Cursul nr.

10 CO

b. Diferena de obiective. Couching-ul nu se intereseaz dect de individ n sfera sa

profesional i nu intervine dect pe problematici legate de munca sa. Problemele sunt
abordate n vocabularul lumii muncii. Couching-ul rspunde la un contract iniial, pe
o definiie de obiective precise i pe o durat limitat. Munca se desfoar pe
principiul aici i acum, pentru a dezvolta anumite competene pentru beneficiar. Pe
parcursul psihoterapiei, misiunile sunt urmtoarele:

De a rspunde la suferin sau la anumite chestiuni existeniale ale unui subiect

care vrea care vrea s considere toate aspectele vieii sale(private i
profesionale);

S suscite o anumit cunoatere de sine, pe cnd coaching-ul este preferenial

orientat spre aciune.

B. Couching i formare
Ambele ndeplinesc aceiai misiune: a dezvolta competenele salariailor. Probleme de couching erau
rezolvate anterior de ctre compartimentul de formare. Apariia couching-ului a constituit o veritabil
schimbare cultural la nivelul consiliului de conducere a unei ntreprinderi
Se trece de la faza n care ntreprinderea identific competenele salariailor si i ncearc de a le face
s evolueze,

anticipnd

nevoile lor la faza n care ntreprinderea tinde de a se organiza n jurul

competenelor salariailor supunndu-le la exigene crescute de flexibilitate, de adaptare i autonomie(cu

nsoiri individualizate precum couching-ul)
Sintetic exprimat: problemele clasice apeleaz o soluie clasic(formarea), pe cnd problemele
moderne apeleaz la o soluie nou( couching-ul)
Produsele de formare aduc n special rspunsuri standardizate(stagii inter-ntreprinderi) i pot fi
adaptate pentru a lua n considerare cultura i ateptrile specifice al ntreprinderii-client. Ele trebuie s
rspund nevoilor colaboratorilor care caut de a actualiza competenele lor pentru a face fa evoluiei
tehnologiilor, meseriilor, legislaiei i celorlalte elemente de context profesional.
Cadrele i experii care au un nalt nivel de formare iniial sunt pregtii pentru a aciona eficace n
faa problemelor cotidiene ale domeniului lor de specialitate, cu condiia de a realiza aducerea regulat la zi
a cunotinelor lor. ns, pentru tot ceea ce cuprinde domeniul savoir-etre, aportul unui modul de formare se
dovedete a fi insuficient i inadecvat.

Sunt necesare mai mult de dou sau trei zile petrecute n grup pentru a recepta o formare orientat spre
modificarea comportamentului, pentru a face s evolueze capacitile relaionale, sau pentru a modula
atitudinea care trebuie adoptat fa de interlocutorii profesionali. Dup formarea n conducerea unei
ntreineri sau a reuniunilor, a gestiunii conflictelor i a negocierii, stagiarii recunosc c au achiziionat
instrumente i metode pe care ei pot s le reutilizeze n manier concret. Cea mai mare dificultate rmne
pentru ei transferul acestor achiziii ntr-o ambian i ntr-o dinamic diferit, n interiorul unui context
care nu nceteaz de a evolua i care nu reacioneaz la reete magice pregtit anterior.
Aceste genuri de dificulti le poate rezolva coaching-ul fr a se substitui formrii: el completeaz
formarea i face un pas mai departe pentru a obine o mobilizare eficace a competenelor n situaii reale.
Couching-ul poate fi considerat un punct avansat de formare, ntr-o politic global a resurselor umane ,
aflat n actualitate astzi.

