno que Minoli llamaba “un caos estructurado”. Crefa que con la ausencia de fronteras internas rigidas, especialmente si se combinaba con un liderazgo firme y con directivos que se identificaban plenamente con Ducati, se estimularia un proceso creativo de toma de decisiones, ‘Cuando Minoli leg6 a Ducati se encontré con que tenfa tres cosas. En primer lugar, Ducati tenia un ‘buen producto. Aunque se las consideraba menos eficientes y fiables que las motocicletas japonesas, las Ducati'eran motos de altas prestaciones, tinicas y bellas. En segundo lugar, Ducati contaba con un grupo de ingenieros de primera fila, tanto en I+D como en las divisiones de carreras ~cuyo principal objetivo cera continuar derrotando a los japoneses en el Carspeonato de Superbike (véase Anexo 6). Estas personas eran realmente el alma de Ducati. Segtin Minoli, éstas eran las personas que, en definitiva, sostenian la compafiva: ‘La compafia funcionaba gracias a sus excelentes ingenieros y diseftadores. Todos ellos eran puristas, “rozadores de rodilla”, fandticos de la motocicleta: la velocidad, el rendimiento y la innovacién eran los atributos que definian su mundo. Tenfan una nocién extrema de lo que una Ducati y, por tant, el piloto de una Ducat, el “Duke”, deberia ser. Cuando vine agut por primera -vez, tuve la clara impresién de que habia sido préctcamente por casualidad y no par una elecci6n estratégica, que Ducati tuviera un producto que el puiblico amaba. El mercado y la investigacién del mercado eran cosas desconocidas para ello... este sitio tenia una cultura de ingenierfa que era inerefble y una auténtica pasién por las carreras... y mo olvidemos que estamos en medio de “Entrevista con Federico Minol en ls ofcnascenrals de Ducat Blof Talia, 2 de marzo de 2001,Ducat o-sie Emilia, la regién de los Ferrari, los Lamborghini, los Maserati y muchos otros, un lugar donde casi se puede respirar la pasién por las carreras y la mecénica»®. En tercer lugar, Minoli se encontré con una marca con mucho potencial, En los principales mercados europeos, la fidelidad a la marca Ducati era de las mas elevadas del sector motociclista: el 55% de su pequefia base de clientes afirmaba tener intencién de repetir y comprar otra Ducati Haciendo estrategia en Ducati Teniendo en cuenta estas convicciones acerca de los puntos fuertes de Ducati, para Minoli y su equipo el reto consistfa en definir un programa de saneamiento que contribuyera a alcanzar los objetivos de rentabilidad que se habia fijado. Con una preduccién de 12.117 motocicletas en 1996, Ducati tenia una ‘cuota de mercado mundial del 4% en el subsegmento de motocicletas deportivas dentro del mercado de las motos deportivas de mas de 500cc. El objetivo era aumentar la cuota de mercado al 10%, aunque el personal de Ducati se polarizaba en tomo a dos alternativas. Una apostaba por la continuidad de la cultura de la compaiiia y del pensamiento predominante en ella: invertir mucho en el producto y racionalizar los procesos de produccién. Muchos de los ingenieras de Ducati estaban convencidos de que un motor totalmente nuevo -tal vez un motor estindar, no desmodrémico- era importante para seguir aventajando a los competidores, en especial a los fabricantes japoneses. Otros, especialmente los ingenieros de la divisi6n de carreras, estaban fascinados con la idea de participar en el Campeonato Grand Prix, la prestigiosa competicién de la que Ducati todavia estaba ausente. Pero Minoli no se mostré de acuerdo. Aunque reconocia que habia posibilidades de mejorar la eficiencia, crefa que la estrategia correcta para Ducati era desarrollar una marca global que pudiera resultar atractiva no sélo a los pilotos “extremos”, sino también para un espectro mas amplio de clientes. Crefa que muchos compradores no se sentian atraidos por los atributos intrinsecos de la motocicleta, sino por lo que ésta evoca y representa. En palabras de Minoli: sPoco después de mi legada tenia 20,000 millones de liras para invertir. Cémo invertirlas? Fue un periodo dificil, Nuestros ingenieros estaban frustrados, y nuestros trabajadores se vefan en