2015

Gua de Implementacin de TPM y RCM

Alumno:
Pedro Ruiz Martnez
Ral Eliud Lpez Rodrguez
Marisol Hernndez ngeles
Rayner Brandon Curiel Martnez
Profesor:
Ing. Guillermo Nava Trejo
Trabajo:
Elaborar una gua de aplicacin para el TPM-RCM.
Institucin:
Universidad Tecnolgica de Tula Tepeji
Carrera:
Ingeniera en Mantenimiento rea Industrial
8IMI-G1

UTTT
24/04/2015

NDICE

Las seis grandes prdidas. ............................................................................................. 1

Prdidas por paradas (disponibilidad):................................................................................... 1
Prdidas de velocidad (rendimiento): .................................................................................... 1
Prdidas por defectos (calidad): ............................................................................................ 1

Las prdidas crnicas se combaten con estas medidas: .................................................. 1

Las prdidas espordicas se combaten con estas medidas: ............................................. 2
Documentos de control de mantenimiento..................................................................... 5
Hoja de registro............................................................................................................. 5
Historial del Equipo ....................................................................................................... 6
Manual de procedimientos ............................................................................................ 8
Orden de trabajo ........................................................................................................... 9
Programa de Mantenimiento Preventivo ..................................................................... 10
Tarjeta de trabajo ....................................................................................................... 11
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS .................................................................................... 13
DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................................... 14
Pasos para construir un diagrama de Pareto son: ................................................................. 14

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ....................................................................................... 15

Como construir un diagrama causa-efecto ........................................................................... 15

DIAGRAMA DE DISPERSIN ......................................................................................... 18

Los diagramas de dispersin se emplean para: ..................................................................... 18
Modo de aplicacin............................................................................................................. 19
Interpretacin del diagrama de dispersin........................................................................... 19

ESTRATIFICACIN. ....................................................................................................... 21
Muestreo Estratificado:....................................................................................................... 22
Objetivo: ............................................................................................................................ 22

GRFICO DE CONTROL ................................................................................................. 23

HISTOGRAMA .............................................................................................................. 24
Los pasos a seguir son: ........................................................................................................ 24

Mtodo de aplicacin de los histogramas. ........................................................................... 25

HOJA DE VERIFICACIN ............................................................................................... 27

Hojas de verificacin ........................................................................................................... 28
Utilidades ........................................................................................................................... 29
Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin ............................ 29

HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: ............................................................. 30

En las herramientas de manufactura esbelta podemos encontrar:................................ 30

5s ............................................................................................................................... 30

JIT ............................................................................................................................... 30

KAIZEN ........................................................................................................................ 30

MTBF .......................................................................................................................... 30

POKA YOKE ................................................................................................................. 30

SMED .......................................................................................................................... 30

Pilares del TPM y la mejora que trae cada pilar a la actividad del mantenimiento. ....... 31
Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen) ...................................................................................... 31
Paso 1. Seleccin del tema de estudio. ................................................................................ 33
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto ......................................................................... 33
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos ................................................... 34
Paso 4: Diagnstico del problema ........................................................................................ 34
Paso 5: Formular plan de accin .......................................................................................... 35
Paso 6: Implantar mejoras................................................................................................... 35
Paso 7: Evaluar los resultados ............................................................................................. 35
Mantenimiento autnomo .................................................................................................. 36

MANTENIMIENTO AUTNOMO EN SIETE PASOS .......................................................... 38

1.- Limpieza inicial............................................................................................................... 38
2. Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo. ........................... 38
3. Estndares de limpieza y lubricacin. ............................................................................... 38
4. Inspeccin general. ......................................................................................................... 39
5. Inspeccin autnoma. ..................................................................................................... 40
6. Organizacin y ordenamiento. ......................................................................................... 41

7. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo. ............................................. 42

Cinco Medidas Para Cero Paros (Tiempos Perdidos). ............................................................ 42
Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen). ............................................................... 45

PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO. .................... 52

Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos. ......................................... 52
El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la
presencia de fallos similares en otros equipos idnticos. ...................................................... 52
Paso 3: Mejorar el sistema de informacin para la gestin. .................................................. 53
Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento peridico. ..................................................... 53
Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. .............................................. 54
Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. ................................................. 54
Pilar Control Inicial .............................................................................................................. 55

LOS OBJETIVOS DE ESTE PILAR SON: ............................................................................. 57

Pilar Mantenimiento de Calidad .......................................................................................... 58

DEFINICIN ................................................................................................................. 58
Mantenimiento de Calidad no es... ...................................................................................... 58
Mantenimiento de Calidad es... ........................................................................................... 58
Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo. .................. 59

PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD ........................................................... 59

HERRAMIENTAS DE ANLISIS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD ............................. 59
TECNOLOGAS UTILIZADAS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS MEDICIONES
................................................................................................................................... 60
ETAPAS DEL PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD ....................................................... 61
El Mantenimiento de Calidad se basa en:............................................................................. 62
Pilar Entrenamiento ............................................................................................................ 63
La capacitacin por lo general puede dividirse en 3 tipos: Tcnica, directiva o administrativa y
Humana.............................................................................................................................. 65

LA CAPACITACIN Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. . 66

En relacin con la capacitacin deben tenerse en cuenta: .................................................... 67
Pilar TPM en Oficinas .......................................................................................................... 70

Mejorando la eficiencia de los propios departamentos. ....................................................... 71

Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de
trabajo. .............................................................................................................................. 71

EL TPM EN REAS ADMINISTRATIVAS SE DESARROLLA EN 5 FASES. .............................. 71

1. Crear Fbricas de Informacin ......................................................................................... 71
2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos .............................................. 71
3. Crear una visin de las condiciones ptimas..................................................................... 72
4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: .......................................................... 72
5. Esforzarse en lograr resultados medibles: ........................................................................ 73
Pilar Seguridad y Medio Ambiente ...................................................................................... 74
Los principales objetivos son: .............................................................................................. 74

MANTENIMIENTO PREDICTIVO .................................................................................... 75

Ventajas y beneficios de la aplicacin del mantenimiento predictivo ............................ 76
AMFE .......................................................................................................................... 77
Trminos fundamentales del AMFE ..................................................................................... 77
Se basa en la valoracin del fallo segn tres criterios diferentes: .......................................... 77
Objetivos que se pretenden alcanzar a travs del AMFE. ...................................................... 78
Otros objetivos ................................................................................................................... 78
Ventajas o beneficios que aporta el AMFE. .......................................................................... 78
ndices que rigen el AMFE ................................................................................................... 79
El producto de los tres ndices se conoce como ndice de Prioridad de Riesgo (IPR) ............... 79
Campo de aplicacin del AMFE. ........................................................................................... 79

AMFE de Diseo .......................................................................................................... 80

AMFE de Proceso ......................................................................................................... 80
Conceptos bsicos sobre el fallo de una pieza o componente ............................................... 81

ndices que rigen el AMFE ............................................................................................ 81

ndice de frecuencia, F ................................................................................................. 81
ndice de gravedad, G: ................................................................................................. 81
Alternativas para minimizar el valor de G son: ..................................................................... 81
ndice de deteccin, D: Para reducir este ndice se puede: .................................................... 82

Bibliografa ................................................................................................................. 84

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. 1 Las prdidas principales en mantenimiento 1.0 ................................................. 3

Tabla 1. 2 Las prdidas principales en mantenimiento 2.0 ................................................. 4
Tabla 1. 3Tabla de Evaluacin de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo O .................. 82
Tabla 1. 4Tabla de Evaluacin de la Gravedad o severidad de fallo G .......................... 82
Tabla 1. 5Tabla de Evaluacin de la Probabilidad de Deteccin de fallo D .................... 83

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. 1Organizacin para la mejora. .......................................................................... 31
Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada. ........................................................................ 32
Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado. ..................................................... 50
Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado. ....................... 55
Figura 1. 5Tipos de AMEF. .............................................................................................. 83

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS.

Las metas del TPM son cero averas, cero defectos y cero accidentes. El TPM maximiza
el output (Productividad, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad, Salud, Entorno y Moral)
manteniendo las condiciones operativas ideales y manejando el equipo eficazmente. Para
lograr la efectividad total TPM trabaja para eliminar estas "6 grandes prdidas:"
Prdidas por paradas (disponibilidad):
1. Fallos en el equipo (averas).
2. Cambios de utillajes y ajustes.
Prdidas de velocidad (rendimiento):
3. Tiempos no productivos y paradas menores.
4. Reducciones de velocidad.
Prdidas por defectos (calidad):
5. Defectos por problemas del proceso.
6. Reduccin de rendimiento.
Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo
mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y como consecuencia,
la productividad del personal aumenta.
El objetivo del TPM es conseguir que el equipo trabaje sin averas, aumentar los
beneficios de la empresa y hacerla ms competitiva.
El TPM se presenta combinado con otras estrategias (Just in time o las Cinco
S) para eliminar las "seis grandes prdidas". Para luchar contra ellas se han
desarrollado diferentes actividades atendiendo a las caractersticas especficas de
cada una.

LAS PRDIDAS CRNICAS SE COMBATEN CON ESTAS MEDIDAS:

1. Incrementar la fiabilidad del equipo.
2. Aumentar la frecuencia con la que se restablecen las condiciones del equipo.
3. Establecer las condiciones ptimas de operacin.
4. Eliminar todos los pequeos defectos del equipo.
5. Utilizar el anlisis P-M.

LAS PRDIDAS ESPORDICAS SE COMBATEN CON ESTAS MEDIDAS:

1. Actuar contra las averas.
2. Reducir los tiempos de preparacin y ajuste.
3. Reducir los tiempos muertos y paradas menores.
4. Reducir las prdidas por velocidad.
5. Reducir los defectos crnicos de calidad.

Perdida por

1.- Paradas
Programas

2.- Ajustes de
Produccin

3.- Falla de equipos

4.- Falla de procesos

5.- Produccin
Normal

Las 8 perdidas principales

Observaciones
La metodologa TPM considera que toda la parada
programada para el mantenimiento constituye, de por s, una
perdida; motivo por el cual si se reduce las paradas se
minimiza las perdidas. Esto es vlido para ciertas situaciones
de demanda insatisfecha, sobre todo cuando se consideran
Grandes Reparaciones en la que todas las instalaciones
quedan desafectadas de la produccin (Ej: Para anual de la
planta). Detrs del concepto Perdida por Parada
Programada se esconde la intencin razonables de sustituir
el Mantenimiento Preventivo Peridico (MPP) con detencin
de marcha, por tareas de mantenimiento que eviten o
reduzcan las detenciones (Ej: Mantenimiento Basado en
Condicin / Chequeos de Recorrido / Bsqueda de Fallos
Ocultos / Inspecciones Dinmicas / etc.). Entran dentro de
esta categora.
Cuando hay fluctuaciones en la demanda de un producto (no
contempladas en el Plan de Produccin) o problemas en la
recepcin de materiales primas, es posible que sea necesario
ajustar el Plan de Produccin. Estos ajustes por lo general
provocan prdidas. La disminucin de la demanda aumentara
la existencia de stock inmovilizacin del producto terminado
(producto sin vender), bajara las ventas y, adems, si la
demanda solicita otro producto, probablemente haya que
comprar materias primas.
Este tipo de prdidas son evidentes y estn muy relacionadas
al mantenimiento. Se producen cuando los activos dejan de
cumplir sus funciones (principales o secundarias) a causa de
fallas o averas. El equipo puede fallar y detenerse
completamente (prdidas directas), o bien disminuir el
rgimen de marcha, contaminar el producto en trnsito,
perder materia prima (perdidas indirectas)
Son fciles de identificar y corresponder a ineficiencias,
errores o desajustes en los procesos operativos. Tambin
aparecen perdidas de este tipo cuando algn factor externo
altera las condiciones de calidad de las materias primas. El
deterioro forzado de las instalaciones, por falta de limpieza
por ejemplo, favorecer las fallas de proceso. Operaciones y
Mantenimiento pueden reducir drsticamente las perdidas por
fallas de proceso.
Tambin llamadas perdidas por rgimen transitorio, reducen
el rendimiento de los equipos durante la puesta en marcha o
la detencin. Suele considerarse normal que todo equipo
tenga un tiempo de puesta en marcha hasta alcanzar el
rgimen nominal de produccin (cantidad y calidad). Que tal
situacin sea cierta, no significa que no pueda mejorase;
cualquier reduccin en el tiempo que el quipo tarda en llegar
al rgimen nominal, aumenta su eficiencia. Es ms notoria
esta situacin luego de grandes reparaciones por
mantenimiento o despus de calibrar la mquina para un
nuevo producto.

