Direccionadores Costos PDF

CLASIFICACIN DE LOS
SISTEMAS DE COSTEO
1. DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN
1.1 Sistema de costos por rdenes
1.2 Sistema de costos por procesos
2. DE ACUERDO CON LA BASE DE COSTOS
2.1 Base Histrica
2.2 Base Predeterminada
2.2.1 Estimados
2.2.1 Estndares
3. DE ACUERDO CON FILOSOFAS
3.1 Costeo Total o Absorbente
3.2 Costeo Variable o Directo
3.3 Costeo Basado en Actividades
DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS

DE LA PRODUCCIN
1. SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

1.1
Unidad de Costeo: Cada lote
1.2
Modalidad de Produccin:
- Productos heterogneos
- Por solicitud del cliente fundamentalmente
- Los costos se acumulan en cada orden
- Produccin poco econmica
- Costos unitarios especficos
DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS

DE LA PRODUCCIN
2. SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
2.1
Unidad de Costeo: Cada proceso
2.2
Modalidad de Produccin:
- Productos homogneos
- Para inventario fundamentalmente
- Los costos se acumulan en cada proceso
- Produccin econmica
- Costos unitarios promedios
DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO

DE LOS COSTOS
1.
BASE HISTRICA
COSTOS POR ORDENES

BASE
REAL
BASE
REAL
COSTOS POR PROCESOS
MATERIALES
BASE
REAL
MATERIALES
MANO DE OBRA
BASE
REAL
MANO DE OBRA
BASE
PREDETER.
CIF
BASE
REAL
CIF

DE LOS COSTOS
2.
BASE PREDETERMINADA
2.1
Costos Estimados:
del costo basado en:
Son
La experiencia.
La contabilidad.
Conocimiento del ramo.
Procedimientos subjetivos.
Los costos que pueden ser
un
pronstico

DE LOS COSTOS
2.
BASE PREDETERMINADA
2.2
Costos Estndares: Son una

cientfica del
costo:
Metodologa rigurosa.
Ingeniera de pruebas.
Procedimientos objetivos.
Los costos que deben ser
predeterminacin
DE ACUERDO CON LAS FILOSOFAS

1. Costeo Total: Asigna a la produccin todos los
costos, tanto fijos como variables.
2. Costeo Directo: Asigna a la produccin nicamente
los costos y gastos variables. Surge el concepto de
contribucin marginal.
Los costos y gastos fijos se consideran gastos del
perodo.
3. Costeo Basado en Actividades: Los recursos son
consumidos por las actividades y stas a su vez, por
los productos o servicios (objetos de costo).
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

(A.B.C.: ACTIVITY BASED COSTING)
HISTORIA DEL ABC

1987 en el libro ACCOUNTING AND MANAGEMENT: A
FIELD STUDY PERSPECTIVE de Robert Kaplan y Robin
Cooper de la Universidad de Harvard.
Dedicado bsicamente a las empresas manufactureras
debido a que los CIF haban ido adquiriendo una mayor
importancia y no eran fciles de medir.
Siempre que mltiples productos compartan costos
comunes, existe el peligro de subsidios entre ellos, i.e,
mientras que a un producto se le asigna un valor
insuficiente de costos, al otro se le otorga demasiado.
PROBLEMAS DE LA CONTABILIDAD
DE COSTOS TRADICIONAL
Deficiente asignacin de CIF a los productos individuales.
Cmo valuar los inventarios y controlar los costos en un ambiente de

justo a tiempo y mejoramiento continuo.
Inapropiada diferenciacin entre costos del producto y costos del

periodo, lo que da como resultado enfatizar en costos de produccin,
olvidando otras etapas (diseo, mercadotecnia, etc).
Acumulacin del costo del producto de una manera secuencial, sin

considerara los eslabones que pueden existir entre las actividades
llevadas a cabo competitivas significadas .en la fbrica y que pueden
brindar ventajas
DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS

TRADICIONALES DE COSTOS
Un motivo importante de porque los costos de una

empresa se tornan menos competitivos reside en que
los sistemas convencionales de contabilidad de
costos distorsionan los costos de los productos y no
ponen el acento en las oportunidades de mejorar la
productividad, lo que en su momento, conduce a
adoptar decisiones inadecuadas.
JUSTIFICACIN LEGA
DE COSTOS
JUSTIFICACIN:
Leyes 142/94 (LSPD) y 143/94 (LE).
Resoluciones 1416/97 y 1417/97 de la SSP.
Ley 174 de 1994
Ley 100 de 1993 y Resolucin 204/98
Resoluciones de la CREG, CRT Y CSB.
USUARIOS:
La Empresa
El Estado a travs de sus organismos de control
EL SISTEMA:
ENTRADA
PROCESO
DATOS
Completos, fidedignos, Oportunos
SALIDA
INFORMES
USUARIOS
JUSTUFICACIN ADMINISTRATIVA
DEL A.B.C
Los sistemas de informacin de hoy deben tener
no solamente los objetivos tradicionales de reportar
informacin, sino facilitar el anlisis a todos los
niveles de la organizacin con el objeto de
satisfacer las necesidades de los clientes.
El modelo abc permite mayor exactitud en la
asignacin de los costos de las empresas y
permite la visin de las empresas por actividad.
Si los contadores no suministran informacin

til y relevante en un contexto de gran cantidad
de datos contables disponibles, entonces los
ingenieros, los supervisores de produccin y los
directores de marketing empezarn a desarrollar
sus propias formas de observar y analizar lo que
ocurre en la organizacin.
De manera que si cada usuario acaba
desarrollando su propio mini-sistema de
informacin de gestin, se puede afirmar, sin
lugar a dudas, que la consecuencia directa de
este proceso ser el caos (James A. Brinson).
ABC
ESTRUCTURA
DE
ACTIVIDADES
ABM
Mtodo para distribuir los

indirectos
Clculo ms exacto de costos
Confiabilidad en los mrgenes
de rentabilidad
Disminucin de costos
Mejoramiento continuo
Eficiencia
Valor Agregado
Ventajas competitivas
Rentabilidad
CLCULO
GESTIN
GEC
COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES -ABCEs una metodologa que asigna costos a los productos o servicios
con base en el consumo de actividades.
RECURSOS
Consumidos por
ACTIVIDADES
Consumidas por
OBJETOS DE
COSTO
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Computer Aided Manufacturing International (CAM-I)

define el Costeo Basado en Actividades como:
...el conjunto de la informacin de desempeo
operativo y financiero que permite un seguimiento de
las actividades significativas de la empresa para
determinar costos...
JUSTIFICACIN DEL A.B.C
Los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los

objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a
todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de
eficiencia.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos
de las empresas y permite la visin de ellas por actividad.
BENEFICIOS DEL A.B.C

Mejorar las decisiones de hacer o comprar y de
estimacin y fijacin de precios y/o tarifas.
Vincular la estrategia corporativa a la toma de

decisiones operativas.
Mejorar la efectividad en la elaboracin del producto

al identificar la relacin Costo/Rendimiento de los
diferentes niveles del servicio.
BENEFICIOS DEL A.B.C

Mejorar la rentabilidad a travs de la medida del costo
CICLO DE VIDA DE $
y del rendimiento a lo largo de todo el ciclo de vida.

100
75
50
25
0
PLANEACI[ON
DEL
PRODUCTO
DISEO
PRELIMINAR
DISEO
DETALLADO
PRODUCCION
SOPORTE
LOG[ISTICO
Proporcionar una visin ms profunda de los factores.
POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C
Es un modelo gerencial y no un
modelo contable.
Los recursos son consumidos por las
actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos.
Se
detecta
normalmente
qu
productos/servicios estn sub o
sobrecosteados.
C
B
A
POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C
Considera todos los costos y gastos como

recursos.
Sirve como herramienta fundamental y base de
apoyo al abm.
Muestra la empresa como conjunto de
actividades y/o procesos ms que como una
jerarqua departamental.
C
B
A
COSTOS VS. GASTOS
OPERACIN
COSTOS
ENTE
ECONMICO
GASTOS
ADMINISTRACIN
ELEMENTOS DEL COSTO O RECURSOS

DE LOS SERVICIOS
;MATERIALES
;MATERIALES DIRECTOS
DIRECTOS
;MANO
;MANO DE
DE OBRA
OBRA O
O SERVICIOS
SERVICIOS
PERSONALES
PERSONALES DIRECTOS
DIRECTOS
;CIF
;CIF O
O CIS
CIS
SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL
Costos
Asignados
Directamente
Costos indirectos
Bases de Distribucin
SERVICIOS / PRODUCTOS
DETERMINACIN DEL COSTO

(SEGN COSTEO TRADICIONAL)
COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:
MATERIALES DIRECTOS + MANO DE OBRA DIRECTA +
CIF o CIS
PUNTO DE VISTA CONTABLE
MD
MOD
CIF o CIS
PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO
GASTOS
COMPORTAMIENTO DE LOS CIF O CIS

CIF o CIS + GASTOS
MATERIALES
ANTES
MANO DE
OBRA
MANO DE
OBRA
AHORA
CIF o CIS + GASTOS
MATERIALES
DETERMINACIN DEL COSTO

(SEGN COSTEO TRADICIONAL)
COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:

COSTO DE LOS
MATERIALES E
INSUMOS
COSTO DE TODAS LAS

ACTIVIDADES REQUERIDAS
PARA ELABORAR
EL
PRODUCTO O PRESTAR EL
SERVICIO
ASIGNACIN DIRECTA DE COSTOS Y

GASTOS
GASTOS DE
PERSONAL
CONSUMO DE
INVENTARIO
OTROS COSTOS Y
GASTOS
DEPRECIACIN DE
PROPIEDADES
PLANTA Y EQUIPO
ASIGNACIN DIRECTA
GASTOS
ADMINISTRATIVOS
PROCESOS
DE APOYO
ESPECIALES
PROCESOS
DE APOYO
ADMINISTRATIVO
COSTOS DE
PRODUCCIN
COSTOS DIRECTOS POR SERVICIO O ACTIVIDAD
CI A
R
E
COM CIN
LIZA
DEFINICIONES BSICAS DEL A.B.C.
PROCESO
Es el conjunto de varias
actividades que tienen un
objetivo comn.
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

PROCESOS
CENTRALES U OPERATIVOS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
O DE APOYO
ACTIVIDAD
Es el trabajo realizado por la organizacin en aras

de cumplir con su objeto social.
ACTIVIDAD
Una actividad es as un conjunto de tareas elementales:
Realizadas por un individuo o por un grupo

Suponen a dan lugar a un saber hacer especfico
Que emplean una serie de inputs (fsicos o humanos)
Con un carcter relativamente homogneo desde el
punto de vista de su comportamiento de costo y de
ejecucin
Permiten obtener output
Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno
CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son las que contribuyen directamente a la misin de una unidad
organizativa.
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Son aquellas que le sirven de apoyo a las actividades primarias,
son de carcter general como: administracin, supervisin,
formacin, etc. son esenciales para la ejecucin efectiva de las
actividades primarias.
RECURSOS
Elementos econmicos necesarios para realizar

las actividades. Se encuentran bsicamente en el
sistema contable. Ej.: sueldos y salarios, P.S.,
dep. vehculos, dep. equipos, materiales, etc..
OBJETOS DE COSTO
Representan la razn de ser de la organizacin.

