DI GESTIONE
4/05
SOMMARIO
METODI E STRUMENTI
11
di Andrea Papavero
SISTEMI INFORMATIVI
17
31
di Lucio Ugolini
di Andrea Guerrini
I SETTORI DI ATTIVIT
CASE HISTORY
66 Indice analitico
4/2005
CONTROLLO
DI GESTIONE
4/05
CONTROLLO DI GESTIONE ANCHE ON-LINE!
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CONTROLLO
DI GESTIONE
METODI E
STRUMENTI
RICONOSCERE I CLIENTI
PROFITTEVOLI:
GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE
di Andrea Papavero
Controllo di gestione
Sigma-tau, Tutor presso
lUniversit La Sapienza
Polo di latina
4/2005
METODI E CONTROLLO
STRUMENTI DI GESTIONE
1
CRM un approccio
fondato sulle informazioni
raccolte osservando il
comportamento dei clienti ed
finalizzato a sviluppare servizi
che consentano di mantenere
ed espandere la relazione con
il cliente.
2
Si tratta dei margini industriali
che si generano dalla
differenza tra il fatturato netto
ed i costi del prodotto.
CONTROLLO
DI GESTIONE
METODI E
STRUMENTI
3
Margine industriale =
fatturato netto costo del
prodotto.
4
Alcuni clienti, per esempio, se
pur in perdita, potrebbero
essere mantenuti in portafoglio
perch capaci di influenzare gli
acquisti di altri consumatori.
5
Activity Based Costing (ABC).
4/2005
METODI E CONTROLLO
STRUMENTI DI GESTIONE
CONTROLLO
DI GESTIONE
METODI E
STRUMENTI
Conclusione
Lattenzione per il management non deve essere
circoscritta a fornire solo un prodotto di qualit,
poich la standardizzazione nel mercato ha
raggiunto livelli molto alti. La differenza deve
essere cos focalizzata spesso nel servizio che
accompagna il bene. Sulla base di questo
presupposto limpresa deve rivedere i propri
strumenti di valutazione, passando da forme di
contabilit focalizzate a determinare i margini
del prodotto a forme contabili che tengano
conto anche dei costi sostenuti per erogare i
servizi.
per questo motivo che loggetto contabile su cui
lazienda deve focalizzare lattenzione, ai fini della
corretta valutazione sulla profittabilit, non deve
essere il prodotto, ma il cliente, che diviene il
centro al quale possono essere riferiti sia margini
per il mix di prodotti acquistati, sia i costi per i
servizi da lui fruiti. Il fine ultimo quello di
10
4/2005
METODI E CONTROLLO
STRUMENTI DI GESTIONE
Le politiche di prezzo
4/2005
di Valerio Antonelli,
Professore ordinario
Universit degli studi
di Salerno
e Raffaele DAlessio,
Professore Associato
Universit degli studi
di Salerno
1
Si vedano i precedenti
contributi della serie: Valerio
Antonelli, Raffaele D'Alessio,
Nuove frontiere nell'analisi dei
costi: l'Explicit Cost Dynamics,
Explicit Cost Dynamics:
l'anadamento dei costi totali e
L'Explicit Cost Dynamics a
supporto delle politiche
aziendali, pubblicati,
rispettivamente, in Controllo di
gestione, n. 1, 2, 3/2005.
2
Pur essendo il frutto comune
del lavoro degli Autori, il
secondo paragrafo di Raffale
DAlessio, gli altri di Valerio
Antonelli.
3
Cinquini, 2003; Giannessi,
1982; Horngren - Foster
Datar, 1998; Stanton
Varaldo, 1984.
4
R.T. Yu Lee, L'Eplicit Cost
Dynamics. An alternative to
Activity-Based Costing, John
Wiley & Sons, New York,
2001.
11
CONTROLLO
DI GESTIONE
METODI E
STRUMENTI
COSTO
Materie prime
20.000 Euro
16.000 Euro
30.000 Euro
Spese di pubblicit
Spese amministrative
6.000 Euro
12.000 Euro
COSTO
Materie prime
20.000 Euro
Lavoro diretto
16.000 Euro
Spese generali
24.000 Euro
60.000 Euro
Unit prodotte
2.000
Costo unitario
30 Euro
12
METODI E CONTROLLO
STRUMENTI DI GESTIONE
orizzonte temporale si
la cui produzione si
possono avere rimanenze
sostengono i
Dallanalisi della dinamica dei costi,
di gestione incompiuta
seguenti costi
il management pu dedurre il prezzo minimo
(nellesempio appena
(espressi in Euro):
necessario per assicurare il pareggio economico
ricordato, rimanenze di
- costo per materie
di ciascun "programma" e pu scegliere
prodotti finiti) e, di
prime: 20.000;
quale prezzo di prodotto conveniente fissare
conseguenza, rettifiche di
- manodopera:
per ottenere uno specifico tasso
di copertura dei costi.
costo operate con la
40.000;
rilevazione di quelle
- trasporti: 25.000;
rimanenze. In altri
- altri oneri relativi
termini, in questo schema di analisi non si
al processo: 5.000;
contrappongono prezzo e costo del venduto,
- costi amministrativi: 10.000;
bens prezzi e costo di produzione.
