CMRP 5 Pilares

Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad
SMRP BoK Pilar 1

Gestin del Negocio
(Business Management)
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
IPEMAN 2015
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
Society for Maintenance & Reliability

Professionals (SMRP)
Sociedad Independiente.
Sin fines de lucro.

Por y para profesionales de M&R .
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
Resultado de
conversaciones entre
miembros seniors de
HSB Reliability
Technologies y
Applied Technology
Publications, editores
de la revista
Maintenance
Technology.
Reunin en el Hotel
Ritz Carlton en
Chicago. HSB y APT
como promotores y
los profesionales de M
& R de otras 18
compaas deciden
formar la SMRP.
22 24 Marzo 1992
1991 - 1992
SMRP
SMRP
HSB Reliability
Technologies
Applied
Technology
Publications
Alumax of South
Carolina
Amdahl
Corporation
B.F. Goodrich
Chemical
E.I. du Pont
Eastman Kodak
Company
Elkem Metals
Company
Florida Power &

Light Company
Ford Automotive
Components
Group
Henkel
Corporation
Howmet
Corporation
Hudson Bay
Mining
Lake Superior
Paper
Lockheed
Aeronautical
Systems
Company
Logan Aluminum
Ore-Ida Foods
U.S. Postal
Services
Uno-Ven
Company
Virginia Power
Vctor D. Manrquez
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Vctor D. Manrquez
Presentacin Resultados Examen
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
PUBLICACIONES DEL BoK
Vctor D. Manrquez
SMRP Guide to
the
Maintenance
and Reliability
Body of
Knowledge.
SMRP Best
Practices.
Global
Maintenance
and Reliability
Indicators.
SMRP Guide to
Maintenance
Work
Sampling.
10
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.
5. Gestin del trabajo.

Vctor D. Manrquez
11
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO

1.1. Crear una
direccin
estratgica.
1.2. Administrar el
plan estratgico.
1.3. Medicin del

desempeo.
1.4. Gestin del

cambio
organizacional.
1.5. Comunicacin
con las partes
interesadas.
1.6. Gestin riesgo en

salud, seguridad
y ambiental.
Vctor D. Manrquez
12
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO

DE MANUFACTURA
2.1. Entender los

procesos aplicables.
2.2. Aplicar tcnicas de

mejora de procesos.
2.3. Gestin del efecto

de cambios en
procesos y equipos.
2.4. Mantener las

regulaciones y
estndares de los
procesos.
Vctor D. Manrquez
13
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)
Vctor D. Manrquez
3.1. Determinar la
confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de

confiabilidad del equipo.
3.3. Establecer el plan

estratgico para
asegurar la confiabilidad
del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia

para asegurar la
confiablidad del equipo
nuevo.
14
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)

3.5. Justificacin de
costos de planes
seleccionados.
3.6. Implementacin
de los planes
seleccionados.
3.7. Revisin de la
estrategia.
Vctor D. Manrquez
15
PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIN

4.1. Determinar los
requerimientos
organizacionales.
4.2. Analizar la
capacidad
organizacional.
4.3. Desarrollar la
estructura
organizacional.
4.4. Desarrollo del

personal.
4.5. Liderazgo y
gestin del
personal.
Vctor D. Manrquez
16
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (1/2)

5.1. Identificar,
validar y aprobar
el trabajo.
5.2. Priorizar el
trabajo.
5.3. Planear el
trabajo.
5.4. Programar el
trabajo.
5.5. Ejecutar el
trabajo.
5.6. Documentar el
trabajo.
Vctor D. Manrquez
17
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (2/2)

5.7. Anlisis y
seguimiento del
trabajo.
5.8. Medicin del

desempeo de la
gestin del trabajo.
5.9. Planear y ejecutar

proyectos.
5.10. Uso efectivo de

las tecnologas de
la informacin.
5.11. Gestin de
recursos y
materiales.
Vctor D. Manrquez
18
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

(1280-1349)
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
Vctor D. Manrquez
Pluralitas
non est
ponenda
sine
necessitate.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
19
SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

DIETAS?
SISTEMA
SALIDA
CALORAS
INGRESO
CALORAS
CALORAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
Vctor D. Manrquez
20
Ley de Murphy
Anything that
can go wrong,
will go wrong.
Vctor D. Manrquez
Si algo puede
salir mal,
saldr mal
21
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
1 Gestin del
Negocio
1.1. Crear una direccin estratgica.
Vctor D. Manrquez
1.2. Administrar el plan estratgico.