Define para qu o para quienes se hace el trabajo,
pueden ser internos o externos.
Internos: Productos y servicios
Externos: Proveedores y clientes
OBJETOS DE COSTO
Son el trabajo, proyecto, orden de fabricacin, actividad,

proceso, servicio, producto, cliente o mercado que se desea
costear y representan las entidades que en ltimas consumen
recursos.
DICCIONADOR O CONDUCTOR
(DRIVER)
Factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido

para ejecutar una actividad que puede influenciar directa o
indirectamente el costo.
Es un criterio de aplicacin y/o distribucin de costos.
DICCIONADOR PRIMARIO
RECURSO
SUELDOS
DIRECCIONADOR
PRIMARIO
% TIEMPO
ACTIVIDAD
-TOMAR LECTURAS
-REPARTIR FACTURAS
Representa un criterio de aplicacin y/o distribucin de los

costos o recursos a cada una de las actividades
DICCIONADOR SECUNDARIO
ACTIVIDAD
DIRECCIONADOR
SECUNDARIO
Tomar lecturas
Repartir facturas
Nmero de usuarios
OBJETO DE COSTO
Producto A
Producto B
Producto C
Consiste en un criterio de aplicacin y/o distribucin de los

costos totales de cada una de las actividades a los
diferentes servicios o productos.
CONDUCTORES SECUNDARIOS
RELACIONADOS CON CLIENTES:
Nmero de quejas
Nmero de clientes
Nmero de llamadas telefnicas de ventas
Nmero de camiones despachados
Nmero de rdenes de clientes
Nmero de cambios de orden
NIVEL DE DETALLE
Estrategia
Proceso
Sub-proceso
Actividad
Tarea
Procedimiento
Aclaracin de
estrategia
Anlisis de procesos
Anlisis de procesos
Anlisis de actividades
Anlisis detallado de actividades y tareas
Anlisis de distibucin de trabajo y flujo de informacin
A.B.C. PASO A PASO
FASE 1 ESTABLECIMIENTO DEL PROYECTO

En esta fase de debe realizar un conocimiento
general de la empresa, al tiempo que se le de la
suficiente difusin al proyecto entre todo el
personal de la Empresa, adems se debe dar la
capacitacin necesaria para aplicar la filosofa A.B.C.- a todo el equipo de trabajo encargado de
desarrollar el proyecto.
A.B.C. PASO A PASO

FASE 2 :
ESTABLECIMIENTO DE LAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA
En esta fase se deben realizar reuniones con los

ejecutivos de la empresa y con las personas de la
Gerencia Financiera involucradas con el sistema, con el
fin de establecer necesidades especficas con respecto
al Modelo de Costos Basado en Actividades, tendientes
a que el modelo no slo brinde informacin de carcter
legal, sino tambin informacin que contribuya a la
Administracin Basada en Actividades (A.B.M.).
A.B.C. PASO A PASO
FASE 3:
DETERMINACIN DE LOS OBJETOS DE

COSTO
En esta fase se deben desarrollar todas las actividades

necesarias para que se determinen todos los servicios
ofrecidos por la empresa, teniendo en cuenta los incluidos
en el Sistema Unificado de Costos y Gastos establecido
por la Superintendencia de Servicios Pblicos, y
adicionando los no tenidos en cuenta dentro del Sistema
por dicha Superintendencia.
A.B.C. PASO A PASO

FASE 4:
ANLISIS DE PROCESOS, Y ACTIVIDADES.
En esta fase se deben levantar todos los procesos, las

actividades operativas y administrativas o de apoyo,
pretendiendo con esto llegar a un nivel mucho ms
detallado, que permita evaluar objetivamente cada una de
las actividades y establecer su desempeo. Con base en la
informacin levantada en esta fase se disear un
diccionario de actividades con los niveles necesarios (
proceso, subproceso, y actividad), que incluya todas las
actividades realizadas por la empresa.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS O DE
APOYO
SISTE MICO
F
U
N
C
I
O
N
A
L
A.B.C. PASO A PASO

FASE 5:
OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE LAS

ACTIVIDADES
En esta fase el equipo de trabajo encargado del

proyecto, debe tener los elementos suficientes para la
elaboracin de las entrevistas, que servirn para obtener
la totalidad de recursos consumidos por cada una de las
actividades, adems la informacin necesaria para
desarrollar la plataforma para la Administracin Basada
en Actividades (A.B.M.).
Esta informacin se obtiene mediante la elaboracin de
entrevistas a las personas que laboran en la empresa,
tanto a nivel operativo como administrativo, de esta
manera se logra la informacin mucho ms
objetivamente.
A.B.C. PASO A PASO

FASE 6:
DIFERENCIACIN Y DEFINICIN DE LAS

ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR
AGREGADO Y LAS QUE NO.
Con la participacin del personal se mostrarn las

actividades realmente importantes y necesarias en
el proceso a travs de las cuales se interacta con
el cliente, como tambin aquellas actividades que
consumen recursos pero que en ningn momento
son necesarias para los servicios y productos.
A.B.C. PASO A PASO
FASE 7:
DETERMINACIN DEL MTODO DE

ASIGNACIN DE LOS RECURSOS A LAS
ACTIVIDADES (DIRECCIONADORES
PRIMARIOS)
En este paso se determinan los direccionadores

primarios que ms relacin de causalidad tengan entre el
recurso y la actividad especfica.
DIRECCIONADOR
UNA RELACIN CAUSAL EXISTE CUANDO SE PUEDE DEMOSTRAR
QUE
UN
FACTOR
DE
PRODUCCIN
ES
CONSUMIDO
DIRECTAMENTE POR UNA ACTIVIDAD. EL ASPECTO CLAVE PARA
ESTABLECER UNA RELACIN CAUSAL ES DEFINIR UNA MEDIDA DE
ACTIVIDAD QUE SEA COMN TANTO AL FACTOR DE PRODUCCIN
COMO A LA ACTIVIDAD
FACTOR DE PRODUCCIN
MEDIDA
PERSONAL
TIEMPO
TECNOLOGA
HORAS MQUINA
ALQUIELER
METROS
CUADRADOS
ENERGA
KILOVATIOS HORA
EL MTODO PRINCIPAL PARA DETERMINAR LA FORMA EN QUE UN
DEPARTAMENTO EMPLEA SU TIEMPO ES ENTREVISTAR A LOS
SUPERVISORES ASALARIADOS RESPONSABLES DE LA GESTIN
DE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA.
A.B.C. PASO A PASO
FASE 8:
DETERMINAR Y REUNIR LAS BASES DE

ASIGNACIN DE LOS COSTOS DE LAS
ACTIVIDADES PARA CALCULAR EL COSTO
DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS:
El costo de los
servicios se obtiene por medio de la
identificacin de
los
necesarias
recursos
de
las actividades
para prestar el servicio y por medio de la
cantidad de actividades consumidas por cada servicio.
A.B.C. PASO A PASO

FASE 9:
DETERMINACIN DE LOS RECURSOS

INVOLUCRADO EN EL PROCESO:
En este paso se identificarn los elementos

econmicos que son aplicados o utilizados en la
ejecucin de las actividades, conforme a los saldos de
la contabilidad financiera. Ser necesario recorrer
aquellas
dependencias
encargadas
de
la
administracin y control de estos recursos.
DETERMINAR LA FUENTE DE LOS DATOS

La fuente principal de datos de costo es el mayor general.
En la mayora de los casos, el mayor general es la fuente
recomendada para obtener informacin de costos porque
los costos presentados por el sistema ABC son
compatibles con el sistema de informacin financiera.
Se deben determinar grupos de costo que muestren
patrones similares de comportamiento.
El nmero de cuentas depende de la extensin y el grado
de detalle de la informacin requeridos por la direccin.
A.B.C. PASO A PASO
FASE 10 : ANLISIS DEL SISTEMA CONTABLE

Se debe coordinar el anlisis de la estructura del
Sistema Contable en lo relacionado con el Sistema
de Costos, para recomendar los cambios que sean
necesarios para que se adece no slo al Modelo
Basado en Actividades, sino tambin al Plan de
Contabilidad.
A.B.C. PASO A PASO
FASE 11:
DEL
IMPLANTACIN O DESARROLLO
SISTEMA COMPUTARIZADO.
La aplicacin computarizada diseada o adquirida

para la implantacin de los costos se debe adaptar
al modelo propuesto en la anterior fase, adems se
deben realizar todas las interfaces necesarias para
que el sistema funcione correctamente y se adapte a
las necesidades de la Empresa.
A.B.C. PASO A PASO
FASE 12: IMPLANTACIN DEL MODELO DE