Tabla 1. 1 Las prdidas principales en mantenimiento 1.0

6.- Produccin
Anormal

7.- Defectos de
Calidad

8.- Reproceso de
Material o Re trabajo

Las prdidas de produccin denominadas anormales

obedecen a situaciones de bajo rendimiento durante el
rgimen nominal.
Cuando la tasa de rendimiento productivo (volumen de
produccin) est por debajo de los valores declarados como
posibles en la mquina, se presenta la situaciones de
produccin anormal. Todos los involucrados en el proceso
productivo deben de trabajar para que los equipos produzcan
el mayor tiempo posible a nivel nominal.
Son prdidas originadas por los productos fabricados fuera
de las especificaciones de calidad establecidas por la
organizacin. Los gastos operativos para fabricar
nuevamente todo el producto mal fabricado, forman parte de
este tipo de prdidas. Adems, si el producto no-conforme
(intermedio o final) no puede ser aprovechado o reprocesado,
habr que disponer recursos para su tratamiento o
disposicin final. Se pueden minimizar estos defectos
eliminado los modos de falla que afectan calidad, haciendo
correcciones en los equipos (rediseos), evitando errores en
los procesos de operacin, mejorando los lugares de
almacenaje de producto intermedio, etc.
Finalmente aparecen las perdidas debidas a la necesidad de
reprocesar material no conforme. Para el caso que el
producto (intermedio o final) pueda y deba ser reciclado, los
gastos operativos asociados a tal proceso constituyendo una
prdida por re trabajo. Muchas empresas destinan gran
cantidad de recursos al reprocesamiento de material fuera de
especificaciones. Caben las mismas recomendaciones para
minimizar los re trabajos que en la perdida anterior.

Tabla 1. 2 Las prdidas principales en mantenimiento 2.0

DOCUMENTOS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO

Son documentos tiles para administrar acciones de mantenimiento y en ambos casos es
requisito su documentacin. En esta
parte destacamos el significado de los
procedimientos, bien cabe mencionar los documentos de control como

Historial del equipo

Hoja de registro

Manual de procedimientos

Orden de trabajo

Programa de mantenimiento

Tarjeta de trabajo

HOJA DE REGISTRO
Es una lista de comportamientos descritos, con criterios, para juzgar si se estn
cumpliendo con las actividades programadas o no. Es una recoleccin de datos u hoja de
registro para reunir y clasificar segn las determinadas categoras de un evento o
problema que se desee estudiar. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y
que los datos reflejen la verdad en los equipos, su funcin principal es hacer fcil la
recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente.
Son diseadas con el propsito de reducir las reas de oportunidad y los problemas de
comportamiento (En mquinas, o lneas de produccin) y as aumentar la cantidad de
trabajo productivo.
Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis
de problemas como de causas.

Determinar que comportamientos van a estar incluidos en ella (normalmente los

comportamientos, que ms problemas estn causando).

Definir los comportamientos que se van a observar de manera que sean

comprendidos, por el trabajador u operador.

Establecer un criterio, para saber si se ha cumplido con el trabajo

satisfactoriamente.

Una vez tomado en cuenta los datos anteriores podemos tomar en cuenta los siguientes
aspectos para elaborar una hora de registro diario como los siguientes:

La informacin es cuantitativa o cualitativa.

Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.

Cmo se utilizar la informacin recopilada.

Cmo se analizar.

Quin se encargar de recoger los datos.

Con qu frecuencia se va a analizar.

Dnde se va a efectuar.

HISTORIAL DEL EQUIPO

Es un documento en el que se registra informacin acerca de todo el trabajo realizado en
un equipo/instalacin particular. Es necesario registrar lo siguiente:

Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseo,
observaciones generales, imagen del equipo.

Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes

elctricos, mecnicos, etc. Despus una subdivisin como motor principal,
arrancador, bombas, etc.

Es un documento en el que se registra informacin acerca de todo el trabajo

realizado en un equipo/instalacin particular. Es necesario registrar lo siguiente:

Datos generales. Nombre del equipo, Marca, Serie, Modelo, Capacidad de diseo,
observaciones generales, imagen del equipo.

Componentes principales. Por facilidad dividimos el equipo en componentes

elctricos, mecnicos, etc. Despus una subdivisin como motor principal,
arrancador, bombas, etc.

Lista de refacciones. Refacciones que consideramos crticas y su cantidad en

almacn, as como posible proveedor.

Historia. Anotacin de fallas, Trabajos, Modificaciones, etc. Anotando fecha, falla o

trabajo, Solucin, es correctivo o Preventivo, Tiempo, Refacciones utilizadas y
encargado

La documentacin de las fallas, sus soluciones y refacciones utilizadas nos

permite en caso de que se repita resolverlo con mayor rapidez y deducir los
mtodos de prevencin necesarios para evitar que vuelva a suceder. En el caso
de que se tenga que hacer alguna modificacin al equipo aqu tambin se
documenta la forma en que se realiz.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la
realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,
ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en

la consulta de todo el personal.

Deber contener una explicacin de los documentos cules son sus propsitos y a
quienes se dirigen, as como su mbito de aplicacin. Por lo general, la presentacin no
deber exceder de dos cuartillas y su redaccin deber ser clara y sencilla. Su objetivo
del manual se deber establecer el propsito que se desea alcanzar y los medios o
acciones para lograrlo; es decir, qu se pretende lograr con la integracin y aplicacin del
manual de procedimientos.
Es necesario conocer los procedimientos de conformidad con el principio de que la
organizacin tenga un enfoque basado en procesos, en este apartado se representarn
de manera grfica y en forma general, los procesos clave identificados que formarn parte
del manual , as como las interacciones o relaciones de interdependencia que existen
entre cada uno de ellos.
Existe cierta relacin entre los procesos y procedimientos:
Un proceso debe Integrar los manuales de organizacin de la solicitud de elaboracin o
actualizacin a la entrega del manual de organizacin publicado, en un procedimiento se
debe contar con asesora tcnica, revisin para los proyectos realizados. Deber contar
con un alcance que permita definir y describir las fronteras lgicas internas y externas del
procedimiento, por lo que indica qu actividades, personas y reas afecta, en caso de
haber exclusiones, debern sealarse.
Las referencias deber incluir una relacin de los documentos jurdicos y administrativos
que soportan el procedimiento, como son: normas, cdigos, manuales, instructivos, otros
procedimientos, etc. En el sistema de gestin de calidad se colocan referencias obligadas
de los captulos del manual de calidad y los apartados de las normas que corresponden
con el contenido del procedimiento en cuestin.

ORDEN DE TRABAJO
Es el documento o formato que se utiliza para atender una solicitud de mantenimiento, ya
sea preventivo o correctivo, y es entregado al trabajador quien atender el reporte, este
documento describe el trabajo a ejecutar y en el se pueden registrar una serie de datos
que posteriormente sern de gran utilidad sirve para, adems de Solicitud de Trabajo, la
planeacin, la asignacin de trabajos, el registro histrico, herramienta para monitoreo y
control, y confirmacin de la ejecucin de un trabajo, funciona para:
1. Solicitar por escrito el trabajo que se va a realizar
2. Seleccionar por operacin el trabajo solicitado
3. Asignar el mejor mtodo y los trabajadores ms calificados para el trabajo
4. Reducir el costo mediante la utilizacin eficaz de los recursos
5. Mejorar la planeacin y programacin de los trabajos de Mantenimiento
6. Mantener y controlar el trabajo de Mantenimiento
7. Mejorar el sistema de mantenimiento mediante los datos recopilados de la orden
de trabajo que sern utilizados para el control y programacin de mejora continua.
Puntos principales que debe tener una orden de trabajo:
1. Nmero del equipo o sistema, descripcin clara de la unidad y la ubicacin
2. Persona o Departamento que solicita el trabajo
3. Descripcin del Trabajo y duracin estimada
4. Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere
5. Habilidades y conocimientos requeridos
6. Repuestos y herramientas requeridas
7. Procedimientos de seguridad
8. Informacin tcnica (planos y manuales)
Deber indicar dentro de la orden el tiempo real consumido en la dentro de las
actividades, y la duracin de trabajos por especialidades y tambin indicara la hora de
finalizacin para cumplir en tiempo y forma con las actividades programadas.

PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Es el conjunto de actividades destinadas a la conservacin de equipos o instalaciones
mediante la realizacin de revisin y reparacin que garanticen su buen funcionamiento
para compensar el desgaste que el equipo tiene durante su operacin.
Ventajas

-Confiablidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se

conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

-Mayor duracin de los equipos e instalaciones.

-Uniformidad en la carga de trabajo para el personal del mantenimiento debido a

una programacin de actividades.

-Menor costo de reparaciones

Desventajas

-Es muy probable que se originen algunas fallas al momento de la ejecucin, lo

que ocasiona que este sea ms tardado.

-El precio puede ser muy costoso, lo cual podra afectar a la hora de adquirir las
piezas o refacciones al momento que se necesiten.

10

En plantas que no tienen ningn plan de mantenimiento puede ser conveniente hacer
algo sencillo y ponerlo en marcha, se puede hacer tomando en cuenta las
recomendaciones de los fabricantes o basndose en la experiencia propia o de otros.

Otra manera de realizarlo puede ser basado en instrucciones genricas tomando en

cuenta unos pequeos puntos como:

Lista de equipos significativos

Listado de tareas genricas para cada tipo de equipo

Aplicacin de las tareas genricas

Comprobacin de las instrucciones de los fabricantes

Podra realizarse un programa de mantenimiento basado en RCM que es una

metodologa para el desarrollo basada en anlisis de fallos de la instalacin se considera
un exhaustivo anlisis de fallos pes sin duda la que mejores resultados dara pero la que
ms tiempo llevara implementar.

TARJETA DE TRABAJO
Es un documento de registro del trabajo realizado y de las condiciones del equipo
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la planta, es
necesario considerar buenos medios para el registro de mantenimiento.

Se deber tener en cuenta tres aspectos importantes

1) Tiempo de reparacin
2) Costos
3) Tiempos muertos

11

Se puede utilizar para agilizar el proceso administrativo dentro de una empresa Para el
control de una planta, siempre se tiene que tener variables medibles y para eso, se utiliza
la tarjeta de trabajo (reporte), para tener datos y de tal manera manejarlos para poder
organizarlos para una visualizacin del comportamiento del mantenimiento

12

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS

13

Son tcnicas de ayuda para el anlisis de falla, alguna de las herramientas sirven, entre
otras cosas, para dar soporte al RCM respecto a fallas. Otras de las tcnicas se utilizan
para investigar las causas raz de una falla, avera o siniestro.
DIAGRAMA DE PARETO
El principio de Pareto establece que, en la mayora de los casos un problema es originado
por un grupo pequeo de un total de posibles causas. El diagrama que surge como
consecuencia de aplicar este principio se denomina diagrama de Pareto, y permite
identificar las causas de mayor importancia y magnitud capaces de provocar el efecto o
inconveniente estudiado.
Si trasladamos el principio de Pareto a la industria podramos asegurar, que el 80 d las
prdidas de un equipo o instalacin serian producidas solo por el 20% del total posible de
causas o modos de falla.
Un diagrama d Pareto es til para estudiar fallas crnicas.