1.3. Medicin del desempeo.
1.4. Gestin del cambio organizacional.
1.5. Comunicacin con las partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
22
1.1
Vctor D. Manrquez
Crear una
direccin y plan
estratgicos
para las
operaciones de
M & R.
23
Los lderes de M & R crean

una visin, misin y plan
estratgico para guiar la
implementacin de los
procesos apropiados de M &
R a fin de logar los objetivos
organizacionales del negocio.
Vctor D. Manrquez
24
El plan estratgico provee

un propsito claro (una
necesidad demostrada),
define objetivos y a su
vez los beneficios para la
organizacin.
Vctor D. Manrquez
25
Los objetivos deben

ser claros, medibles y
establecidos en forma
descendente
(cascada).
Vctor D. Manrquez
26
Los lderes de M & R utilizan su

conocimiento de los
benchmarks de la industria
para establecer estos
objetivos, proveer un sistema
de medida y determinar los
gaps en sus procesos de M & R.
Vctor D. Manrquez
27
Es importante para
operaciones,
mantenimiento y otras
disciplinas involucradas
acordar los objetivos y las
mediciones usadas para
cuantificarlos.
Vctor D. Manrquez
28
Es igualmente
importante el
entendimiento de los
roles y
responsabilidades en
un plan estratgico.
Vctor D. Manrquez
29
Las revisiones de rutina y

la discusin del progreso
asegurar el compromiso
del equipo y proveer la
oportunidad para hacer al
plan los ajustes peridicos
que puedan ser requeridos.
Vctor D. Manrquez
30
CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA

Crear visin, misin y plan
estratgico.
Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
Vctor D. Manrquez
31
TENDENCIAS GLOBALES
Cambios
legislativos
Requisitos de
los clientes
CAMBIOS
Optimizacin
de Recursos
Vctor D. Manrquez
Ordenar
prioridades
32
TENDENCIAS GLOBALES
Pronsticos
Ventaja
competitiva
CAMBIOS
Competencia
global
Vctor D. Manrquez
Expectativas y
valores de la
gente
33
PLANIFICACIN
DEFINICIONES
Conjunto de
movimientos
tendientes a poner el
objetivo al alcance.
ESTRATEGIA
Vctor D. Manrquez
Proceso premeditado,
consciente e
intencionado que
conduce a decidir qu
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que
se har, antes de
hacerlo.
34
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
oportunidades y
riesgos del entorno
con fortalezas y
debilidades
internas.
Conducir al logro
de objetivos
trazados para un
determinado
tiempo.
FUTURO
Vctor D. Manrquez
35
Vctor D. Manrquez
36
Vctor D. Manrquez
Buscan lograr las

metas generales de
la organizacin,
colocndola en
trminos de su
ambiente y afecta a
todas las reas
funcionales.
Son aquellos que

especifican los
detalles respecto a
la forma como se
van a alcanzar los
objetivos de la
organizacin. Se
derivan de los
planes estratgicos.
Planes operacionales
Planes estratgicos
PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA
37
PLAN ESTRATGICO
El proceso de planeamiento
estratgico se resume en el
documento de gestin
denominado
PLAN ESTRATGICO.
Vctor D. Manrquez
38
PREGUNTAS INICIALES
Vctor D. Manrquez
QUINES
SOMOS?
DNDE
ESTAMOS?
DNDE
QUEREMOS
IR?
CMO LO
HACEMOS?
39
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

MISIN & VISIN
DIAGNSTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Vctor D. Manrquez
40
PLAN ESTRATGICO - CONTENIDO

INTRODUCCIN
ANLISIS DEL ENTORNO

MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIN
PLAN ANUAL
ANEXOS
Vctor D. Manrquez
41
MISIN & VISIN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN
MISIN
VISIN
Quines
somos, para
qu estamos?
Vctor D. Manrquez
Qu queremos
ser, a dnde
queremos
llegar?
42
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....
Vctor D. Manrquez
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
43
Lewis Carroll
VALORES
Conjunto de
creencias y reglas
de conducta
personal y
empresarial que
regulan la vida de
una organizacin.
Vctor D. Manrquez
Llamados
tambin
principios
corporativos.
44
VALORES
Profundamente
ligados a las
convicciones y
principios de
las personas
que guan los
destinos de la
empresa.
Vctor D. Manrquez
Los valores
definen la
personalidad
de la
organizacin.
45
VALORES
Asegrese de que cada

uno de sus valores
refleje claramente la
forma en que usted y
su organizacin
funcionan
diariamente, o
arruinar su
credibilidad.
Vctor D. Manrquez
46
FODA
ANLISIS FODA
FORTALEZAS
STRENGTHS
OPORTUNIDADES
WEAKNESSES
DEBILIDADES
OPPORTUNITIES
AMENAZAS
THREATS
SWOT
Vctor D. Manrquez
47
ANLISIS FODA
RELEVANTE
EXTERNO
POSITIVO
Vctor D. Manrquez
IRRELEVANTE
INTERNO
NEGATIVO
48
ANLISIS FODA
ELEMENTOS BAJO
CONTROL DE LA
ORGANIZACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Vctor D. Manrquez
49
ANLISIS FODA
ELEMENTOS FUERA
DE LA
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Vctor D. Manrquez
50
ANLISIS FODA
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS
F1
FACTORES
F2
EXTERNOS
Fn
LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
LISTA DE OPORTUNIDADES FO
O1
MAXIMIZAR FORTALEZAS
O2
& OPORTUNIDADES
MAXI - MAXI
On
DO
MINIMIZAR DEBILIDADES &
MAXIMIZAR
OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
LISTA DE AMENAZAS
A1
A2
DA
MINIMIZAR DEBILIDADES &
AMENAZAS
MINI - MINI
An
Vctor D. Manrquez
FA
MAXIMIZAR FORTALEZAS
& MINIMIZAR AMENAZAS
MAXI - MINI
Dn
51
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ADNDE
QUEREMOS
LLEGAR?
Vctor D. Manrquez
52
PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIN
ESTRATEGIAS
CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
Vctor D. Manrquez
53
OBJETIVOS
Fines a los que se