condiciones dificiles. El tejado de la fébrica estaba roto. El agua de lluvia cafa en la fébrica...y aqui estamos en Bolonia, el bastién del comunismo en Italia. imaginese la presin de los sindicatos. Bueno, pues en esta situacién, en lugar de arreglar el tejado, decid construir el museo. Fue una decisién dificil, pero también importante. Transmitié a la compara Ia sefal justa. Simbolizaba el radicalismo del cambio ideol6gico que yo proponia: que de lo que se trata en Ducati no es sélo vencer a las motocicletas japonesas, que la nuestra es una marca poderosa, que tenemos que conservar y desarrollar, y, finalmente, que Ducati no es, o no es tinicamente, una compatiia fabricante de motocicletas. Vendemos algo més: un suefio, una pasién, un pedazo de historia, con la motocicleta como nticleo esencial de todo ello. En una palabra, passbamos de la ‘mecnica al entretenimiento>®, El mticleo de la estrategia de marca de Ducati pronto cristalizé en lo que dio en llamarse “El mundo de Ducati” (véase Anexo 7). La motocicleta era el centzo de este sistema, Los satéites representaban las actividades, algunas de ellas totalmente nuevas, aglutinadas en tomo al mismo objetivo de crear los atributos intangibles que, segtin Minoli, habrian hecho de Ducati algo més que una motociceta singular. 5 Entrevista con Federico Minali en las ofcinas centres de Daca, Bolonis, Italia, 22 de marzo de 200, © Eres con Federico Minol en as ofcinascentrales de Ducati, Bolsa, 22 de marzo de 00,moss Ducat Productos En 1996, Ducati ofrecfa productos en tres categorias del segmento deportivo del mercado de motocicletas de gran cilindrada (>500cc): hiper-sport, super-sport y naked (Anexos 8 y 9). Un aio mis tarde, entré por primera vez en el segmento de sport-touring, una categoria con clientes de mayor edad ‘Mientras que en la categoria hiper-sport el 62% de los clientes tenian entre 18 y 30 afios, en la de sport- touring, 0 turismo deportivo, el 73% superaba los 30 (Anexo 10). Desde 1996, Ducati también habia ampliado considerablemente la oferta dentro de cada categoria. Generalmente, la introduecién de nuevos modelos de entrada (por ejemplo, la Monster Dark) se complementaba con la de nuevos modelos de gama alta (por ejemplo, la Monster Cromo). Uno de los primeros retos que afrontaban Minoli y su equipo consistia en identificar los atributos esenciales que conformaban la identidad y singularidad de las motocicletas Ducati ~ elementos que debian asociarse universalmente a la marca. Se perfilaron cinco rasgos distintivos, y en aquel momento toda la produccién de la compafiia se caracterizaba por esas propiedades: el sistema de distribucién Desmodromic, el bimotor en forma de L, 1 bastidor tubular, el estilo italiano y el inconfunditle sonido de Ducati (que la compaifa intentaba patentar). Gracias a un riguroso sistema de control de calidad, a partir de 1996 las Ducati mejoraron también en fabilidad y en calidad en general. Las motocicletas Ducati tenian una vida vil més larga que las de sus competidores. Por ejemplo, la vida uitil del motor era, tipicamente, de diez. afios, y la del bastidor, de cinco afios como minimo. En 1997, Minoli decidié entrar en el negocio de accesorios y ropa adquiriendo una participacién mayoritaria en Gio. Ca, Moto, una compafiia que ya producia una linea de accesorios para Ducat. Hiper-sport. Estas motocicletas de alta tecnologia se derivaban directamente de las que competian en el Campeonato Mundial de Superbike, e ban equipadas con un motor de alto rendimiento de cuatro vélvulas. La predecesora de la produccién actual -1a 916- gané cuatro premios a la “motocicleta del afio” de Motorcycle Consumer News (MCN), la revisia especializada briténica lider del sector. Utan Guilfoyle, uno de los responsables de la exposicién del Guggenheim “El arte de la motocicleta”, coment6: «Los noventa han sido, en cierto modo, la década de Ducati. Junto a la Monster produjeron la 916, que llevé la cabtica estética de vel6dromo de los ochenta a una expresién sublime. Este diseno nacié del matrimonio entre Ia brillantez técnica del disefiador de motos de