- costi di pubblicit: 20.000;
Tornando a quanto sostenuto da Yu-Lee, si fa
- spese generali: 15.000.
notare che lECD fornisce molte informazioni al
Il numero di beni prodotti pari a 1.000. Non ci
management. Il metodo:
sono scarti nella produzione e tutte le unit
1) identifica i vari tipi di costi (delle risorse, delle
prodotte sono vendute.
attivit e dei beni);
Si calcolano i costi di programma e quelli di
2) identifica i costi in modo tale che i manager
risorsa, costruendo le configurazioni di Org Cost e
abbiano contezza circa quali di questi costi
Co Cost:
influenzano la redditivit e come;
3) determina il prezzo minimo necessario a
Org Cost = Costi Risorse + Costi Programma +
coprire lOrg Cost, quali prezzi permettono di
Costi Super-programma
ottenere i possibili livelli di breakeven e gli effetti
di ogni altro costo sul profitto netto aziendale
Org cost = (20.000 + 40.000 + 25.000 + 5.000 +
(Tavola 4).
10.000 + 20.000 + 15.000) = 135.000
Co Cost = Costi Programma +
Costi Super-programma
Un caso
Si consideri un caso che illustra la logica e le
modalit di applicazione dellECD al sistema delle
politiche di prezzo: in particolare, si possono
analizzare le relazioni tra livelli di prezzo
associabili ad un prodotto e landamento
corrispondente del CRR (si veda la Tavola 5).
Lazienda Beta S.p.A. realizza il prodotto K21, per
METODO CR
30 Euro
10 Euro
>30 Euro
>11,11 Euro
>30 Euro
>46,67 Euro
SIGNIFICATO
CRR<0
CRR=0
0<CRR<1
CRR=1
Breakeven tradizionale
CRR>1
4/2005
13
CONTROLLO
DI GESTIONE
METODI E
STRUMENTI
PM = Ricavi Co Cost
Il punto di pareggio si avr quando:
Ricavi = Co cost
In questo caso, anche il tasso di copertura dei
costi sar uguale a 0:
CRR =
PM
=
Org cost
Ricavi Co Cost
Org cost
Conclusioni
Al termine del ciclo di quattro articoli dedicati
allExplicit Cost Dynamics, chi scrive, pur non
avendo ancora riscontrato applicazioni in aziende
italiane, si interroga sulle potenzialit e i limiti
della tecnica esaminata.
LECD nasce con lo scopo di essere strumento di
analisi dei costi a supporto delle decisioni
aziendali. La caratteristica essenziale che con
lECD ci si rifiuta di ricorrere a qualsiasi
procedura di allocazione dei costi: la costruzione
di un rapporto tra costi e unit di prodotto pu
guidare i manager verso la convinzione che
produrre di pi riduca sempre, immancabilmente,
i costi unitari di produzione. La questione che
realizzare pi unit di output comporta maggiori
dosi dei fattori da impiegare nella combinazione
produttiva, dunque maggiori costi: se le unit
prodotte non sono vendute, si registrer un
peggioramento della redditivit. Tutte queste
osservazioni sono determinate, secondo la logica
dellECD, analizzando i costi di acquisizione:
14
4/2005
ORG COST
CO COST
RICAVI
CRR
135
90
90
135
90
100
0,07
135
90
150
0,45
135
90
200
0,80
135
90
225
METODI E CONTROLLO
STRUMENTI DI GESTIONE
Porter, 1986.
15
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Introduzione
Il reporting un sistema di supporto alle decisioni
basato sulla comunicazione delle informazioni
ottenute dal confronto tra i dati raccolti durante
lo svolgimento dei processi aziendali e quelli
relativi agli obiettivi fissati in sede di
pianificazione strategica e definiti nei programmi
di gestione.
Lapplicazione di questo strumento, pur essendo
basata su consolidati modelli di programmazione
e controllo di gestione aziendale proposti dalla
dottrina, spesso stata resa ardua dalle inevitabili
difficolt di cambiamento organizzativo e
gestionale richieste per passare da una direzione
aziendale basata sullintuito e sullesperienza delle
persone ad una direzione basata sulle
informazioni relative al mercato e allazienda.