dirigen las
actividades
organizacionales e
individuales.
Vctor D. Manrquez
54
Conseguir un balance econmico

aceptable entre el costo de la
disponibilidad y seguridad de planta
y el costo de los recursos de
mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.
Vctor D. Manrquez
55
OBJETIVOS SMART
Vctor D. Manrquez
56
LOS OBJETIVOS DEBEN SER

Especficos
Obtenibles
Tiempo
Vctor D. Manrquez
Relevantes
Medibles
57
LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE
Verbo
Vctor D. Manrquez
Atributos
Unidad
de
medida
Cantidad
Unidad
de
tiempo
58
EJEMPLO 1
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
Vctor D. Manrquez
59
EJEMPLO 2
Reducir costos de mantenimiento
correctivo en un 15% respecto
del ao 2014.
Vctor D. Manrquez
60
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS
Vctor D. Manrquez
CERO
ACCIDENTES
CERO
EMERGENCIAS
61
1.2
Vctor D. Manrquez
Administrar
el plan
estratgico.
62
A fin de obtener el apoyo y los

recursos requeridos para
implementar el plan
estratgico, debe ser
desarrollado un slido caso de
negocio que especifique los
beneficios en trminos
financieros.
Vctor D. Manrquez
63
El caso de negocio debe incluir

el entendimiento de los
cambios que sern requeridos
en la estructura de la
organizacin, personal, roles y
responsabilidades,
herramientas, entrenamiento y
prioridades.
Vctor D. Manrquez
64
El apoyo para los

recursos requeridos
aumentar cuando la
direccin entienda el
valor provisto por el
plan.
Vctor D. Manrquez
65
Los lderes de M & R

deben comunicar la visin
a quienes participan en el
proceso para lograr su
compromiso con la
implementacin y
ejecucin del plan.
Vctor D. Manrquez
66
Esto requerir de
campeones
posicionados para
liderar el esfuerzo y
conseguir el apoyo de
los stakeholders.
Vctor D. Manrquez
67
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

Conseguir soporte.
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
Vctor D. Manrquez
68
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO
Identificar
stakeholders.
Determinar
necesidades.
Definir
requerimientos.
Balancear
alcance,
tiempo, costo y
calidad.
Vctor D. Manrquez
69
HERRAMIENTAS
WBS
Work
Breakdown
Structure
Vctor D. Manrquez
70
HERRAMIENTAS
Project
Charter
Vctor D. Manrquez
71
HERRAMIENTAS
Establecer
objetivos para
las reuniones.
Establecer
hitos
intermedios
para evaluar
el progreso.
Levantar actas
con los
compromisos
adquiridos.
Preparar
cronograma
de
reuniones.
Vctor D. Manrquez
72
1.3
Vctor D. Manrquez
Medir el
desempeo.
73
Medir las cosas

correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
exitoso de M & R.
Vctor D. Manrquez
74
Con una visin y misin claras y

un plan estratgico establecido
es el momento de relacionar
estas ideas con algunos KPI
principales (leading) e
histricos (lagging) o
mediciones que ayuden a saber
cuando se consigan los objetivos.
Vctor D. Manrquez
75
Cada KPI debe ser el resultado

de mltiples dimensiones que
verifiquen tanto cantidad
como calidad. Esto magnificar
cualquier manipulacin de la
data y permitir el logro de
cada objetivo.
Vctor D. Manrquez
76
Proveer definiciones escritas

de roles y responsabilidades,
involucrando a todos en la
organizacin, en el proceso y
proporcionando
retroalimentacin semanal
sobre lo positivo y negativo,
asegurar la mejora continua.
Vctor D. Manrquez
77
MEDICIN DEL DESEMPEO
Seleccionar KPI
Seguimiento
Reporte
Vctor D. Manrquez
78
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
KPI: Key Performance

Indicators
Indicadores claves de
desempeo
Cules son?
Cmo elegirlos?
Vctor D. Manrquez
79
INDICADORES
DISPONIBILIDAD
MTBF
MTTR
OEE
% TRABAJO
EMERGENCIA
BACKLOG
CM / PM
% PLANEADO
SOBRETIEMPO
EJECUCIN
PRESUPUESTO
ROA
ETC.
Vctor D. Manrquez
80
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

PILAR N
TEMA
INDICADORES
GESTIN DEL NEGOCIO
CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
ORGANIZACIN Y LIDERAZGO
GESTIN DEL TRABAJO
44
Vctor D. Manrquez
81
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP

INDICADORES
PILAR
COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
1.3
DISPONIBILIDAD
2.2
OEE
2.1.1
MTBF
3.5.1
MTTR
3.5.2
MTTF
3.5.5
HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
4.2.2
BACKLOG PLANEADO
5.4.8
HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO
5.5.8
10
TRABAJO REACTIVO
5.4.1
Vctor D. Manrquez
3
4
5
82
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)

INDICADORES POR NIVEL
GRUPO
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS
10
INDICADORES TCNICOS
15
INDICADORES ORGANIZACIONALES
16
Vctor D. Manrquez
83
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO

INDICADORES
1
COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
E3
DISPONIBILIDAD
T2
OEE
MTBF
T17
MTTR
T21
MTTF
T16
HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
O23
BACKLOG
HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO
O21
10
TRABAJO REACTIVO
O17
Vctor D. Manrquez
84
Qu indicadores elegir para

medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?
Vctor D. Manrquez
85
Definir los objetivos que

queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
86
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Tener un propsito
claro
(Fin en mente).
Pensar
sistemticamente
(Enfoque
holstico).
Alineados con los

procesos.
Conducir a la
conducta correcta
(Una cultura, un
equipo).
Comprender las
variaciones
(Personal,
tecnologa,
procesos).
Integrados con la
toma de
decisiones.
Vctor D. Manrquez
87
Los objetivos pueden

estar relacionados a:
Vctor D. Manrquez
Mejorar la disponibilidad de la planta.
Mejorar la utilizacin de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
88
MTBF
Planificador
MTTR
Vctor D. Manrquez
Ingeniero de
Confiabilidad
89
INDICADORES DEL PILAR 1
1.1 Ratio del valor de

reemplazo de los
activos (RAV) a la
cantidad de personal
1.3 Costo de
mantenimiento por
unidad
1.4 Valor de inventario

de MRO en almacn
como porcentaje del
RAV
1.5 Costo total de

mantenimiento como
porcentaje del RAV
Vctor D. Manrquez
90
INDICADOR 1.1
1.1
Vctor D. Manrquez
Ratio del valor

de reemplazo de
los activos (RAV)
a la cantidad de
personal
91
INDICADOR 1.1
RAV
Replacement
Asset
Value
Vctor D. Manrquez
Valor de
Reemplazo
de los
Activos
92
Definicin
INDICADOR 1.1 - DEFINICIN
Vctor D. Manrquez
Cociente del valor de

reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
la nmina. El resultado es
expresado como un ratio en
dinero por persona.
93
INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS
Objetivos
Permite la comparacin entre diferentes

locaciones.
Vctor D. Manrquez
El RAV es usado en el numerador para

normalizar las variaciones en el tamao y valor
de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de

una planta en relacin a las mejores de su clase
que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
94
INDICADOR 1.1 - FRMULA
$
($)
=

Vctor D. Manrquez
95
Cuenta de
Personal
RAV
INDICADOR 1.1 - COMPONENTES
Vctor D. Manrquez
Tambin referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es

el valor que sera requerido para reemplazar la capacidad de
produccin de los activos actuales de la instalacin. Incluye
los equipos de produccin/proceso, as como las utilidades,
facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado
o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de
edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el
presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes
races, solo mejoras.
Nmero de personal de mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el nmero
de personal de los contratistas que se utilizan para
complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se
mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
96
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual.
2. Usado por gerentes de

mantenimiento para
medir la efectividad
de su fuerza laboral.
3. Puede ser calculado y

usado para comparar
un proceso,
departamento o una
facilidad entera.
4. Los contratistas que

son empleados como
parte de proyectos de
capital o trabajos de
modernizacin no
deben ser incluidos.
Vctor D. Manrquez
97

5. Los contratistas que apoyan
el trabajo regular de
mantenimiento y ejecutan
mantenimiento in situ
deben ser incluidos.
6. Si los costos de contratos

de pintura, plomera,
carpintera y actividades
similares estn incluidos en
el RAV, la cantidad de
personal debe ser incluida
en el denominador.
7. Un FTE debe ser

normalizado a 40 horas por
semana.
8. En facilidades usando TPM

los operadores realizando
mantenimiento deben ser
incluidos.
Vctor D. Manrquez
98
INDICADOR 1.1 - EJEMPLO

Valor de Reemplazo de Activos (RAV)
Cantidad de Personal de Mantenimiento
Ratio RAV/ Cantidad de Personal
$
$
624 500 000

150
4 163 333
El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
Vctor D. Manrquez
99
INDICADOR 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE
6
US$8x10
@
por empleado de
mantenimiento
Vctor D. Manrquez
6
US$9x10
100
Precauciones
INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES
Vctor D. Manrquez
El mejor valor en su clase debe ser tomado con

precaucin, puede ser sensible a industrias de
integracin vertical. Este valor es resultado de
un proceso maduro de mantenimiento y
confiabilidad.
Si una organizacin aplica este indicador en un

proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuir.
101
INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIN
Este indicador NO ha
sido armonizado con el
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators.
Vctor D. Manrquez
102
INDICADOR 1.3
1.3
Costo de
mantenimiento
por unidad
Vctor D. Manrquez
103
Definicin
Vctor D. Manrquez
Medida del costo total

de mantenimiento
requerido por un
activo o facilidad para
generar una unidad de
produccin.
104
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Cuantificar el costo total de mantenimiento para

producir una unidad de produccin estndar en un
perodo especfico de tiempo (mensual, trimestral,
anual, etc.)
Proveer una tendencia para el costo de

mantenimiento por unidad producida por perodo.
Puede ser aplicado a un activo especfico, a un

grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la
facilidad o a mltiples facilidades.
105
$
=

Vctor D. Manrquez
106
Costo Total de
Mantenimiento
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo

mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales,
contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energa,
paradas, restructuraciones as como tiempos de operacin normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de
maquinaria al trmino de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado
mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Unidades
estndares
producidas
Cantidad tpica producida como salida.

La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para
cuantificarla.
Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de
medida estndar.
Vctor D. Manrquez
107

1. Base temporal: Anual
Si se usa un intervalo menor, debe
incluirse una porcin proporcional
de las paradas planeadas y
reestructuraciones.
2. Usado por Mantenimiento,

Operaciones, Finanzas u otras
funciones para evaluar y comparar
los costos de mantenimiento por
unidades de produccin dentro de
una planta, a travs de mltiples
plantas o dentro de una rama de la
industria.
3. Para obtener la data necesaria para

esta medida, el Costo Total de
Mantenimiento incluye todos los
costos asociados para mantener la
capacidad de produccin durante un
perodo especificado de tiempo.
4. Unidades estandarizadas son

medidas tpicas de la industria que
permiten comparaciones vlidas a
travs de negocios similares. Estas
son las unidades estndar brutas, sin
tener en cuenta prdidas de calidad
de primer pase, y deben ser los
mismos para fines de comparacin.
Vctor D. Manrquez
108

5. Variaciones en la salida, como
reducciones debido a la
demanda de las empresas o las
cuestiones operativas no
relacionadas con
mantenimiento, tendrn un
impacto negativo de esta
medida.
Un porcentaje de los costos de

edificios y terrenos
directamente asociados con la
preservacin de la produccin
del activo debe ser aplicado a
ste.
Vctor D. Manrquez
6. Medir el costo de
mantenimiento de un active
especfico requerir un Sistema
apropiado de asignacin de
costos (costos de infraestructura
asignados al activo por su
ubicacin).
7. El costo de mantenimiento por

unidad puede variar
significativamente an teniendo
las mismas unidades de
medidas. Debe tenerse cuidado
cuando se compare diferentes
productos o procesos.
109

Costo total de Mantenimiento Anual
Produccin total Anual (kg)
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg)
2 585 000
12 227 500
0,21
El Costo de
Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg
Vctor D. Manrquez
110
Este indicador y las definiciones

que la soportan son similares a
las del indicador E3 del estndar
europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es
recomendado por la EFNMS como
gua para el clculo.
Vctor D. Manrquez
111
INDICADOR 1.4
1.4
Vctor D. Manrquez
Valor de
inventario de
MRO en almacn
como porcentaje
del RAV
112
INDICADOR 1.4
MRO
Maintenance,
Repair, and
Operating
materials and
spare parts
Vctor D. Manrquez
Materiales y
repuestos de
Mantenimiento,
Reparaciones y
Operaciones
113
Definicin
Vctor D. Manrquez
Cociente del valor de los

materiales y repuestos de
mantenimiento, reparacin y
operacin (MRO) en el almacn
divididos por el RAV dentro del
alcance del mantenimiento de la
planta, expresado como
porcentaje.
114
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Permite comparar el valor del

inventario de mantenimiento en
almacn con otras plantas de
diferente tamao y valor.
El RAV es usado en el denominador
para normalizar la medida para
plantas diferentes que varan en
tamao y valor.
115
($)
X 100
($)
Vctor D. Manrquez
116
Valor del inventario de

MRO en Almacn
Vctor D. Manrquez
Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento,

reparacin y operacin (MRO) conservados en el almacn en
sitio.
Incluye inventario en consignacin y manejado por el
proveedor.
Incluye valor de los materiales de MRO en todas las
ubicaciones de almacn, incluidas ubicaciones remotas.
Est el material incluido o no en las cuentas de activos de
inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
(Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la
planta, incluso si no estn bajo el control del almacn y
aunque no estn "en los libros"). Incluya el valor estimado
para los materiales almacenados que pueden estar en stock
con valor cero a causa de diversos sistemas de gestin de
mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.
117
Valor del inventario de

MRO en Almacn
Vctor D. Manrquez
NO incluir materias primas, bienes

terminados o inventarios relacionados.
El costo monetario de un tem individual de
almacn puede calcularse como:
Costo Monetario de un tem de Almacn =
Cantidad disponible Costo individual del
tem.
Cuando se agrega el costo de todos los
tems de almacn, el costo del inventario es
calculado como:
(Cantidad disponible x Costo individual
del tem)
118
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
2. Tpicamente usado por gerentes

corporativos para comparar plantas,
por gerentes de planta,
mantenimiento, logstica,
operaciones, confiabilidad,
vicepresidentes
3. Puede ser usado para determinar el

ranking de una planta en un sistema
de medicin por cuartiles como en la
mayora de industrias. Las mejores
plantas en su clase con alta
utilizacin de activos y alta
confiabilidad de equipos tienen
menores inventarios debido a su ms
predecible necesidad de materiales.
4. No puede confiarse solo en este

indicador, puesto que bajos valores
de inventarios no necesariamente se
igualan con lo mejor en su clase.
Este indicador debe balancearse con
el stock-outs (el cual debe ser bajo)
y otros indicadores del nivel de
servicio del inventario.
Vctor D. Manrquez
119

Valor del inventario de MRO
Valor del inventario como % del RAV
$ 3 000 000
$ 100 000 000
3,0%
El valor del inventario

de MRO como
porcentaje del RAV es
del 3%.
Vctor D. Manrquez
120
Generalmente menor a
1,5%; Cuartil superior
0,3% a 1,5% variando
segn la industria
Vctor D. Manrquez
121
Precauciones
Vctor D. Manrquez
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de

mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las
prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una
planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr un nivel de
inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la
incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario
con prcticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultar en severas
faltas de stock y la consecuente extensin de los tiempos de parada.
Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias
livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a
requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no
obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado
previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 1,5% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con
expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.
122

las del indicador E7 del estndar
europeo EN 15341.
Este documento es recomendado
por la EFNMS como gua para el
clculo.
Vctor D. Manrquez
123
INDICADOR 1.5
1.5
Vctor D. Manrquez
Costo total de
mantenimiento
como
porcentaje del
RAV
124
Definicin
Vctor D. Manrquez
Cociente de la cantidad total

de dinero gastado anualmente
en el mantenimiento de los
activos dividido por el valor
del RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta ,
expresado como porcentaje.
125
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Permite comparaciones de los

gastos de mantenimientos con
otras plantas de diferente tamao
y valor.
El RAV es usado en el
denominador para normalizar las
medidas dado que las plantas
varan en tamao y valor.
126
$
($)
Vctor D. Manrquez
X 100
127
1. Base temporal: Anual
2. Tpicamente usado por gerentes

corporativos para comparar
plantas, por gerentes de planta,
mantenimiento, operaciones,
confiabilidad y vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar

la ubicacin de la planta en un
sistema de medicin por cuartiles,
como en la mayora de industrias,
las mejores plantas en su clase con
alta utilizacin y confiabilidad sus
activos gastan menos
mantenindolos.
Vctor D. Manrquez
4. No puede confiarse solo en este

indicador, dado que bajos costos
de mantenimiento no
necesariamente significan el
mejor de su clase.
128

Costo total de Mantenimiento Anual
Costo total de Mantenimiento como % del RAV
$ 3 000 000
$ 100 000 000
3,0%
El costo total del

mantenimiento como
porcentaje del RAV es
del 3%.
Vctor D. Manrquez
129
Generalmente menor
a 3%; Cuartil superior
0,7% a 3,6% variando
segn la industria
Vctor D. Manrquez
130
Precauciones
Vctor D. Manrquez
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de

mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan
alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras.
Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer
cuartil tendr que gastar al nivel del tercer cuartil (ms dlares en
mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la
degradacin de los activos.
Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las
industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por
ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minera por
ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas.
El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja

consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de
industria e instalacin.
131

las del indicador E1 del
estndar europeo EN 15341.
Este documento es
recomendado por la EFNMS
como gua para el clculo.
Vctor D. Manrquez
132
ROA & EVA

=

EVA = Economic Value Added = Valor Econmico Agregado
=
Vctor D. Manrquez
133
INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
LEADING
PRINCIPAL
LAGGING
HISTRICO
Vctor D. Manrquez
134
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeo antes
que el resultado de un negocio o proceso
comience a seguir una tendencia o patrn
particular. Los indicadores principales
pueden ser algunas veces usados para
predecir cambios o tendencias.
Vctor D. Manrquez
135
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS

La tasa de desempleo
es un indicador
principal respecto del
desempeo de la
economa.
El ratio de personas
con el hbito del
lavado de manos es un
indicador principal
respecto del nmero
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una
empresa es un
indicador principal
respecto de su
desempeo financiero.
La actividad fsica es
un indicador principal
para el estado de salud
de las personas.
Vctor D. Manrquez
136
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
Histrico
Indicador que mide el desempeo despus
que el resultado del negocio o proceso
comienza a seguir una tendencia o patrn
particular. Indicadores histricos
confirman tendencias de largo plazo pero
no las predicen.
Vctor D. Manrquez
137
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)