Pasos para construir un diagrama de Pareto son:

1.-definir el problema a estudiar, su alcance y los lmites del sistema(o proceso).
2.-escoger una unidad de medida para cuantificar, por igual, el efecto o prdida de todos
los eventos o causas.
3.-listar todos los eventos y la prdida parcial con que contribuye cada uno.
4.-sumar las perdidas parciales para obtener la prdida total del conjunto.
5.-ordenar los eventos descendentemente segn la perdida que provoca cada uno.
6.- calcular el porcentaje que representa cada evento con respecto al total 100%.
7.-hacer la suma acumulada d las contribuciones porcentuales desde la mayor a la menor.
8.-confeccionar un diagrama de barras con la perdida de cada evento ordenado
descendentemente. En el mismo grfico, y como eje secundario del lado derecho, dibuja
una lnea cuyos puntos sern los porcentajes acumulados en orden ascendente.
9.- seleccionar los eventos, cuya suma acumulada sea igual o mayor al 80% de la prdida
total. El conjunto de tales eventos constituye los pocos y significativos.
10.-los planes de accin deben enfocarse, en principio a eliminar las causas vitales por
ultimo las tribales.

14

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Permite visualizar rpidamente aquellas causas (modos de falla) que podr derivar una
falla funcional (efecto) de un sistema complejo.
Como construir un diagrama causa-efecto
Paso 1) Citar a toda la gente involucrada en el problema.
Por lo general, este grupo puede incluir a expertos para ayudar a resolver el problema.
Paso 2) comenzar el desarrollo del diagrama.
Determinar la caracterstica de calidad objeto del estudio y de la que, por tanto, deseamos
determinar las causas que influyen sobre ella. Escribir esta caracterstica a la derecha del
papel y despus, se dibuja un cuadro alrededor del problema.
Paso 3) trazar la espina del pescado.
Se comienza desde la izquierda del papel y se traza una flecha hacia el cuadro.
Paso 4) Aada las causas principales clasificando las en las 5 M
Causas relacionadas con la Mquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones.
Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre
proveedores.
Causas relacionadas con el Mtodo de trabajo (Method). Por ejemplo, realizacin de
secuencias de trabajo equivocadas, etc.
Causas relacionadas con el Operario (Men). En este caso en espaol no empieza con
m. Por ejemplo, falta de formacin, problemas de vista, etc.
Causas relacionadas con el Medio ambiente (Environment). En este caso en ingls no
empieza con m. Por ejemplo, cambios de temperatura, etc.
Paso 5) aadir las sub causas.
En este punto, se anotan causas que contribuyen a ocasionar la causa.

Definir el efecto o resultado a analizar.

Esta definicin debe estar hecha en trminos operativos, lo suficientemente especficos
para que no existan dudas sobre qu se pretende, de modo que el efecto estudiado sea
comprendido por los miembros del equipo.

15

Situar el efecto o caracterstica a examinar en el lado derecho de lo que ser el diagrama.

En ste debe aparecer, al menos, una breve descripcin del efecto.
Trazar una lnea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.

Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.

stas sern las ramas principales del diagrama de causa efecto de Ishikawa y constituirn
las categoras bajo las cuales se relacionarn otras posibles causas.
Las categoras habitualmente empleadas son:
3 Ms 1P: Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal.
4 Ps: Personas, Polticas, Procedimientos y Planta.
Medio. Como una categora potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se
sita el problema, o el efecto deseado.

Situar cada una de las categoras principales de causas en ciertos recuadros conectados
con la lnea central.

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser
causa del efecto.

Estos factores formarn las ramas de segundo nivel. A su vez, stas podrn expandirse
en otras de tercer nivel, y as sucesivamente. Para esta expansin recurrente, ser til
emplear series de preguntas iniciadas con: Por qu? Asimismo, para desplegar las
ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el mtodo de la tormenta de ideas.
7. Verificar la inclusin de factores.

Ser preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores
causales posibles.
8. Analizar el diagrama.

16

El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama de causa efecto de
Ishikawa identifica nicamente causas potenciales. Por tanto ser preciso llevar a cabo
una toma de datos posterior, y su pertinente anlisis, para llegar a conclusiones slidas
sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto
puede ser utilizado como valiosa herramienta.

17

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Nos permite estudiar la relacin entre dos factores, dos variables o dos causas. Es una
herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
Tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de
datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.

Es un documento que analizar la existencia de una relacin lgica entre dos variables,
partiendo de la recogida de datos acerca de dichas variables y el anlisis posterior
necesario para confirmar la correlacin que puede mostrar dicho diagrama, ya que sta
no implica la existencia de una relacin lgica.
El diagrama de dispersin es una herramienta de anlisis la cual representa en forma
grfica la relacin existente entre dos variables pudiendo observar la dependencia o
influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma grfica su
posible correlacin. Conocidos tambin como grficos XY es una herramienta de anlisis
utilizado generalmente en el rea de la gestin de calidad con el objeto de encontrar las
relaciones de las causas que producen un efecto.
Tal y como hemos citado en la definicin anterior el diagrama de dispersin nos indica la
relacin existente entre dos variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a
grupos de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto de verificar o
averiguar que existe una relacin entre ambos y como es esta relacin de forma
aproximada.
Los diagramas de dispersin se emplean para:

Observar el grado de intensidad en la relacin entre dos variables, esta relacin

puede ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para
ver la relacin entre dos causas que provocan un mismo efecto.

Visualizar rpidamente cambios anmalos.

Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.

18

Modo de aplicacin
1) Los pasos a seguir para construir un diagrama de dispersin son:
2) Seleccionar las 2 variables que se van relacionar.
3) Establecer una hiptesis de la posible relacin entre ambas.
4) Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas variables por parejas.
Si no disponemos de dichos datos ser necesario realizar una toma.
5) Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos
(x,y) con una escala de valores que se ajuste a los datos que se dispone.
6) Representar en el grfico cada par de valores por un punto.
7) Encontrar la correlacin analizando la tendencia de la nube de puntos y la
correlacin entre las variables.
Hoy en da gracias a la informtica disponemos de programas basados en hojas de
clculo como Excel, Numbers o Calc que te permiten realizar rpidamente un diagrama de
dispersin con solo introducir los datos de las variables.
Interpretacin del diagrama de dispersin
Una vez que hemos realizado el diagrama de dispersin la forma que adquiera la nube de
puntos nos permitir analizar la relacin entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo
obtener las siguientes figuras e interpretaciones:
Correlacin positiva Se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma
de recta creciente, cuando los puntos de la nube se encuentra prximos a la recta se le
conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como
dbil. Por ejemplo la relacin existente entre la altura y el peso de una persona es positiva
a mayor altura mayor peso.
Correlacin negativa - Al contrario del caso anterior se observa como la nube de puntos
obtenida adquiere una forma de recta decreciente, cuando los puntos de la nube se
encuentra prximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren
distantes a la recta es conocida como dbil. Por ejemplo la relacin existente para los
fumadores entre el nmero de paquetes de tabaco al mes y los aos de vida es negativa
dado que a mayor cantidad de tabaco fumado menor esperanza de vida.
Correlacin compleja - La nube de puntos obtenidas adquiere forma de curva, elipse u
otra forma geomtrica.
Correlacin nula - Se observa una distribucin de la nube de puntos con una forma
circular, indicndonos la no existencia de relacin entre ambas variables. Por ejemplo la
relacin existente entre el color de los ojos y el tamao del pie es nula.

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Caractersticas principales
Impacto visual
Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre
dos variables de un vistazo.
Comunicacin
Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas.
Gua en la investigacin
El anlisis de datos mediante esta que el simple anlisis matemtico de correlacin,
sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar
datos y proceso en su utilizacin.

20

ESTRATIFICACIN.
Herramienta estadstica para el anlisis y la mejora. La estratificacin es un mtodo
estadstica utilizado para el control, anlisis y mejora de la calidad consistente en clasificar
los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le
denomina estrato.
Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate,
pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal.

Materiales.

Maquinaria y equipo.

reas de gestin.

Tiempo.

Entorno.

Localizacin geogrfica.

Otros.

21

La estratificacin puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el

histograma es el modo ms habitual de presentarla.
Muestreo Estratificado:
Tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estadstica que clasifica los
elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas
comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin
detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los
valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.
Objetivo:

Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin.

Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual

permitir identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones
correctivas convenientes.

Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variacin entre diferentes
estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.

Grupo intervienen, entre otros, relacionados con cualquier situacin, tanto positiva
como negativa, que afecte o tenga lugar en el seno de la organizacin.

22

GRFICO DE CONTROL
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para evaluar la
estabilidad de un proceso.
Es una representacin grfica de los distintos valores que toma una caracterstica
correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo
y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.
Permite distinguir entre las causas de variacin. Todo proceso tendr variaciones,
pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca

significacin, debidas al azar y presentes en todo proceso.

Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar

presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas s
pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de grficos de control:

De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y
rango, y valores medidos individuales.

De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,

En la base de los grficos de control est la idea de que la variacin de una caracterstica
de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y
estimando los parmetros de su distribucin estadstica. La representacin de esos
parmetros en un grfico, en funcin del tiempo, permitir la comprobacin de los
cambios en la distribucin.
El grfico cuenta con una lnea central y con dos lmites de control, uno superior (LCS) y
otro inferior (LCI), que se establecen a 3 desviaciones tpicas (sigma) de la media (la
lnea central). El espacio entre ambos lmites define la variacin aleatoria del proceso. Los
puntos que exceden estos lmites indicaran la posible presencia de causas especficas de
variacin.

23

HISTOGRAMA
Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de
frecuencias de un conjunto de datos.
Los histogramas son herramientas estadsticas que nos permiten visualizar grficamente
y rpidamente la distribucin de un estudio realizado, los histogramas son
representaciones grficas por medio de barras verticales, de una distribucin de
frecuencias de una variable continua. Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y
la altura de las barras representadas es proporcional a la frecuencia (nmero de veces)
con que aparecen los valores en cada uno de los intervalos.
Los histogramas tambin se le conocen con el nombre de "Diagramas de distribucin de
frecuencias".
Los Histogramas, son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de decisin
para la resolucin de problemas, mediante el histograma se puede identificar las pautas
de comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones, los histogramas nos
permiten:

Realizar un anlisis de distribucin de datos.

Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.

Evaluar la eficacia de las soluciones.

Los pasos a seguir son:

1) Recoger todos los datos (N) en una hoja de datos, en los histogramas se trabaja
con datos, a menudo, con tiempos, pesos, tamaos, y por lo tanto cuantos ms
datos obtengamos ms exacto ser el Histograma. El nmero total de valores se
denominar N.
2) Obtener los valores mximo (Vmx.) y mnimo (Vmn.).
3) Establecer el recorrido o rango (R) de la siguiente forma: R = Vmx. Vmn, como
vemos en la frmula, simplemente deberemos restar el valor mximo de los datos
obtenidos del valor mnimo.
4) Determinar el nmero de clases (k) que queremos que exista, con este dato
determinaremos las barras que queremos que aparezcan en el Histograma,
facilitndonos cuantas clases o grupos tenemos.
5) Calcular la amplitud de cada clase de la siguiente manera: i = R / k.
6) Redondear, al valor entero superior, si el resultado no es exacto en trminos de la
unidad.
7) Establecer los valores de los lmites de clase.