COSTOS A.B.C.
Despus de haber culminado las anteriores fases, y
se haya implantado la aplicacin para el manejo del
modelo de costos A.B.C., se deben definir los
parmetros a utilizar por parte de la empresa en la
implantacin del modelo de costos, que permitan la
adecuada gestin estratgica de los costos.
DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL

MODELO A.B.C
Ciertamente no es una panacea contable de gerencia.
La probabilidad de lograr beneficios estratgicos es
inversamente proporcional al grado en que el concepto
se rutinice como parte de los sistemas generales de
contabilidad.
El ABC est enredado frente a la distincin existente
entre los costos que sern inventariados y los que sern
gastados
Las ideas que puede aportar el ABC no son de las que
requieren revisin mensual. sus implicaciones son ms
de largo plazo, ms a futuro. Una actualizacin anual o
semestral suele ser un lmite de tiempo viable para
actuar sobre las nuevas ideas
DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL

MODELO A.B.C
Es costoso a la hora de su implementacin, en
comparacin con un sistema tradicional..
No acertar con adecuados direccionadores o
conductores de costos, sera perder todas las
bondades del ABC.
Trabajar con ABC y no con ABM es quedarse en
la mitad.
ENTONCES:
POR QU ABC Y NO OTRA METODOLOGA?
Porque cumple con los requerimientos de
informacin exigidos por las entidades de
regulacin y control.
Porque proporciona bases de asignacin por
cada uno de los costos indirectos.
Porque proporciona informacin sobre aspectos
crticos de las entidades que los otros sistemas
no contemplan: las actividades, los procesos,
etc.
NIVELES NORMALES QUE COMPONEN

EL SISTEMA DE COSTOS ABC
RECURSOS
CENTROS
DE COSTO
ACTIVIDADES
PROCESOS
SERVICIOS
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COSTOS

Salarios y
Prestaciones
RECURSOS
Materiales
Agua
Energa
Telfono Depreciaciones
Vigilancia
Arrendamiento
Publicidad
Seguros
Fotocopias
Otras
Centro Especial
CENTROS
DE
COSTOS
ACTIVIDADES
APOYO
ADMINISTRATIVO
Cont.
Ppto Tesor.
Planeac.
Salarios Jurdica
AAO1
PA1
PA2
PA3
PA4
PA5
PA6
ACTIVIDADES
ASISTENCIALES
PROCESOS
ASISTENCIALES
SERVICIOS
Recepc. Esteriliz.
Cocina
Sala
Quirfano Pediatra Vacunacin Toma de
urgencias
muestras
#1
Rayos
X
Ecografas
AA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn
ACTIVIDADES
APOYO ASISTENCIAL
PROCESOS
DE APOYO
Archivo Caja
AAO2
AAO3
AAO4
AAO5
AAO6
AAO7
AAO8
PAn
AO1 AO2 AO3 AO4 AO5 AO6 AO7 AO8 AO9 AO10 AO11 AO12 AO13 AO14 AO15 AO16 AO17 AO18 AO19 AO20 AO21 AOn
Urgencias
URGENCIAS
Cons.Externa
Salud Oral
SERVICIOS
AMBULATORIOS
P y P Hospitalizacin Cuid Int N Quirfano
HOSPITALIZACIN
Sala P. Lab.Clnico
QUIRFANO Y
SALA DE PARTO
Imagenologa Farmacia
APOYO
DIAGNSTICO
M. Legal
APOYO
TERAPUTICO
Ambulancia
M Ambiente
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
RECURSOS
Los recursos se definen como los conceptos de costo y
gasto que se consumen en cada periodo:
En la definicin de los concetos de costo y gasto se
deben cumplir los siguientes requisitos:
Costos o gastos de diferente naturaleza y que por lo
tanto deban ser distribuidos por criterios diferentes no
deben agruparse en la misma cuenta contable.
Todas las cuentas de costo y gasto deben estar
asociadas a un rea de responsabilidad.
RECURSOS
Se debe tener claridad sobre cules reas son de

apoyo y cules reas son operativas para que en las
primeras todas las cuentas sean de gasto y en las
segundas todas las cuentas sean de costo
Las cuentas de costos y gastos deben ser nicas por
cada concepto por lo tanto no es conveniente asociar
a ellas dentro de su estructura procesos o
actividades que realiza la empresa.
A continuacin se muestran dos diferentes opciones
para relacionar la informacin financiera:
OPCIN 1: TODAS LAS FUENTES DE INFORMACIN SE REMITEN A

CONTABILIDAD Y DESDE ALL SE ENVA LA INFORMACIN A COSTOS
FACTURACIN
INGRESOS POR PROCESO Y

POR ACTIVIDAD
NMINA
ALMACN
DEPENDENCIAS
SALARIOS
PRESTACIONES
DESCUENTOS
PAFAFISCALES
MATERIALES
INSUMOS
SUMINISTROS
DEPRECIACINES
AMORTIZACIONES
SEGUROS
CONTABILIDAD
CAJAS MENORES
AJUSTES
NOTAS CONTABLES
CODIFICACION
COSTOS Y GASTOS
ACTIVOS
FIJOS
CONTABILIDAD
LAVANDERA
COMBUSTIBLES
ALQUILER VEHIC.
REPARACIONES
SERVICIOS
GENERALES
INGRESOS POR
OTROS CONCEPTOS
CODIFICACIN DE
COSTOS Y GASTOS
TESORERA
CIERRES
COSTOS A.B.C.
INFORMES
OPCIN 2: LAS FUENTES DE INFORMACIN REMITEN A CONTABILIDAD Y

A COSTOS DE MANERA SIMULTNEA.
FACTURACIN
INGRESOS POR PROCESO Y
POR ACTIVIDAD
NMINA
ALMACN
DEPENDENCIAS
SALARIOS
PRESTACIONES
DESCUENTOS
PAFAFISCALES
MATERIALES
INSUMOS
SUMINISTROS
DEPRECIACINES
AMORTIZACIONES
SEGUROS
CONTABILIDAD
CAJAS MENORES
AJUSTES
NOTAS CONTABLES
CODIFICACION
COSTOS Y GASTOS
ACTIVOS
FIJOS
CONTABILIDAD
LAVANDERA
COMBUSTIBLES
ALQUILER VEHIC.
REPARACIONES
SERVICIOS
GENERALES
INGRESOS POR
OTROS CONCEPTOS
CODIFICACIN DE
COSTOS Y GASTOS
TESORERA
CIERRES
COSTOS A.B.C.
INFORMES
REAS DE RESPONSABILIDAD O
CENTROS DE COSTO
Son lugares fsicos en los cuales se consumen
recursos y se ejecutan actividades. Cada centro de
costo debe ser independiente de los dems y en l
deben haber asignados recursos tales como
personal, equipos, insumos, etc.
Es importante recorrer toda la empresa e identificar
todas las reas de responsabilidad existentes tanto
en la parte operativa como en la de apoyo.
CENTROS DE COSTO
ESPECIALES
Es posible que dentro del diseo del modelo se
detecte que existen recursos que son compartidos y
que por tanto no puedan ser asignados a una nica
rea de responsabilidad, para manejar estos recursos
existen dos opciones:
Utilizar bases de asignacin desde el registro inicial,
de modo que se divida el registro entre las diferentes
reas de responsabilidad involucradas.
Ejemplo:
recurso energa, dividirlo desde la causacin de
acuerdo con los kilovatios consumidos en cada centro
de costo.
CENTROS DE COSTO
ESPECIALES
Un el momento de la causacin del recurso se asocie
a un centro de costo especial, en el cual se imputarn
todas aquellas cuentas que son compartidas.
Ventajas de la utilizacin de centros de costos
especiales:
Facilita el registro contable de aquellas cuentas
compartidas
Delega en el rea de costos el manejo de las bases de
asignacin, ya que de lo contrario el rea que registra
debera conocer estas bases.
EJEMPLOS DIRECCIONADORES
RECURSO
BASE DE ASIGNACIN
Energa
Kilovatios
Agua
Nmero de personas
Vigilancia
Valor de los activos
Telfono
# de extensines, # de personas
Arrendamiento inmueble
Metros cuadrados
Seguros
Valor de los activos
Depreciacin edificio
Metros cuadrados
EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
COSTO
CRITERIO
REA
ENERGIA
ARRENDAMIENTO
SEGUROS
ASEO
KWH
M2
VALOR ACTIVOS
# DE PERSONAS
OPERATIVO 1
OPERATIVO 2
SERVICIOS 1
SERVICIOS 2

El presupuesto de costos para la compaa ALFA es el
siguiente:
CONCEPTO
PRESUPUESTO
BASE
MATERIAL DIRECTO
15.000.000
DIRECTO
MANO DE OBRA DIRECTA
8.000.000
DIRECTO
MATERIAL INDIRECTO
6.000.000
DIRECTO
MANO DE OBRA IND.
4.000.000
DIRECTO
DEPRECIACIN MAQUINARIA
2.000.000
COSTO MAQUINARIA
ARRENDAMIENTO
1.200.000
AREA
500.000
# EMPLEADOS
ENERGA
1.000.000
KILOVATIOS
SEGUROS
2.000.000
VALOR ACTIVOS
TELFONO

Los valores de las bases de asignacin para cada centro de
costo son:
CENTRO
Costo
Maquinaria
rea
Empleados
Kilovatios
Valor activos
Operativo 1
10.000.000
45 M2
550 Kwh
$530.000.000
Operativo 2
40.000.000
70 M2
16
260 Kwh
$650.000.000
Servicios 1
20 M2
130 Kwh
$100.000.000
Servicios 2
15 M2
210 Kwh
$120.000.000