Influen i limite.
Dup o impunere rapid, piaa couching-ului a intrat ntr-o faz de maturitate(caracterizat prin
concuren crescut datorat noilor intrai, o anumit banalizare a serviciului de baz, o tensiune asupra
preului i emergena strategiilor de difereniere i segmentare din partea celor mai vechi i mai reputai
profesioniti.
Viitorul pieei de couching va depinde de ntreprinderi, care vor decide dac aceast practic merit de
a fi urmat sau dac aceleai rezultate vor putea fi atinse cu alte mijloace mai rapide i mai economice.
Situaie care va genera o ofert alternativ pe piaa de nsoire(consilierea sau psihoterapia).
Situaia de concuren genereaz o transformare caracterizat de cerere crescut, de excelen,
excluderi motivate de competen insuficient sau etic deficitar, promulgarea de coduri i de reguli
opozabile altor actori. Instituiile reprezentative ale couching-ului sunt confruntate cu o tripl sfidare dac
ele doresc s conserve profesiunii dinamismul actual al acesteia:
Formarea coach-ilor.
Atta vreme ct profesia va rmne iber n privina accesului, recomandrile n privina formrii
couch-ului i necesitatea unei acreditri rmn insuficiente. Exist numeroase ntreprinderi care folosesc
coaching-ul care, paralel normelor propuse de ctre coach, ncep s defineasc propriile lor norme i impun,
prin intermediul instanelor lor reprezentative, un cod oposabil la toi couch-ii care doresc s lucreze pentru
ele.
Banalizarea ofertei. ntreprinderile devin din ce n ce mai avertizate n privina couching-ului. Oferta
n cretere va determina o exigen crescut fa de calitatea prestrii i standardele profesiei. E-

coach-ul va putea s bulverseze piaa printr-o ofert mai format, mai puin individualizat, cu toate riscurile
de deriv care se pot ntrevedea.
Eficacitatea coaching-ului.
Couching-ul este admis, dar nu este suficient demonstrat. ntreprinderile nu se vor mai mulumi mult
timp de a achiziiona prestaii de coaching doar pe baza unor promisiuni dificil de stabilit. Ele vor dori s se
fac proba i demonstraia eficacitii coaching-ului n scopul de a optimiza deciziile de investiii. Lumea
coaching-ului va trebui s furnizeze mai multe studii interne sau universitare, variate i documentate.
Mrirea

cunotinelor precise i msurabile va facilita prescripia coaching-ului(alegerea coach-ului

adecvat) i instalarea durabil a acestei practici n lumea ntreprinderii.

.
TEAM-BUILDING
Team building este o expresie anglo-saxon care semnific construcia echipei. n Frana,
semnificaia este de coeziune a echipei. Desemneaz o practic de intervenie care vizeaz de a ajuta un
manager i echipa sa, indiferent de faptul dac aceasta este existent sau n curs de constituire. Un team
building se conduce adesea sub forma unui seminar de dou sau de trei zile, pe ct posibil n afara locului de
munc, n cursul cruia echipa se distaneaz de funcionarea sa n scopul de a gsi o nou dinamic.
Adevrata dimensiune a team building-ului se cunoate doar atunci cnd ea este completat printr-o operaie
care se deruleaz n timp, de exemplu, nsoirea cu un coaching de echip. n calitate de prestaie realizat
de profesioniti de nsoire, n felul couching-ului individual, nsoirea unei echipe se claseaz printre
practicile de gestiune a resurselor umane. Finalitatea sa este pragmatic i operaional, nscriindu-se ntr-o
perspectiv de transformare managerial.
Prezentare team building
Origine. n a doua jumtate a secolului XX, grupul este un domeniu de investigaie privilegiat al
cercettorilor universitari din domeniul psihologiei sociale. Temele de cercetare sunt direcionate asupra
grupului ca loc de integrare, difereniere i de schimbare i asupra puterii n grupuri. ncepnd din anul
1940, grupurile constituie, referitor la aciunile n instituii, cmpul psihosociologiei, n cadrul cruia unul
din curentele cele mai creative a stabilit o legtur ntre organizaie, management i psihanaliz.
Fundamentele teoretice. La originea noului concept de team building stau trei cmpuri ale cunoaterii
Analiza transacional, cu extensie n domeniul grupului i a ntreprinderii.
Dezvoltarea organizaional, n care pot s fie integrai gnditori ai schimbrii, dintre care amintim:
Chris Argyris(Dezvoltarea potenialului individului n organizaii);
Warren Bennis(Managerii tiu ceea ce ei trebuie s fac, liderii tiu cea ce el trebuie s fac)
Peter F Drucker(Sarcinile majore ale conductorilor eficace);
Edgar Schein(contractul psihologic ntre angajator i angajat);
Peter Senge(Arta i maniera n care organizaiile nva);
Alfred Sloan(principiile de baz ale decentralizrii n marile ntreprinderi)
Una din principalele caracteristici ale curentului dezvoltrii organizaiilor rezid n puternica sa
convingere c o ntreprindere este capabil, prin intermediul unui proces educativ, de a deveni autonom n
3