24

8) Construir una tabla de distribucin de frecuencias y asignar los datos obtenidos a

su clase correspondiente, al hacerlo podemos encontrarnos con el problema de
que tengamos valores en el lmite entre una clase y otra, y no sepamos a cul de
las dos clases asignarlo, en este caso se recomienda asignar estos datos a una de
las dos clases, la inferior o la superior, pero siempre con el mismo criterio, para no
desvirtuar el grfico.
9) Construir los ejes del histograma, para construirlos seguiremos los siguientes
criterios, en el eje horizontal se colocan los valores de las marcas de clase y sobre
el eje vertical se colocan los valores de las frecuencias.
10) Trazar los rectngulos correspondientes, una vez se hayan determinado los
intervalos y sepamos cuntas mediciones caen dentro de cada intervalo,
deberemos poner los rectngulos en funcin de los ejes del histograma.
Mtodo de aplicacin de los histogramas.
Previo a la explicacin de los pasos a seguir para elaborar un histograma, tenemos que
conocer algunos conceptos previos como:

Recorrido o rango (R): es el valor resultante de restar el valor mximo y el

mnimo.

Clase (k): es la dimensin de un intervalo de variabilidad de los datos.

Frecuencia: nmero de elementos comprendidos en una determinada clase.

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El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es

preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de
ellos. Tambin es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un
proceso de forma precisa e inteligible.
Otra aplicacin de sumo inters del histograma es la comparacin de los resultados de un
proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso,
mediante el histograma, puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo
buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en
las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribucin de los datos puede ser
un excelente punto de partida para establecer hiptesis acerca de un funcionamiento
insatisfactorio.
Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En
el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en
el que estn agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias
sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la
comparacin de los resultados de un proceso.

Es un resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una

determinada caracterstica, representando la frecuencia con que se presentan
distintas categoras dentro de dicho conjunto.

Permite apreciar una manera fcil la tendencia central y la dispersin de la

poblacin.

Se deben manejar tres parmetros para construir un histograma: El nmero de

intervalos, la amplitud de los intervalos y el centro de los intervalos.

26

HOJA DE VERIFICACIN
Es importante porque supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y
que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier rea de la organizacin
Las hojas de verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en
los datos
Tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e
interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

27

Una hoja de comprobacin (tambin llamada de verificacin, de control o de

chequeo) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar datos
relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un mtodo sencillo.
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso
con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de
informacin relativa al proceso.
Una hoja de verificacin es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a
registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico.
El control de calidad est basada en tcnicas estadsticas las Cuale son tiles solo si la
informacin que se utiliza es fiel y confiables, de nada sirve el esmero en la utilizacin de
las tcnicas estadsticas si los datos son falsos o no confiables.
Al igual que la confiabilidad de los datos es importante que estos tengan un objetivo claro
y uno de estos objetivos debe de ser la toma de acciones correctivas y preventivas.
Hojas de verificacin

No existe un procedimiento o frmula para desarrollar una hoja de verificacin,

esta depende de una gran variedad de aspectos como:

Objetivo de la hoja de verificacin.

Proceso en donde ser aplicado

Persona que tomara los datos

Cultura organizacional.

Recursos materiales

El desarrollo de una hoja de verificacin involucra equilibrar los conceptos

anteriores con los fundamentos de la hoja que sera facilidad en la toma de datos y
de anlisis.

Dentro de algunos aspectos que una hoja de verificacin pueda inspeccionar son:

Comportamiento del proceso productivo

Productos defectuosos

Ubicacin de defectos

Causa de productos defectuosos

Verificacin de revisiones

Otros

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Utilidades
En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema,
como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar
alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como
por ejemplo los grficos de control.
Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin
1. asegrese de que las observaciones sean representativas.
2. asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas
tengan tiempo suficiente para hacerlo.
1. determinar claramente el proceso sujeto a observacin
2. definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.
3. disear una forma que sea clara y fcil de usar.
4. obtener los datos de una manera consistente y honesta.

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HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA:

Son herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al
producto, servicio o proceso.
Ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.

El respeto por el trabajador: Kaizen.

La mejora consistente de productividad y calidad.

EN LAS HERRAMIENTAS
ENCONTRAR:

5s

JIT

KAIZEN

MTBF

POKA YOKE

SMED

DE

MANUFACTURA

ESBELTA

PODEMOS

En realidad las herramientas de manufactura las utilizamos diaria en todo momento de

nuestra vida ya que desde muy pequeos las ocupamos cotidianamente sin darnos
cuentas como al realizar tareas escolares o del hogar, al limpiar, recoger ordenar, realizar
actividades conforme a un orden etc. Solo que algunas veces no es realizado
adecuadamente pero eso no quiere decir que no las ocupemos en realidad todos
necesitamos de estas herramientas pero no estamos conscientes de ello y al hacerlo yo
considero que se lograra un mejor manejo de ellas.

30

PILARES DEL TPM Y LA MEJORA QUE TRAE CADA PILAR A LA ACTIVIDAD

DEL MANTENIMIENTO.
Mejora Enfocada (Kobetsu Kaizen)

Eliminar radicalmente las causas de las prdidas crnicas.

Mejorar el conocimiento de los procesos mediante el anlisis y solucin de problemas en
forma continua.
Involucrar al todo el personal de la empresa en acciones de mejora individual y grupal.
Mejorar la eficiencia del trabajo humano.
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso
productivo.

Las prdidas pueden ser:

Fallas en los equipos principales.

Cambios y ajustes no programados.

Fallas de equipos auxiliares

Ocio y paradas menores.

Reduccin de velocidad.

Defectos en el proceso.

Arranque.

Figura 1. 1Organizacin para la mejora.

31

Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervencin de las
diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo
organizado en equipos.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos
de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una
organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar
dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el
entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del
conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travs de los pasos
mostrados en la siguiente Figura:

Figura 1. 2 Proceso de Mejora Enfocada.

32

Paso 1. Seleccin del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la direccin industrial.

Problemas de calidad y entregas al cliente.

Criterios organizativos.

Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.

Relacin con otros procesos de mejora continua

Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.

Factores innovadores y otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de
equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras
o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Es necesario recordar
que uno de los grandes Propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras
interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica
en una adecuada gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo,
seguimiento y control del avance, como tambin, la comunicacin y respaldo motivacional
por parte de la direccin superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se
registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros
visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos
se encuentran avanzados en su trabajo o de presin cuando se encuentran detenidos
durante un largo perodo de tiempo sin actuar.

33

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las
prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe
recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas
sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y
de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su
interpretacin y el diagnstico del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numricos que se
pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto. En una cierta compaa lder en
productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento
de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un ao. Sus objetivos especficos estaban
relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reduccin de
50 % del coste de mantenimiento en la seccin de empaque para el primer ao.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben
establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado
del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina,
apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas
deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin,
polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas
seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad
tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin
embargo, existen otras tcnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en
forma radical los factores causales de las averas de los equipos. Las tcnicas ms
empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.

Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)

Anlisis de causa primaria

Mtodo PM o de funcin de los principios fsicos de la avera

Tcnicas de Ingeniera del Valor

Anlisis de dados

Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

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Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a

Tiempo como el SMED o cambio rpido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japons de

Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los
mtodos tradicionales de calidad para abordar problemas de averas de equipos. Estos
expertos manifiestan que esta clase de tcnicas permiten eliminar en buena parte las
causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es necesario emplear preferiblemente
la tcnica PM.
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece
un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir
alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan
debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como
ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser
realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin
como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser
impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del
personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se
debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente
intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comit u oficina encargada de
coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro en la cual se controlen todos los
proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.

35

Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de
implantacin del TPM y es la accin ms difcil y que ms tiempo lleva en realizar, por lo
difcil de dejar la forma habitual de trabajo.
El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de
implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de
implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad
importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde. Estas
actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento Autnomo,
Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y
Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multihabilidades) y Procedimientos de trabajo.
La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y el
sindicato. La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el personal de
mando intermedio y personal base.
El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es
vital para su compaa. sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en
realizar, porque a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su
forma habitual de trabajo.
Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems
de las canonjas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice
entonces quien est convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu
enemigo.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para
progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente
en una compaa lleva mucho tiempo. Al fomentar el TPM en su compaa, usted debe
creer en la factibilidad de que, cada uno de sus colaboradores pueden adoptar la
autonoma en su trabajo.

36

En adicin cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el

mantenimiento autnomo, actividades bsicas como inspeccin, limpieza y lubricacin de
su propio equipo. (Mantenimiento Autnomo bsico, el TPM es mucho ms) La falta de
las tareas de inspeccin del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remocin de rebaba,
polvo, contaminantes y lubricacin promueven las de causas de corrosin, tiempos
perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la capacitacin y el adiestramiento no
terminan con el mantenimiento bsico del equipo por l operador.
Nakajima indica, incrementar las habilidades de los operadores de produccin y operarios
de mantenimiento, capacitndolos y dndoles adiestramiento en turcas y tornillos. A qu
se refiere? La capacitacin debe enfocarse a cursos como. Anlisis de causa raz, lgica
secuencial, Cursos bsicos de electricidad, mecnica, neumtica, hidrulica, lneas de
fuerza, ergonoma, ecologa, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada
planta. Pero nunca esperar a que los operadores sean tcnicos especializados, en cada
una de estas tcnicas, pero si especialistas de su propia mquina o equipo.
Por ejemplo, la Lgica secuencial trata del binomio, hombre-mquina donde se obtiene la
comprensin del lenguaje mquina-hombre, hombre-mquina. Tornillera, se refiere a la
mecnica bsica, uso de herramientas, lubricacin, transmisiones y rodamientos, que
todo operador debe conocer para dar el mantenimiento correctivo y preventivo a
maquinaria, equipo, herramental, y elementos perifricos.
Una vez cumplida la capacitacin que le permita al operador incrementar sus habilidades,
propone entonces las cinco medidas para cero paros. Es entonces que surge la
necesidad de una oficina tcnica, (Ingeniera de la planta o ingeniera de mtodos), con
una estructura tal, que soporte el total de las necesidades del nuevo mantenimiento.
Es por eso que el TPM lleve mucho tiempo en implementarse y de que exija de asesora
en su implementacin EL TPM entre otras cosas es tambin, Cinco S, SDM, RCM, a
continuacin se presenta lo referente al mantenimiento autnomo en los siete pasos
propuestos por el Dr. Nakajima.

37

MANTENIMIENTO AUTNOMO EN SIETE PASOS

1.- Limpieza inicial
Desarrollo del inters de los operadores y operarios por mantener limpias sus mquinas.
La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio, esto es debido a
que no estamos acostumbrados a trabajar de manera ordenada y limpia, y creemos que el
trabajo de limpieza no nos corresponde, ms aun si existen personas que realicen este
trabajo, este hecho nos hace preguntar: Por qu limpiar si la basura se acumula
rpidamente? Una manera de comprender esta necesidad es la respuesta. (No existe
vibracin cuando este perno esta apropiadamente asegurado).
2. Proponga medidas y seale las causas y efectos de la basura y el polvo.
Lo ms difcil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser individual
para desear mantener el equipo limpio, y as reducir el tiempo de limpieza. El operador de
la maquinaria, cuando ha aceptado hacer la limpieza, debe de proponer medidas para
combatir las causas de la generacin de desorden, suciedad, desajustes, etc. Este paso
se cumplir como brotes de un planto de rosas, es decir, una flor por aqu y otra por all.