carreras de Ducati y una comprensién instintiva de Smo una motocicleta puede atraer hoy a un piloto que tiene ahora diez afios mas de los que tenia cuando, todavia un chaval, mont6 por primera vez un élido japonés en los ochenta. Ambiciosa e inspirada, la 916 es la motocicleta para quien, en coches, conducirfa un Ferrari: italiana, veloz y, por supuesto, rojay”. En 2001, la compaftia ofrecia dos modelos bésicos la 996 y la 748-, cada uno en tres versiones diferentes. La 9965, el buque insignia de Ducati, se comercializaba por 21.895 délares, lo que permitia a la compafia cobrar la prima que se muestra en el Anexo 11, y contribufa en un 43% al total de ingresos _generado por motocicletas. Los principales competidores eran Honda, Yamaha y Suzuki. Super-sport. La compariia lanz6 su primera motocicleta super-sport (SS) en 1973. Durante aftos, la $5 habia sido la Ducati més popular de la carretera. En 1998, Ducati lanzé un modelo radicalmente nuevo, caracterizado por un disefio futurista y buena maniobrabilidad. A estas motocicletas se las equips con el tradicional motor de dos vaivulas, que aunque no garantizaba el mismo rendimiento que el motor de cuatro vélvulas, era popular por la suavidad de su distribucin de potencia, La $$ competia 7 athe Art of Motorcycles, Guggenheim Museum Publications, 1988. 70Ducati rasa ccon todos los fabricantes japoneses, con Triumph y, finalmente, con BMW, que habia entrado en el segmento super-sport recientemente. Naked. La Monster, la motocicleta “desnuda” de Ducati, se convirtié hace poco en su moto més, popular. Utan Guilfoyle dijo de ella: «El disefiador Galluzzi, de Ducati, tuvo la idea de recrear estos b6lidos grunge desmudos como motocicleta de serie, una nocién que iba a contrapelo de cualquier corriente de diserio de motocicletas desde Tokio a Munich... la Monster es una pieza brillante de interpretaci6n de la cultura pop, una motocicleta para la calle y no para el velédromo de fantasia que habia inspirado ‘una generacion anterior de motocicletas>®, Desde 1996, el ntimero de modelos en esta familia no habia cesado de crecer, gracias a modificaciones basicamente exomérficas. Del “monstruo” se ofrecian ahora nueve modelos diferentes, con precios de entre 6.150 y 13,000 délares. Los competidores clave eran BMW, Triumph y Honda, Sport-Touring, Estas motos ofrecian una posicién de conduccién més confortable que las demas Ducati. Tras el lanzamiento de la ST2 en 1997, que venia equipada con el motor de dos vélvulas, en 1998 se presenté un nuevo modelo de mayor rendiniento, la ST4, Al ser diferente de las otras familias de Ducati, el niimero de modelos de sport-touring no habia crecido desde 1998 (con la excepcién del lanzamiento, este afo, de la ST4S, una versién mejorada de la ST4, equipada con un motor ganador de ‘campeonatos, el 996). Tanto BMW como Triumph competian en este segmento, lo mismo que todos los fabricantes japoneses. Ediciones limitadas. En 1999, Ducati lanaé la MH 900 Evolution, inspirada en la Ducati MH 900 del afo 1974. Creada por el famoso diseador de Ducati Pierre Terblanche, la MH 900 Evolution, de la {que sélo se produjeron 2.000, se vendia a través del sitio web de Ducati por 15.000 euros. La 996R, otra cedicin imitada de 500 unidades, sali ala venta al precio tinico en todo el mundo de 26.000 euros. Recambios, accesorios y ropa. Ducati recientemente habia subcontratado tanto la produccién como la logistica de recambios a dos compaiifas que operaban en el distrito mecénico de Emilia. Una mejor disponibilidad de los recambios (el catélogo pas6 de 10.000 articulos en 1997 a 15.000 en 2000), tuna mejor distribucin y una revisién de la politica de precios lograron que los recambios terminaran por contribuir de forma considerable al total de ingresos. El negocio de los accesorios y la ropa se componfa de tres categorias de productos. En primer lugar, ht estaban los componentes fabricados a medida para aumentar el rendimiento y la individualidad de la motocicleta. En segundo lugar, la compafia ofrecfa ropa y accesorios de alta calidad bajo la marca Ducati (trajes de