Significativi contributi alla possibilit di utilizzare
in chiave strategica il sistema di reporting
provengono dallo sviluppo delle tecnologie
dellinformazione e della comunicazione (ICT),
che spesso sono state determinanti per trasferire
modelli di gestione sviluppati su base teorica ad
applicazioni in grado di agevolare la guida delle
aziende.
Nel presente lavoro vengono proposti alcuni
spunti di riflessione relativi alla progettazione del
sistema di reporting per le aziende che operano
nel settore tessile, con particolare riferimento al
contributo offerto dalle moderne tecnologie
dellinformazione.
di Lucio Ugolini
Principali caratteristiche
delle aziende tessili
1
Stalk G.,Time. The next
source of competitive
advantage in Harvard
Business Review, Luglio-Agosto
1998, pp. 41-51.
2
Sullargomento si veda
Modina S., Il business della
moda: analisi economica delle
imprese commerciali, Franco
Angeli, 2004 pp. 35 e ss;
Foglia A., Il marketing della
moda: politiche e strategie di
fashion marketing, Franco
Angeli, 2001, pp. 97 e ss.
17
CONTROLLO
DI GESTIONE
3
Saviolo S., Testa S., Le
imprese del sistema moda Il
management al servizio della
creativit, Etas, 2000.
4
Si parla, in proposito, di
azienda estesa, cio una rete
di informazioni, di relazioni e
di processi sviluppata
all'interno e all'esterno dei
confini organizzativi allo
scopo di co-creare valore con
fornitori, subfornitori, partner e
clienti e di dare vita a
comunit di apprendimento da
cui sviluppare nuove
competenze attraverso lo
scambio reciproco di
conoscenza. Sullargomento si
veda Champy J., XEngineering. Ripensare
l'azienda nell'era digitale,
Sperling & Kupfer, 2003;
Davis E., Spekman R.E., "The
Extended Enterprise: Gaining
Competitive Advantage
through Collaborative Supply
Chains, in Financial Times,
Prentice Hall, 2003; Tra gli
Autori italiani di veda Mucelli
A., I sistemi informativi
integrati per il controllo dei
processi aziendali,
Giappichelli, 2000, pag. 40 e
ss., Tonchia S., Tramontano A.,
Process Management for the
Extended Enterprise:
Organizational and ICT
Networks, Sprinter, 2005,
pag. 161 e ss.
5
Sullargomento si veda Levy
M., Loebbecke C., Powell P.,
"SMEs, co-opetition and
knowledge sharing: the role of
information systems", in
European Journal of
Information Systems, vol. 12,
n. 1/2003 pp. 3 17; Gulati
R., Nohria D., Zaheer A.,
Strategic Networks, in
Strategic Management Journal,
n. 21/2000, pp. 203-215.
6
Sullargomento si veda
Kaplan R.S., Norton D.,
Strategy Maps: turning
intangible assets into tangible
outcomes in Harvard Business
School Press, 2003.
18
SISTEMI
INFORMATIVI
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Sullargomento si veda
Kaplan R.S., Norton D., The
Balanced Scorecard:
Translating Strategy into
Action, Boston, Harvard
Business School Press, 1996,
trad. it. a cura di A. Bubbio
Balanced Scorecard: Tradurre
la strategia in azione, ISEDI,
2000; The Strategy Focused
Organization. How Balanced
Scorecard Companies thrive in
the New Business Environment,
Harvard Business School Press,
Boston 2001, trad. it. a cura di
A. Bubbio, Limpresa orientata
dalla strategia. Balanced
Scorecard in azione, ISEDI
2001; Olve N.G., Roy J.,
Setter M., Performance drivers:
a practical guide to using the
balanced scorecard, Wiley,
1999.
4/2005
19
CONTROLLO
DI GESTIONE
8
Sullargomento si veda Olve
N.G., Roy J., Setter M., op. cit.,
pag. 263 e ss..
9
Lorino P., op. cit., pag. 117;
Newman W.H., Constructive
control, Prentice Hall, 1975,
pag. 22 e ss. (trad. it. in
Bubbio A., Direzione e sistemi
di controllo. Nuove idee per un
controllo efficace e costruttivo,
Etaslibri, 1981).
10
Spesso si ritiene,
erroneamente, che i lag
indicator trovino collocazione
solo nella prospettiva
economico-finanziaria. Invece,
lead e lag indicator misurano
tutte le prospettive della mappa.
In altre parole, possibile
avere pi livelli di indicatori
lead e lag. Lindicatore lag
tipicamente influenza
lindicatore lead per lobiettivo
strategico della prospettiva
superiore e cos via. Cokins G.,
op. cit., Appendice A.