3. Estndares de limpieza y lubricacin.

En los pasos 1 y 2, los operarios y operadores identifican las condiciones bsicas que
tienen sus equipos. Cundo esto ha sido terminado, los grupos de trabajo del TPM
pueden poner los estndares para un rpido y eficaz trabajo de mantenimiento bsico,
para prevenir el deterioro. Limpieza, lubricacin y reapriete para cada pieza del equipo.
Ms adelante en el paso 5 se revalan los estndares de mantenimiento autnomo, se
inician los mantenimientos preventivos bsicos, verificndolos con los procedimientos de
inspeccin autnoma.
El mtodo de trabajo de las Cinco Ss
Se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se
basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las polticas y disciplinas de
cada organizacin. Y es necesario implementarlas antes de iniciar los tres primeros pasos
del Mantenimiento Autnomo.

38

Es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia que generalmente surge de los
mandos medios, mtodo de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo
involucra a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias para
l cambio.
Pero es necesario hacer una excelente implementacin de las Cinco S, no solo una
campaa ni un mtodo simple de limpieza. Lamentablemente si no se implementa en total
de la misma o solo se realiza en forma de campaa, el TPM, fracasar indefectiblemente.
l Dr. Nakajima afirma que ... no es conveniente implementar el Mantenimiento
Autnomo, sin haber obtenido los logros tempranos que proporcionan las Cinco S. De
aqu que ambas metodologas estn ntimamente relacionadas.
Los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo se enfocan a la reunin de
requisitos, por lo tanto, los esfuerzos en esta etapa temprana no siempre presentar
resultados impactantes. Menos an si previamente no se implementaron las Cinco S.

4. Inspeccin general.
Los pasos 1, 2 y 3 son las acciones de mantenimiento autnomo para la prevencin,
deteccin y control de las condiciones fundamentales de los equipos, manteniendo
limpiezas, lubricacin y reaprietes. En este cuarto paso se ensaya la deteccin de los
modos de falla con una inspeccin general del equipo. Es tambin vital haber iniciado ya
las capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el personal, para
que puedan realizar la inspeccin general. El entrenamiento general de inspeccin, debe
cumplirse por categora a la vez, principiando con el desarrollo de destrezas. En este
punto se debe intensificar la capacitacin tcnica para los trabajadores. Este cuarto paso
lleva mucho tiempo complementarlo, porque todos los operarios y operadores tienen que
desarrollar su habilidad y destreza para detectar anormalidades. Sin embargo este es el
mejor mtodo para producir operadores competentes e involucra costo. Advertencia! Este
paso no debe omitirse ni llevarle a condiciones manejables.

39

5. Inspeccin autnoma.
En el paso 5, los estndares de limpieza y lubricacin establecidos en las etapas 1,2 y 3 y
el estndar de referencia de la inspeccin de arranque, son comparados y evaluados para
eliminar cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento autnomo.
El tiempo y la buena tcnica proporcionaran el arribo a la meta.
En este paso 5 hacer el manual de inspeccin autnoma. Aqu se complementan las
inspecciones de grupos de trabajo de operadores y personal tcnico, estas inspecciones
se harn con equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operacin.
Cuando los operadores de produccin y operarios de mantenimiento son completamente
entrenados para conducir la inspeccin general, (paso cuatro) el departamento de
mantenimiento podr hacer los programas de mejoramiento del diseo del equipo,
mantenimiento preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, adems
mantenimiento

preventivo,

mantenimiento

anual

y preparar

los estndares de

mantenimiento. Incluir inspecciones, listas de verificacin y ajustes, adems de

procedimientos que contengan un ciclo completo de inspeccin, puesto que son varias las
instancias que participan.
Es muy importante culminar con la elaboracin del manual de accin correctiva.

40

6. Organizacin y ordenamiento.
(Seiri), o la organizacin, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados en el
centro de trabajo, haciendo procedimientos y estndares. Esto es un trabajo para el nivel
de direccin y mandos intermedios (No despreciar y simplificar los objetivos a condiciones
manejables) Recuerde que el mtodo de las 5 Ss, cuando se implementa en el rea de
trabajo (Seiri) cambia por Clasificacin y/o Seleccin. (Seiton), u ordenamiento, es el
medio para adherirse a los Estndares establecidos y es principalmente responsabilidad
de los operadores y operarios.
Parte de las actividades de los grupos de trabajo, son sobre la base del orden y limpieza,
que tienen que ser siempre enfocados al mejoramiento continuo que hace ms fcil seguir
los estndares. (Seiri y seiton). Organizacin y ordenamiento, son as las actividades de
mejoramiento para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autnomo, y la
adhesin a los estndares y procedimientos.
Siendo los caminos del aseguramiento de la estandarizacin. Usar controles visuales en
todo el centro de trabajo. Los pasos 1 al 5 acentan las actividades de inspeccin y
mantenimiento de las condiciones bsicas de los equipos. (Limpieza, lubricacin, y
reapriete).
El papel del operario y operador es mucho ms amplio sin embargo, tome en cuenta que
solo es el principio.
En el paso 6, lideres, Mandos medios, y directores toman el papel principal en
complementar la implantacin del mantenimiento autnomo por evaluacin del papel de
los operarios y clarificar sus responsabilidades.
Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan ms a detalle las
acciones a tomar. Recuerde que la implantacin del TPM toma de tres a cinco aos. Los
operadores deben llegar en este trmino a; soportar el mantenimiento correctivo bsico, el
preventivo bsico, detectar modos de fallas, producir solo con calidad, etc.

41

7. Trmino de la implantacin del mantenimiento autnomo.

Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas por los
supervisores (terminado el paso 6) los trabajadores sern ms profesionales y con una
moral alta. Por ltimo, ellos se hacen independientes, especialistas, y confiados
trabajadores, quines pueden buscar o generar su propio trabajo y el mejoramiento del
equipo, proceso y herramientas con autonoma Esto representa, que las actividades de
los grupos de trabajo tuvieron el enfoque de eliminar las seis grandes prdidas e implantar
en cada centro de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco
Medidas Para Cero Paros.
Cinco Medidas Para Cero Paros (Tiempos Perdidos).
Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a travs del mantenimiento
preventivo, o la adopcin del diseo del mantenimiento-libre. Sin embargo.
La condicin de la mayora de los equipos, est lejana de este ideal. El primer paso hacia
el mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan.
Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentacin para mejorar
el diseo de los equipos que gradualmente se aproximarn al ideal. Una falla resulta de la
prdida del funcionamiento normal de cierta componente de un equipo, (Deterioro).
Por ejemplo, mal operacin de un sistema, ensamble, sub - ensamble e incluso una parte.
Esta prdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no estn
limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensin total.
Aun cuando el equipo siga trabajando, el deterioro puede causar varias prdidas
pequeas, como; bajo rendimiento, prdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, ms
largos y difciles puesta a punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos. Tales prdidas
tienen que ser tratadas como fallas inesperadas.
Los paros inesperados con suspensin completa son llamados fallas de funcionamientoprdida, mientras aquellos que implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello
continua mal operando, son llamados fallas de reduccin de funcionamiento.

42

Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son as de
evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de
calidad o un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del iceberg. Sin embargo,
los pequeos defectos, tales como la basura, el polvo, la friccin, aflojamientos, desgastes
y la vibracin, [que pueden parecer insignificantes] son el verdadero problema. Estos
pequeos problemas suelen repentinamente convertirse en grandes. A veces estos
pequeos desperfectos pueden crear un efecto ms fuerte. Como una pequea chispa
puede causar un fuego, as de importante es terminar con ellos mientras son pequeos.
Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en
un fuerte mtodo de inspeccin. Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama
desperfecto oculto y ser el disparo de un paro. Por lo tanto se tendrn que exponer los
defectos ocultos y restaurar las condiciones ptimas del equipo antes de su deterioro. Las
siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos.
1. Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.
2. Apegarse a los procedimientos de operacin.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseo.
5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementacin de medidas sencillas.
As entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que
deben ser sencillos para hacerse de una manera sencilla. Si estos procedimientos son
elaborados por ambos departamentos, produccin y mantenimiento, ellos debern
comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre s para el cumplimiento de cada
punto, observando su conducta y deberes respectivos.
As cada uno de ellos involucrados en la operacin del equipo y/o el mantenimiento,
trabajarn para eliminar las fallas.

43

Auditoria del mantenimiento autnomo. Auditar las actividades de los grupos de trabajo
para evaluacin, es parte importante del papel que juega el personal de ingeniera en el
desarrollo del sistema de mantenimiento autnomo.
Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autnomo, los supervisores y el
personal de ingeniera, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan
proveer a los grupos de trabajo de la tcnica, las instrucciones de trabajo y anlisis de los
sistemas y equipo e incluso la relacin con un producto, y proporcionar el sentido de
pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso.
Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autnomo debe ser realizada
en forma autnoma por los mismos trabajadores.

44

Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen).

Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el
proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades
programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos
de:

cero

averas,

cero

defectos,

cero

despilfarros,

cero

accidentes

cero

contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal especializado

en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de
mantenimiento Reduccin espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de

beneficios en una organizacin industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de
"Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento
Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos considerado que el
trmino Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propsito de este pilar, que
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero
averas" para una planta industrial.
Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre
otras las siguientes limitaciones:
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms
adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son
establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios
con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica sobre
comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya
que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos
los elementos y sistemas de un equipo? Ser esto econmico?

45

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro

acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos,
imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el que se
debera establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la
definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la
calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares
especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir
la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a
realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor".
Este tipo de instruccin no indica qu inspeccionar en la cadena, el tipo de estndar a
cumplir, forma, cuidados, caractersticas de calidad, registro de informacin, seguridad,
tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspeccin.
Esta situacin se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen
certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los
mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y
mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar
el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta
tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. Aportes
del TPM a la mejora de mantenimiento planificado
El TPM posee una ptica o visin superior de los proceso de gestin preventiva de
equipos.
El TPM utiliza tres grandes estrategias para su actuacin:
Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a travs de rutinas diarias,
peridicas y predictivas.

46

Actividades Kaizen orientadas a mejorar las caractersticas de los equipos o

"Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para eliminar acciones de mantenimiento.
Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y tcnica de la funcin
mantenimiento.
Si se comparan las tres estrategias anteriores sugeridas en TPM, con las prcticas
habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia
significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado
que implantar un programa informtico de gestin de mantenimiento (GMAO) les
conducir a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se
logran mejorar las acciones administrativas de mantenimiento, pero no la disminucin de
las averas y fallos en el equipo, las cuales se lograrn con acciones adicionales como:
Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes.
Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento
preventivo.
Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora.
Implantar acciones de prevencin de mantenimiento.
Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de mantenimiento.
Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de trabajo
y gestin de mantenimiento.
Participacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa
en las acciones de mantenimiento.
Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores
aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista
del desarrollo de una organizacin, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr
justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los
departamentos de produccin y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad
por el cuidado y conservacin de los equipos. Lograr involucrar a todas las reas de una
fbrica para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor xito de la
prctica del TPM.

47

Aportes del TPM a la mejora del mantenimiento planificado.

El TPM posee una mejor ptica, o visin, de los procesos de gestin preventiva de
equipos y para esto, utiliza tres grandes estrategias:
1. Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a travs de rutinas diarias,
peridicas y predictivas.
2. Actividades Kaizen (actividades de mejora continua) orientadas a mejorar las
caractersticas de los equipos.
3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y tcnica de la funcin
mantenimiento.
Si se comparan las dos estrategias anteriores, es decir, la sugerida dentro del TPM con
las prcticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una
diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han
considerado que implantar un programa informtico, de gestin de mantenimiento, les
conducir a resolver los problemas del mantenimiento planificado. La verdad es que se
mejorarn las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la
disminucin de las averas y fallos en el equipo, se lograr con acciones adicionales como
por ejemplo:
Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes (Daily
Managment Maintenance o DMM).
Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento
preventivo.
Implantar acciones Kaizen para mejorar la MM (Managment Maintenance)
. Implantar acciones de prevencin de mantenimiento, por ejemplo, cambio de piezas,
reemplazo de materiales, disminucin de cambios de herramientas, etc...
Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de mantenimiento.
Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de
trabajo y gestin de mantenimiento.