La distribucin de costos es la siguiente:
Operativo 1
Operativo
2
Servicios 1
Servicios
2
Total
MD
9.000.000
6.000.000
15.000.000
MOD
3.000.000
5.000.000
8.000.000
MI
2.000.000
2.000.000
800.000
1.200.000
6.000.000
MOI
1.200.000
1.500.000
500.000
800.000
4.000.000
DEP.MAQUINARIA
400.000
1.600.000
2.000.000
ARRENDAMIENTO
360.000
560.000
160.000
120.000
1.200.000
TELFONO
133.333
266.667
33.333
66.667
500.000
ENERGA
478.261
226.087
113.043
182.609
1.000.000
SEGUROS
757.143
928.571
142.857
171.429
2.000.000
ACTIVIDADES
Una vez definida claramente la estructura de centros de costos
se analizara detenidamente cada uno de ellos para determinar
las actividades que all se realizan. Se pueden identificar 3 tipos
de actividades
Actividades administrativas: son aquellas que se ejecutan en
reas de apoyo y que no se identifican directamente con alguno
de los servicios o productos realizados por la empresa.
Actividades operativas:
Son las actividades que se ejecutan
en los centros de costos operativos y que estn directamente
relacionadas con los productos o servicios que se prestan en la
institucin
FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTO

DE ACTIVIDADES
FECHA DE ENTREVISTA:
NOMBRE DE LA DEPENDENCIA:
CDIGO
EXT:
NOMBRE DE LOS FUNCIONARIOS:
LEVANTAMIENTO DEL DICCIONARIO DE ACTIVIDADES
A AO O

INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD
Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos
asignados es el centro de costo, no es recomendable
asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el
contrario se debe distribuir de acuerdo con cada
recurso ya que se comportan de manera diferente y se
deben definir direccionadores para cada uno de ellos.
Para ejecutar esta tarea se deben disear encuestas
mediante las cuales se levante la informacin
necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las
dependencias de apoyo y otro diferente para las
dependencias operativas.

INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD
Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos
asignados es el centro de costo, no es recomendable
asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el
contrario se debe distribuir de acuerdo con cada
recurso ya que se comportan de manera diferente y se
deben definir direccionadores para cada uno de ellos.
Para ejecutar esta tarea se deben disear encuestas
mediante las cuales se levante la informacin
necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las
dependencias de apoyo y otro diferente para las
dependencias operativas.
EJEMPLO ENCUESTA ADMINISTRATIVA

EMPRESA XX
SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
CUESTIONARIO No. 1
FECHA:__________________________________________
DEPENDENCIA:_________________________________________
NOMBRE:_______________________________________
CDULA: _______________________________________________
CARGO: _________________________________________
CDIGO
ACTIVIDAD
NOMBRE ACTIVIDAD
TIEMPO DE DEDICACIN A LAS

ACTIVIDADES
%
057
176
134
055
037
054
243
061
163
026
Conformar los estados financieros

Manejar los impuestos e informes en medios magnticos
Emitir informes a los rganos de control internos y externos
Conciliar los bancos de la entidad
Auditar la informacin contable
Conciliar cuentas de balance
Realizar la circularizacin de cartera, tanto de cuentas por cobrar
como de cuentas por pagar
Contribuir con la planeacin de la estructura financiera de la
institucin
Levantar procesos y procedimientos
Asistir a reuniones y comits
RECURSOS UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES
HORAS
12%
4%
14%
1,2,3,5,7,
1,2,3,
1,2,3,6
18%
1,2,3
17%
20%
15%
SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES

LISTADO DE RECURSOS
CDIGO
RECURSO
DESCRIPCIN
Equipo de Oficina
Mquina de escribir, calculadoras
Utiles de escritorio
Lpices, borradores, bolgrafos
3
4
Papelera
Libros y suscripciones
Resmas de papel, blocks, memorandos
Capacitacin
Seminarios, talleres, cursos
Gastos de archivo
Encuadernacin, correspondencia
Gastos deportivos y Recreacin
Uniformes, inscrpciones
Gastos de viaje
Gastos de transporte, alojamiento
Gastos legales
Escrituras, legalizacin, trmites
10
Parqueaderos
11
Transporte
EJEMPLOS
PROTOCOLOS DE COSTOS
CDIGO ACTIVIDAD:
NOMBRE:
PROCEDIMIENTO TPO
19017
CIDO URICO - LABORATORIO
CARGO
COSTO CANT.
MATERIALES
COSTO
Recepcin
4 Bacteriloga
$710
Toma muestra
5 Bacteriloga
887
1
1
2
1par
5cc
3cm
Aguja venojet
Tubo seco
Torundas algodn
Guantes
Alcohol yodado
Cinta enmascarar
Separar suero
2 Auxiliar
176
Tubo seco
218
280u/l
Reactivo acido urico
436
Reactivo
EQUIPOS
Computador
$5
Centrfuga
11
$212
218
13
682
2
1
Matricula en
equipo
2 Bacteriloga
355
Anlisis muestra
5 Bacteriloga
887
Express pluss
Digitacin rtdo.
2 Bacteriloga
355
Entrega
3 Auxiliar
264
Impresora
Computador
TOTALES
$3634
COSTO
$1782
157
2
5
$180
TIPOS DE INFORMES
Costeo Tradicional
Costeo Basados en Actividad
URGENCIAS:
URGENCIAS:
Salarios
Prest. Sociales
Capacitacin
Suministros
$300.000
120.000
35.000
15.000
$470.000
VS
Lavados de odos
Sutura heridas
Nebulizaciones
Detalle Basado en Actividad

Lavado de odos
Salarios
$48.000
Prest. Sociales
19.000
Materiales
25.000
Depreciaciones
2.000
$94.000
$ 94.000
329.000
47.000
$470.000
EMPRESA XXXX
GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES
PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LOS RECURSOS TOTALES
0.93
1.02
1.07 1.50 1.53 2.11

2.42
5.34
6.02
10.93
54.80
12.34
Servicios Pblicos
Reparacin y Mantenimiento
Servicios Mdicos de Hospitalizacin y Laboratorio.
Depreciacin
Provisin Cartera
Material Mdico Quirrgico
Vveres y Rancho
Papelera Y tiles
Otros Gastos
Honorarios Prestacin de Servicios.
Medicamentos
Gastos de Personal
EMPRESA XXXX
COSTO DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS
RECURSO
COSTO
GASTOS DE PERSONAL
PROVISIN CARTERA
HONORARIOS
SERVICIOS PBLICOS
GASTOS GENERALES
DEPRECIACIN
INTERESES
IMPUESTOS
SEGUROS
PAPELERIA Y UTILES
MANTENIMIENTO Y REPARACIN
6,615,648,715
1,683,334,326
479,263,088
419,341,476
153,163,963
146,792,622
130,835,645
81,105,519
77,750,400
75,545,011
72,410,054
TOTAL
18%
19%
56%
7%
9,935,190,818
(%) PART
66.59
16.94
4.82
4.22
1.54
1.48
1.32
0.82
0.78
0.76
0.73
100.00
EMPRESA XXXX
COSTO DE RECURSOS ASISTENCIALES
RECURSO
VALOR
GASTOS DE PERSONAL
MATERIAL MEDICO QUIRRGICO
MEDICAMENTOS
HONORARIOS PRESTACION DE SERVICIOS
DEPRECIACION
SERVICIOS MDICOS DE HOSPITALIZACION Y LAB.
VIVERES Y RANCHO
REPARACON Y MANTENIMIENTO
PAPELERIA Y UTILES
MATERIAL DE ASEO
ARRENDAMTO MAQUINARIA Y EQUIPO
18%
19%
56%
7%
TOTAL
8,708,778,789
3,449,679,845
3,056,725,531
1,014,904,447
530,377,218
428,562,028
284,189,356
226,484,517
183,479,704
88,250,586
59,239,792
18,030,671,813
(%) PART
48.30
19.13
16.95
5.63
2.94
2.38
1.58
1.26
1.02
0.49
0.33
100.00
REQUERIMIENTOS
Compromiso de grupo.
Comit lider.
Aplicacin computarizada.
Sistema de evaluacin del desempeo.
Definicin de metas.
Kaizen.
NUEVAS TCNICAS DE
ADMINISTRACIN Y COSTOS
NUEVAS TECNICAS DE ADMINISTRACIN Y

COSTOS
Todas las instituciones se deben adaptar a un medio en
el que la asignacin de recursos constituye un problema
a resolver en el cual las empresas se enfrentan a:
Grandes reducciones de productividad
Efectos de la apertura econmica
Aumentos desmedidos de sus costos
Presiones para mantener bajos precios
Fracasos del gobierno para impedir el aumento
insesante del costo de los servicios
QU HACER ANTE UNA SITUACIN DE ESTAS?
SI BIEN LA ECONOMA ES QUIEN DA VIDA A LAS

EMPRESAS, TAMBIEN ENCARNA LA MUERTE.
EN UN AMBIENTE DE ALTA COMPETENCIA SOLO
VIVIRN LOS EFICIENTES.
ANTERIORMENTE LAS UTILIDADES SE MANEJABAN
ATRAVS DE LOS PRECIOS, AHORA HAY QUE
HACERLO ATRAVS DE LOS COSTOS.
HABR CULTURA DEL COSTO CUANDO SE ENTIENDA
QUE ESTE ES EL NICO MECANISMO DE
SUPERVIVENCIA
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
SER
MEJORAMIENTO
CONTINUO
DEBER SER
COSTO
ACTUAL
VALOR AGREGADO
EFICIENCIA
RACIONALIDAD
DESPILFARRO CERO
COSTO
IDEAL
ADMINISTRACIN DEL
COSTEO BASADO
EN ACTIVIDADES
ABC
Clculo ms exacto de costos

