DEDICATORIA

Primeramente a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme
dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir adelante
da a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mi familia por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de
bien, pero ms que nada, por su amor. A mi Madre por los ejemplos de
perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre,
por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

Este trabajo est dedicado con mucho cario y esfuerzo a mi tutor y a mis
compaeros, esperando colaborar en adquirir nuevos conocimientos en nuestra
formacin como futuros Contadores.

AGRADECIMIENTO
Agradezco a dios por darme las fuerzas para seguir adelante, a mi madre y a
mi padre, tambin a mi familia por todo el apoyo constante que me brindan
para mis amigos que siempre creen en m, y sobre todo para mi seorita
enamorada por estar es esos momentos que me ayudo a seguir y a levantarme
cuando me caiga en mi camino, gracias.

INDICE

1. Introduccin
2. Importancia de tomar decisiones
3. Situaciones o contextos de decisin
4. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
5. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre
6. La penetracin de la toma de decisiones
7. Racionalidad
8. El proceso creativo
9. Barreras para la toma de decisiones efectivas
10. Cualidades personales para la toma de decisiones
11. Importancia de la toma de decisiones
12. La toma de decisin y su puesta en prctica
13. Proceso de toma de decisiones
14. La informacin como materia prima
15. Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.
16. Modelo de toma de decisiones
17. Importancia de la toma de decisiones en grupo

18. Conclusin
19. Bibliografa
20. Anexos

INTRODUCCIN

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin).

La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las

disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En
algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinin crtica.
La toma de decisiones es el proceso a travs del cual identifica una necesidad
de decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se
implementa la elegida, y se evalan los resultados.
En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una
herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la
empresa.
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de
direccin o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cundo, dnde e incluso como se har.
Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de

accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con
otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisin:
1. Elaboracin de premisas
2. Identificacin de alternativas
3. Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
4. Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin
2.- IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,
como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir.
a) Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las

decisiones

programadas

se

toman

de

acuerdo

con

polticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de

decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de

un

empleado

recin

contratado

porque,

por

regla

general,

las

organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que
lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada.

Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que

se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y
pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede
producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike,
comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar
atencin a otras actividades ms importantes.
Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas.
As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para
resolver asuntos ms espinosos.
Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la
pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que
procesar de nuevo.
b) Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una
lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad

de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,

normalmente, requerirn decisiones no programadas.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la
computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no
programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor
parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms
alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los
problemas no estructurados.
c) Contexto empresarial
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles.
Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes
pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por
regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a
tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son
cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para
una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera
los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin
2. marketing
3. produccin
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional
o departamento tengan lugar.
3.- SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIN
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones,
se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la
solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
d) Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no
se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose

en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose
en opiniones y juicios personales.
e) Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn
control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de
la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por
esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
a. Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones,
pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
b. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades
para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda
pasar.
4.-

TOMA

DE

DECISIONES

EN

CONDICIONES

DE

CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una
gran incertidumbre.
En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una
situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de
causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las
personas slo tienen una base de datos muy deficiente.

No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre

los posibles cambios que pueda sufrir la situacin.
Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones
a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser
tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible
cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta.
Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos.
Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el
juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de
decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en
un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo
opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia.
La seleccin es individual y por lo general est dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
f) Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que
se refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan
con los medios de alcanzar los objetivos.

En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,

ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la
manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin,
hechos, experiencias y opiniones consideradas
g) Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios.
Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero
es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben,
ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de
decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.
El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a
mediados de la dcada de 1940.
Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las
mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters
incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms
lgicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte
cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el
nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
a. Minimizar el costo para las actividades.
b. Maximizar el rendimiento total para la compaa.

h) Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la
decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso
anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin
tentativa.
Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:
i) Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la
combinacin

ptima

de

recursos

limitados

para

resolver

problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que

sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen
relaciones directas o en lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las
variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin
de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los
niveles ptimos del inventario.
j) Teora de Juegos:
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el
curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y

puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin

ms astuta posible para ello.
En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa
para la compaera A.
Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en
antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la
tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden
considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de
decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad
de mejorar las acciones administrativas.
k) La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores
de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para
tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar.
El Montecarlo es un medio de tanteo para ver qu sucedera cuando
ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los
eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
-

Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que

ocurran en un proceso dado?

Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?

l) Lneas de espera (Filas):

Se presentan problemas administrativos debido a:
a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido
a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo
a causa de la secuencia de la llegada de recursos que
emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el
objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo;
Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los
aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de
instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales.
m) Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen
mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones
son:
n) Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia.
El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia
y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora
de la decisin.

Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se

supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros.
As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores
sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma
de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
o) Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente.
Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de
que ste mejora con la edad y la experiencia.
La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso
de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una
decisin.
Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del
individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el
elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy
probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente
por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un
activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a
problemas difciles.
p) Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con
amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races,
por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre
las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables
a la situacin en particular.

La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una

elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y
utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero
que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a
tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar
adecuados.
q) Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado
nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas.
r) Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor. El decisor debe
incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras
perspectivas

necesarias

tales

como

aspectos

organizacionales,

ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del

problema.
.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios
deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos
humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia
pattica".
Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida
ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo.
El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos
indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia

Categoras De Personas Que Toman Decisiones.
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of
Men (Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman
decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema
que se pueden categorizar de la siguiente manera:
a. La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
b. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona
y la individualidad, la pompa y el poder.
c. La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma;
en la diversidad y la racionalidad.
d. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable, simptica y poco egosta.
e. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.
f. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia
espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta
que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.
5. ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE
a) Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al
interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de
probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto
podra desprender de varias variables crticas: el costo de producto, la
inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado
potencial y la participacin del mercado total.
b) rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podran seguir.

El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las

principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente
dependan de acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad
de una decisin que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de
decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los
elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con
frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento
mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
c) Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes
de las personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de
decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de
tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si
existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una
persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues
el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no desee
correr este riesgo.
6.- LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las
acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los
individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
7.- RACIONALIDAD
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y
evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la
informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems
de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la
racionalidad.

s) Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de
la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas;
metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una
decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es
decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante
bueno, dadas las circunstancias.
Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de
los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la
naturaleza de los riesgos implcitos.
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es
catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de
que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil.
Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo,
dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen,
etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para
el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa,
entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios
en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al
criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de
toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa
que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora
de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de

aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de

decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones,
no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los
fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que
ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones
tiene

que

conocer

las

posibles

consecuencias

de

su

determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede

enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden
asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia
para todos los criterios y alternativas posibles.
8.- EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes
entre s: exploracin inconsciente, intuicin, discernimiento y formulacin
lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn
de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia.
Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin
mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores
que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones
prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos
y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de responsabilizar de las operaciones al gerente general de

cada divisin y mantener en las oficinas generales de la compaa el

control centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para
constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el
proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar.
Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la
integracin de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema.
El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la
lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado
"padre de la lluvia de ideas".
El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas
mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones.
Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una
multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
-

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una

decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que
su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y
se le llam sinctica.
De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del
equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el
cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de
este mtodo.

De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su

funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin
revelar el problema de que se trata.
El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un
nuevo producto.
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN
a. Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al
estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las
medidas correctivas.
b. Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y
no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
c. Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la
adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin
ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que
hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda
precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto
es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base
en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de
sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin.
Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
-

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea

mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se
satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas

metas.

Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la
eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras
personas.
Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de
decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe
existir el compromiso de su implementacin exitosa.
Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso,
deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeacin de su ejecucin:
-

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la

decisin est funcionando completamente.

Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de

flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente
operativa.

Considerar

recursos

disponibles

actividades

necesarias para poner cada paso en prctica.

-

Considerar el tiempo que tomar cada una de las

etapas.

Asignacin

de

responsabilidades

personas

especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada,
sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin,
por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como
tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes
se pregunten:
-

Qu problemas podra causar esta accin, y qu

podramos hacer para impedirlo?

Qu beneficios u oportunidades no intencionales

podran surgir?

Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?

Cmo podemos estar preparados para actuar cuando

se presenten las oportunidades?

Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este
proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma
como funciona una decisin, es decir, es un proceso de
retroalimentacin que podra ser positiva o negativa.

Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que

podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la
misma decisin a otras reas de la organizacin.
Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: tal
vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo
cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema.
Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente
sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el
primer intento.
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas
ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas.
Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino
que adems las convierte en aplicaciones prcticas.
Proceso Creativo est compuesto por 4 fases interactuantes entre s:
Exploracin inconsciente
Intuicin
El discernimiento
La formulacin o verificacin lgica
9.- BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones
de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de
decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes
utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms
efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos
racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada.
Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan
identificado con precisin.

Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin
para elegir.
Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad
objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos
de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas
apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aun cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede
resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se
formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la
manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre
hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro.
Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a
los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe
dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de
largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo
podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin.
Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de
los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y
la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos
citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la

actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del
paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia
pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no
ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por
cuenta propia sin consultar a otros gerentes.
Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de
sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad
estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y
gran

velocidad

de

avance),

se

mostraron

algunas

diferencias

importantes entre las compaas de accin rpida y lenta.

Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
10.- CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores de decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero
estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para
tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.

Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la

organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora
de la decisin.
Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se
supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros.
Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta
que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero
cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez
veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de
decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia
para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con
anterioridad.
Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla.
El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o
nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones
sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de

decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr
un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver la consecuencia que otros
pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para
encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio
en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto
la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un
intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en
prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden

darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el

proyecto.
Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn
que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que
posteriormente venderle la idea al presidente.
En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su
idea original.
Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores
dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna
diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado.
Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar
el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A
continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en
cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los
clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro
jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos
nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen slo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos

atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a. Informacin:
b. Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora
de informacin general. Si quien toma la decisin tiene conocimientos,
ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin
similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
buscar consejo en quienes estn informados.
c. Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha
encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla
cuando surja un problema parecido.
Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento
no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no
pueden solucionarse con experimentos.
d. Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los
otros

ingredientes.

En

ausencia

de

un

mtodo

para

analizar

matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos

diferentes.

Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la

intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar,
entonces sta es la nica opcin disponible.
f. Juicio:El juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el
curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio
11.- IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn
las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye
a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas
y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar
la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones.
Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin
de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso
de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:

a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
12.- LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente
puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas
funciones,

todas

estn

relacionadas

con

diferentes

formas

de

decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se

aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el
circuito o pasos de la toma de decisiones:
Caracterstica De La Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
1. Efectos futuros:
2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisin afectar el futuro.
Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con
efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio.

Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero

si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Reversibilidad:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
4. Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen
de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin
a un nivel bajo.
5. Calidad:
6. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin
de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es
una decisin de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisin:
b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de
la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o
una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.

" Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de

un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao
nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen.
Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
c. Identificar los criterios de decisin:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los
criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona
completamente la decisin: precio y tamao.
Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puerta, equipo
opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le
va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son
relevantes en base a otros de importancia trascendental.
d. Asignar peso a los criterios:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista
de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver
el problema.
e. Desarrollar todas las alternativas:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable",
son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una
estrategia de mercado para un nuevo producto".

13.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este.
El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva,
y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los
dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues
constituye el punto de partida de toda decisin.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin
que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma
consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin
explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en
particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento
de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
opcin de solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al

cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se

cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se
tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto
a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin,
esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis
jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado
que se busque:

 Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o
no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o
no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse
un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la
aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,
escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los
sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan
en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Smil terica.

3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico.

Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
5.

Clasificacin:

Ordenar

disponiendo

por

clases/categoras.

Es

un

ordenamiento sistemtico de algo.

6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se
demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es
decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
14.- LA INFORMACIN COMO MATERIA PRIMA
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta
es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones
existentes o desarrollar opciones nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma
de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es
fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados
especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que
se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la
decisin.

15.- DEFINICIONES CLSICAS DE LOS PROCESOS DE TOMA DE

DECISIONES.
Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que
se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante
Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan
definicin:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de
problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando
se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas
las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el
resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada
resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la
propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,
un curso de accin sobre otros.
6. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de
accin.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones
evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.

Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una

conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el
proceso.
Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y
analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin,
para

tomar

decisiones

es

necesario

elaborar

acciones

alternativas,

extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo

en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor.
s se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las
acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias
se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de
accin.
16.- MODELO DE TOMA DE DECISIONES
En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control
que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez
tiene dos factores basados en la teora de la autoeficacia de Bandura
(1997):
2. La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas.
Basada en la expectativa de eficacia.
3. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
4.

Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de

problemas y toma de decisiones.

La orientacin al problema
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
Ver los problemas como retos.
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

 Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como

amenazas.
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al
problema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin
negativa le prepara para evitarlo.
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene
los siguientes pasos:
Hacer planes supone:
1.

Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del

problema. Problema se define como una situacin real o anticipada en
la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un
funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no son
identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos
(Nezu, 2004).
Las demandas de la situacin pueden venir de exterior; pero tambin de
los objetivos y valores del individuo. Las barreras ms comunes para
alcanzar los objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en
conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la
definicin de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).
Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar
cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en
la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la
situacin. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada

tambin puede tomar caractersticas patolgicas. El anlisis de las

situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las influencias
de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolucin
2.

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la

realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad
del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles.
La crtica y autocrtica juegan un papel que compromete de forma
importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en
una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura
previa.
Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan
crticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es
aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.
Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e
inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados
socialmente.
Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso.
Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los
ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una
ausencia total de crtica para generar alternativas que sern evaluadas
en otra fase.
Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia
plena para poder salir de los comportamientos establecidos y
automticos (Langer, 2000, Garca Higuera, 2004) y comportarnos de
acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con

objeto de prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios
que se producirn en la situacin.
Es una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a la
incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende
solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los

dems que estn involucrados en la situacin. Saber predecir los

resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la incertidumbre
juega de nuevo un papel fundamental.
Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes,
sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia
de cmo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuacin.
Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que
tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la
preocupacin previendo numerosos sucesos Y si...?.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la
situacin generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su
incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar
que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.
Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y pensada
poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se
emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001).
Pero muy frecuentemente se evala de forma general tomando
solamente el sentimiento o la sensacin que incluye la impresin global
que nos evoca la situacin prevista.
Esta evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin un
pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones que
nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los
sucesos.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden
producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms
adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a
cual debe ser la actuacin, como fruto de la valoracin de las
consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para
llevarla a la prctica. Eso es lo que tendra que hacer; pero...

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando

realizamos una accin entramos en el proceso de control de lo que
hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el
resultado actual va en el camino que esperamos o no.
Si no marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o
cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin, por
eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier
accin que persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se
ha realizado con objeto de aprender para el futuro.
Una revisin rpida del proceso que se ha llevado y de las conductas de
los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La
evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y en los
resultados reales y medibles obtenidos.
Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado los otros, ajustar la
actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se
puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente
abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y
crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.
La revisin de los resultados es un proceso que pretende conseguir
mejorar la actuacin siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos
lmites, lo nico que se logra es continuar la preocupacin despus de
acabada la accin.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza
desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se
realizan la eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se
considera que todo el proceso est incluido en la toma de decisiones.
Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y
existe un esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla,
Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha
incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los mritos
(Nezu, 2004).

Por supuesto que en la prctica clnica no se puede olvidar nunca que

las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que
determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus
decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolucin
de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su
historia de aprendizaje, y es el anlisis del mtodo particular que sigue el
paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la
influencia de la preocupacin en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada
para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una
serie de sucesos inciertos.
Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o
no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que
analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos
y la forma que tenemos de influir en ellos.
Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta
aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del
problema.
Una vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en
profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y
evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo
compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o
automticamente.
As se obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de
las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para
elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a
solucionar la amenaza.
Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a
cualquier situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no
solamente a las situaciones amenazantes o problemticas.
La preocupacin es la conducta de preparar el curso de accin y puede
estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier

problema que queramos resolver o cualquier accin creativa que

queramos desarrollar de forma controlada.
En este sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas que no
son problemticas, por ejemplo, la dedicacin excesiva al trabajo;
pueden tener la misma funcin que la preocupacin patolgica que se
describe en el resto de artculo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo
automticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos
aqu mencionados.
Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer
ningn plan y sin extrapolar las consecuencias, sino ms bien siguiendo
las primeras reacciones automticas que se han generado en la
situacin o simplemente se evite la preocupacin y la toma de
decisiones.
Nezu (2004) define otros estilos de resolucin de problemas, el impulsivo
que acta as o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema.
Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones
puede ser un paso adelante.
17.- IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las
mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
-