rezolvarea problemelor sale de funcionare intern i c toi membrii si, la toate nivelurile i la toate
interfeele, pot s devin actori ai schimbrii.
Teoria sistemelor aplicat la lumea ntreprinderii. Chiar de la plecare, primii teoreticieni ai
coaching-ului de echip, care veneau dinspre analiza tranzacional, au recurs, ntr-un mod nainte de toate
metaforic, la analiza sistemic. Ei nu au reinut dect principiile generale, care pot s se enune astfel:
totul este n pri, ntregul este, totodat, mai puin i mai mult dect suma prilor, i pe care se
fondeaz o atitudine holistic i o tentativ de analiz global a ntreprinderii. Un alt principiu sistemic
este ilustrat prin homeostazie, neleas ca un proces dinamic: pentru a menine echilibrul su; orice
sistem tinde s neutralizeze schimbarea.
ncepnd din anii 90 practicienii terapiei familiale sistemice se folosesc de concepte de coaching i de
team bulding pentru a se pune la curent cu analiza sistemic, adic pentru a defini modalitile practice
specifice, nesuperposabile acelora a predecesorilor lor. Ei vor ndeprta coaching-ul i team building-ul de
rangul de instrumente de intervenie zissistemic(i nu la rangul de identitate profesional sau de
meserie), noiunea de coaching de durat pentru echip fiind chiar contestat, n raiune de referina la
tehnicile de terapie scurt.
O filozofie a aciunii. Ca i analiza tranzacional n diversele sale dimensiuni(terapia centrat pe
persoan, terapia n grup, aplicaie la organizaiile concepute ca ansambluri vii, couching-ul unei echipe sau
a unui individ este o practic susinut de ctre o filozofie de aciune, care poate fi calificat drept umanist.
Conform acestei filosofii, persoanele sunt capabile de a participa la propria lor dezvoltare i de a
conduce propria lor schimbare, i este posibil de a purta cu ele cunotine(psihologice, metodologice,
organizaionale, relaionale) care-i ajut de a se dezvolta. Noiunea de autonomie, precum o definete
analiza tranzacional, este un pivot central al acestei filosofii, cea de nvare este altul.
De partea lor, pionierii declar c adopt o postur i atitudini vecine acelora ale psihoterapeuilor. n
contextul organizaional, ei spun c percep managerul i membrii echipei sale care i nsoesc ca subieci n
cretere i nu ca obiecte de producie, ceea ce ntreprinderea este tentat de a face.
Intervenind asupra organizrii i echipei, persoanele care au calitatea de coach sunt capabile de face o
perturbare de homeostazie, n calitate de actori ai schimbrii.
Este de subliniat importana pe care o ocup noiunea de cerere, formulat pentru coach de ctre
clientela potenial, i faptul c fr cerere, ei nu pot s intervin. Debutul interveniei ncepe printr-o
activitate de prospectare asupra cererii clienilor lor.
Obiectivele. O activitate de coeziune a echipei se creeaz ntr-un spaiu deschis n care cuvntul
circul aici i acum. Problematicile echipei i obiectivele sale sunt constituite ntr-un ansamblu, n prezena
responsabilului de echip. De regul, obiectivele unui team-bilding sunt:
A identifica problemele echipei;a stabili un diagnostic al funcionrii;
A revedea misiunile, valorile n funciune ale viziunii echipei;
A construi viitorul;
A mri eficacitatea, performanele, rezultatele, reuita, dezvoltarea
responsabilitilor
A cuta ansamblul soluiilor pentru a rezolva problemele identificate.
Trei axe structureaz cmpul de intervenie; ele trimit la tratamentul vieii operaionale a echipei, la
dinamica sa i la elementele de formare relative la managementul care permite echipei de a avea o mai bun
stpnire a dezvoltrii sale.
4