Confiabilidad de los datos
de costos
ABM
Disminucin de costos
Ventajas competitivas
Eficiencia
Clculo
ESTRUCTURA
DE
ACTIVIDADES
Gestin
ADMINISTRACIN BASADA EN
ACTIVIDADES (ABM)
Es un mtodo sistemtico de planeamiento que evala
el desempeo de las actividades desde el punto de
vista del trabajo, utilizando la informacin recopilada
con el ABC, por lo tanto analiza las actividades mas
no la distribucin de los recursos.
El ABM evala los costos y el valor de los procesos
para identificar oportunidades y mejorar la eficiencia;
adems combina el anlisis del valor agregado
enfocado al mejoramiento de procesos que
incrementan el valor del cliente y reduce el despilfarro
de los recursos.
ACTIVIDADES
Quizs ms importante que conocer el costo

del producto, es disponer de una visin del
despilfarro
reduccin
del
de
las
costo
oportunidades
y
de
mejora
de
del
rendimiento de forma que permita a la

direccin incrementar la competitividad.
ACTIVIDADES
La
habilidad
excelencia
para
lograr
empresarial
exige
sostener
la
la
mejora
continua y deliberada de todas las actividades

de una empresa -no slo de produccinincluyendo en ello la investigacin, el diseo,
el desarrollo, el marketing, las finanzas, la
produccin, el packaging, el apoyo logstico,
la retirada del mercado y la venta.
ACTIVIDADES
El ABM pretende ser una herramienta til
para los directivos de diferentes niveles, para
gestionar
mediante
adecuadamente
la
continuada
actividades.
consecucin
en
la
los
de
realizacin
la
costos,
mejora
de
las
ACTIVIDADES
El ABM hace uso especialmente de la
distincin entre actividades con o sin valor
agregado, a fin de eliminar las segundas y
ejecutar correctamente y con un consumo
mnimo de recursos las primeras
ACTIVIDADES
Es una forma de gerenciar ms all que una
funcin contable, que permite identificar:
9Qu productos y/o servicios son rentables?
9Qu mercados y/o clientes son rentables?
Se podr:
Eliminarlos
Incrementarles su precio y/o tarifa
Promoverlos activamente
ACTIVIDADES
Permite conocer:
@ Cules son las actividades con las que se
interacta con el cliente
@ Cules son las actividades que generan
valor agregado y cules no
@ Cules son las actividades determinantes
para lograr una ventaja competitiva
ACTIVIDADES
Esto exige una gestin de las actividades
que minimice los despilfarros y las
actividades que no aaden valor y que
oriente y fomente continuamente la
bsqueda de la mejora en todas las reas
del negocio.
La empresa ser exitosa solamente si
detecta lo que el cliente desea y sirve
productos que satisfagan tales deseos.
VENTAJAS
Mejora la eficiencia y eficacia de los procesos en la

organizacin.
Evala el valor agregado, optimizando las actividades

con valor agregado y minimizando las que no tienen
puesto que el usuario final exige la satisfaccin de sus
necesidades.
Puede controlar la gestin, detectando variaciones y

estableciendo tendencias con mayor eficacia.
Mide el funcionamiento de las actividades, su eficacia

y calidad.
VENTAJAS
Permite tomar decisiones eficaces en lneas de

productos teniendo como base un anlisis de costeo
confiable (ABC).
Aumenta el valor agregado que el cliente recibe

(satisfaccin) con el menor costo posible, pero
analizando la competencia.
Permite medir el beneficio del cliente y del producto.
Por medio de su anlisis es posible aumentar o

sostener el beneficio de la organizacin.
OUTSOURCING
Contratacin
servicios
externa
actividades
delegacin de
con
una
empresa
especializada, mientras la organizacin se dedica

exclusivamente a la razn de su negocio; De esta
forma puede concentrar todos sus esfuerzos a las
actividades que realmente conforman su misin.
Es conocido tambin como:
contratacin con
terceros,
tercerizacin
subcontratacin,
externalizacin.
QU SE DEBE CONTRATAR
SUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTES
SERVICIOS
GENERALES
(Aseo,
Alimentacin)
TECNOLOGA INFORMTICA
CONSULTORA Y CAPACITACIN
Vigilancia,
FUNCIONES QUE LAS COMPAIAS ESTN

MS DISPUESTAS A SUBCONTRATAR
Aquellas que hacen uso intensivo de recursos-costos

corrientes o inversin de capital
reas relativamente independientes
Servicios especializados y servicios de apoyo
reas con patrones de trabajo fluctuantes en carga o

rendimiento costoso: reclutar, capacitar y retener al
personal
Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante y

que requieren gran inversin.
QU NO SE DEBE CONTRATAR
Administracin de planeacin estratgica
Administracin de finanzas
Control de proveedores
Administracin de calidad
La supervisin de la satisfaccin de los requerimientos

del mercado: publicidad engaosa, calidad, higiene y
seguridad del personal, entre otras.
RIESGOS QUE SE DEBEN EVALUAR
Puede o no recuperar el trabajo internamente al

finalizar el contrato?
Qu contingencias necesitan planearse?
Ha evaluado los riegos?
Qu requisitos deben imponerse a los proveedores
Ha conservado las habilidades claves para reiniciar la

funcin?
Se puede cambiar de proveedor si se requiere?

HGASE LAS PREGUNTAS ANTES Y NO DESPUES DEL CONTRATO
BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo para evaluar

nuestros productos, servicios y procesos de
trabajo
con
las
organizaciones
que
sean
reconocidas como representantes de las mejores

prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno:
es un punto de partida para comenzar a
identificar los mejores procesos de la organizacin
Benchmarking Competitivo:
Comprende la identificacin de
procesos, productos y resultados comerciales de los competidores

directos
Benchmarking funcional:
Su objetivo es identificar las mejores
prcticas da cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una

reputacin de excelencia en el rea especifica que se est sometiendo
a Benchmarking
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
Las actividades que los clientes no consideran

importantes y no estn dispuestos a pagar por
ellas, son las que no agregan valor, y por ende
se pueden eliminar, combinar,
secuencia,
cambiar
integrar o minimizar.
de
lugar,
cambiar de
simplificar,
Las actividades, an las que no agregan

valor,
surgieron
para
satisfacer
necesidades especificas, por lo tanto antes

de eliminarlas, se requiere conocer la
causa ltima.
Existen algunas actividades que aunque no

agregan valor desde el punto de vista del
consumidor, se requieren y son necesarias
para el negocio y tienen clientes internos.
CMO DEFINIR SI UNA ACTIVIDAD GENERA O

NO VALOR AGREGADO
PREGUNTAS:
Si pudiera escoger, estara su cliente dispuesto a
pagar por esta actividad?
Si usted deja de efectuar esta actividad, lo afectara?
Si usted deja de efectuar esta actividad, el resultado
del proceso seguira cumpliendo los requerimientos
del cliente?
Si se eliminara esta actividad, se disminuira la
satisfaccin del cliente con el producto o servicio?

ACTIVIDAD
NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL PROCESO?
COSTO
SI
CONTRIBUYE A
SI
LOS REQUERIMIENTOS
NO
VAS
SI
VAS
SE REALIZA
EFICIENTEMENTE
DEL CLIENTE
NO
CONTRIBUYE A
LAS FUNCIONES DE LA
ORGANIZACIN?
SI
MEJORAR
SE REALIZA
EFICIENTEMENTE
SI
VAO
NO
VAO
IDEAL
MEJORAR
NO
EXTRACOSTO
SVA
ELIMINAR
AUDITORA DE PROCESOS DE NEGOCIO

BPA-
En el BPA el Riesgo se define como la amenaza a

la cual se encuentra expuesta la empresa de que
un acontecimiento afecte de forma negativa el
cumplimiento de los objetivos planeados.
AUDITORA DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Anlisis estratgico
Anlisis de los procesos

del negocio
Evaluacin de riesgos
Informe de auditoria
Retroalimentacin y recomendaciones
Metodologa para construir la matriz

de riesgos
1.
Definir los procesos.
2.
Definir las actividades de los procesos.
3.
Determinar los riesgos.
4.
Identificar los controles.
5.
Establecer el grado de confianza.
6.
Clasificar los riesgos.
7.
Calificar los riesgos.
8.
Priorizar los riesgos.
9.
Plan de visitas y revisiones.
CLASIFICACION DE LOS RIESGOS A LOS

