CAPACIDAD

DE LA
PLANTA

Ing. Industrial / Gerencia de Operaciones

Qu es la Capacidad de
Planta?
La capacidad es una

declaracin de la tasa de
produccin y, por lo general, se
mide como la salida (o
resultado) el proceso por
unidad
tiempo.
Se
expresa porde
medio
de relaciones:(CHAPMAN,
Tn por mes, por ao; volumen diario,
2006)No. de unidades diarias, horas
mensual;
mquina por mes; horas hombre por mes; etc.

OTRAS DEFINICIONES:
Cantidad de recursos que entran y que estn
disponibles con relacin a los requerimientos
de produccin durante un periodo de tiempo
determinado. ((Muoz Negrn, 2009)

Conceptos Importantes en
Capacidad
Capacida
Capacida
d
d
Proyecta
Proyecta
da
da

Capacida
Capacida
d
d
Efectiva
Efectiva

Capacid
ad de
Planta

Tasa
Tasa de
de
Utilizaci
Utilizaci
n
n

Eficienci
Eficienci
a
a

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES, MENCIONADOS

POR (KRAJEWSKY, RITZMAN, & MALHOTRA, 2005)SON:

Capacidad proyectada o diseada:

tasa de produccin ideal para la cual se

dise el sistema. Mxima produccin
terica.
Capacidad efectiva: capacidad que

espera alcanzar una empresa segn sus

actuales limitaciones operativas (personal
y equipos). Menor que la capacidad
proyectada.

 Tasa de utilizacin:

porcentaje alcanzado de la
capacidad proyectada
utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x
100%

Eficiencia: porcentaje de la

capacidad efectiva alcanzada

realmente.
eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x
100%

ASPECTOS RELACIONADOS CON

LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:
Decisin inicial (en la
fase de creacin de una
empresa)
Hay mucha incertidumbre
Decisiones sucesivas
Cunta capacidad se requiere?

(ajustar la capacidad a la
demanda)

Para cundo se necesita?

Hay menos incertidumbre

TIPOS DE DECISIONES DE
CAPACIDAD
Contraccin
Suele utilizarse como
ltimo recurso.
Trae consigo el cierre de
plantas y despido de
personal.

Expansin
Ampliacin de la
capacidad.
Ante una decisin de este
tipo hay que estudiar:
1. Si falta capacidad

instalada
2. Si no hay un buen

aprovechamiento de la
capacidad

Ejemplo: Una compaa de componentes electrnicos para

computadoras, esta considerando que hacer con su
empresa durante los prximos cinco aos. El crecimiento
de las ventas durante los ltimos dos aos ha sido bueno,
pero podran crecer mucho ms. El propietario de la
empresa tiene tres opciones, la primera es agrandar su
actual almacn, la segunda es ubicarlo en un nuevo sitio
y la tercera es esperar y no hacer nada. La decisin de
expandirse o de trasladarse tomara poco tiempo, y en
consecuencia el almacn no perdera ingresos. Si no se
hace nada durante el primer ao y se registra un gran
crecimiento, la decisin de expandirse debe ser
reconsiderada. Esperar ms de un ao le permitira a la
competencia abrir otros almacenes en la localidad, en
cuyo caso la expansin no seria factible.
El supuesto y las condiciones son las siguientes:
1) Un fuerte crecimiento como resultado del mayor

numero de gente que utiliza computadoras, tiene una

probabilidad del 55%

 3) Un fuerte crecimiento con una expansin dara un

rendimiento anual de $190000.

Un crecimiento dbil con una expansin significara un

rendimiento anual de $100000.

4) En el almacn existente, sin efectuar ningn cambio,

habra un rendimiento de $170000 por ao si el

crecimiento es fuerte y de $105000 por ao si el
crecimiento es dbil.
5) La expansin en el sitio actual costara $87000
6) El traslado al nuevo sitio costara $210000
7) Si el crecimiento es fuerte y el sitio se agranda durante

el segundo ao, el costo seguira siendo $87000

8) Los costos operacionales de todas las opciones son

iguales.

Rpta: La mejor opcin es No hacer

nada.

FACTORES QUE AFECTAN LA

CAPACIDAD:
La capacidad de un sistema de produccin es la mxima

tasa de flujo que puede experimentar el sistema bajo sus

condiciones de operacin, por lo que, para lograr una
tasa de flujo adecuada, deben entender los factores que
determinan la capacidad del sistema (Muoz Negrn,
2009).