n cursul ncadrrii cererii clientului su, persoana care intervine definete obiectivele i planul de
intervenie, aceasta propunnd totdeauna msuri .Aceast etap iniial de ncadrare a cererii este
esenial n conducerea unei intervenii n team building: de ea depinde n mare parte condiiile de reuit,
n fruntea crora se situeaz meninerea unui spaiu deschis de ntlnire i interogaii, adaptate dezbaterii de
probleme individuale i colective.
Echipele. Experiena arat c ntreprinderile din toate sectoarele de activitate au recurs la prestarea
unui team building prioritar pentru echipele considerate ca purttoare ale unei puternice mize strategice:
Comitetele de direcie;
Echipele de proiect;
Echipele de reea;
Echipele de producie;
Echipele comerciale
Contextele cererii sunt foarte eteroclite:
Crearea unor obiective industriale;
Recompunerea unei echipe dup achiziii sau fuziuni;
Sosirea unui nou patron;
Echipe care traverseaz o perioad de turbulen(conflict intern);
Noi schimbri n ntreprindere(cercetarea productivitii, noi game de oferte,
repoziionri;
Punerea n aplicare a unei noi politici, a unei noi strategii, a unui proiect de
service;
Lansarea unor schimbri complexe necesitnd reorganizri;
Creterea performanelor.
Preocuprile sunt totdeauna cu puternic coloratur economic: rentabilitate, concuren, cucerirea
unor zone de pia, satisfacia acionarilor, satisfacia clienilor;
Dac operaiile de team-building de scal vast n ntreprinderi sunt relativ rare(este vorba atunci de
demersuri care se realizeaz asupra transformrilor globale i care pun n joc echipe intermediare, chiar
echipe de baz), persoanele care realizeaz coaching doresc s acioneze la vrful piramidei: strategiilor de
intervenie ncearc de a se direciona preferenial spre centrul de comand al sistemului - comitetul de
direcie, locurile n care puterea este centralizat. Deoarece ntr-o ntreprindere totul este n rezonan,
conform viziunii sistemice, aceast aciune va avea repercusiuni asupra sistemului pe care-l formeaz
ntreprindere.
n chip de ilustrate foarte simplificat, se poate spune c, pentru coach, constatarea unei lipse de
cooperare de la un etaj la altul al piramidei gsete originea sa ntr-un defect de cooperare n comitetul de
direcie. n consecin, dac cineva vrea s creasc sinergia n jos, trebuie s ne ngrijim de condiiile de
cooperare la nlime.
Modalitile de intervenie ale unui team-building
Condiii prealabile.
ncadrarea cererii i contractul de afaceri. n centrul tematicii cerere prin sistemul client i cadrajul
cererii prin coach se situeaz intrarea real a schimbrii n care team-building-ul va putea reui sau nu s
fie vector. Coach-ul va acorda atenie i se va concentra la respectarea ctorva proceduri (prezentate n