11
Allatto pratico, piuttosto
difficile identificare le relazioni
causali tra misure chiave
primarie e secondarie. La
ragione principale legata
allinfluenza di variabili
esterne, non controllabili dai
centri di responsabilit, che
spesso incidono sui risultati
ottenuti. Sul punto si veda Olve
N.G., Roy J.,Setter M., op. cit.,
pag. 190.
20
SISTEMI
INFORMATIVI
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Tavola 2 - Le misure primarie e secondarie nella Balanced Scorecard della Fashion S.p.A.
La struttura informatica
del sistema di reporting
Per alimentare adeguatamente la BSC con le
informazioni raccolte durante lo svolgimento dei
processi aziendali e comunicare in tempo reale
12
21
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
Sullargomento si veda
Heskett et al. Putting the
Service-Profit Chain to Work,
in Harvard Business Review,
March-April,1994.
15
Sullargomento si veda Forza
C., Vinelli A. Quick Response.
La compressione dei tempi in
progettazione, produzione e
distribuzione, CEDAM, 1996;
Suri R. Quick Response
Manufacturing: a companywide
approach to reducing lead
times, Productivity Press, 1998.
16
Bastia P., Sistemi di
pianificazione e controllo, Il
Mulino, 2001 pag. 199.
22
4/2005
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
17
23
CONTROLLO
DI GESTIONE
21
24
SISTEMI
INFORMATIVI
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
4/2005
25
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
26
4/2005
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Conclusioni
Il beneficio pi immediato che le aziende possono
trarre dallutilizzo di un sistema di reporting
basato sulle caratteristiche descritte dato dal
4/2005
27
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
28
4/2005
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
24
Cokins G., op. cit.,
Appendice A.
29
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
Bibliografia
CAPELLAS M., The Power of Virtual Integration An
Interview with Michael Dell, in Harvard Business Review,
n. 4/2002
COKINS G., Performance Management Finding the missing
pieces (to close the intelligence gap, Wiley, 2004
CHAMPY J., X-Engineering. Ripensare lazienda nellera digitale,
Sperling & Kupfer, 2003
DAVIS E., SPEKMAN R.E., The Extended Enterprise : Gaining
Competitive Advantage through Collaborative Supply Chains,
Financial Times Prentice Hall, 2003
FOGLIA A., Il marketing della moda : politiche e strategie di
fashion marketing, Franco Angeli, 2001
GIUNTA F., Le tecnologie dellinformazione nelle strategie
dellimpresa, in Rivista dei Dottori Commercialisti, n.
6/1987
HUGOS M.H., Building the Real-Time Enterprise : An
Executive Briefing, Wiley, 2004
KAPLAN R., Are your customers profitable (to you)? in
Harvard Business Review, n.2/1997
KAPLAN R. S., NORTON D. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, Boston, in Harvard
Business School Press, 1996, trad. it. a cura di A. Bubbio
Balanced Scorecard: Tradurre la strategia in azione, ISEDI,
Torino 2000
KAPLAN R. S., NORTON D. The Strategy Focused Organization.
30
4/2005
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
UN SOFTWARE INTERATTIVO
PER LA SIMULAZIONE
ECONOMICO FINANZIARIA
esso dispone di due ambienti di lavoro: uno storico
ed uno di simulazione. Il primo contiene un
pannello abilitato allinserimento dei dati
consuntivi relativi ai bilanci dei due anni che
precedono quello di simulazione. Le altre tavole
dellambiente storico sono costituite dallo stato
patrimoniale, dal conto economico, dal rendiconto
finanziario e dagli indici di bilancio pi
significativi. Lanalisi di questi output permette di
conoscere approfonditamente gli andamenti della
gestione trascorsa e di impiegarli per realizzare le
simulazioni sul futuro. Dal punto di vista
procedurale, infatti, la formulazione delle ipotesiobiettivo sul futuro presuppone la conoscenza
degli andamenti passati e della situazione in corso:
lanalisi dei dati che esprimono il profilo
Introduzione
economico-finanziario attuale, in altre parole, il
A causa della turbolenza che caratterizza i mercati necessario vero punto di partenza per lindagine e
la simulazione prospettica2.