48

 Participacin integral de todo el personal, relacionado con las operaciones de la

empresa, en la accin de mantenimiento.
Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se transforman en aportes al
desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del
desarrollo de una organizacin, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr
justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los
departamentos de produccin y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad
por el cuidado y conservacin de los equipos. El haber logrado involucrar todas las reas
de una industria para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor xito
de la prctica del TPM.

49

Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado.

50

51

PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO.

Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos. El primer paso, est
relacionado con la necesidad de mejorar la informacin disponible sobre el equipo. Esta
informacin permite crear la base histrica necesaria para diagnosticar los problemas del
equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son:
Se tiene la informacin necesaria sobre los equipos?
Se han identificado los criterios para calificar los equipos?
Se cuenta con un listado priorizado de los equipos?
Se han definido los tipos de fallos potenciales?
Se tienen datos histricos de averas e intervenciones?
Se cuenta con registros sobre MTBF para equipos y sistemas?
Se posee un sistema de costos de mantenimiento?.
Qu problemas tiene la funcin de mantenimiento?.
La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada? Paso 2: Eliminar deterioro del
equipamiento y mejorarlo.
El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idnticos. Se prioriza lo
siguiente:

Eliminacin de averas, en forma radical, aplicando mtodos Kaizen.

Eliminacin de fallos en el proceso.

Mejora en el manejo de la informacin estadstica para el diagnstico de fallos y

averas.

Implantacin de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.

52

Paso 3: Mejorar el sistema de informacin para la gestin. Es frecuente entender que

en este paso se debe introducir un programa informtico o mejorar el actual. Sin embargo,
en esta etapa, lo fundamental es crear modelos de informacin de fallos y averas, para
su eliminacin, antes de implantar un sistema de gestin de mantenimiento de equipos.
En esta etapa se debe preguntar:
El diseo de la base de datos de mantenimiento, es el adecuado?
Se tiene informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e intervenciones?
El conocimiento en mantenimiento se conserva?, se distribuye?
Se tiene la informacin tcnica del equipo?
Se cuenta con un sistema de informacin que apoye la gestin de mantenimiento?
El sistema de gestin de mantenimiento, permite controlar todos los recursos de la
funcin: piezas, planos y recambios?
Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento peridico. El paso cuatro, est
relacionado con el establecimiento de estndares de mantenimiento, realizar un trabajo de
preparacin para el mantenimiento peridico, crear flujos de trabajo, identificar equipos,
piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de
gestin para las acciones de mantenimiento previsto.
Como sus etapas principales se pueden sealar:
Diseo de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento,
empleo de tablas MTBF, etc..
Preparacin de estndares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estndares,
registro de informacin, etc...
Gestin de informacin del mantenimiento programado.

53

Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. El paso cinco, busca

introducir tecnologas de mantenimiento basado en la condicin, y de carcter predictivo.
Se disean los flujos de trabajo, seleccin de tecnologa, formacin y aplicacin en la
planta. Sus etapas son:
Introducir tecnologa para el diagnstico de equipos.
Formacin del personal, sobre esta clase de tecnologas.
Preparar diagramas de flujo de procesos.
Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologas de
mantenimiento predictivo.
Mejorar la tecnologa de diagnstico: automatizar la toma de informacin, teletransmisin y procesos va Internet.
Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. El paso seis desarrolla
procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento peridico establecido,
desde los puntos de vista tcnico, humano y organizativo.
Evaluar el progreso del MTBF y otros ndices.
Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento.
Evaluar econmicamente los beneficios del sistema de mantenimiento.
Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico.
Explorar el empleo de tecnologas emergentes.

54

Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado.

55

Pilar Control Inicial

Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los
costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin para
que su mantenimiento sea el mnimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear sean:
Fiables Fciles de mantener Fciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical
(arranque rpido, libre de problemas correcto desde el principio).
Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden
presentar en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseo y
desarrollo. En TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales que una
empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en marcha una
mquina o proceso, o cuando una empresa est planificando la introduccin de un nuevo
producto al mercado.
Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de sistemas de
informacin o innovacin de nuevos procesos empresariales. Habitualmente el Control
Inicial cubre los siguientes campos:
Desarrollo de productos: adems de desarrollar productos atractivos los fabricantes deben
proyectar productos fciles de fabricar, reduciendo los costos de produccin, facilitando la
automatizacin, acortando los plazos de desarrollo y produccin, estabilizando la calidad.
Ingeniera de Produccin: La ingeniera de produccin debe generar nuevos mtodos para
construir equipos que sean flexibles para fabricar econmicamente una diversidad de
modelos de productos.
Tecnologa de fabricacin: Se necesita una buena base tecnolgica para el desarrollar
procesos de fabricacin ms automticos. Sofisticados y avanzados. Por tanto las
empresas forman un staff de ingenieros altamente cualificados.
Bajo esta visual, podemos definir el Pilar de Gestin Temprana y Control Inicial como el
proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnologa de
fabricacin e ingeniera de produccin.

56

LOS OBJETIVOS DE ESTE PILAR SON:

Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de equipo.
Reducir los tiempos de aplicacin de nuevos cambios tecnolgicos
Lograr arranques verticales

57

Pilar Mantenimiento de Calidad

Enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de
mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un
punto donde el cero defectos es factible. Las acciones del MC buscan verificar y
medir las condiciones cero defectos regularmente, con el objeto de facilitar la
operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad es conocido en Japn con el nombre Hinshitsu Hozen. La
palabra Hinshitsu Kanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control
de Calidad.

DEFINICIN
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones
del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la
operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...

Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento

Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento

Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que

este no genere defectos de calidad

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones

para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir

defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.

58

Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.

Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo.

Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente
fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los ms altos estndares de
calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la
maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el MC se
concentra en las condiciones de la maquinaria.

PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un anlisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del
equipo que generan los defectos de calidad.
3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y
valorar los resultados a travs de un proceso de medicin.
4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas.
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.

HERRAMIENTAS DE ANLISIS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD

Los principales instrumentos utilizados en el MC son:

Matriz QA o Mantenimiento de Calidad

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Anlisis Modal de Fallos y Efectos

Mtodo PM

Tecnologas para medir las condiciones de los parmetros del equipo

Tcnicas de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Diagramas de flujo de proceso

Diagramas matriciales

Lecciones de un punto (LUP).

Tcnicas de anlisis de capacidad de proceso

TECNOLOGAS UTILIZADAS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD PARA

LAS MEDICIONES

Instrumentos de medida

Galgas

Indicadores de interferencia laser

Mquinas de medicin por lser

Visiogramas

Medidores de tensin

Vibrotensores

Osciloscopios

Medidores de potencia (Vatmetro)

Termmetros

Rayos X

Medidores de ngulos

60

Contadores de partculas

Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)

ETAPAS DEL PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD

El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de Calidad.
Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y
transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM.
Etapa 1. Identificacin de la situacin actual del equipo
Etapa 2. Investigacin de la forma como se generan los defectos
Etapa 3. Identificacin y anlisis de las condiciones 3M (Materiales, Mquina y Mano de
obra)
Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais"
Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los
resultados.
Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 3M
Etapa 7. Definir las condiciones y estndares de las 3M
Etapa 8. Reforzar el mtodo de inspeccin
Etapa 9. Valorar los estndares utilizados

61

El Mantenimiento de Calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria
cumple las condiciones para cero defectos y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad
potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo.
En los entornos industriales slo se consideran los problemas que paran la produccin.
Sin embargo son muy normales las averas que no paran el equipo pero producen
prdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. El mantenimiento de
calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las caractersticas del
producto resultante.

62

Pilar Entrenamiento
Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja
cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se
hacen.
Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la
mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal.
Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
Estimular la formacin sistemtica del personal.
El trmino capacitacin se utiliza con mucha frecuencia; son conocimientos tericos y
prcticos que incrementan el desempao de las actividades de un colaborador dentro de
una organizacin. En la actualidad la capacitacin en las organizaciones es de vital
importancia porque contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto personal como
profesional.
Por ello las empresas deben encontrar mecanismos que den a sus colaboradores los
conocimientos, habilidades y actitudes que se requiere para lograr un desempeo ptimo.
En capacitacin se disean programas para transmitir la informacin relacionada a las
actividades de cada organizacin. Mediante el contenido de stos, los colaboradores
tienen la oportunidad aprender cosas nuevas, actualizar sus conocimientos, relacionarse
con otras personas, es otras palabras, satisfacen sus propias necesidades, mediantes
tcnicas y mtodos nuevos que ayudan aumentar sus competencias, para desempearse
con xito en su puesto, permitiendo a su vez a las organizaciones alcanzar sus metas.
En muchas organizaciones consideran a la capacitacin como un gasto innecesario, sin
darse

cuenta

que

se

puede ofrecer

resultados

positivos y

un

aumento

en

la productividad y calidad en el trabajo; es decir, es una inversin que trae beneficios al

colaborador y a la organizacin.
Alguno de estos beneficios son los siguientes:

Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo

63

Aumenta la rentabilidad de la organizacin

Desarrolla una alta moral en los empleados

Ayuda a solucionar problemas

Reduce la necesidad de supervisin

Ayuda a prevenir accidentes de trabajo

Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad

Facilita que el personal se identifique con la empresa

Podemos concluir que la capacitacin a los colaboradores debe ser obligatoria, ya que es
un factor importante que ayuda a ser competitivos y ms eficientes, dando como resultado
un cambio en la organizacin.
La importancia en la capacitacin del personal de una empresa radica en las necesidades
de la mejora continua de la misma. Adems de que las empresas se ven obligadas a
impartirla de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo Mexicana.
Sin embargo no obstante resulta una obligacin de ninguna forma implicar una carga
para la empresa y s puede tomarse como una ventaja competitiva. Hoy en da, con el
gran alcance, velocidad y accesibilidad a la tecnologa, mientras ms comunicados y
relacionado est su empresa mejor y ms rpido desarrollo tendr. Por lo tanto, es
necesario siempre estar innovando, estar al da, estar mejorando y ese cambio constante
es una pauta que ofrece la capacitacin. Porque hacerlo? Simple, porque nuestro
entorno cambia constantemente y es difcil utilizar siempre la misma frmula para tener
xito.
En alguna ocasin, de seguro habr odo del trmino capacitacin y adiestramiento, en
este sentido es importante saber la diferencia entre ambos, ya que son conceptos
diferentes pero complementarios.
Capacitacin: es la captacin de conocimientos sobre tcnicas y sistemas que permitirn
desarrollar la operacin y/o visin de un puesto de trabajo, ya sean de carcter operativo
o de direccin.

64

Adiestramiento: es la capacidad y habilidad para aplicar conocimientos en la mejora de las

actividades propias del puesto, es decir, si por ejemplo imparte un curso de ventas al
detalle, el adiestramiento consistir en la aplicacin correcta de la tcnica de venta
impartida, para lograr resultados esperados.
La capacitacin por lo general puede dividirse en 3 tipos: Tcnica, directiva o
administrativa y Humana
El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos adquiridos que nos permitirn ver
un resultado al corto plazo, tal como el manejo de una maquinaria en especial o un
software. Por lo general enfocada en su mayora al personal operativo.
La capacitacin directiva o administrativa, son las tcnicas, enfoques y criterios adquiridos
que nos permitan en el corto o mediano plazo un cambio de coordinacin de esfuerzos o
estrategia. Por lo general enfocada a mandos medios y/o superiores.
La capacitacin Humana implica todo lo relacionado a relaciones humanas, como puede
ser, motivacin, integracin de equipos de trabajo, manejo de estrs, etc. Este tipo de
capacitacin est dirigido a todo el personal y su finalidad primordial consiste en hacer
mejores individuos a los integrantes de una empresa, como miembros de una comunidad
especfica.