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo

logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la

experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores

aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos

de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere,
en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin
ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos,
pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada,
sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten
una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales
incrementan

la aceptacin de la solucin

final y facilitan

su

instrumentacin.
-

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados

por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas,
el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero
sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen
un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes
de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se
realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los
que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con

frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la

participacin del grupo.
Desventajas:
-

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con

una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de
antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la
organizacin y no debe ser menor de dos semanas).

El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una

decisin a diferencia de un solo individuo.

Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin
para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado
con frecuencia "Pensamiento grupal".
Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o
sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los
inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del
grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar
en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una
demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo
resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que

compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dndole un gran valor a los resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de
su solucin.

Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en

grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin
diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de
decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situacin como debe ser.
Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de
los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la
solucin del problema.
Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del
grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda
reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas
puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los
aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en
que podra incurrirse.
Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del
Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer
felices a todos Momentos como ste agregan nuevas tensiones y
demandas a todos en la empresa.
La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable.
Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es
como observar a los participantes de un juego de cartas.
Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de
cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin,
asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas
que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil
sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente.
Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural
es buscar a alguien a quien culpar.

Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de

que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer.
Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y aun as, no
poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy
difcil cuando se sabe". Price Pritchett

CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al
carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una
decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla.
La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parmetros de la decisin.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica
ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas.
La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un
Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe
recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo,
el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.
La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin
(sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar
alguna meta que no se puede lograr sin accin.

Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los

cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y
limitaciones existentes.
Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las
alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la
seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la
meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera.
1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,
las decisiones tienen que operar para el futuro.
2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para
alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones
incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la
mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso
con las tcnicas analticas y las computadoras mas modernas disponibles.
TOMA DE DECISIONES EN PERU
El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms significativos para
caracterizar una organizacin, porque en l se resume su cultura y sus
paradigmas administrativos.
En las organizaciones PERUANAS, por lo general, no se hace una bsqueda
sistemtica de alternativas, sino que se procede a buscar las ms obvias y
familiares.

Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realizacin
de los procesos de transformacin directamente relacionados con la
elaboracin de sus productos y no estn orientadas hacia la innovacin ni el
perfeccionamiento, los problemas que perciben y por consiguiente, las
decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la
memoria personal de los ejecutivos.
Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de
mecanismos de seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a la organizacin
de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su
experiencia.
La toma de decisiones es centralizada.

BIBLIOGRAFIA

es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

www.monografias.com Administracion y Finanzas

www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm

www.crecenegocios.com/la-toma-de-decisiones/

www.slideshare.net/guest1bd277/toma-de-decisiones-1139746

www.degerencia.com Habilidades gerenciales

iinei.inei.gob.pe/iinei/SIRTOD/

europa.eu/about-eu/basic-information/decision.../index_es.htm

manuelgross.bligoo.com/20111113-toma-de-decisiones-10-pr...
Espaa

ANEXOS
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn
asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre
que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones
a problemas.
Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de
los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las
variables y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin;
la aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en
trminos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.

Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la minicomputadora; puede ser

una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una
computadora para un sistema para negocios pequeos.
Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de
sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo
1) sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de
operacin.
2) la empresa en s misma.
3) cooperacin de dos o ms personas.
4) la conducta de los integrantes de un grupo
5) la estructura intencional de papeles en una empresa "formalmente
organizada".
Polticas:

Declaraciones

interpretaciones

generales

que

guan

el

pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la

existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeacin
Planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el que
operarn los planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o
polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre cualquier plan
determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las
actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para
la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se
deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar".

Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores

con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma
para lograr los resultados esperados.
Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite
mensajes de la operacin del sistema para sealar si ste opera como se
plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada,
dirigida a la persona responsable de su evaluacin.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin