Roure P. Joan 2014 Caso de Estudio Olapic Migrando El Modelo de Negocios Business School Universidad de Nava

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Octubre de 2014
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Alejandra Marin Betancur, 2014-10-15
Olapic: migrando el modelo de negocio

A comienzos de 2013, Pau Sabri, Luis Sanz y Jos de Cabo, los fundadores de Olapic,
experimentaban una gran satisfaccin por lo que haban alcanzado hasta ese momento.
Al mismo tiempo, se encontraban frente al reto de iniciar una segunda e importante ronda de
financiacin que poda conducir el proyecto hacia algo verdaderamente grande. La empresa
que haban creado tres aos antes mientras cursaban el MBA en la Columbia Business School
ofreca una plataforma comercial visual que permite a cualquier marca interactuar con sus
clientes a travs de sus fotos. En el transcurso, haban modificado ms de una vez su modelo
de negocio inicial y en poco menos de dos aos haban sido capaces de captar 800.000 dlares
en una primera ronda de financiacin. Estos recursos les haban permitido sentar las bases de
un crecimiento incipiente. En poco menos dos aos, haban pasado de 5 a 20 personas, y a
diciembre de 2012 generaban unos ingresos mensuales recurrentes por encima de los
54.800 dlares, cuando doce meses antes apenas tenan ingresos. Para aprovechar este
potencial, los emprendedores sopesaban cul sera el mejor momento para captar una inyeccin
de capital adicional. Todos estaban de acuerdo en que esta ronda era necesaria, aunque algunos
preferan hacerlo inmediatamente y otros, esperar seis meses.
Antecedentes
Pau
Pau naci en Barcelona en 1982. Su abuelo paterno haba montado una editorial en Catalua
durante la dictadura, en momentos difciles, y su bisabuelo materno emigr muy joven de
Almera a Londres para trabajar en un banco donde lleg a ser CEO. De sus padres ha
aprendido los valores del trabajo duro y la perseverancia. Pau siempre ha admirado el
espritu de superacin de sus familiares. El crculo en el que creci le ense a aspirar a todo
lo que se propusiese y le apasionase. Estudi ingeniera de telecomunicaciones, donde
aprendi a ser racional y profundizar en sus planteamientos. En 2005, se incorpor a
The Boston Consulting Group (BCG), donde estuvo trabajando tres aos. Durante este tiempo
Caso preparado por Joan Roure Parera, asistente de investigacin, bajo la supervisin del profesor Juan Luis Segurado,
como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin
determinada. Octubre de 2014.
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ltima edicin: 1/10/14
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adquiri una serie de hbitos de trabajo como la capacidad de anlisis, la visin estratgica,
el trabajo en equipo o un alto nivel de exigencia, que ms tarde le serviran de gran ayuda
para desarrollar su propia empresa. Pau recuerda una de las primeras frases que escuch
cuando entr en BCG y que ahora se asemeja a la experiencia en Olapic: sta es una
maratn hecha de sprints. Mientras trabajaba en BCG intent poner en marcha tres start-ups
en Internet que nunca llegaron a cuajar. Su ilusin era hacer un MBA que le ayudase a
desarrollar su capacidad de liderazgo, adquirir conocimientos empresariales y hacer contactos
para facilitarle el emprendimiento.
Luis
Luis naci en Zaragoza en 1980. Interesado por la tecnologa desde pequeo, tambin estudi
ingeniera de telecomunicaciones. En 2003, se incorpor a Accenture, donde estuvo
trabajando en la Divisin de Telecomunicaciones y Alta Tecnologa, diseando software para
aviones de combate. Posteriormente, trabaj en Ericsson, donde le dieron la oportunidad de
dirigir equipos tcnicos de Europa y frica. De esta experiencia aprendi cmo cada uno se
adaptaba a su entorno para crear distintos tipos de empresas, lo que le anim a emprender
por s mismo. Pens que hacer un MBA podra ayudarle a convertir en realidad su meta de
emprender. En este sentido, comentaba: Siempre admir a mis padres por su capacidad
emprendedora y por ser los dueos de su propio futuro. Desde muy pequeo, me
transmitieron los valores del esfuerzo y el trabajo bien hecho.
Jos
Jos naci en Madrid en 1980. Siempre ha experimentado el mundo empresarial muy de
cerca. Su abuelo tena una fbrica de embutidos que mont desde cero, donde su padre
trabaj posteriormente: Cuando mi padre iba a trabajar las tardes de los fines de semana, yo
me pasaba el rato correteando por la fbrica, llena de chorizos, recuerda.
En su casa viva con sus tres hermanos, que se criaron en un ambiente de trabajo y
colaboracin constante. Se ayudaban entre s, lo que les obligaba a cooperar en todo. A los
16 aos gan su primer sueldo en el campamento de verano en Estados Unidos donde haba
ido desde pequeo. Jos decidi estudiar comercio internacional porque quera hacer algo
que le aportara experiencia en el mundo empresarial. La primera etapa la estudi en Dubln y
los ltimos aos, en Madrid. En 2002 empez a trabajar en Venture Consulting. Ms tarde
entr a trabajar en Roland Berger Strategy Consultants, donde se code con gente con
iniciativas propias y con ganas de emprender. Lleg un momento en el que se plante seguir
formndose en el campo empresarial en Estados Unidos: Quera hacer un MBA para tener
tiempo para encontrar una oportunidad, pero tambin para que, en caso de que emprendiese
y no funcionara, me sirviera de paracadas, explica Jos. Por esa misma razn no quiso ir
patrocinado por la empresa de la que proceda.
En 2007, los tres solicitaron entrar en la Columbia University para cursar el MBA y fueron
aceptados. Cuatro meses antes de empezar, en mayo de 2008, Pau, Luis y Jos se conocieron
en Madrid. Despus de hablar sobre sus aficiones y ambiciones, descubrieron que los tres
recientemente haban estado pensando en lo mismo: emprender en algn tema relacionado
con Internet ya que estaba siendo una fuente de grandes oportunidades.
IESE Business School-Universidad de Navarra
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El MBA y la oportunidad de emprender

En enero de 2009, durante el primer ao del MBA, los tres juntos, aprovechando unas
vacaciones, organizaron un viaje a Las Vegas. Al regresar, junto con catorce amigos ms,
quedaron en pasarse todas las fotos que haban hecho. Despus de varios quebraderos de
cabeza, vieron que la nica manera de compartirlas era ir a la biblioteca y usar un
dispositivo de almacenaje. Y as fue como unos amigos les animaron a que montaran un
servicio en el que se pudiera compartir en grupo fotos de un mismo evento y que todos las
consiguiesen ver. Unos meses ms tarde, sus ganas de emprender y el hecho de que no
tuviesen ofertas de prcticas en empresas interesantes contribuyeron a que la idea que haban
estado madurando desde enero se convirtiera en su proyecto de verano. Inicialmente,
enfocaron el proyecto hacia el sector nupcial, ya que muchos amigos suyos se casaban por
esas fechas, e identificaron varias caractersticas fundamentales para monetizar la
plataforma. En primer lugar, a pesar de ser una plataforma grupal, los novios aparecan como
claros interesados en pagar por el servicio. En segundo lugar, estimaron que seran capaces
de cobrar un precio elevado debido al valor emocional implicado y a la baja sensibilidad al
precio de los novios. Finalmente, tras analizar el sector, los datos indicaban que en Estados
Unidos se celebraban 2,5 millones de bodas al ao aproximadamente, lo que representaba un
mercado de ms de 20.000 millones de dlares anuales.
El concepto inicial se bas en una plataforma online que permita a los novios recopilar fotos
sacadas por los invitados a su boda. Los invitados reciban un correo con una invitacin a
subir sus fotos del evento, para luego visitar un lbum online comn donde las fotos podan
verse y descargarse tanto por los novios como por los invitados. El concepto era totalmente
revolucionario, ya que las soluciones disponibles carecan de ajustes de privacidad o de la
posibilidad de tener varios colaboradores. Adems, Olapic detect que sus clientes
demandaban elementos muy especficos del mercado de los eventos, como que los propios
novios tenan que poder gestionar las fotos o el disponer de un sistema de notificacin por
correo electrnico que maximizara el nmero de fotos conseguidas.
La manera que encontraron para monetizar el proyecto fue crear dos versiones: una gratuita y
otra de pago. Con la cuenta gratuita, el usuario tena acceso a las primeras cien fotos que se
hacan pero el resto no lo poda ver. La cuenta de pago costaba 80 dlares y daba acceso a todas
las fotos que se suban. Este pago se difera hasta despus de la boda. El servicio era gratuito si
no se recopilaban ms de cien fotos. Se ofreca, adems, la posibilidad de comprar unos
paquetes que incluan, entre otras cosas, un lbum para los novios con fotos escogidas por ellos
y un libro de instrucciones para la plataforma. El pago lo efectuaban los novios, mientras que
los invitados de la boda podan registrarse y subir las fotos en el lbum del evento de forma
gratuita. El proyecto les sirvi para probar el prototipo.
Para poder desarrollar la plataforma de una forma ms rpida contrataron a una empresa
india. La plataforma se elabor a partir de una tecnologa relativamente sencilla y fcilmente
replicable. Por otro lado, en los inicios, fue muy difcil lograr que fuese estable y fiable.
Dedicaron toda su atencin a buscar potenciales clientes. A finales de agosto de 2009,
lanzaron el primer prototipo. Y a partir de septiembre empezaron a tener algunos clientes, lo
que facilit la puesta a punto de la plataforma. Esos primeros clientes fueron amigos que se
casaban durante ese periodo.
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A principios de 2010, durante el segundo ao del mster en Columbia, se interesaron por un

evento en la escuela denominado Greenhouse Program en el que los alumnos podan
participar. Se trataba de un programa limitado a unos pocos proyectos o iniciativas
emprendedoras, las cuales deban presentarse y defenderse. Se poda invitar a miembros del
equipo que no fueran de Columbia, y se ofreca coaching y tambin la posibilidad de asistir a
una serie de sesiones donde se invitaba a inversores y a emprendedores contrastados. El
programa brindaba la oportunidad de participar en un concurso de iniciativas emprendedoras
cuyo primer premio otorgaba 25.000 dlares de financiacin para el proyecto ganador. La
obtencin del premio estaba ligada a dos condiciones: la primera era que deban obtener
15.000 dlares de un inversor externo a la universidad y la segunda, que el equipo tena que
dedicarse al proyecto a tiempo completo. Finalmente, animados en gran medida por los buenos
comentarios recibidos de sus compaeros y profesores de la escuela, decidieron participar: El
hecho de no recibir crticas por parte de nuestro entorno cre un estado inicial de
conformismo con el producto que haca que no visemos los grandes inconvenientes que
tena, comentaba Pau.
Aun as, se prepararon y ganaron el concurso en junio, al mismo tiempo que se graduaban
del MBA: Ganamos no porque la idea fuese buena, sino porque tenamos el producto
lanzado y los clientes pagando. Lo que demostraba que la ejecucin era lo importante,
destacaba Jos.
Cuando acabaron el MBA, se encontraron con que las economas de Estados Unidos y Espaa
estaban atravesando una situacin complicada, y el hecho de que Columbia creyera en ellos
les dio alas para continuar desarrollando el proyecto:
El Greenhouse Program no nos ayud mucho a nivel terico, pero levantamos la primera
ronda y empezamos a trabajar. De hecho, tenamos muy buenas ofertas de trabajo, pero
decidimos seguir con el proyecto, lo que supuso rechazar ofertas muy atractivas,
recordaba Pau.
Por otro lado, los contactos que obtuvieron durante el MBA les sirvieron para atraer clientes
y tambin para desarrollar la empresa en las etapas iniciales: Quieras o no, el MBA te pone
en contacto con gente que ha montado cosas antes y que te puede ayudar ms que un libro,
destacaba Luis.
Y en esta misma lnea, Pau comentaba sobre el programa MBA:
El MBA te pone en sintona con un grupo de personas en el mismo momento vital, lo que
te facilita montar algo. [] En la trayectoria profesional es fcil encontrar a otras personas
con circunstancias similares. En nuestro caso, el tiempo para pensar con una red de
seguridad eran el MBA y el ambiente de Nueva York.