65

LA CAPACITACIN Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LAS

ORGANIZACIONES.
La capacitacin es una herramienta imprescindible de cambio positivo en las
organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instruccin,
supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de educacin.
La tarea de la funcin de capacitacin es mejorar el presente y ayudar a construir un
futuro en el que la fuerza de trabajo est formada y preparada para superarse
continuamente. Esta debe desarrollarse como un proceso, siempre en relacin con el
puesto y con los planes de la organizacin. En la actualidad la capacitacin es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un
personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el
rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de
las habilidades, actitudes y conocimientos.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin del capital humano debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la
vez que redunda en beneficios para la empresa.
La capacitacin es una inversin a largo plazo, es una de las ms rentables que puede
emprender una organizacin. Si a la empresa la hacen sus trabajadores, a estos los hace
la capacitacin. Aunque los trabajadores tengan maravillosas aptitudes, si carecen de
formacin, son como diamantes en bruto, que necesitan de la talla para mostrar su
verdadero valor.
El autor considera que una planificacin adecuada del componente humano requiere una
poltica de capacitacin permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros
interesados en su propia capacitacin y los primeros responsables de capacitar a sus
subordinados, cada uno debe estimular y motivar a los colaboradores a que se preparen
constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo
con la organizacin y con su propia supervivencia.

66

En relacin con la capacitacin deben tenerse en cuenta:

1. La participacin total: Identificacin de las necesidades especficas de capacitacin, la
identificacin de las alternativas para satisfacer las necesidades especficas de
entrenamiento precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato.
2. La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en
el desempeo individual, calidad, productividad y servicios que representen ms que lo
erogado.
3. La instrumentacin: En los programas de capacitacin se deben impartir cursos
efectivos de entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores
competentes para optimizar tiempo, costos y resultados de la capacitacin
La organizacin que mejor formado tenga su personal, se adaptar ms fcil a los
cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales, podr expandirse mejor en el
mercado y mostrar un producto distinto y mejor acabado, sin grandes inversiones de
capital.
El desarrollo del capital humano y la formacin deben ser la plataforma de lanzamiento
del cambio organizacional, para lo cual debe concretarse un Plan de Formacin Integral,
permanente y coherente, parte indispensable del proceso de planificacin estratgica de
la empresa. Para desarrollar con xito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores
bsicos:
Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicacin de todos los
miembros del staff directivo de la empresa.

Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso

formativo ha de ser una parte fundamental en el negocio de la empresa.

El receptor de las acciones formativas ha de estar dispuesto y motivado para la

participacin en las mismas.

Se debe disponer de un departamento de formacin que desarrolle un papel

activo y de servicio en la organizacin.

La capacitacin beneficia a las personas como entes humanos y naturales,

repercutiendo favorablemente en la organizacin, ya que:

67

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Adems, produce beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y

externas y adopcin de polticas, ya que:

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Tambin beneficia a las organizaciones, pues:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes subordinados.

68

Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

El autor considera que la capacitacin del personal es importante para la competitividad

de cualquier organizacin y adems constituye una necesidad de la persona. El ser
humano es capaz de experimentar deseo de crecer, evolucionar, desarrollar; para sentir
que avanza. Pero para que ste proceso produzca los resultados esperados, previamente
debe existir un compromiso de la organizacin con el empleado, y a la vez, el compromiso
del empleado consigo mismo.
La preparacin del personal debe ser coherente y en correspondencia a determinadas
necesidades que van desde lo individual hasta la social, pasando el contexto
organizacional; tiene un carcter procesal, responde a mtodos adecuados, programas
elaborados, definidos y diferentes en correspondencia con las necesidades. Estos
aspectos se trabajan con acierto por parte del personal especializado. Se puede decir que
existen avances en el trabajo desde la actualizacin anual de la determinacin de las
necesidades de capacitacin (DNC), su evaluacin y la elaboracin de los planes de
preparacin individual.
La actualidad exige que se preparen las personas para formar capital humano. No se
puede ser reactivo, hay que ser proactivo e invertir en capacitacin para el crecimiento del
conocimiento, de los resultados y el desarrollo humano y de las organizaciones; lo que
exige evaluar su efectividad.

69

Pilar TPM en Oficinas

Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas
(papeleras, rdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos
administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al lograr un equilibrio
entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus
costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se
requieren reas administrativas que den soporte eficaz.
Al contrario que produccin, los departamentos administrativos (compras, administracin,
ingeniera, RRHH, etc.) no aaden valor de manera directa. Se requiere entonces con
ms razn, que sean giles y eficientes.
Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para
las reas Administrativas.
1. Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su
objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.
2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual
implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin
ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de
largo plazo.
3. Por ltimo y como consecuencia de los otros dos, las reas Administrativas deben
ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen
empresarial.

70

El funcionamiento de los departamentos administrativos y de apoyo puede optimizarse al

menos de dos modos:
Mejorando la eficiencia de los propios departamentos.

Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se disminuye el input.

Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del
sistema de produccin aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.

Para reducir el input hay que eliminar las prdidas administrativas asociadas con
el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite informacin fiable, de
alta calidad y oportuna en cuanto a plazo.

Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas

de trabajo.

Mejorar las personas requiere clarificar las competencias crticas y desarrollar

personas hbiles en el manejo de la informacin.

EL TPM EN REAS ADMINISTRATIVAS SE DESARROLLA EN 5 FASES.

1. Crear Fbricas de Informacin
Un departamento administrativo es una fbrica de Informacin. Toma datos en bruto y
les aade valor procesndolos y organizndolos.

La informacin que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo,
presentada de manera clara y oportuna.
2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos
De la misma manera que en el rea de produccin se subdividen las tareas para lograr
una produccin de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos
administrativos.

71

3. Crear una visin de las condiciones ptimas

Cada departamento tiene una funcin esencial que cumplir y logros especficos que
conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminucin de GAPs
(brechas) entre la situacin actual y la condicin ideal.
4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM:
1. Mejoras Enfocadas: eliminar las prdidas crnicas y perseguir la eficiencia de
cada uno de los sistemas departamentales.
2. Mantenimiento Autnomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la
eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro,
trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress fsico y psquico, aliviando
tensiones y creando un ambiente agradable.
3. Educacin y Formacin: Adems de las competencias propias del puesto es
necesario la capacitacin continua en el uso de las nuevas tecnologas a fin de
disminuir los tiempos de procesamiento de informacin y mejorar la calidad de las
respuestas a los clientes tanto internos como externos. El uso adecuado de la
Matriz de habilidades es un instrumento esencial.
4. Dotacin Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en
las reas administrativas dado que su costo interno est directamente relacionado
al nmero de personas.
5. Medicin de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener
un Panel de Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, adems de
las 6 estrategias crticas PQCDSM, los siguientes indicadores:

Tasa de Reduccin de Problemas

Reduccin de Plazos

Reduccin de Stocks

Grado de Cumplimiento de la Misin

Evolucin en la Matriz de Habilidades.

72

Evolucin en las 5 S

Nmero de Reuniones en Actividades de Mejoras

5. Esforzarse en lograr resultados medibles:

La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos
como fbricas de Informacin De la misma manera que no dejaramos librado al azar
un proceso productivo, no deberan dejarse librados al azar procesos administrativos
crticos ya que para que el rea de Produccin pueda reducir sistemticamente su Lead
Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organizacin.
La toma continua de mtricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que
traducirse en resultados concretos expresados con nmeros que muestren el paso desde
el punto de partida (benchmarking) al objetivo definido.

73

Pilar Seguridad y Medio Ambiente

Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea
confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el
rea de trabajo.
Los principales objetivos son:

Cero accidentes.

Cero contaminaciones.

Este pilar tiene como Propsito lograr "cero accidentes y cero contaminacin". Las
metodologas del TPM se pueden emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro
y agradable para vivir. Este pilar emplea los pasos del pilar mantenimiento autnomo y
utiliza tcnicas de anlisis de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen.
La contaminacin en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal
funcionamiento de una mquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala
distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.
Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que
propone eliminar el Lean Manufacturing si exceptuamos aspectos como Seguridad, Higiene
y Medio Ambiente o Aplicaciones en Dptos. de Apoyo que quizs el Lean Manufacturing
no aborde tan directamente.
Asimismo es evidente que, al igual que ocurra con el Lean Manufacturing, las 5S tienen
una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM.
Por lo tanto, una buena implantacin 5S aumentar las posibilidades de xito de la puesta
en marcha y mantenimiento del TPM, as como del Lean, Mini-compaas u otros
sistemas que nos propongamos implementar.

74

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
El mantenimiento predictivo es un tipo de mantenimiento que relaciona una variable fsica
con el desgaste o estado de una mquina. El mantenimiento predictivo se basa en la
medicin, seguimiento y monitoreo de parmetros y condiciones operativas de un equipo
o instalacin. A tal efecto, se definen y gestionan valores de pre-alarma y de actuacin de
todos aquellos parmetros que se considera necesario medir y gestionar.
Las tcnicas predictivas ms habituales en instalaciones industriales son las siguientes:

Anlisis de vibraciones, considerada por muchos como la tcnica estrella dentro

del mantenimiento predictivo.

Termografas.

Boroscopias.

Anlisis de aceites.

Anlisis de ultrasonidos.

Anlisis de humos de combustin.

Control de espesores en equipos estticos.

Existen otras tcnicas predictivas de sencilla aplicacin, que normalmente no se

consideran como tales pero que de hecho lo son: inspecciones visuales y lecturas de
indicadores.

75

VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO

PREDICTIVO
La gestin optimizada de la programacin del mantenimiento reporta las siguientes
ventajas:

Se evitan prcticamente todas las paradas no planificadas por avera.

Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se

minimizan los tiempos de reparacin.

Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta.

Se evitan las prdidas de producto por paros en el proceso productivo.

Se ampla la duracin de servicio de los componentes, solamente se sustituyen

cuando comienzan a daarse.

Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de

estas piezas tambin puede programarse.

Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas.

Se mejora la calidad del producto fabricado (mecanizacin, laminacin).

Se evitan averas catastrficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las

primas de seguros.

En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta.

Las compaas europeas que no sigan prcticas de Excelencia Operacional,

desaparecern. La nica manera de competir contra pases con mano de obra
ms econmica es mediante la automatizacin y optimizacin de la gestin de los
procesos y del mantenimiento de los medios de produccin.

76

AMFE
El AMFE es una tcnica analtica para asegurar que se ha considerado y estudiado cada
uno de los fallos potenciales de un diseo o proceso, e identificado las acciones a tomar
para prevenir o detectar defectos o problemas potenciales.
El AMFE fue aplicado por vez primera por la industria aeroespacial en la dcada de los
60, en la norma militar americana MIL-STD16291
En la dcada de los 70 lo empez a utilizar Ford, extendindose ms tarde al resto de
fabricantes de automviles.
En la actualidad es un mtodo bsico de anlisis en el sector del automvil que se ha
extrapolado satisfactoriamente a otros sectores. Este mtodo tambin puede recogerse
con la denominacin de AMFEC (Anlisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al
introducir de manera remarcable y ms precisa la especial gravedad de las
consecuencias de los fallos.

Trminos fundamentales del AMFE

Cliente o usuario

Producto

Seguridad de funcionamiento

Detectabilidad

Frecuencia

Gravedad

ndice de Prioridad de Riesgo (IPR)

Se basa en la valoracin del fallo segn tres criterios diferentes:

Frecuencia: Probabilidad de ocurrencia o presentacin del fallo.
Gravedad: Importancia (repercusin y perjuicios) que reviste el fallo, segn la percepcin
del cliente.
Deteccin: Probabilidad de que el fallo no sea detectado antes de llegar el producto al
cliente (o siguiente fase del proceso).