carreras, chaquetas, cascos, guantes, etc.) Ducati tenia un joint-venture con Dainese —un lider mundial en la fabricaci6n de trajes y equipos para pilotos deportivos- para fabricar y desarrollar equipos que reflejaran la exclusividad y el caricter competitivo de la compara. La tercera linea de productos era la de las camisetas, las gorras y los recuerdos. El negocio de accesorios y ropa habia crecido sin cesar desde que Ducati entré en él. Entre los fabricantes de motocicletas, s6lo Harley registraba una incidencia ain mayor de los accesories y la ropa (el 12% de los ingresos), aproximadamente el doble de lo que Ducati ing-esaba por estos productos. B athe Art of Motorcycle, Guggenelm Museum Publiations, 1998, 1rossi Ducati Actividades Produccién. Aunque en 199% Ducati ya tenia subcontratado casi el 80% de las actividades de produccién, desde entonces habia seguido una politice de subcontratacién intensa, manteniendo dentro de casa sélo la I+D, el disefo, el control de calidad y la fabricacién de dos componentes estratégicos clave: el cérter del motor y la culata (el Anexo 12 muestra cémo la estructura de los costes de Ducati habia cambiado con el tiempo). Desde 2001, Ia subcontratacién habja crecido hasta el 87%, aproximadamente, y la compafia habfa planeado ampiiarla al 90%, probablemente la mas alta del sector (expertos del sector calculaban que et nivel medio de subcontratacién era inferior al de Ducati). La mayoria de los proveedores de Ducati pertenecian al distrito de Emilia, poblado por un denso tejido de Pequefias y medianas empresas especializadas en trabajos de mecénica (las piezas y componentes adquiridos por proveedores no italianos representaban cerca del 15% del valor total adquirido por terceros). Este distrto industrial se componia de una serie de grupos més pequefios de empresas, cada vuno de ellos especializado en alguna categoria perticular de producto mecénico (agromecéinico, ‘componentes para automocién y motocicletas, méquinas herramienta, etc.) El niimero de compaiiias ‘que, cerca de Bolonia, gravitaban en toro a la industria de la moto (tanto scooters y motos de cilindrada Pequefia como motocicletas mas grandes) se habja estimado recientemente en unas 2.400. Ducati colaboraba con algunas de estas compafias (Ferrari, Maserati, Minarelli-Yamaha, Lombardini Motori, etc.) para formar el “distrito teenol6gico del motor” pera desarrollar una serie de actividades conjuntas, tales como I+D, compras, control de calidad del proveedor, formacién de empleados, etc. Pese a sus voltimenes de produecién relativamente bajos, en 2(01 Ducati estaba considerado como uno de los fabricantes més eficientes del sector, gracias también a la estandarizacién de sus productos, En 1999 producia todos sus modelos utilizando s6lo dos tipos de carter y tres tipos de culata (véase Anexo 13). El itimero de motocicletas fabricadas por trabajador aument6 de 76 en 1997 a 87 en 2000, Ducati también racionaliz6 radicalmente su red de proveedores adoptando procedimientos de seleccién y de control de calidad més rigurosos. Desde 1996, el ntimero total de proveedores habia descendido de 200 a 130. Los tres proveedores mas importantes eran: Brembo (para frenos, llantas y ‘embragues), Magneti Marelli (para unidades de control y sistemas de inyeccién de gasolina) y la japonesa Showa Corporation (para horquillas y amortiguadores). Exceptuando unos cuantos contratos de suministro a largo plazo para componentes, Ducati mantenfa con sus proveedores sélo contratos a corto plazo. Generalmente identificaba al menos dos faentes de suministro para cada componente, y, si hhacia falta, cambiaba al proveedor alternativo. En definitiva, estas medidas sirvieron para mejorar la calidad y fiabilidad de las Ducati, que todavia en 1996 eran conocidas por su fiabilidad mediocre y sus elevados costes de mantenimiento. Finalmente, la compaitfa adopt6 para su produscién un enfoque horizontal: la motocicleta se descompuso en un mimero relativamente pequefio de componentes, que, a su vez, se componfan de subcomponentes. Cada proveedor clave era responsable del suministro