QUE ESTA EXPUESTA UNA ORGANIZACION
RIESGO
PAS
RIESGOS
GENERALES
RIESGOS DE
NEGOCIOS
RIESGOS
OPERACIONALES
RIESGOS DE
INFORMACIN
RIESGOS DE
OPERACIONES
LCITAS
RIESGOS DE
AUDITORA
MACROECONOMA
RIESGOS DE
ORGANIZAC.
RIESGO DE
CARTERA
INCLUMPLIM.
NORMATIVO
TECNOLGICO
LAVADO DE
DINERO
INHERENTE A
LA ACTIVIDAD
CONVERTIB.
DIVISAS
RIESGOS DE
GESTIN
RIESGO
FINANCIERO
ERRORES
PRIVACIDAD
INFORMACIN
FRAUDE
DETECCIN
SISTEMA
FINANCIERO
RIESGO DE
IMAGEN
INFORMACIN
FINANCIERA
DISPONIBILIDAD
INFORMACIN
OTROS
ILICITOS
DE CONTROL
INFLUENCIA
EXTERNA
RIESGO DE
REESTRUCTUR.
ENTES
EXTERNOS
INTEGRIDAD
INFORMACIN
RIESGO DE
COMPETENCIA
RECURSO
HUMANO
SISTEMAS DE
COMUNICACIN
RIESGO DE
SUCURSALES
RIESGO DE
SEGURIDAD
DESASTRES
FSICOS
3
1
0
0
4
1
2
0
1
4
2
2
1
0
5
0
2
1
0
3
1
0
1
0
2
TOTAL
CALIFICACIN
Fraudes
Gestin
2
1
0
1
4
23
Lavado dinero
Mercado
2
0
0
2
4
24
Calida
Precio
0
0
0
0
0
Prdida/Interrupcin
Liquidez
0
1
0
0
1
Integridad
Pas
0
0
1
1
2
Disponibilidad
Contraparte
1
3
1
1
6
Seguridad lgica
Crdito
1
2
2
1
6
Tecnolgico
1
1
1
1
4
1
1
1
2
5
OPERACIONES
LCITAS
INFORMACIN
Seguridad fsica
Recursos Humanos
0
0
3
2
5
RIESGOS
Errores
Informacin
OPERACIONAL
cumplimiento
NEGOCIO
financiera
MATRIZ GENERAL DE RIESGOS
PROCESOS/ACTIVIDADES
PROCESO 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Subtotal
0
1
1
1
3
1
2
2
2
7
2
1
1
1
5
23
0
1
0
1
2
0
0
1
0
1
3
18
21
17
17
2
0
0
0
0
0
18
23
1
1
2
6
38
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
13
21
1
2
0
3
25
1
1
2
4
1
2
2
5
9
21
28
23
8 10 12 15 14 15 13 15 14
58
86
6
12
73
Proceso 2
Actividad 3
1
1
1
1
1
0
1
2
0
0
2
0
0
0
1
0
3
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
1
0
2
2
0
2
2
2
1
2
2
0
2
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
Actividad 4
Actividad 5
Subtotal
1
1
5
1
2
5
1
1
5
1
2
5
0
2
3
0
2
6
0
1
4
33
1
1
5
1
1
3
1
0
2
0
0
4
0
0
6
20
0
1
6
1
1
6
1
1
6
1
1
6
2
2
8
0
1
2
3
0
1
1
2
0
1
1
2
0
1
1
2
1
2
2
5
1
1
2
4
2
1
2
5
23
3
2
1
6
1
2
1
4
0
1
0
1
1
1
0
2
1
1
0
2
15
1
3
1
5
2
1
1
4
2
1
1
4
2
1
1
4
1
2
2
5
13 13 13
9 10 13 14 14
80
Actividad 1
Actividad 2
Proceso 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Subtotal
TOTAL CALIFICACIN
CALIFICACIN RIESGO
0 - NO APLICA
NIVEL DE RIESGO POR PROCESO

0 - 0 NO EXISTE
1 - BAJO
1 - 20 BAJO
2 - MEDIO
21- 40 MEDIO
3 - ALTO
41- 60 ALTO
91
72
236
DEFINICIN DE RIESGOS Y CONTROLES POR

ACTIVIDAD
PROCESO/ACTIVIDAD
RIESGO
CONTROL
EXISTENTE
GRADO
CONFIANZA
Proceso Contable
Elaborar comprobantes de diario
Desconocimiento del plan de cuentas

y su manejo
Monitoreo
peridicas
revisiones
Grabar comprobantes
Que se cometan errores en la

digitacin
Monitoreo
peridicas
revisiones
Realizar actualizacin de tablas
Que no sean adecuados los cambios

hechos
Lista de errores generados por

el sistema
Revisar, depurar y analizar comprobantes
Que no sea oportuna la revisin de

los comprobantes
Monitoreo por parte del jefe del

departamento de contabilidad.
Elaborar estados financieros
Datos incorrectos, demoras en la

generacin
Conciliaciones y auditorias a
las cuentas de balance,
monitoreo por parte de la
jefatura
Elaborar informes para entes de control
Datos incorrectos, demoras en la

generacin
Informes de las entidades de

control
1 Poca
2 Regular
3 Alta
Administracin de riesgos de negocios

seales de alerta
El enfoque actual de la administracin esta ayudando a
incrementar el valor del negocio.
Se cuenta con enfoque sistemtico y efectivo para
evaluar y monitorear los riesgos.
Las evaluaciones de riesgo cubren todas las reas del
negocio.
La gerencia esta frecuentemente evaluando los
controles y riesgos y estn comunicando clara y
objetivamente los resultados.
Se realizan esfuerzos aislados y desorganizados para
manejar los riesgos.
Estn controladas todas las posiciones de empleados
de confianza que puedan crear exposiciones de alto
riesgo.
ANALISIS DE PROCESOS
Identificacin de las brechas de desempeo
Validacin de los controles del proceso
Identificacin de las razones de las deficiencias
Identificacin de las mejoras a los procesos
Comparacin contra las mejores practicas
Anlisis de los indicadores de desempeo
Comunicacin de los resultados
Entendimiento de los procesos claves
SSC
(SHARED SERVICE CENTER)
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS
Edwin Mauricio Prez
QUE SON LOS SSC?
Es una unidad organizativa independiente que presta

servicios claramente definidos a ms de una unidad de
negocios, es responsable del manejo de los costos, la
calidad y la oportunidad de los servicios prestados, y a
la vez tiene sus propios recursos, tanto humanos como
tecnolgicos. Tiene acuerdos a nivel de servicio con sus
clientes internos y externos.
Edwin Mauricio Prez
Caractersticas de los SSC?

Especifica y centraliza en unidades administrativas los
procesos repetitivos en las organizaciones
Consolida funciones y estandariza procesos
Permite prestar los servicios desde una perspectiva de
"Servicio al Cliente Interno"
Genera una cultura de compromiso y calidad tanto hacia
adentro como hacia fuera de la empresa.
Promueve la especializacin y mejora continua del personal a
cargo de la Organizacin
Edwin Mauricio Prez
Para Construir un SSC se necesita:

Se toman las actividades y procesos de la organizacin
y el anlisis del valor agregado realizado por la
metodologa ABM, de donde se determinarn los
reprocesos y actividades repetitivas, as como las
actividades que no generan valor, para proceder a
construir o redefinir el funcionamiento interno de
algunos de ellos.
Beneficios y Ventajas de los SSC
9Enfoque de servicio al cliente interno,

reforzando el compromiso y la calidad del
mismo
9Liberacin de tiempos dedicados a tareas que
no son estratgicas a favor de tareas
relacionadas con los clientes externos
9Mejores condiciones para la implementacin
de
soluciones
tecnolgicas
de
ltima
generacin, como E-Commerce, entre otras
9Reducir los costos de operacin por economas

de escala (mayor valor, menores costos)
9Permitir a las UEN focalizarse en las actividades
propias del negocio, liberndoles tiempo de
procesos compartidos
9Mejorar los niveles de productividad y agilidad a
travs de la eliminacin de funciones duplicadas
Mejorar la calidad de los procesos, para prestar

mejores servicios
Potenciar las habilidades del personal a travs
de la especializacin
Generar una cultura de compromiso y calidad
de servicio al cliente interno
Organizaciones
Tradicionales
Organizaciones
con SSC
Procesos administrativos
similares en todas las secciones
Procesos estandarizados
y centralizados
Duplicidad de estructuras,
funciones, procesos y tecnologas
Procesos establecidos
sobre las mejores prcticas
del negocio
Costos de operacin
duplicados
Racionalizacin de
costos operativos
Cada UNE tiene su propia

estructura especializada
Una sola organizacin

especializada que
suministra servicios
Servicio orientado a la satisfaccin de las

necesidades de los clientes internos y seccionales
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

ABB (ACTIVITY BASED
BUDGETING)
EL PROCESO DEL ABB

Estimacin de la produccin esperada en el siguiente
perodo y de los volmenes de ventas por productos y
clientes individuales.
Previsin de la demanda de actividades.
Clculo de las demandas de recursos para realizar las
actividades.
Determinacin del suministro real de recursos para
satisfacer las demandas.
Determinacin de la capacidad de las actividades.
RELACION ABC Y ABB

ABC
ABB
Recursos
Productos
Inductores de
Recursos
Actividades
Ind. Costo de
actividad
Actividades
Ind. Costo de
actividad
Inductores de
Recursos
Productos
Recursos
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

En la prctica, el ABB no es un ejercicio sencillo. La
organizacin tendr que especificar muchos ms
detalles sobre la forma en que se cubrirn las
demandas de produccin y ventas, sobre la
eficiencia de todas las actividades de la
organizacin y sobre el patrn de costo y de
suministro de los recursos individuales.
Sin
embargo, cuando se lleve a cabo con xito el ABB,
los directivos tendrn mucho mayor control sobre
sus estructuras de costos y en particular ms
control sobre los denominados costos fijos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard)
Traduce la visin y la estrategia en objetivos e

indicadores, a travs de un conjunto equilibrado
de perspectivas. Incluye indicadores de los
resultados deseados, as como los procesos
que impulsarn los resultados deseados para el
futuro.
Ayuda a definir los objetivos e indicadores a nivel
organizacional, para que as cada rea del
negocio pueda definir sus propios objetivos,
consistentes con las organizaciones y
vincularlos a los procesos crticos.
Para lograr vincular los indicadores del Cuadro

de Mando Integral con las estrategias es
necesario establecer relaciones causa
efecto, disear inductores de desempeo y
vincularlos con las finanzas.
Las relaciones causa efecto: Una estrategia

es un conjunto de hiptesis sobre las
relaciones causa efecto, que expresan una
secuencia
de
declaraciones
de
tipo
si/entonces.
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente

construido debe contar la historia de la estrategia
del negocio a travs de una secuencia de
relaciones causa efecto.
Los resultados y los inductores de actuacin:

debern existir indicadores genricos del resultado
como la rentabilidad, la participacin en el
mercado, la retencin de clientes y otros que
tienen a ser especficos para las reas del negocio,
conocidos como inductores de desempeo.
Vinculacin con las finanzas: Es necesario vincular

las mejoras operativas con los resultados
econmicos.
Alineamiento estratgico
Beneficios
Beneficios
delCuadro
Cuadro
del
deMando
Mando
de
Integral
Integral
Integracin entre los diversos

niveles
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin,
motivacin e incentivo

Cmo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definicin de Indicadores
Definicin de metas
Plan de Accin
Estrategia
Indicadores
Metas
Accin
Generalmente no
Disponible
Generalmente
Disponible
Cmo se construye el Cuadro de Mando