attuali, diventa sempre pi importante creare
Anche dal punto di vista tecnico-metodologico, la
periodicamente momenti di riflessione, a partire
formulazione delle prospettive utilizza gli stessi
dal monitoraggio sia dellambiente esterno sia di
quello interno allazienda, per sviluppare processi strumenti di rappresentazione degli andamenti
economico-finanziari previsti per lanalisi del
decisionali adeguati, che rispondano
profilo attuale. Infatti, lambiente di simulazione
efficacemente ai vari cambiamenti in atto. A tal
contiene, come quello storico, le tavole di stato
fine, appare indispensabile disporre di strumenti
software capaci di simulare i possibili effetti che patrimoniale, conto economico, conto finanziario
ed indici. Il pannello abilitato allinserimento dei
le scelte manageriali potranno determinare in
dati nellambiente di simulazione contiene le
futuro sul sistema aziendale e su alcune sue
variabili di input ed possibile visualizzarlo
variabili chiave, come quelle di tipo economicofinanziario: solamente cercando di capire le reali parzialmente, in relazione alla natura delle ipotesi
di volta in volta effettuate: esiste un pannello per
conseguenze delle diverse alternative decisionali
inserire le ipotesi di efficienza, relative ai ricavi ed
che sar possibile scegliere quella migliore per
ai costi variabili; uno per le ipotesi di struttura
limpresa.
corrente, come ad esempio gli investimenti ed i
Lefficacia degli strumenti software comunque
finanziamenti di breve termine con i vari tassi di
condizionata dalla scelta delle variabili chiave di
rendimento; infine, uno per linserimento
controllo e delle relazioni tra le stesse. Un
dei dati relativi alla struttura fissa,
significativo modello per la realt
cio agli investimenti ed ai
delle piccole e medie imprese
DELLOSTESSOAUTORE
finanziamenti di medio-lungo
rappresentato da un software
Il presente articolo fa parte di
termine.
interattivo di simulazione per il
una serie di interventi coordinata dal
Prof. Luciano Marchi dedicata
Per la scelta del periodo a cui
management aziendale. Il suo
allintegrazione dei sistemi informativoriferire lanalisi, presente un
scopo quello di supportare i
contabili per il controllo di gestione e alle
comando allinterno
manager nellattivit di
applicazioni software per la gestione,
lanalisi e la revisione dei dati economico- dellambiente di lavoro,
programmazione ed in quella
finanziari aziendali.
costituito da una casella con
decisionale1.
due frecce rivolte in direzioni
Da una prima navigazione sul
opposte: questa casella si riferisce
software, possibile vedere che
4/2005
di Andrea Guerrini
Docente di Pianificazione
e controllo gestionale
Universit di Pisa
31
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
Ambiente storico
Allinterno dellambiente storico sono definiti i
prospetti di immissione dati, denominati
inserimento ed i prospetti di output quali il
conto economico, lo stato patrimoniale, il
rendiconto finanziario e le tavole contenenti gli
indici di bilancio.
La maschera di inserimento costituisce il
prospetto di base in cui inserire i dati consuntivi
della contabilit aziendale. Si veda la Tavola 1.
Essa contiene in senso orizzontale:
3
L.Marchi (a cura di), La
contabilit aziendale, Ipsoa,
Milano, 2001.
32
4/2005
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Conto economico
4/2005
33
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
34
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
Ambiente di simulazione
Esistono cinque ambienti di simulazione aventi
tutti la stessa struttura e le stesse variabili di
inserimento. Con questa soluzione, il software
consente di realizzare una prima simulazione
principale e quattro simulazioni alternative alla
prima. Il programma d la possibilit di copiare i
dati della simulazione principale nelle altre quattro
simulazioni. Per far questo, dopo aver inserito i
4/2005
35
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
36
4/2005
SISTEMI CONTROLLO
INFORMATIVI DI GESTIONE
37
CONTROLLO
DI GESTIONE
SISTEMI
INFORMATIVI
Bibliografia
FAVOTTO F., Simulazione e nuovi strumenti informatici, in
G.Brunetti, V.Coda, F.Favotto, Analisi, previsioni,
38
4/2005
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
di Davide Massa
Controllo di Gestione
Societ concessionaria
di pubblicit
Un processo di business un
processo di attivit che prende
uno o pi tipi di input e crea un
output che crea valore al
cliente (Michael Hammer) Un processo un insieme di
attivit/decisioni correlate
logicamente, e consiste di input
misurabili, valore aggiunto,
output misurabili, attivit
ripetibili (Edward J. Kane).
40
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
41
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
Il processo industriale:
ciclo continuo, ciclo di allestimento
e ciclo di supporto stabilimento
Riorganizzazione dei centri di costo
Alla luce di tali considerazioni, affrontare il
Business Process Re-engineering partendo dal ciclo
industriale ha costituito una scelta quasi obbligata
42
4/2005
Legenda:
(1) Ciclo che analizza le fasi del processo produttivo che
precedono e seguono la macchina continua, ovvero la fase della
produzione della carta.