de un componente y se encargaba de coordinar a los proveedores de los subcomponentes. Ducati ya utilizaba procesos de produccién horizontal para un gran niimero de componentes, y habia identificado otros proyectos horizontales que tenia previsto poner en marcha en los pr6ximos dos afios. Distribucién. En el pasado, Ducati distribuia sus motocicletas directamente a través de distribuidores multifranquiciados en Italia, y a través de unos cuantos distribuidores independientes que cubrian reas geogrificas especificas en el resto del mundo, con la sola excepcién de Estados Unidos, donde la compaitia mantenia una filial. Cada distribuidor era responsable de dirigir su red de puntos de venta minoristas, la mayorfa de los cuales ccmercializaban miiltiples marcas, En 1997, Ducati puso en marcha una nueva estratesia de distribucion, disefiada para desplegarse en tres fases. La primera fase consistia en tomar el control de la distribucién y comercializacién 2Ducat rossi en mercados estratégicos mediante la creacién de filiales de venta y distribucién que fueran totalmente propiedad de la compania. En los siltimos cuatro afos, Ducati establecié filiales en Japén, Francia, Alemania, Reino Unido y Paises Bajos. La segunda fase se centraba en la reorganizacién de la red de distribuidores. A diferencia de la mayoria de sus competidores (con la excepcién de Harley), Ducati no pretendia aumentar el alcance geogréfico, sino que querfa mejorar la calidad media de los distribuidores. Esto requeria equipos de ventas competentes, buena asistencia técnica y un espacio fisico adecuado donde pudieran exhibirse las motocicletas Ducati y los accesorios y la ropa. Siguiendo este plan, Ducati redujo considerablemente el mimero total de distribuidores minoristas en todo el mundo. Por ejemplo, en Italia el ntimero de distribuidores descendié de 165 en 1996 a 65 en 2000. En consecuencia, las matriculas anuales por distribuidor pasaron de 14 a 150. La tercera fase consistia en la creacién de una cadena de “tiendas Ducati” -distribuidores ‘monofranquiciados en mercados y ciudades se'ectos en todo el mundo. Estos establecimientos no s6lo ofrecian un servicio de asistencia técnica superior, sino que ademés ofrecfan un entorno minorista tinico «que sacaba a relucir los rasgos distintivos de la marca Ducati: mientras un “mural histérico” mostraba imagenes del legado competitivo de Ducati, un “mural de ingenieria” exhibfa un dibujo de ingenieria a ‘gran escala de la 916, el simbolo de Ducati. Ademds de motos, en estas tiendas habia dreas dedicadas alos accesorios y la ropa para el “rendimiento Ducati”. En Italia, que servia como referencia para la estrategia de distribucién (véase Anexo 14), la compahia tenia treinta y seis tiendas Ducati. Fuera de Italia se inauguraron tiendas Ducati en algunas grandes ciudades: desde Manhattan hasta Londres, desde Viena hasta Sydney, y asi sucesivamente. Desarrollo de producto e I+D. En los tiltimos aios, la compaiiia habia hecho grandes inversiones, especialmente en nuevas tecnologias de disefto, en desarrollo de producto y en capital humano. Las inversiones en I+D pasaron de 3,2 millones de euros en 1997 a 129 millones en 2000. Exceptuando las actividades de investigacién desarrolladas en la divisién de carreras, en el afio 2000 la compafia invirtié aproximadamente el 3,7% de sus ingresos en actividades de I+D. Aungue en el pasado Ducati emples un centro de diseio externo (el centro de investigacién de Cagiva), recientemente habia creado una division interna de diserio (el centro de diserio Ducati). Gracias a estos esfuerzos, la compaiiia redujo considerablemente el tiempo que el producto tardaba en llegar al mercado. En 1998, Ducati desarrollé la nueva 900SSie en 15 meses, frente a los mas de 36 meses que necesit6 para el desarrollo de producto anterior. En 2001, el equipo de ingenieros de Ducat ten‘a fama de ser uno de los mas expertos Y¥ cualificados del sector. El departamento de ID y desarrollo de producto trabajaba en estrecha ‘olaboracién no sélo con la divisién de carreras, sino también con el departamento de marketing, La investigacion de mercado aportaba datos fundamentales para la innovacién tenolégica y el disefio, Com la excepcién de las actividades de diseio, desde 1996 las actividades de I+D y de desarrollo de producto de la compaftia habian evolucionado para pasar de una estructura basicamente interna a otra mds “abierta”, en la que Ducati coordinaba una serie de fuentes externas de habilidades técnicas e innovadoras, la mayoria de ellas con sede en el distrito mecinico de Bolofia. Por ejemplo, la compatia ‘empez6 a trabajar con TWR, un importante cen'ro de desarrollo de motores para Formula I, y formé un joint venture, lamado HPE (High Performance Engineering) con algunos fabricantes locales, como Piero Ferrari, de la compania automovilistica Ferrari, para desarrollar tecnologias avanzadas para motores. El mundo de Ducati Ademés de las “tiendas Ducati”, el “mundo de Ducati” abarcaba otras actividades que se habian venido desarrollando consistentemente en los tltimos tres afios. Carreras. A diferencia de los equipos de los competidores, Ducati habia adoptado hacia poco lo que Minoli llamaba una politica de “paddock abierto”: los miembros de los clubes Ducati podian “vivir” la 8rossi Ducati cartera en estrecho contacto con el equipo, participando en comidas o actos sociales durante los dias que precedfan a la competiciOn. En un estudio reciente realizado para el mercado estadounidense, el 27% de los entrevistados (todos clientes de Ducati) seftalaba la presencia de Ducati en las competiciones de Superbike como el factor de compra decisivo. Fl segundo factor més importante (25%) eran las pruebas en revistas. Ademés, la orientacién deportiva de la marca y su vinculo con la competicién (junto con el estilo italiano de Ducati), destacaban como las caracteristicas més sobresalientes de la marca en un reciente estudio a gran escala realizado a través del sitio web de la compafia (véase Anexo 15). La lealtad a la marca mejor mucho desde 1996 (Anexo 16) En los tiltimos afios, los ingresos obtenidos de patrccinadores y por ventas de motores y motocicletas de carreras aumentaron de forma notable. En 1996, lz division de carreras se gast6 aproximadamente 3,9 millones de euros, sin obtener apenas ingresos. En 2000 gasté cerca de 10,2 millones de euros, pero Jos ingresos ascendieron a 7,9 millones de euros. El equipo de competicién era también un sofisticado laboratorio de I+D: continuamente se creaban y se ponian a prueba nuevas prestaciones disefiadas especificamente para mejorar el rendimiento en el ircuito de carreras. Algunas de ellas después se adaptaban e introducian en las motocicletas de serie, especialmente (aunque no s6lo) en la familia hipersport. De hecho, el equipo de competicién trabajaba en estrecha colaboracién con las unidades de I+D y desarrollo de producto de Ducati Publicidad. A diferencia de muchas otras compafias de motocicletas, Ducati anunciaba sus productos s6lo en revistas especializadas. En 1998 lanzé su primera campafa publicitaria mundial bajo €l titulo “Ducati/Gente”. La campafa, en fotografias en blanco y negro deliberadamente “retro”, ‘mostraba tan s6lo a trabajadores de Ducati con sus motocicletas en Bolonia y sus afueras, y resaltaba algunos de los valores clave de la marca: el estilo italiano, la historia de la compafia, la juventud de sus pllotos y su acutud deportva. Ducati también se embarcé en diversas iniciativas de marketing compartido con diferentes marcas internacionales de renombre. En 1997, Neiman Marcus ofrecia una 748L de edicién limitada en el estreno de su catélogo de moda para caballero; en 1999, DKNY aporté los trajes para el equipo de competicién de Ducati; Donna Karan diseAé una coleccién de prendas de cuero con el logo de Ducati; en Londres, Harrods exhibia motocicletas de Ducati en sus escaparates; la portada de la primera subasta de ‘motocicletas de Sotheby's mostraba una Ducati MH 900 E, ete ‘Museo. Ademés del papel simbélico que desempetaba en el contexto de la transicién estratégica de Ducati, el museo, alojado en la sede central de Ducati, también atraia a 10.000 visitantes todos los afos. El museo se inauguré en 1998 y celebraba la historia de la compafifa, sus logros técnicos y, en particular, su tradicién competitiva. Se diseié como un vel6dromo circular con un casco gigantesco en el centro, ¥ ademés de ofrecer una descripcién detallada de cade motocicleta, exhibfa casi todos los modelos de carreras que Ducati habia producido desde 1948. Los visitantes también podfan acceder a las instalaciones de produccién de la compafiia, que recientemente se redisefiaron a modo de pequefio parque tematico para hacer més intensa la experiencia de los entusiastas que las visitaban, Clubes de propietarios Ducati. Ducati calculaba que existian en el mundo mas de 400 clubes Ducati, generalmente fundados a titulo individual por algun propietario de una motocicleta Ducati Desde 1996, la compaitia habia lanzado diversas iniciativas para establecer un vinculo directo con estos lubes. Asi, por ejemplo, se animaba y se apoyaba 2 los distribuidores de todo el mundo para que coordinaran las actividades de los entusiastas a través de sus establecimientos (por ejemplo, can cursos de conduccién y, entre estos, cursos especiales para mujeres, actos sociales, etc). Actos organizados. En 1998, la compania organiz6 en Bolonia el primer Fin de Semana Mundial Ducati, una concentracién que tuvo mucho éxito y a la que asistieron aproximadamente 10,000 4Ducati mast entusiastas de Ducati de todo el mundo. La concentracién volvié a celebrarse en 2000, y esta vez acudieron 23.000 fons. En 2001, Ducati iba a organizar la reedicién para motocicletas vintage del “Motogiro d'Italia”, una de las carreras de motocicletas de més solera y mAs celebradas. El “Motogiro ies ceouy 29 90g< So}ou 9 UNISBSO, ousng sueses %0r ousna ste sejaprecjou aigos ‘suen0v00, voverwows vs wv eroon ss sent eproyes 1s yaumyos 95 np opeisa eouqe 6p ssropefeqea Iz vjdoud eIvend sod seopeleqea mez (peu) sere oo0'zz UBIO ep sopeewe si52 WUEYO ap soptenuO Ez URYO-@p sonEeHIUE He sereorsojod 92, wpedno0 (pow) gsr seas Koo erie mee se 699 seat siza ‘seep sere 16 seven x96 souoren S66 souaren 68 sevoren 96 0005 worpiecrouenr POTN HERG Bapmey-wods won Twodguedng won polgndi nena aap PP IERA OL oxouyDocati mss Anexo 11 Prima de precio frente a productos comparables (porcentaje medio de prima por familia) Ato Hipersport Super-sport Sport-Touring Naked 1997 31.00% 8.09% 2097% 1327% 2001 340% 720% 20,40% 13,03% Fuente: labora porel autor del caso sobre datos sproxinadce dea compat, ‘Anexo12 Estructura de costes (porcentaje del total de ingresos)* Ducati 2000 Ducati 1996 Harley-Davidson 1. Material para motecicotas 434 558 450 2. Productos relacionados 22 80 3. Personal drecto® 60 64 4, Porsonal incrocto 42 45 [ooss(i2+3+4)) 153.0 1682] 1559) 5. 160° of 20 6. Gastos de venta variables! 5 60 7. Gasivs ve venta fos 133 104 50 8, Gastos gonorales y de administacién 53 30 (Total 5+6+743] 62) 20.) 1601 Frente: Estaciones dl autor "nce ecmblon, acer y ropa 166% dl total de ingens en 200). Logistic ntema, conta de lide y operaciones. Parte del gsto ID de Duca est captalizado(aproxidsmente el 2% del toa de ingreso) castes de dstibucgn, de pias al dstribuidory de garani. “Gast de vents, marketing y pasvents, publicidad, organisacén de actos, de caress ysubsidarios. ‘Anexo13 Estandarizacién de productos en 1988 Cérteres Culatas Modelos _Segmento/familias Ducat 2 3 7 6 4 Harley-Davidson 3 3 5 a 4 BMW 5 5 7 8 4 Honda 12 2 0 28 6 Fuente: Documenta dela compafia.Anexo 14 Estrategia de distribucién Gapaciead ‘se ponetracion ‘n'elmereado Ducati ati (6 ona Reno Unido oda {fonda Tatas Unie (5 onan) ‘Nomanif( onda Francis tends sappetersa) Puente: Documenta de a compat, Control de ditribucién 2msi Anexo 15 _Principales atributos de la marca, pepotane pou eg axe pepsi rpms pre, SESS e operoun, eiBojouDe), pepuensus upeduoe e 2 opera, counyey ona lenodep Ue UENO, Puente: Documenta de a compat,Ducat Anexo 16 _Intencién de repetir compra 1995-2000 (datos europeos para los principales competidores) Porcentaje BMW — Harley-Davidson Ducat! Honda Kawasaki Fuente: Elaboredo por el autor con datos dela compat