Integral?
Las Cuatro Perspectivas
El Mapa Estratgico
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva de Procesos Internos

Se centra en la excelencia de la
operacin, que crean satisfaccin en los
clientes y accionistas.
Es decir,
En qu procesos tenemos que ser
excelentes...
Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor:
Proceso de
Innovacin
Invencin
Desarrollo del
producto
Velocidad de
comercio
Alianzas
Proceso de
Gestin de
Clientes
Procesos
Operativos
Procesos
Reguladores y
Medioambientales
Servicio al
cliente
Cadena de
suministro
Gestin de las
relaciones
Costos,
Tiempo, Calidad
Seguridad
Acciones de
mercadeo
Capacidad y
Productividad
Sociedad
Salud
Medioambiente
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales
de la empresa, la innovacin y el
crecimiento de la organizacin.
Es decir,
En qu y cmo debe la organizacin
continuamente aprender, mejorar y crear
valor
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados
Permanencia
del personal
Productividad
del personal
Satisfaccin
del personal
Competencias
y Habilidades
Infraestructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
Relacin entre Perspectivas

FINANCIERA
CLIENTES
PROCESO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Qu es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una

herramienta
que
permite
implementar
y
comunicar
la
estrategia.
Se basa en las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral:
Financiera,
Clientes,
Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento
y sus relaciones causa - efecto.
Mapa Estratgico Genrico
REINGENIERA DE PROCESOS
BPR
REINGENIERA
Es un medio para lograr cambios radicales
en el desempeo, tomando como medidas el
costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y
la calidad, y buscando la mejora de los
procesos relacionados con el cliente para
que le agreguen valor real.
Rediseo radical de un proceso en particular
para lograr mejoras drsticas en velocidad,
calidad y servicios.
QU NO ES REINGENIERA
Automatizacin: Involucrar la
tecnologa en los procesos,
buscando
dinamizar
y
mejorar lo que se hace
actualmente.
Administracin por Calidad
Total: Busca el mejoramiento
marginal del desempeo del
proceso.
QU NO ES REINGENIERA
Aplanamiento de Estructuras: Disminuir el

nmero de niveles en la estructura
organizacional.
Benchmarking: Proponerse metas,
utilizando normas externas y objetivas.
Aprender de otros, los mejores en su
campo.
REINGENIERA
OBJETIVOS
8
8
8
8
Racionalizar operaciones.
Mejorar la calidad.
Reducir costos.
Atender necesidades de los
clientes.
REINGENIERA
DONDE LA APLICAMOS
8 Recurso Humano: Recurso para una implementacin
exitosa de los nuevos procesos.
8 Tecnologa: Ofrecer soluciones a problemas
internos.
8 Procesos: Plan de accin para lograr un crecimiento
sano.
REINGENIERA
Los procesos y actividades son los

llamados al rediseo.
Se deben determinar los procesos
a redisear
8 Difusin
8 Importancia
8 Factibilidad
REINGENIERA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTUDIO DEL PROCESO A REDISEAR

Definir los limites del proceso
Observar los pasos del proceso
Recolectar los datos relativos al proceso
Analizar los datos recolectados
Identificar las reas de mejoras
Desarrollar mejoras
Implantar y vigilar las mejoras
REINGENIERA
XITO DE LA REINGENIERA
8 Cambio radical
8 Inventar una nueva organizacin
8 Abandono de los paradigmas existentes
8 Ninguna actividad tiene garantizada su existencia
8 Eliminar todo lo que no aporte valor agregado al proceso
o al cliente
8 Mirada critica a la institucin
LA MISION:
DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTOS BAJOS: PRECIOS BAJOS
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: CALIDAD Y
SERVICIO
PRESUPUESTO BASE CERO

OBJETIVO: Despilfarro cero, una oportunidad para la
reduccin y evaluacin de gastos.
DEFINICIN: Proceso presupuestario que requiere que
cada directivo justifique con detalle la totalidad de sus
necesidades presupuestarias partiendo del primer peso,
debiendo demostrar el porqu debe establecerse su
presupuesto y si es verdaderamente rentable.
Esto
requiere que todas las actividades se identifiquen en
bloques de decisin, cada uno de los cuales se evaluar a
travs de un anlisis sistemtico para ser priorizado en
orden de importancia con el fin de decidir su aprobacin
PRESUPUESTO
TRADICIONAL
1995
1996
1997
LO ANALIZADO
PRESUPUESTO
BASE CERO
1995
1996
1997
LO ACEPTADO
CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIN
1.
El Presupuesto Base Cero no admite como vlido el
nivel de gastos de aos anteriores, esto nos permite
descubrir la ineficacia de muchos gastos insertados en la
empresa por pura rutina.
2.
El Presupuesto Base Cero no centra su atencin
esclusivamente en cunto debemos gastar, sino porqu
debemos gastar y si esta forma de gastar es la mejor.
Permite y obliga a ser anlitico y creativo.
3.
El Presupuesto Base Cero no est orientado a lo
estrictamente funcional (Divisiones, Departamentos,
Secciones) sino que est enfocado y ligado a los
programas de accin.
4.
El estar orientado a programas de accin permite
vincular estrechamente el proceso de planificacin
con el presupuesto anual
5.
Obliga el juego limpio, las viejas tcticas de inflar
los presupuestos esperando los recortes, quedan
obsoletas, dado el alto ndice de probabilidad de ser
descubierto el fraude, gracias al anlisis racional de
cada bloque de decisin.
6.
Descubre las verdaderas capacidades de cada
ejecutivo, su nivel de anlisis y de creatividad.
7.
Todos los ejecutivos tienen la misma

oportunidad
de
asignacin
presupuestaria
especialmente en pocas como la presente de
escasez de recursos. Esta imputacin se realizar
estrictamente por prioridades y posibilidades
claramente definidas.
8.
El sistema es difano y elegante. Es un juego
limpio entre profesionales. si hay que establecer
recortes estos se realizarn sobre bases valorables y
convincentes.
JUSTO A TIEMPO
(JUST IN TIME)
La produccin justo a tiempo persigue que los
componentes que son necesarios para la
produccin de los artculos finales, lleguen a la
lnea de montaje en el momento que se necesitan y
en la cantidad justa requerida.
La fisolosofa JAT tiene como punto fundamental la
eliminacin de tareas, equipos y recursos en
general, que no aadan valor al producto final
JUSTO A TIEMPO
(JUST IN TIME)
El mtodo considera los inventarios como un

pasivo, como una forma de desperdicio y como
una manera de encubrir problemas (deficiencias)
y pugna por su eliminacin
Se mantiene inventario de materia prima

previendo retrasos en el abastecimiento por
parte del proveedor.
Se mantiene inventarios de productos en
proceso previendo un dao de alguna
maquina.
Se mantiene inventario de productos en
proceso previendo paros en la produccin.
Volmenes altos de inventarios no son ms que
costos de mala calidad.
ATRIBUTOS DE LOS HOMBRES

INNOVADORES
CONFIANZA EN SI MISMOS
VOLUNTAD DE CORRER RIESGOS
PROPENSIN AL CAMBIO
INGENIOSIDAD
SER CONCIENTE QUE:

Toda compaa tiene reglas heredadas ya obsoletas.
Las decisiones sobre comercializacin se toman en la oficina
central.
Las normas se basan en supuestos que ya no estan en vigor
LO QUE NO SE DEBEN PREGUNTAR LAS EMPRESAS:

Cmo podemos hacer ms rpido lo que hacemos?
Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos?
Cmo podemos hacer a menor costo lo que hacemos?
LO QUE SE DEBEN PREGUNTAR:

Porqu estamos haciendo sto?
QU SE DESCUBRE?
Que muchas tareas que realizaban los empleados no
tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes, es decir crear un producto de alta calidad,
suministrando a un precio equitativo y prestar un servicio
excelente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente
para satisfacer exigencias internas de la propia
organizacin de la empresa.
Cuando el cliente asume el mando, la competencia se
intensifica, el cambio se vuelve necesario y constante.
COSTEO OBJETIVO
Es un enfoque estructurado para la
determinacin del costo, con el cual se debe
prestar un servicio con funcionalidad y calidad
especificadas; Para generar el nivel de
rentabilidad con la fijacin anticipada de tarifas.
PRECIO OBJETIVO
RENTAB. OBJETIVO
COSTO OBJETIVO
COSTEO OBJETIVO
El modelo de costeo por objetivos empieza
estimando el precio de venta al cual se vendera
el producto propuesto
El segundo paso es la determinacin del
margen de utilidad que se desea alcanzar con
el nuevo producto.
El tercer paso es la determinacin del costo
objetivo; restando la utilidad del precio de venta
prefijado.
COSTEO OBJETIVO
ALTERNATIVAS:
1. Determinacin cientfica del costo:
Costo con eficiencia
Costos estndares - Tiempos y movimientos
2. Disminuir la capacidad ociosa:
Consideracin de la capacidad real
Separacin de los costos en fijos y variables
Mxima utilizacin de los costos fijos
ALIANZAS ESTRATGICAS
LA UNION HACE LA FUERZA
Se requiere creatividad para encontrar las estrategias
para competir.
Alianzas con:
Los clientes
Los proveedores
La competencia
Otros mercados
EL TRABAJO EN ALIANZA PUEDE REDUCIR COSTOS
QUE INDIVIDUALMENTE NO.
LA UNION PUEDE PLANTEAR SOLUCIONES
IMPORTANTES PARA LA CAPACIDAD OCIOSA
OBJETIVOS DE LA ALIANZA ESTRATGICA