(2) Ciclo che prende in considerazione le attivit customer
oriented, (qui inteso in termini produttivi e non di servizi postvendita), volte alla trasformazione del rotolo di carta nei formati
richiesti dal cliente.
(3) Ciclo che si occupa della gestione delle attivit collaterali al
processo produttivo, quali ad esempio il controllo qualit, la
manutenzione dei macchinari, la ricerca e sviluppo, nonch le
attivit decentrate dalla sede centrale allinterno degli
stabilimenti.
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
Tavola 2 - Costi industriali per processo e fasi del ciclo continuo (valori in migliaia di euro)
FASE
COSTO
LAVORO
SPESE
GENERALI
ENERGIA
MAT. AUS.
IMBALLI
COSTI
ESTERNI
COSTO
TOTALE
Indirizzi e politiche
Programmazione
produzione
Gestione magazzino
5.710
5.710
1.995
2.274
15.691
Preparazione Materie
prime, preparazione
impasti e patine
22.441
39.340
8.514
47.855
118.150
Continua e Pattinatrice
40.377
71
66.990
48.401
115.462
271.301
Calandre e Bobinatrici
25.915
3.470
3.950
7.420
40.755
Magazzino semilavorati
Controllo avanzamento
produzione
Gestione cespiti
Livello servizio
di produzione
Totale processo
94.443
5.781
109.802
62.860
173.011
445.897
4/2005
43
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
COST DRIVER
Politica impianti
2.000.000 ton
Programmazione e fabbricazione
Numero lotti
Continua e patinatrice
2.000.000 ton
Numero item
Magazzino semilavorati
Numero item
Calandre e bobinatrici
2.000.000 ton
2.000.000 ton
Gestione cespiti
Investimenti industriali
per capacit produttiva
2.000.000 ton
Tavola 4 - Costi industriali per processo e fase del ciclo allestimento (valori in migliaia di euro)
FASE
COSTO
LAVORO
SPESE
GENERALI
ENERGIA
MAT. AUS.
IMBALLI
COSTI
ESTERNI
COSTO
TOTALE
Programm. Allestimento
Imballo rotoli
6.889
30
60
641
731
8.351
Taglierine
12.999
350
2.192
2.542
18.083
Imballo formati
1.789
111
56
167
2.123
Impacco, cernita
4.914
27
148
175
5.264
Altre lavorazioni
5.711
207
560
767
7.245
Magazzino prodotti
22.441
10
1.637
1.647
25.735
Totale processo
54.743
30
765
5.234
6.029
66.801
44
FASE
COST DRIVER
Programmazione e fabbricazione
Numero di imballi
Programmazione spedizioni
Numero spedizioni
Numero item
Numero item
4/2005
Numero item
2.000.000 ton
Gestione cespiti
Numero item
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
Tavola 6 - Costi industriali per processo e fase del ciclo supporto stabilimento (valori in migliaia di euro)
FASE
COSTO
LAVORO
SPESE
GENERALI
ENERGIA
MAT. AUS.
IMBALLI
COSTI ESTERNI
+ ALTRI COSTI
COSTO
TOTALE
Servizi di stabilimento
290
15.908
6.718
10.360
238.501
+
216.183
487.960
937
1.664
29
337
2.029
4.996
Manutenzione
6.879
69
661
766
8.383
640
701
15
41
757
2.154
Produzione energia
e trattam. Acque
10.169
4.172
3.907
5.853
13.932
38.033
Qualit e laboratorio
5.188
54
276
336
5.859
Totale processo
24.103
22.507
10.743
17.528
472.504
547.385
2.000.000 ton
Organico di stabilimento
suddiviso
per stabilimento
FASE
Acquisti periferici
2.000.000 ton
Gestione manutenzione
2.000.000 ton
E.d.p.