Al finalizar el MBA, los tres se comprometieron con Olapic, y estaban muy ilusionados por
empezar la nueva etapa de desarrollo. Las ganas de emprender, el querer crear algo desde
cero, el ser los dueos de su propio futuro o el tener la oportunidad de trabajar con otros dos
compaeros que compartan los mismos valores fueron algunas de sus motivaciones ms
importantes.
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Lo primero que acordaron fue que no iban a cobrar nada durante el tiempo que fuese
necesario. Lo segundo fue alquilar una oficina muy pequea, que no tena ni ventanas. Pau y
Jos se mudaron a un apartamento minsculo que estaba cerca de la oficina, al igual que
Luis. Por otra parte, dejar el MBA eliminaba la red de seguridad y la posibilidad de regresar a
sus empresas o de considerar otras ofertas ms atractivas.
Durante el verano de 2010 se centraron en seguir buscando clientes e inversores. Se dieron
cuenta de que para captar nuevos clientes tenan que efectuar inversiones en marketing
online. Llegaron a pagar 450 dlares por publicitarse en algn blog. Aun as, crecan muy
lentamente y los ingresos no llegaban a los 1.000 dlares mensuales. Adems, los usuarios
que atraan usaban el programa una sola vez, por lo que no tenan ingresos recurrentes, lo
que forzaba a buscar y captar clientes nuevos continuamente.
Decidieron aumentar la exposicin de la plataforma y presentaron el proyecto en diversas
conferencias, lo que les proporcion bastante visibilidad frente a futuros clientes. En agosto
contactaron con medios del sector nupcial, como The Knot, The Wedding Channel, Bodaclick
y El Corte Ingls, con la intencin de asociarse y ganar acceso a miles de potenciales clientes
de la noche a la maana. El riesgo principal de cerrar un contrato con un distribuidor era que
ponan en manos de otro la capacidad de ejecutar.
Simultneamente, presentaron en Espaa el proyecto dirigido al segmento de las bodas en la
Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE, donde hicieron contactos con posibles
inversores. Durante la presentacin, Pep Casas, uno de los futuros inversores de Olapic, pudo
valorar el proyecto que tenan entre manos en aquel momento: La primera vez que les vi no
me atrajo nada el proyecto de las bodas; sin embargo, me impresionaron los tres por su
ilusin, sus ganas y su potencial, recordaba Pep.
Tambin, se pusieron en contacto con conocidos, familiares y amigos, pensando que podran
ayudar a financiar el proyecto y que creeran en ellos. Un mes despus, cerraron la primera
ronda de financiacin con una ampliacin de capital de 110.000 dlares. Adems de los
25.000 dlares que aport Columbia, atrajeron cuatro inversores privados, familiares y
amigos que, en conjunto, aportaron los 85.000 dlares adicionales en deuda convertible a un
descuento que poda llegar al 50% de la valoracin de la prxima ronda:
Vimos que el objetivo de financiacin que nos haba marcado Columbia no era suficiente
y que necesitbamos una cantidad mayor para poder pagar todos los costes operativos
bsicos. Las cosas siempre tardan ms de lo previsto y son ms caras de lo que uno se
piensa, comentaba Pau.
El sector de la prensa escrita como oportunidad

A finales de 2010, en San Francisco se pona en marcha Instagram, una empresa que iba a
revolucionar el mundo de las redes sociales e influir significativamente en el desarrollo del
modelo de Olapic. Al mismo tiempo, First Round Capital, una firma de capital riesgo con base
en Nueva York, dio a conocer un programa para start-ups denominado ABC (Always Be
Closing) Pitch Event. El programa ofreca a los candidatos la oportunidad de reunirse con una
de las mayores empresas de comunicacin de todo Estados Unidos seleccionada para la
ocasin. Ese ao, la empresa escogida era el New York Daily News (NYDN), la mayor empresa
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de venta de peridicos en Nueva York y el quinto peridico ms ledo en todo el pas, con una
circulacin de ms de 14 millones de usuarios online. El equipo de Olapic vio la oportunidad de
presentarse al programa, lo cual facilitara la identificacin de empresas de comunicacin y, a
su vez, el acceso a clientes de bodas. Al entrar en contacto con las empresas de comunicacin,
notaron que stas necesitaban atraer a los usuarios de las redes sociales hacia sus portales
online y que para conseguirlo precisaban contenido visual. Pensaron entonces que una
adaptacin de la aplicacin de Olapic poda satisfacer esta necesidad:
Pensamos que podamos ser la primera compaa proveedora de ese servicio a empresas.