Crecer
Dar mejor respuesta al cliente
Lograr fortaleza para competir
Defenderse de deudores incumplidos
Crear una especie de monopolio (precios-tarifas)
Respuestas ms slidas a los proveedores
Disminucin de la capacidad ociosa
COSTEO KAISEN
Es la aplicacin del mejoramiento
especificamente para reducir costos.
continuo
Se centra en hacer mas eficientemente los procesos

de produccin y prestacin del servicio. La tcnica que
emplea es el anlisis de variacin. El papel del
contador gerencial se torna sorprendentemente
pequeo: instalar el sistema para que luego ste
calcule automaticamente las variaciones.
COSTEO KAISEN
INSUMOS QUE SE
DEBIERON HABER
UTILIZADO
TRATAMIENTO
DE UN
PROCEDIMIENTO
VARIACIONES
INSUMOS
UTILIZADOS
RETROALIMENTACIN
ESTUDIO
DE CAUSAS
FORTALECIMIENTO DEL ESPIRITU

EMPRENDEDOR
Se olvida de contabilizar todo el conjunto de la
organizacin; creacin de microcentros de
utilidad a partir de los centros de costos.
Convierte la compaa en un conjunto de
numerosas firmas pequeas.
FACTORES QUE SE EMPLEAN:

1.Habilidad para encontrar una persona capaz
de administrar los centros de utilidad.
2.Existencia de clientes externos que adquirirn
los resultados intermedios de los centros de
utilidad.
3.Buena voluntad para vender los resultados
intermedios de los centros de utilidad a los
clientes externos.
Se descentraliza la contabilidad gerencial hacia la
gerencia de planta.
Del control al autocontrol.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
OBJETIVOS:
Garantizar la congruencia de objetivos
Garantizar la motivacin
Garantizar la autonoma
Garantizar una justa evaluacin
CLASES:
Basados en los precios de mercado
Precios de transferencia negociados
Basados en los costos totales
Basados en el costo estndar
Precios de transferencia dual
COSTOS DE CALIDAD
Son los costos que se originan como consecuencia
de las actividades de prevencin y de evaluacin que
la empresa debe desarrollar en un plan de calidad.
PREVENCIN
EVITA FALLOS
EVALUACIN
DETECTA CON ANTICIPACIN LAS

FALLAS
GRAFICA DE LOS COSTOS DE CALIDAD
COSTOS
MOMENTO EN EL QUE SE INICIA

LA CALIDAD TOTAL
COSTOS DE PREVENCIN
Y EVALUACIN
INVERSIN EN
PREVENCIN
ALGUNOS COSTOS DE PREVENCIN
Costos de funcionamiento
Costos de formacin
Revisin
Mantenimiento preventivo de mquinas e
instalacin
Mantenimiento preventivo en las instalacin de los
proveedores
Programas de calidad y manuales de prevencin
Sistema de sugerencias
Equipos de mejora de calidad o circulos de calidad
Anlisis de las fallas
RECURSOS QUE SE CONSUMEN
MATERIALES
SERVICIOS EXTERIORES DE CONSULTORA
COSTO DE PERSONAL
DEPRECIACIN DE EQUIPOS
COSTO FINANCIERO
ALGUNOS COSTOS DE EVALUACIN
Mantenimiento de laboratorios
Costos de los ensayos peridicos
Homologacin o certificacin
Auditora e inspeccin de calidad de

los productos, servicios, procesos
Formacin de empleados
Costo de los equipos de medida
RECURSOS QUE SE CONSUMEN
Costo de los materiales
Costo de los servicios de consultora
Costo de personal
Costo de administracin
Costo financiero
COSTOS DE LA NO CALIDAD
Son los costos que se originan al no
alcanzar el nivel de calidad deseado. Los
costos por fallos disminuyen a medida que
aumenta el tiempo del programa de
prevencin y tambin la inversin en
tareas de prevencin.
GRFICA DE LOS COSTOS DE LA NO

CALIDAD
COSTOS
COSTOS DE FALLAS
INVERSIN EN
PREVENCIN
COSTOS DE LA NO CALIDAD
FALLAS INTERNAS
REPROCESOS
DISEO
ACCIDENTES
PRODUCCIN
DESPERDICIOS
VENTA
RECLAMACIONES
FALLAS EXTERNAS
INDEMNIZACIONES
IMAGEN NEGATIVA
SERVICIO DE POSVENTA
FALLAS INTERNAS
Productos daados o deteriorados
Productos defectuosos
Reinspeccin de los productos
Retrasos derivados del reprocesamiento
Accidentes y robos
Desmotivacin
Capacidad ociosa (subactividad)
FALLAS EXTERNAS
Costo del servicio postventa
Reclamaciones e indemnizaciones
Costo de pleitos
Imagen negativa
Margen de rentabilidad
GRFICA DEL NIVEL PTIMO DE LA

INVERSIN EN PREVENCIN Y EVALUACIN
COSTOS
COSTOS TOTALES
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS POR FALLAS
NOI
INVERSIN
EN PREVENCIN
CADENA DE VALORES
Cada compaa debe entenderse, en el
contexto de toda la cadena de actividades
creadoras de valor, de las cuales ella es slo
una parte.
Un negocio puede desarrollar una ventaja
competitiva sostenible, basndose en el costo,
en la diferenciacin o en ambas.
DESARROLLO DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
POSICIN
RELATIVA
A LA
DIFERENCIACIN
VENTAJA
DE LA
SUPERIOR
DIFERENCIACIN
INFERIOR
ATASCADA
EN LA
MITAD
INFERIOR
DIFERENCIACIN
CON BENEFICIO
DE COSTO
BENEFICIO
DE COSTO
BAJO
SUPERIOR
POSICIN RELATIVA AL COSTO
EL LIDERAZGO DE COSTOS SE PUEDE

LOGRAR MEDIANTE SISTEMAS TALES COMO:
ECONOMAS DE ESCALA
EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
CONTROL ESTRICTO DEL COSTO
TECNOLOGA
CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA

DE PRODUCTOS DE PAPEL
FABRICACIN
DE PULPA
OPERACIONES DE
CONVERSIN
DISTRIBUCIN
USUARIO
FINAL
COMPETIDOR G
FABRICACIN
DE PAPEL
COMPETIDOR E
COMPETIDOR D
COMPETIDOR C
CORTE, TRANSPORTE
Y TROZAS
COMPETIDOR F
COMPETIDOR A
COMPETIDOR B
SILVICULTURA
Y TALA EN EL CAMPO
THROUGHPUT ACCOUNTING
TCNICA DE COSTEO Y ANLISIS DE
PRODUCTOS. SE BASA EN TRES CONCEPTOS:
1. COSTOS
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
COSTOS INDIRECTOS
FIJOS Y
VARIABLES
2. Inventarios
La utilidad es una funcin del tiempo requerido
por produccin para responder a las
necesidades del mercado.
La rentabilidad es inversamente proporcional al
nivel de inventarios.
Mientras menor sea el nivel de inventarios,
mayor ser la rentabilidad.
La rentabilidad se maximizar al minimizar
inventarios.
3. Rentabilidad del producto

contribucin marginal del producto
C.M. = Pv - cv
Se deben combinar los tres elementos.
El producto ms atractivo, no es el de mayor
contribucin marginal, debe considerarse tambin
la frecuencia de ventas
COSTOS
POR PROTOCOLOS
LOS PROTOCOLOS Y GUAS DE ATENCIN

CLNICA
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
Los protocolos de tratamiento son una tcnica

aplicada en la salud con el nimo de reducir
costos.
Pretende establecer para

el mdico el tratamiento
del costo mnimo.
Objetivos:
Mejorar la calidad del cuidado en la salud
Mejorar la eficiencia
Disminuir los costos
Reducir la posibilidad de riesgo
Aportar a la educacin mdica
Ayudar a determinar los estndares legales de
este cuidado
Procedimiento
Costo mnimo
Paciente promedio
Tratamiento
efectivo
PERT
Servicios
de salud
C.P.M
PRUEBAS
INNECESARIOS
EXMENES
Nuevos
Protocolos
Desarrollo
Tecnolgico
Revisin
Permanente
Nuevos
Costos
Costos Reales > Protocolo : Crtico

Costos Reales = Protocolo : Esperado
Costos Reales < Protocolo : Correccin
Se requieren bases de datos para identificar

los costos asociados a los procedimientos.
Contadores
Profesionales de la Salud
Sistema de costos
Protocolos

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CLASIFICACIN DE LOS

DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS

1. SISTEMA DE COSTOS POR RDENES

Unidad de Costeo: Cada lote

DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS

Unidad de Costeo: Cada proceso

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO

COSTOS POR ORDENES

COSTOS POR PROCESOS

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO

Los costos que pueden ser

DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULO

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DE ACUERDO CON LAS FILOSOFAS

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

HISTORIA DEL ABC

Deficiente asignacin de CIF a los productos individuales.

Cmo valuar los inventarios y controlar los costos en un ambiente de

Inapropiada diferenciacin entre costos del producto y costos del

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Un motivo importante de porque los costos de una

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BENEFICIOS DEL A.B.C

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POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C

POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C

Considera todos los costos y gastos como

COSTOS VS. GASTOS

ELEMENTOS DEL COSTO O RECURSOS

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

DETERMINACIN DEL COSTO

PUNTO DE VISTA CONTABLE

PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO

COMPORTAMIENTO DE LOS CIF O CIS

DETERMINACIN DEL COSTO

COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:

COSTO DE TODAS LAS

ASIGNACIN DIRECTA DE COSTOS Y

COSTOS DIRECTOS POR SERVICIO O ACTIVIDAD

DEFINICIONES BSICAS DEL A.B.C.

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS

Es el trabajo realizado por la organizacin en aras

Realizadas por un individuo o por un grupo

CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

Elementos econmicos necesarios para realizar

Representan la razn de ser de la organizacin.

Son el trabajo, proyecto, orden de fabricacin, actividad,

Factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido

Representa un criterio de aplicacin y/o distribucin de los

Consiste en un criterio de aplicacin y/o distribucin de los

Anlisis detallado de actividades y tareas

Anlisis de distibucin de trabajo y flujo de informacin

A.B.C. PASO A PASO