Numero records
da/verso stabilimento
Numero items
Produzione energia
E trattamento acque
Kilowatt/ora
e litri/ora
2.000.000 ton
Quota investimenti
di competenza dellesercizio
2.000.000 ton
4/2005
45
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
Tavola 9 - Costi per processo e fase del ciclo attivo (valori in migliaia di euro)
46
FASE
COSTO LAVORO
SPESE GENERALI
COSTO TOTALE
485
446
931
1.127
542
1.669
Programmazione produzione
237
393
630
1.087
71
1.158
2.936
1.452
4.388
2.564
2.126
4.690
118
165
283
Spedizione e trasporto
369
125
494
3.051
2.416
5.467
399
477
876
325
365
690
Customer service
651
458
1.109
1.375
1.300
2.675
7.362
5.168
12.530
4/2005
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
Trattative e prenotazioni
di cui:
. - Italia
- estero
Acquisizione ordini
Numero programmi
di fabbricazione
Numero versamenti
a magazzino
Consegne
di cui:
. - Italia
- estero
Fatturazione attiva
di cui:
. - Italia
- estero
di cui:
. - Italia
- estero
Customer Service
di cui
. - Italia
- estero
FASE
COSTO UNITARIO
12 Euro/ordine vendita
Trattative e prenotazioni
Acquisizione ordini
Consegne
Fatturazione attiva
Customer Service
4/2005
47
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
Tavola 12 - Costi per processo e fasi del ciclo passivo (valori in migliaia di euro)
48
FASE
COSTO LAVORO
SPESE GENERALI
COSTO TOTALE
314
48
362
266
23
289
580
71
651
Trattative e contratti
605
69
674
Trasporti
161
15
176
120
37
157
886
121
1.007
505
555
1.060
309
364
673
Vendor rating
814
919
1.733
2.280
1.111
3.391
4/2005
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
22.500
22.500
Trattative e contratti
170.000
FASE
Trasporti
15.000
90.000
120.000
Verifica fatture
114.500
Numero pagamenti
32.000
Vendor rating
Numero reclami
1.150
FASE
Politiche approv.to a supporto del ciclo
15 Euro/ordine di acquisto
Trattative e contratti
Euro/riga d'ordine
Trasporti
17 Euro/ordine di fabbricazione
Euro/partita controllata
21 Euro/pagamento
Vendor Rating
Euro/reclamo
4/2005
49
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
Tavola 17 - Costi per processo e fase del ciclo supporto sede (valori in migliaia di euro)
COSTO LAVORO
SPESE GENERALI
COSTO TOTALE
3.248
2.040
5.288
1.685
801
2.486
878
1.014
1.892
- Supporti legali
287
147
434
FASE
398
78
476
Pianificazione tecnologica
e sviluppo prodotto/ Qualit
(Svil. processi e Sistemi informativi)
2.263
1.622
3.885
1.635
1.191
2.826
7.146
4.853
11.999
Pianificazione tecnologica
e svil. prodotto/ Qualit
(Svil. prodotti e assicur. qualit)
478
102
580
Pianificazione tecnologica
e sviluppo prodotto/ Qualit
(Supporti tecnologici)
3.003
1.862
4.865
3.481
1.964
5.445
418
70
488
Auditing di gruppo
312
32
344
- Relazioni esterne
50
4/2005
730
102
832
11.357
6.919
18.276
2.030
3.190
5.220
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
Tavola 18 - Fasi e relativi cost driver del ciclo gestione risorse umane
FASE
COSTO UNITARIO
Ricerca e selezione
Numero assunzioni
Numero cedolini
Turnover ed assenteismo
COST DRIVER
Contabilit generale
di cui:
. - Italia
- estero
Gestione patrimoniale
Incassi: 128.000
Pagamenti: 36.000
Gestione cespiti
Auditing di gruppo
1.350
COSTO UNITARIO
Contabilit generale
Gestione patrimoniale
Euro/libro cespiti
Euro/riga di reporting
Gestione cespiti
Auditing di gruppo
Euro/item verificato
4/2005
51
CONTROLLO
DI GESTIONE
I SETTORI
DI ATTIVIT
Conclusioni
52
4/2005
CONTROLLO
DI GESTIONE
CASE
HISTORY
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
NEI SETTORI INNOVATIVI:
LA TV DIGITALE TERRESTRE
di Michela Magliacani,
Ricercatore confermato
di Economia Aziendale,
Universit di Siena
54
4/2005
CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE
2
Dal concetto di strategia
deriva quello di tattica
identificato in uno schema di
azione specifico. Assumendo
ancora il contesto militare per
chiarire il significato di tali
nozioni e declinandole allo
scenario aziendale si pu
affermare che, se la strategia
finalizzata alla vincita della
guerra, la tattica si estrinseca
nelle azioni necessarie a
vincere le battaglie.
3
Leccellenza imprenditoriale
non un lusso di cui possiamo
fare a meno. Oggi giorno non
c pi spazio per la mediocrit
imprenditoriale. Sono sempre
meno i settori produttivi in cui
possibile riuscire a realizzare il
fondamentale ruolo economico
dellimpresa di produrre
ricchezza, di produrre profitto
restando in una situazione di
aurea mediocrit. Le imprese
mediocri oggi tendono ad
essere completamente
emarginate...Leccellenza
imprenditoriale un qualcosa
che si contrappone alla
mediocrit imprenditoriale
(Coda, 1988).