77

Objetivos que se pretenden alcanzar a travs del AMFE.

El objetivo prioritario ha de ser la mejora de la calidad para satisfacer plenamente al
cliente.
Otros objetivos
Predecir o vaticinar cules pueden ser los fallos potenciales que se pueden producir en el
diseo y fabricacin, detectando las causas.
Disponer los medios, establecer acciones preventivas y correctoras para evitar que se
puedan producir los fallos, y obtener mayor fiabilidad de los proyectos, procesos y medios
de produccin.
Analizar y evaluar la eficacia de las acciones adoptadas, realizndolo con antelacin
suficiente, para que surta efecto.
Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo, con el fin de que sean ellos
mismos los que prevean los fallos, detecten las causas, propongan acciones preventivas y
valoren los resultados.

Ventajas o beneficios que aporta el AMFE.

Reduccin considerable del tiempo de lanzamiento y del coste, al no producirse fallos, no
ser necesarios los rediseos y las modificaciones, eliminarse gran parte de los ensayos y
pruebas, etc.
Mejora continua de la calidad, aprovechando el potencial humano, la recopilacin
metdica de la informacin, la posibilidad de participacin del personal, teniendo en
cuenta que, por medio del AMFE, se obtiene una visin global del proceso.
Aumentar la fiabilidad de los productos y servicios y, en consecuencia, conseguir
satisfacer al cliente.

El AMFE es una tcnica de prevencin de trabajo en equipo multidisciplinar, planificada y

realizada sistemticamente, utilizando las herramientas de la Calidad Total,
Para conseguir los objetivos se ha de trabajar conjuntamente con gran disciplina y rigor.

78

ndices que rigen el AMFE

ndice de frecuencia, F: Es la probabilidad de ocurrencia de un modo de fallo.
ndice de gravedad, G: Este criterio se mide en funcin de la importancia del perjuicio
ocasionado por el fallo al cliente o al sistema, una vez sucedido el fallo.
ndice de deteccin, D: Se valora como la probabilidad de no detectar la causa o modo de
fallo antes de llegar al cliente (o antes de la siguiente fase del proceso, cliente de la fase
anterior).
El producto de los tres ndices se conoce como ndice de Prioridad de Riesgo (IPR)
Si las valoraciones de F, G y D se hacen de 1 a 10, el IPR tomar valores entre 1 y 1000.
Campo de aplicacin del AMFE.
El AMFE est concebido como tcnica preventiva para ser aplicado en cualquier proceso,
pieza, diseo, o sistema que tenga cierto riesgo de incumplimiento de las prestaciones
para los que ha sido planeados.
El AMFE tambin se aplica para las intervenciones correctoras, en los casos que se ha
detectado una situacin anmala o de fallo, que evidentemente no debe continuar, y que,
de no corregirse, continuara provocando los errores.
En estos casos recibe el nombre de AMFEC ya que contempla un nuevo concepto: la
criticidad (p.ej un tornillo para sujecin de tapicera frente al mismo tornillo para fijar un
elemento de la direccin).
El objetivo de la Calidad Total no es detectar errores ni productos con fallos, sino corregir
y eliminar las causas que los provocan.
Se debe planificar con antelacin su utilizacin, con el fin de realizarlo lo antes posible,
teniendo en cuenta la posibilidad de tener que efectuar posibles acciones preventivas o
correctoras.

79

AMFE DE DISEO
Su objetivo es la investigacin preventiva del diseo de productos o servicios
determinados, incluyendo componentes, sistemas, etc.
Mediante este AMFE, se pretende detectar, en las fases iniciales del proceso de diseo,
cualquier problema que pueda afectar al resultado final del producto, sus repercusiones
en el cliente, as como los problemas que pueden surgir en la fase de fabricacin o
aplicacin.
Para su ejecucin intervienen los departamentos de: Ingeniera de Diseo y Proceso,
Comercial, Produccin, Aseguramiento de la calidad, la propia Direccin, y cuantos otros
se vieran implicados en este proceso de Diseo.
El AMFE de Diseo se puede aplicar sobre todo el conjunto, por ejemplo a un coche, o
bien por partes, analizando diferentes sistemas, componentes, etc., teniendo en cuenta,
en ambos casos, que el objetivo es garantizar:

El correcto funcionamiento de todos los elementos.

La posibilidad de fabricarlo conforme a especificaciones y sin fallos.

Que el producto final sea capaz de conseguir las prestaciones,

sido previsto y, adems las mantenga en el tiempo.

para los que ha

AMFE DE PROCESO
Va aplicado y dirigido al anlisis de modos potenciales de fallos y sus efectos durante el
proceso seguido para obtener los productos o servicios.
En este AMFE de proceso, se incluye el anlisis de los medios de produccin utilizados
para asegurar el buen funcionamiento del proceso, y en consecuencia, conseguir que el
producto o servicio obtenido sea fiable.

80

Conceptos bsicos sobre el fallo de una pieza o componente

1.- Modo de fallo: Es la forma en que se produce el fallo.
Suele responder a la pregunta: cmo se produjo el fallo?
Modos de fallo tpicos: Rotura. Deformacin. Fuga. Cortocircuito.
2.- Modo de fallo potencial: Es cada modo de fallo posible, sin ser necesario que el fallo
haya podido ocurrir realmente.
Suele responder a preguntas como:
- En qu forma se concibe que podra fallar el producto o proceso?
- Cmo podra el componente dejar de cumplir las especificaciones?
Modos de fallo potenciales pueden ser: Roto, Torcido, Suelto, Mal montado,
Omitido, Que se traducen en lo que puede observar el cliente en el caso de que el fallo
ocurra: Ruidos. Olores. Humos. Excesivo calentamiento. Partes que no funcionan. Mal
aspecto. Etc.
3.- Causas potenciales de fallo: Son todas las causas asignables a cada modo de fallo.
Ejemplos: Material incorrecto. Manipulacin inadecuada.

NDICES QUE RIGEN EL AMFE

NDICE DE FRECUENCIA, F: Las acciones de mejora para reducir F:
1) Incrementar o mejorar los sistemas de control para impedir que se
la causa de fallo.

produzca

2) Cambiar el diseo de modo que se reduzca la probabilidad de aparicin

del

fallo.
ndice de gravedad, G: Se hace atendiendo a:
1) La insatisfaccin del cliente.
2) La degradacin de las prestaciones.
3) Coste y tiempo de la reparacin del perjuicio ocasionado.
Alternativas para minimizar el valor de G son:
1) Correcciones de diseo, modificando los elementos causantes.
2) Sistemas redundantes. En previsin de posibles fallos se dispone de otros
elementos destinados a cumplir idntica funcin.

81

ndice de deteccin, D: Para reducir este ndice se puede:

1) Incrementar o mejorar los sistemas de control de calidad.
2) Modificar el diseo.
Probabilidad de fallo
Remota

Es impensable esperar que se produzca un fallo,

porque se tiene gran experiencia.

Baja

Probabilidad de muy pocos fallos

Moderada

Alta

Muy alta

ndice Ocurrencia
O

Promedio Ocurrencia

0 a < 1 por milln

1 y < 50 por milln

50 y < 250 por milln

0,25% y < 0,5%

0,50% y < 1%

1% y < 2%

2% y < 5%

5% y < 12%

12% y < 50%

10

50%

Probabilidad moderada de que se produzcan fallos.

Los fallos aparecen de forma ocasional.

Probabilidad alta de que se produzcan fallos,

puesto que el proceso no se encuentra bajo control
y la capacidad no est asegurada.

Casi con toda seguridad se producirn fallos.

Tabla 1. 3Tabla de Evaluacin de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo O

Gravedad
Menor

ndice de gravedad
G
1
2

Baja
3
4
Moderada

Criterio de gravedad
Escasa importancia. No influir en el producto. El
cliente no se percatar de su existencia.
El cliente lo puede detectar pero apenas le causa
molestias. No supone disminucin de las prestaciones
del producto.

El cliente probablemente detectar el fallo y le

provocar cierta molestia, aunque no es un rechazo
total. Puede suponer ciertos gastos para eliminar el
conflicto.

6
7
Alta
8
9
Muy alta
10

Gran descontento por parte del cliente, ya que acarrea

gastos de reparacin altos y disminucin de las
prestaciones del producto.
Fallo muy grave que aparece sin advertencia previa y
puede originar graves problemas a los usuarios.
Incumplimiento de Normas de seguridad, Reglamentos,
etc.

Tabla 1. 4Tabla de Evaluacin de la Gravedad o severidad de fallo G

82

Probabilidad de fallo
Remota

Probabilidad remota de que el producto llegue al

cliente con fallo. El fallo ser DETECTADO con toda
seguridad.

Baja

La probabilidad de no detectar el fallo es baja.

Existen detectores que impiden que llegue el fallo al
usuario.

Moderada

Alta

Muy alta

Moderada probabilidad de que llegue el defecto al

usuario. Normalmente se detecta pero puede pasar
desapercibido.

Probabilidad elevada de que el defecto llegue al

cliente. No existe diseo de control adecuado.

Resulta muy dificil detectar el fallo, por lo tanto es

muy problable que llegue al cliente.

ndice Ocurrencia
O

Promedio Ocurrencia

0 a < 4%

4% y < 10%

10% y < 20%

20% y < 30%

30% y < 40%

40% y < 50%

50% y < 60%

60% y < 70%

70% y < 80%

10

80%

Tabla 1. 5Tabla de Evaluacin de la Probabilidad de Deteccin de fallo D

Figura 1. 5Tipos de AMEF.

83

Hoy en da, la creciente competitividad por los costos y la calidad hace que las empresas
necesiten disponer de gran flexibilidad y cortos tiempos de respuesta, y para eso es
fundamental conseguir la eficiencia de los equipos y del proceso productivo. Por ello, en
este entorno es preciso disponer de un sistema de mejora continua para tratar de
distanciarse de los competidores y as mejorar la posicin de la empresa u organizacin
en el mercado. El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Maintenance Productive) y
la aplicacin del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM (Reliability Centered
Maintenance), vienen en este caso a ser las herramientas estratgicas que ayudan a
crear capacidades competitivas.

El mantenimiento tiene un rol relevante en el logro de la competitividad de las empresas,

dado que tiene un efecto sobre los costos directos, y sobre aquellos costos inducidos por
el no mantenimiento o mal mantenimiento; que en definitiva se traducen en un costo
significativo. Adems mantenimiento tiene un rol relevante en la seguridad de las
personas y en el cuidado del medio ambiente. Dado esto, es que la aplicacin de
Reliability Centered Maintenance RCM, en conjunto con el Mantenimiento Productivo
Total TPM, se est transformando en los elementos diferenciadores para el logro de la
competitividad. Debemos emigrar y transformar la funcin de mantenimiento de ser
considerada como una unidad de gastos a una unidad de resultados relacionando los
costos propios al beneficio cuantificable del mejoramiento de la confiabilidad, la
Mantenibilidad y la disponibilidad. Dichos beneficios pueden ser traducidos en flujo de
caja, y en definitiva pueden ser llevados a indicadores econmicos, y as competir con
otras alternativas de inversin; por lo tanto, Mantenimiento en s aparece como un
negocio al servicio de la produccin a travs de asegurar la funcin del activo al mnimo
costo global y a travs de la conservacin del valor patrimonial y todo esto con un sentido
focalizado al logro final del objetivo que persigue la empresa.

BIBLIOGRAFA
Manual de Mantenimiento
Ingeniera, Gestin y Organizacin
Alejandro J. Pistarelli

84