Sabamos que tenamos un producto enfocado a las bodas y que no se corresponda con lo
que el NYDN buscaba, pero cremos que el concepto que haba detrs quiz les poda
interesar, comentaba Luis.
Adicionalmente, al tener tanto trfico de usuarios, podran tener una exposicin mucho
mayor a posibles clientes de bodas. Tambin haba que tener en cuenta que, en comparacin
con el sector nupcial, el mercado de los medios de comunicacin era mucho ms grande.
Representaba una oportunidad de alrededor de un billn de dlares, con los cincuenta
mayores grupos concentrados en Nueva York.
Se presentaron al programa y fueron los ganadores. Esto hizo que Olapic adaptara su
plataforma de recopilacin de fotos para bodas a las necesidades del NYDN. El proyecto les
entusiasm, ya que para el peridico era una forma fcil de innovar que no requera una
elevada inversin: Vendimos un producto que an no tenamos a nuestro primer gran cliente,
recordaba Jos.
El cambio ms significativo y radical era que Olapic pasaba de un modelo de negocio B2C
(business-to-consumer) a uno de B2B (business-to-business). Ello comportaba desarrollar una
plataforma de agregacin de fotos mucho ms genrica y robusta, con funcionalidades para
medios de comunicacin que pudiesen soportar todo el trfico de usuarios que albergaba el
portal online del NYDN.
Dado que los programadores indios que tenan contratados no haban conseguido eliminar los
problemas de estabilidad y fiabilidad de su plataforma, decidieron cambiar de programadores.
Las condiciones que acordaron con el NYDN fueron tener finalizada la plataforma para finales
de abril de 2011 y que el NYDN comprara la licencia de la plataforma por 13.000 dlares
anuales. Olapic acept estas condiciones, ya que podan revender la plataforma a otros clientes
y, adems, podran utilizar el NYDN para poder validar su producto.
Con la introduccin en el sector de las comunicaciones, los tres socios empezaron a tener
dudas sobre la viabilidad del negocio nupcial. El esfuerzo que hacan para captar clientes uno
a uno no se corresponda con los retornos que estaban obteniendo. Desde el inicio, con un
mercado potencial de 2,5 millones de bodas al ao en Estados Unidos, haban conseguido
300, de las cuales un 85% pasaron a ser clientes premium que pagaban 80 dlares por cuenta
y no repetan. Por otro lado, solamente en servidores, Olapic se gast unos 6.000 dlares en
el mismo periodo:
El modelo de negocio de las bodas no lleg a cuajar porque nos costaba mucho crecer. El
coste de adquisicin de los clientes era muy alto a causa de que en el marketing online
haba una elevada inflacin debida a que los competidores de clientes en el mercado de
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las bodas ofrecan servicios de mayor valor aadido, como el ctering, el vestuario o los
anillos. Por otra parte, tenamos competidores como Flickr, Picasa (Google), Facebook,
que, en algunos casos, ofrecan soluciones gratuitas y tenan a sus clientes vinculados. En
el proceso de preparacin de la propuesta para el NYDN nos empezamos a dar cuenta de
que era un camino de no retorno. Para sacarlo adelante, haba que empezar prcticamente
desde cero y, casi con total seguridad, abandonar las bodas, recordaba Pau.
Este cambio de modelo de negocio no fue fcil: Era ir en contra de la tendencia que marcaba
el gran xito de Instagram. Por otra parte, comportaba llamar a los inversores que haban
invertido dos meses antes en el negocio de las bodas y decirles que prcticamente
abandonbamos este negocio, comentaba Pau.
Le anim que Pablo Fernndez, uno de los inversores y excompaero suyo en BCG, le dijese:
No te preocupes, Pau, yo invert en ti y en vuestro equipo.