El porcentaje de
infecciones es un
indicador histrico
producto de la falta de
hbitos de limpieza.
La balanza comercial
es un indicador
histrico, resultado de
las operaciones
comerciales del pas.
El ratio de obesidad es
un indicador histrico
consecuencia de la
falta de medidas de
salud preventivas.
Los indicadores
financieros son
histricos, muestran el
resultado del gasto
Vctor D. Manrquez
138
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
CUMPLIMIENTO
PM
CONFIABILIDAD
EQUIPO
COSTOS
MANTENIMIENTO
PRINCIPAL
PRINCIPAL
PRINCIPAL
HISTRICO
HISTRICO
Vctor D. Manrquez
RENTABILIDAD
HISTRICO
139
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
Existen tres (3) conjuntos de

componentes medibles que
conforman el proceso de M & R.
1. Gestin de
procesos y
conductas
(Misin, visin,
habilidades del
personal)
Vctor D. Manrquez
2. Ejecucin
operacional
(Operaciones,
diseo y
mantenimiento)
3. Desempeo
productivo
(Disponibilidad,
calidad, costos y
beneficios)
140
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

MEDICIN DE PROCESOS
CONDUCTAS &
PROCESOS
EJECUCIN
OPERACIONAL
DESEMPEO
PRODUCTIVO
MISIN, VISIN, HABILIDADES

PERSONAL
OPERACIN, DISEO &

MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD, CALIDAD,
COSTOS, BENEFICIOS
HISTRICO
HISTRICO
HISTRICO
PRINCIPAL
PRINCIPAL
SMRP BoK
SMRP BoK
SMRP BoK
PILARES 4, 5
PILARES 1, 3, 5
PILARES 1, 2
MEDICIN DE RESULTADOS
Vctor D. Manrquez
141
BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks

a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".
Vctor D. Manrquez
142
MEJORES PRCTICAS MEJORES EN SU CLASE
Indicador
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV
Cumplimiento del programa de mantenimiento
Porcentaje de trabajo planeado
Stockouts
Prdida de produccin por paradas no programadas
Benchmark Mejor en su
Mejores Prcticas clase
3 @ 9%
2 @ 4%
30 @ 50%
10 @ 40%
5 @ 10%
5 @ 12%
2,5 @ 3,5 %
0,25 @ 0 ,75%
> 90%
> 85%
1@2%
1@2%
CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIN

DEBEMOS PREGUNTARNOS CUL ES LA FUENTE?
Vctor D. Manrquez
143
BENCHMARKING ENCUESTA USA - LCE
Vctor D. Manrquez
144
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
Vctor D. Manrquez
145
BENCHMARKING DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIN
Vctor D. Manrquez
146
BENCHMARKING ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES
Vctor D. Manrquez
147
BENCHMARKING ORGANIZACIONES MISMO SECTOR
Vctor D. Manrquez
148
BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
149
1.4
Vctor D. Manrquez
Gestionar los
cambios
organizacionales.
150
La resistencia natural al
cambio de una
organizacin necesita un
esfuerzo de liderazgo en
sentido contrario para
influenciar y sostener el
cambio.
Vctor D. Manrquez
151
Los cambios incluyen la

forma en la que el
mantenimiento es
identificado, planeado,
ejecutado, seguido y
analizado.
Vctor D. Manrquez
152
Desarrollar un plan
de gestin del cambio
es importante porque
afecta a la gente que
desarrolla el trabajo.
Vctor D. Manrquez
153
Las personas tienen

diferente habilidad para el
cambio, dependiendo en
la implementacin, su rol,
las diversas experiencias y
personalidades.
Vctor D. Manrquez
154
Por ello, es importante

entender como cada uno de
ellos progresar a travs
del proceso de cambio. El
plan de gestin del cambio
debe desarrollarse con este
propsito en mente.
Vctor D. Manrquez
155
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Desarrollar proceso
de gestin del cambio
Comunicar
beneficios.
Vctor D. Manrquez
156
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez
157
PROCESO DEL CAMBIO
Cuando el nivel del cambio

externo es mayor que el
interno, el final est
cercano, pero no siempre a la
vista
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric
Vctor D. Manrquez
158
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez
159
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,

Stephen J. Thomas
160
1.5
Vctor D. Manrquez
Comunicacin
con los
stakeholders.
161
Los lderes de M & R deben

ser capaces de crear y
ejecutar un plan
comprehensivo de
comunicaciones para
conseguir los objetivos
organizacionales del negocio.
Vctor D. Manrquez
162
El plan incluye la
comunicacin apropiada
con todos los
stakeholders y reconoce
la audiencia para la cual
est dirigido el mensaje.
Vctor D. Manrquez
163
Para asegurar el compromiso

de los stakeholders, un plan
efectivo de comunicaciones
proporciona mtodos para
compartir informacin, recibir
retroalimentacin y proveer
input para los procesos de
toma de decisiones.
Vctor D. Manrquez
164
Mltiples mtodos y
aproximaciones a la
comunicacin deben ser
utilizados entendiendo
las ventajas y
limitaciones de cada uno.
Vctor D. Manrquez
165
COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS
Proveer reportes de
gestin.
Plan de
comunicaciones.
Coordinar con
operaciones.
Vctor D. Manrquez
166
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Fuente: Wikipedia
Vctor D. Manrquez
167
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
Operaciones
168