continuare), n scopul de a rmne cel mai bun posibil specialist al contextului, ceea ce este un ctig,
totodat de deschidere i neutralizare a interveniei prin homeostazia sistemului client.
Cadrajul cererii. Se face cu ajutorul unui ansamblu de ntrebri, ntre care cel mai frecvent puse sunt
urmtoarele:
Ce ateptai voi de la ntreprindere?
Ce rezultate vrei s obinei?
Pentru ce scopuri dorii s acionai?
Care sunt condiiile de succes sau de eec.
Ce ateptai voi de la mine
Contractul de afaceri. Contractul de afaceri este tripartit: este un contract stabilit ntre manager,
instituia sa(reprezentat prin ierarhi managerului) i coach. El precizeaz scopurile, modalitile, reglrile
interveniei team-buiding-ului. Este un instrument care obiectiveaz legtura ntre sistemul Organizaie i
sistemul Echip, legtur n care coach-ul va lucra egal partajat, nici o echip nefiind o insul separat de
restul ntreprinderii
ncadrarea (specificare sau delimitarea cererii) necesit adesea mai multe ntlniri. n funcie de cultura
ntreprinderii, nu este totdeauna uor sau posibil de a stabili un veritabil contract tripartit. El nu se va derula
ntr-un mod perfect i coach-ul va trebui s dispun de abiliti adaptative, folosind aa-numita inteligen
de situaie. Marja sa de libertate i strategia sa de intervenie nu vor fi identice, n funcie de faptul dac
recursul la team-building este impus de client sau rezult dintr-o propunere fcut de el dup analiza unei
problematici.
Aliana i controlul relaional ntre responsabilul echipei i coach. Prealabil team-building-ului,
couch-ul va verifica referitor la responsabilii de echip dac ei vor putea efectiv s munceasc mpreun pe
planul inter-subiectivitii. n filigran, n spatele cererii instituionale, totdeauna prezentat sub o form
instituionalizat(ex: reuniunile noastre nu sunt eficace, deciziile pe care eu le iau i care au fost aprobate nu
sunt aplicate), exist totdeauna o cerere mai personal, o cerere ascuns, n rezonan cu un trit i cu
interese mai intime i mai private..
ntrebarea este: Couch-ul i responsabilul de echip sunt ei n ntregime pe aceiai lungime de und
privitor la filosofia de aciune? Sunt reunite condiiile cerute? n particular, exist alian ntre cele dou
pri.
Aceast noiune de alian este subtil i se exprim diferit dup cmpul de referin n care se
plaseaz: aceea n care obediena este analizat, tranzacional vorbind, n sensul de alian de schimbare ntre
coach i clientul su, chiar alian terapeutic: sunt ei ntr-o relaie de ncrede mutual destul de puternic
pentru a traversa incidentele inevitabile ale demersului fr a rupe imediat relaia? Responsabilul de echip
are el sentimentul de a fi fost neles i de a fi respectat pentru ceea ce este?
Cei care se refer la analiza sistemic vor vedea mai curnd capacitatea coach-ului de a se face simit
de clientul su( cteodat prin linite sa sigur sau printr-o simpl mimic n rspuns la o conjunctur) i vor
observa c el nu este nelat de tentativele de control pe care clientul su le va pune inevitabil n aplicare
pentru a ncerca s neutralizeze aciunea sa de schimbare.
n acest al doilea caz, este vorba de alian, n sensul de alian cu homeostazia sistemului client, n
msura n care orice cerere de schimbare se nsoete incontient de rezistena viznd a neutraliza survenirea
schimbrii?
Este convenabil de a obiectiva aceast alian printr-un contract relaional fr a fora formalizarea
prin scris. Acest contract permite de a structura relaia ntre coach i responsabilul de echip. Couch-ul va
6

pune o condiie clientului su: de a avea posibilitatea de a-l confrunta dac, n cursul team-building-ului, el
adopt nite luri de poziii sau un comportament n decalaj cu schimbarea pe care vrea s o realizeze. n
ansamblu, ei vor conveni asupra modalitilor lor de aciune.
Revine responsabilului de echip sarcina de a explica en amont echipei sale raiunile pentru care el ar
dori s recurg la un team-building animat prin intervenie extern aceast prezentare putnd fi pregtit cu
ajutorul coach-ului.