Pau, Luis y Jos comenzaron entonces a buscar a nuevos programadores que tuviesen
experiencia en desarrollar plataformas capaces de soportar un trfico elevado de usuarios en
la red operando al mismo tiempo:
Yo estaba desesperado buscando a gente, y un da, al llegar a casa, mi compaera de piso
me pregunt que qu me pasaba. Cuando acab de contrselo, me dijo: Anda! Mi amigo
Alex, que sabe mucho de informtica, se acaba de conectar a Facebook. Voy a
comentrselo. Al da siguiente le hicimos la entrevista y le fichamos, Pau recordaba
cmo conoci a Alex.
Alex Dantart era un programador espaol que estaba especializado justamente en el diseo
de plataformas informticas con un trfico elevado de usuarios. Se convirti en el cuarto
socio de la empresa, aportando 10.000 dlares y con las mismas condiciones que el resto de
promotores: si permaneca durante un cierto tiempo podra alcanzar el 25% de la
participacin. Ms tarde, a travs de Twitter, contrataron a Sebastin lvarez, que en aquel
momento tena 24 aos. Era un programador de Argentina que ayud a desarrollar la
plataforma con Alex.
En los meses siguientes se dedicaron a crear la plataforma que haban prometido al NYDN. En
mayo, el diario espaol Mundo Deportivo y la pgina web lainformacion.com les sirvieron
como prueba. Un mes despus, lanzaron la plataforma con el NYDN, y pronto comenzaron a
obtener buenos resultados que contribuyeron a demostrar la viabilidad del producto que venda
Olapic. El producto ofreca a las empresas de medios de comunicacin una va para actualizar
las prestaciones de sus portales de Internet, dejando atrs el modelo clsico que llevaban
utilizando desde haca aos, mediante la incorporacin de opciones que permitan a sus
usuarios compartir fotos, lo que generaba la adhesin y el compromiso de los clientes.
La manera que encontraron para captar nuevos clientes en este mercado fue dejar la rbrica
Powered by Olapic en la web de todos los clientes que tenan indicados. Si un posible
interesado en adquirir el mismo producto clicaba en la firma, se le rediriga a la pgina de
inicio de Olapic. Se convirti en la mayor fuente de entrada de nuevos clientes. Tambin
desde Olapic contactaron directamente con clientes que les interesaban. Cuando empezaron a
tener un nmero elevado de clientes, estos mismos recomendaban a otras compaas el
producto que ofrecan.
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Aunque progresivamente fueron atrayendo clientes, observaron que el tiempo que tardaban
en cerrar un contrato con un cliente del sector de la prensa era de, aproximadamente, tres o
cuatro meses, lo cual era un inconveniente. El precio que ponan a sus clientes por su
servicio estaba entre 500 y 3.500 dlares al mes en funcin de su tamao. Si el cliente tena
mucho trfico en su portal, el precio aumentaba, ya que el impacto esperado del producto de
Olapic sobre sus usuarios iba a ser mayor. Por otro lado, monetizar el valor ofrecido a las
empresas era muy difcil, lo que comportaba un reto adicional significativo.
Consecuentemente, los precios que acababan negociando con sus clientes dependan del
grado de entusiasmo que tuviesen por su producto. Por otra parte, no tardaron en observar
que comenzaban a surgir competidores directos. Tener competidores era bueno. Validaba el
trabajo que habamos hecho y, adems, nos retaba a ser mejores que ellos, comentaba Pau.
Existan otras empresas que haban vendido funcionalidades similares con xito. Por ejemplo,
Disqus, otra start-up con base en Nueva York que provea una plataforma para gestionar
comentarios para empresas de medios de comunicacin, haba cerrado una ronda de
financiacin de 10 millones de dlares en mayo de 2011. De alguna manera, Olapic era el
Disqus de imgenes o fotos. Una vez lanzado el producto con el NYDN, todo fue ms fcil,
incluso conseguimos algunos clientes significativos, segn Luis.