55
CONTROLLO
DI GESTIONE
CASE
HISTORY
56
4/2005
CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE
57
CONTROLLO
DI GESTIONE
CASE
HISTORY
La TV digitale terrestre:
un settore in fieri
Il processo di ammodernamento tecnologico in
atto nel settore delle telecomunicazioni, che
porter alla trasformazione di tutte le stazioni
televisive presenti nelletere internazionale in
canali digitali (Digital Terrestrial Television DDT) sta interessando anche lItalia dopo le
prime sperimentazioni avvenute nel Regno Unito,
in Spagna ed in Finlandia.
I principali vantaggi derivanti dalla trasmissione
digitale si riconducono alla migliore qualit ed
alla maggiore quantit dei segnali trasportati
(radiofonici e televisivi), ma anche e soprattutto
alla trasmissione di nuovi servizi interattivi con i
quali sar possibile realizzare una comunicazione
bidirezionale fra il telespettatore e lemittente
televisiva od il fornitore di servizi. Fra
questultimi si collocano non solo gli attori
economici operanti nel settore dei media, ma
anche attori istituzionali come le banche e gli enti
pubblici che potranno utilizzare il canale
interattivo per rendere pi efficiente la fornitura
dei servizi offerti, ovviando in tal modo ai
consueti rallentamenti burocratici.
Dal punto di vista tecnologico, la ricezione del
segnale televisivo pu avvenire attraverso lo stesso
impianto dellantenna utilizzato per la TV
analogica. Il canale di ritorno utilizzer, quindi,
un collegamento fornito dalla rete di
telecomunicazione e potr operare sia con
tecnologia tradizionale (Rete Telefonica Generale
- RTG) sia con quelle a banda larga (Asymmetric
58
4/2005
CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE
59
CONTROLLO
DI GESTIONE
CASE
HISTORY
60
4/2005
CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE
4/2005
61
CONTROLLO
DI GESTIONE
CASE
HISTORY
62
4/2005
CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE
Spunti di riflessione
La costante tensione dei manager verso il
perseguimento di risultati ritenuti vantaggiosi da
4/2005
63
CONTROLLO
DI GESTIONE
CASE
HISTORY
64
4/2005
CASE CONTROLLO
HISTORY DI GESTIONE
Bibliografia
CATTURI G. (2004), La cultura del controllo aziendale:
significato e strutture operative, Controllo di gestione, n
4.
CHUNG K. H. (1987), Management Critical Success Factor,
Allyn and Bacon Inc., Newton, Massachusetts, USA.
CODA V. (1988), Lorientamento strategico dellimpresa, Utet,
Torino.
BASTIA P. (2001), Sistemi di pianificazione e controllo, Il
Mulino, Bologna.
GRANT R. M.(1994), Lanalisi strategica nella gestione
aziendale. Concetti, tecniche, applicazioni, Il Mulino,
Bologna.
KOONTZ H. (1958), A Preliminary Statement of Principles of
Siti internet:
http://www.borsaitalia.it
http://www.dgtvi.it
4/2005
65
CONTROLLO
DI GESTIONE
4/05
INDICE ANALITICO
Balanced Scorecard
aziende tessili (nelle) 17
pianificazione strategica
(per la) 17
Budget
strategico 54
Business intelligence
sistemi di (-) 17
Business process reengineering
azienda cartaria (in un) 40
Controllo
costi (dei) 11, 40
prezzi (dei) 11
progettazione del sistema di (-)
- settore televisivo (nel) 54
- settore tessile (nel) 17
- settore cartario (nel) 40
Centri di costo
riorganizzazione dei (-) 40
Clienti
valutazione 6
fidelizzazione 6
66
4/2005
Costi
Activity Based Costing 40
allocazione dei (-)
- indiretti 6
analisi dei (-)11
attivit (di) 40
controllo dei (-) 11, 40
driver dei (-) 40
processo (di) 40
Datawarehouse 17
Decisioni
sistemi di supporto alle (-) 6, 11,
17, 31
Indicatori
performance (di) 6
Pianificazione
strategica
- settore televisivo (nel) 54
Piano
industriale 54
operativo 54
Prezzi
determinazione dei (-) 11
politiche dei (-) 11
scheda dei (-) 17
Profittabilit
clienti (dei) 6
Reporting
aziende tessili (nelle) 17
finanziario 31
sistemi informativi per il (-) 17
strumenti di (-) 17
schemi di (-) 17, 31, 40, 54
Settori
televisivo 54
tessile 17
cartario 40
Sistemi informativi
integrazione con i sistemi
contabili 17, 31
simulazione economicofinanziaria 17, 31
reporting (per il) 17
Software
gestionali 31
simulazione economicofinanziaria (per la) 31
Mappa strategica
elaborazione della (-)
- azienda tessile (in un) 17
Performance
indicatori di (-) 6
determinazione delle (-) 6