Operaciones
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
169

Operaciones
SOCIOS
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
170
1.6
Vctor D. Manrquez
Gestin del
riesgo en
salud,
seguridad y
ambiental.
171
Los lderes de M & R deben

promover prcticas que consigan
la excelencia en responsabilidad
ambiental, cumpla con todas las
reglas y regulaciones pertinentes
de seguridad y salud
ocupacional, y proteccin de los
recursos naturales.
Vctor D. Manrquez
172
El cumplimiento con la
seguridad y salud
ocupacional y el ambiente
no debe ser sacrificado
para cumplir los objetivos
de produccin.
Vctor D. Manrquez
173
Los beneficios de las

buenas prcticas de SSMA
deben ser reconocidos para
ayudar a crear un mejor
ambiente de trabajo que
promueva la mejora de la
satisfaccin en el trabajo.
Vctor D. Manrquez
174
Es importante entrenar y
motivar a los empleados para
conducir su trabajo en una
manera segura y ambientalmente
responsable y usar programas
proactivos para identificar y
eliminar desviaciones de las
prcticas aceptadas de SSMA.
Vctor D. Manrquez
175
GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL
Apoyar objetivos de SSMA de la

organizacin.
Cumplir regulaciones aplicables.
Proveer entrenamiento en SSMA.
Vctor D. Manrquez
176
GESTIN DEL RIESGO

COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos
ISO 27000: Seguridad de la Informacin
ISO 14001: Riesgos ambientales
OHSAS 18001: Riesgos laborales
PMBOK: Riesgos en proyectos
Vctor D. Manrquez
177
GESTIN DEL RIESGO
ISO 73:2009
Gestin del Riesgo
Vocabulario
Vctor D. Manrquez
ISO 31000:2009
Gestin del Riesgo
Principios y guas
ISO 31010:2009
Gestin del Riesgo
Tcnicas de
evaluacin del
riesgo
178
RIESGO
ISO 73:2009 Risk

Management Vocabulary
Vctor D. Manrquez
Riesgo:
Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.
179
RIESGO
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad

o falta de informacin.
Impactos positivos o
negativos.
Vctor D. Manrquez
180
RIESGO
OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo
Riesgo
Positivo
Negativo
Vctor D. Manrquez
181
RIESGO
Vctor D. Manrquez
182
TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO

Anlisis Bayesiano
Anlisis costo
beneficio
Anlisis de rbol
de eventos
Anlisis de rbol
de fallos
Anlisis de
cadenas de Markov
Anlisis de Capas
de Proteccin
(LOPA)
Anlisis de Causa
Raz (RCA)
Anlisis de causas
y consecuencias
Anlisis de
circuitos de fugas
Anlisis de
decisin
multicriterio
(MCDA)
Anlisis de
escenarios
Anlisis de
Impacto de
negocio (BIA)
Anlisis de la
confiabilidad
humana
Anlisis de modo y
efecto de la falla
(FMEA )
Anlisis de
peligros y puntos
crticos de control
(HACCP)
Anlisis de riesgos
preliminar (PHA)
Anlisis Qu pasa
si
rbol de fallos y
sucesos
iniciadores (bow
tie)
Curvas FN
Delphi
Entrevistas
estructuradas o
semiestructuradas
Estudio de Peligros
y Operabilidad
(HAZOP)
Evaluacin del
riesgo ambiental
Listas de ejemplo
Mantenimiento
Centrado en la
Confiabilidad
(RCM)
Matrices de
probabilidad y
consecuencia
Simulacin de
Monte Carlo
Tormenta de ideas
rboles de
decisin
ndices de riesgo
Vctor D. Manrquez
183
Vctor D. Manrquez
184
Vctor D. Manrquez
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Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 1

Society for Maintenance & Reliability

Sin fines de lucro.

Florida Power &

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

Presentacin Resultados Examen

PUBLICACIONES DEL BoK

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

5. Gestin del trabajo.

PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO

1.3. Medicin del

1.4. Gestin del

1.6. Gestin riesgo en

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO

2.1. Entender los

2.2. Aplicar tcnicas de

2.3. Gestin del efecto

2.4. Mantener las

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)

3.2. Evaluar la mejora de

3.3. Establecer el plan

3.4. Establecer la estrategia

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)

PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIN

4.4. Desarrollo del

PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (1/2)

PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (2/2)

5.8. Medicin del

5.9. Planear y ejecutar

5.10. Uso efectivo de

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO

1.1. Crear una direccin estratgica.

1.2. Administrar el plan estratgico.

Los lderes de M & R crean

El plan estratgico provee

Los objetivos deben

Los lderes de M & R utilizan su

Las revisiones de rutina y

CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA

Buscan lograr las

Son aquellos que

PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PLAN ESTRATGICO - CONTENIDO

ANLISIS DEL ENTORNO

MISIN & VISIN

Asegrese de que cada

PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS

Fines a los que se

Conseguir un balance econmico

LOS OBJETIVOS DEBEN SER

LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE

A fin de obtener el apoyo y los

El caso de negocio debe incluir

El apoyo para los

Los lderes de M & R

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

Medir las cosas