En paralelo al desarrollo de la plataforma para las empresas de medios de comunicacin,
presentaron propuestas a varias incubadoras de prestigio con el fin de seguir perfeccionando su
modelo de negocio y obtener recursos de financiacin adicionales. En junio de 2011,
consiguieron entrar en NYC Seed Start, una de las aceleradoras de start-ups ms importantes
de Nueva York. Captaron 20.000 dlares, pudieron trabajar all durante tres meses y tuvieron
acceso a compaas de medios de comunicacin de primer nivel. Asimismo, en la incubadora
pudieron conocer a emprendedores con experiencia y a ejecutivos que les asesoraron sobre
cmo enfocar la empresa. Al trmino de los tres meses, el 16 de septiembre, concretamente,
tuvieron que presentar su proyecto a 150 potenciales inversores en el denominado demo day.
Sin embargo, no todo fue segn lo previsto. Cinco das antes de esta presentacin, Alex decidi
irse de la empresa por diferencias irreconciliables con el resto de los socios en relacin con la
visin de la compaa y la ejecucin de la estrategia de Olapic. Los otros tres socios promotores
casi siempre estaban de acuerdo, ya que compartan unas experiencias y unos criterios de
decisin similares. En principio, esta situacin gener un gran nerviosismo en el equipo. La parte
positiva era que recuperaban prcticamente el 25% de la empresa que le corresponda a Alex y
ste pasaba a ser inversor minoritario. Si Alex hubiese llegado a irse un mes ms tarde, le hubiera
correspondido, liberado, un 6,25% de la empresa. El vesting1 es fundamental para evaluar el
nivel de compromiso y compatibilidad de los socios, comentaba Luis.
En cualquier caso, esta situacin no tuvo ms repercusin, ya que los siguientes meses
transcurrieron con total normalidad. Como resultado, Sebastin asumi la responsabilidad del
producto y Luis se convirti en el director de tecnologa (CTO) de la empresa. La salida de
Alex y la presentacin en el demo day obligaron a los tres promotores, por primera vez, a
reasignarse responsabilidades en el proyecto. Jos pas a Desarrollo de Negocio (Business
1 El vesting o vesting schedule consiste en un plan de cesin de participaciones a los emprendedores, o de opciones de compras de
acciones, a lo largo de un periodo determinado (tres o cuatro aos). En gran medida, el mecanismo permite disuadir a los emprendedores
de abandonar la compaa cuando surge una nueva oportunidad que les atrae ms y de llevarse consigo todas sus acciones.
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Development) y Pau permaneci como director general (CEO). Hasta ese momento, la
distribucin de funciones haba sido flexible y las responsabilidades se asignaban
dependiendo de la capacidad y las necesidades, as como de la dinmica del propio
desempeo en la posicin de que se tratase.
Primera ronda de financiacin (o seed round)

A lo largo de los meses siguientes se marcaron el objetivo de captar la cantidad de
800.000 dlares. Empezaron por ir puerta a puerta buscando posibles inversores. Llegaron a
hablar con treinta y cinco que rechazaron su proyecto, aunque mantuvieron el contacto.
Siguieron persistiendo y finalmente encontraron un inversor, Enzyme Ventures, que crey en
el proyecto y se comprometi a invertir, aunque sin liderar la ronda de financiacin. En
octubre de 2011, se pusieron en contacto con Great Oaks, otro grupo inversor que estuvo
dispuesto a liderar la ronda de financiacin desde el principio. Los tres fundadores recuerdan
lo que el fondo Great Oaks les dijo cuando decidieron invertir en ellos:
A pesar de que tenis un fuerte acento extranjero, habis sido capaces de convencer a
clientes que no estaban dispuestos a pagar por vuestros servicios, y es por eso que seris
capaces de iterar el producto, encontrar vuestra posicin en el mercado y,
consecuentemente, vender mucho ms rpido.
Apenas pasaron unos das cuando les lleg otra oferta de otro fondo, ff Venture Capital, para
liderar la ronda de financiacin. El equipo de Olapic finalmente se decant por este fondo
porque tena ms prestigio que Great Oaks. No obstante, este ltimo permaneci como socio
inversor a pesar de no liderar. El resto de inversores que haban apostado por Olapic hasta el
momento tambin lo siguieron haciendo. Como resultado, apoyndose en la enorme
inyeccin de confianza recibida, se marcaron el objetivo de aumentar la ronda de
financiacin hasta 1,2 millones de dlares antes del 20 de diciembre de 2011.