RECURSOS

RED DE
ACTIVIDADES

POLITICAS DE
OPERACIN

MEZCLA DE
PRODUCCIN

ESTRATEGIAS DE EXPANSIN:
Proactiva o expansionista: La

direccin anticipa el crecimiento futuro y

disea la instalacin para que est lista
cuando la demanda aparezca.

ESTRATEGIAS DE EXPANSIN:
Reactiva o conservadora: implica que la

capacidad instalada siempre est por

debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a
subcontratacin para compensar el exceso
de demanda

ESTRATEGIAS DE EXPANSIN:
Neutral o intermedia: se intenta tener

una capacidad promedio que algunas

veces va por detrs de la demanda y
otras por delante

PLANIFICACIN
DE
LA CAPACIDAD

RELACIONES DE LA
PLANIFICACIN

PLANIFICACIN DE LA
CAPACIDAD
La planificacin de la capacidad es el proceso que consiste en
reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso
y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada
una carga, con el objetivo de satisfacer los tiempos de produccin
para el cliente especfico cuyos pedidos representan la carga. Una
vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de
planificacin bsicamente requiere que el responsable de la
planificacin ajuste esta ltima para atender la carga o, en
algunos casos, ajustar la carga a la capacidad disponible.

PLANIFICACIN GRUESA DE LA
CAPACIDAD
Planificacin de la capacidad utilizando
factores globales. ste es el ms "aproximado" de los
mtodos gruesos. El concepto es simple: se toman las
horas estndar para cada uno de los artculos que se
producen de acuerdo con el programa maestro, y se multi
plican por las horas estndar (o por un promedio histrico
de stas) utilizadas para producir el artculo. Despus se
determina la capacidad necesaria por centro de trabajo,
tomando un porcentaje histrico de su utilizacin.

EJEMPLO
La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos productos para los
prximos cinco periodos:
SEMANA

10

10

15

15

15

25

25

20

20

25

El total de horas estndar para producir el artculo X estn dadas como

1.557, y como 5.331 horas en el caso del artculo Y. Histricamente, 20% de
las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan en la estacin
1,45% se llevan a cabo en la estacin 2, y el 35% restante se efecta en la
estacin 3.

Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las
horas totales requeridas para cumplir con el programa maestro:

SEMANA
HORAS
TOTALES

148.84
51

148.845

129.975

129.975

156.63

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de
los requerimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de
trabajo (CT), es multiplicar las horas totales por los porcentajes histricos.
SEMANA

Estacin 1

29.77

29.77

25.0

25.0

31.33

Estacin 2

66.98

66.98

58.49

58.49

70.48

Estacin 3

52.1

52.1

45.49

45.49

54.82

Listas de capacidad.

El siguiente mtodo de
planificacin de la capacidad es ms complejo, pero
proporciona mejores datos, y ms especficos. Para obtener
dichos datos, las listas de capacidad utilizan dos piezas
adicionales de informacin relativa a los productos bajo
anlisis: la lista de materiales y la informacin de ruteo. La
informacin de ruteo, como indica su nombre, describe la
"ruta" (o trayectoria) que debe tomar el producto para ser
fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la
informacin de ruteo puede variar de acuerdo con cada
empresa, pero generalmente tomar en cuenta parmetros
como:

Las operaciones que deben realizarse, y su orden de

ejecucin.
Los

centros de trabajo que debern utilizarse para

realizar las distintas operaciones.

El tiempo estndar para cada operacin, incluyendo el

EJEMPLO

HORAS
DE
CONF.

HORAS DE
CONF.
POR UNIDAD

TIEMPO DE
EJECUCIN
POR UNIDAD

HORAS
TOTALES
POR
UNIDAD

PRODUCTO/
PARTE

TAMAO
DE LOTE

CENTRO DE
TRABAJO

OPERACIN

30

Estacin 1

1 de 1

0.5

0.017

0.5 hrs

0.517

20

Estacin 1

1 de 1

0.5

0.025

1.1

1.125

100

Estacin 2

1 de 1

0.02

0.7

0.72

50

Estacion3

1 de 1

0.02

.03

0.32

40

Estacin 2

1 de 2

0.025

0.8

0.825

40

Estacin 3

2 de 2

0.7

0.018

0.9

0.918

Tomando en cuenta esta informacin podemos imaginar con bastante

claridad el nmero real de horas estndar que se emplear en la
fabricacin de los productos en cada centro de trabajo, en lugar de utilizar
nicamente un porcentaje promedio histrico:

CENTRO DE TRABAJO

PRODUCTO X
TIEMPO
TOTAL/UNIDAD

PRODUCTO Y
TIEMPO
TOTAL/UNIDAD

Estacin 1

0.517

1.125

Estacin 2
Estacin 3
TOTAL

0.72
0.32
1.557

2.37
1.836
5.331

Con esta informacin ms especfica basada en estndares y en la lista de

materiales, podemos determinar requerimientos de capacidad ms precisos
para que cada centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado. La
informacin del programa maestro es, nuevamente:
SEMANA

10

10

15

15

15

25

25

20

20

25

Al multiplicar los tiempos estndar de las listas de capacidad por la

cantidad indicada en el programa maestro se genera la siguiente tabla:
SEMANA

Estacin 1

33.295

33.295

30.255

30.255

35.88

Estacin 2

66.45

66.45

58.2

58.2

70.05

Estacin 3

49.1

49.1

41.52

41.52

50.7

Perfiles de recursos.

El siguiente mtodo
grueso es ms detallado, porque aade la dimensin del
tiempo de espera al clculo.

PRODUCTO X

PRODUCTO Y

CT

SEMANA 3

SEMANA 4

SEMANA 5

Estacin 1

0.517

Estacin 2
Estacin 3

0
0

0.72
0.32

0
0

Estacin 1

1.125

Estacin 2

2.37

Estacin 3

1.836

Semana

Vencimiento

Estacin 1

33.295

33.295

30.255

30.255

35.88

Estacin 2

66.45

66.45

58.2

58.2

70.05

Estacin 3

95

39.92

41.5

50.7

4.8

A primera vista podran preocuparnos las horas vencidas; sin

embargo, dado que sta es una capacidad gruesa no se incluye el
trabajo en proceso. Si la programacin se ha realizado
cuidadosamente y los pedidos de produccin fueron liberados de
manera apropiada, podramos esperar que los pedidos
representados por las horas vencidas no slo habrn sido
liberados, sino que probablemente estarn terminados y listos para
el ensamblaje de los productos finales en la semana 1.

PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD (PRC)

Los insumos de informacin de la PRC en cuanto a requerimientos de produccin

no provienen del programa maestro, sino directamente del MRP. Por supuesto, el
MRP ya toma en cuenta la lista de materiales, la informacin de ruteo (hasta
cierto grado), y los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta,
adems, el trabajo en proceso y los ajustes para el inventario inicial, as como
otras demandas como inventarios de servicio y desechos anticipados. En
consecuencia, es la ms detallada de todas las tcnicas de planificacin de
capacidad.

Adems de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP,

una planificacin detallada de la capacidad requerir informacin de otras fuentes;
de manera especfica, se necesita:

El archivo de pedidos abiertos.

El archivo de informacin de ruteo.

El archivo del centro de trabajo.

Tiempo de desplazamiento.

Tiempo de espera.

Tiempo en fila de espera.

CONTROL DE ENTRADA/SALIDA (E/S)

La palabra clave en la descripcin de este mtodo es control. Esto significa
que no se trata de una herramienta de planificacin, sino de un mtodo
desarrollado para controlar la capacidad de la operacin una vez que los
pedidos para los requerimientos han sido liberados. Incluso el nivel en que
se utiliza este mtodo es distinto, ya que casi siempre se implementa (en
las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La
intencin real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos
los centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de
ellos. Otra importante ventaja de utilizar este mtodo radica en que permite
identificar posibles fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad
apropiado dentro de la operacin.

MTODO GENERAL PARA LA ADMINISTRACIN DE LA

CAPACIDAD
La administracin de la capacidad es una actividad de gran importancia para la direccin de una
operacin. Los mejores planes y programas de produccin prcticamente no tendrn utilidad si
no se determina la cantidad de capacidad apropiada para ejecutar tales planes.
Por lo tanto, la clave de la administracin de la capacidad radica en comparar constantemente la
capacidad disponible con la capacidad requerida para cumplir las necesidades de los clientes,
segn se definen en el PMP y en el MRP. Si existe una diferencia, el administrador responsable
analizar las opciones y tomar la decisin que d la mejor eficiencia de costos posible:

Tiempo extra

Subcontratacin

Contratacin/despido de empleados

Contratacin de trabajadores temporales

Desplazamiento de trabajadores de un centro de trabajo a otro (lo que supone flexibilidad por
parte de la fuerza de trabajo)

Utilizacin de rutas alternativas para el trabajo (aun cuando la trayectoria alternativa no sea
igual de efectiva en algunos casos). De hecho, muchas empresas se han percatado de que si
cuentan con una operacin ms eficiente que las alternativas, todas las tareas se
seleccionarn para utilizarla, provocando con ello que se sature. Utilizar una operacin
menos eficiente puede ser preferible a no entregar el pedido a un cliente en la fecha
prometida.