Unas semanas ms tarde, Pep Casas, el inversor privado que haba visto la presentacin de
OLAPIC en la Red de Inversores del IESE en el verano de 2010, viaj a Nueva York para
identificar oportunidades para invertir. Durante su estancia, aprovech para ir a ver a los
fundadores de Olapic:
Fueron tres puntos los que me ayudaron a tomar la decisin de invertir en Olapic. El
primero fue que confirm que tena ante m a tres personas con mucho entusiasmo e
ilusin por sacar adelante un proyecto. Detect que los tres eran capaces de construir un
equipo con un gran potencial. El segundo punto fue que la plataforma de Olapic podra
ser atractiva para otros sectores, como la moda online, y que la experiencia del grupo
inversor podra apoyar esa eventual expansin del producto. Por ltimo, haba un
coinversor con buena reputacin, como lo era Great Oaks, que lideraba la ronda... Por otra
parte, pude identificar su inexperiencia comercial, o o tambin en el trato con los
inversores. Me sorprendi la seguridad que tenan a la hora de afirmar que ya tenan la
ronda cerrada sin tener an el dinero en el banco. Pero, aun as, decid invertir en ellos.
En tres meses captaron los 800.000 dlares que se haban propuesto para la seed round.
Obtener esta financiacin les proporcion un margen de confianza importante de cara al
futuro, y finalmente pudieron empezar a cobrar un sueldo. Sin embargo, a tres das del cierre
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de la ronda de financiacin, surgira un contratiempo totalmente inesperado. El fondo ff

Venture Capital comunic que retiraba su oferta debido a que una de las empresas de su
porfolio era competidora potencial de Olapic y que, por tanto, desestimaban la operacin.
Esto significaba quedarse sin lder para la ronda de financiacin, por lo que tuvieron que
acudir a Great Oaks y convencerles de que asumieran ese papel. Great Oaks acept, pero
exigieron modificar las condiciones del term sheet que haban negociado inicialmente. El
resto de los inversores permaneci en la operacin.
Debido a este contratiempo de ltima hora, la ronda de financiacin tuvo que ser postergada
hasta mediados de febrero de 2012, y las cuentas de la empresa sufrieron hasta el punto de
quedarse prcticamente vacas. Pau recordaba una de las ancdotas de este periodo: Hubo
un momento, a principios de enero de 2012, en el que tenamos 3.000 dlares en el banco;
suerte que recibimos cheques de clientes y pudimos pagar a nuestros programadores,
Durante este tiempo apareci en escena Mapamundi, un grupo de inversores espaoles que
decidi invertir 225.000 dlares, lo que representaba el 5% en Olapic a cambio de incorporar
algunas condiciones adicionales adems de las que Great Oaks haba exigido en su momento.
En concreto, queran incorporar en el acuerdo un redemption right, o derecho de rescate o
desinversin. Era una decisin difcil. Si no aceptaban ese dinero, se iban a quedar 200.000
dlares por debajo del objetivo fijado, pero, si aceptaban, iban a tener que amoldarse a las
condiciones que exiga Mapamundi y convencer al resto de inversores de que aceptasen esa
clusula poco convencional. La decisin final de ampliar sus condiciones fue adoptada entre
Olapic y Great Oaks: Dejamos que uno de los inversores no se adecuase a las condiciones del
term sheet y esto acab complicando la ronda siguiente, ya que los nuevos no aceptaban esos
derechos, recordaba Pau.
Finalmente, la primera ronda de financiacin se cerr el 15 de febrero de 2012, sin la
participacin de Mapamundi, que se incorporara dos meses despus.
Olapic: despus de la primera ronda de financiacin

A partir de ese momento, Olapic comenz a ampliar fronteras y materializar sus ambiciones.
Empezaron a contratar profesionales tanto en Nueva York como en Argentina. Se unieron al
equipo sus actuales directores de Servicio a Clientes y de Ventas, Helaine Knapp y Zoe
Neuschatz, respectivamente. Gracias a Zoe y Helaine levantamos el nivel de nuestro equipo
de colaboradores, comentaba Jos.
Helaine y Zoe venan de empresas muy bien posicionadas y con sueldos ms que respetables.
Por otro lado, tuvieron que despedir a algn empleado. Pau comenta una de las lecciones que
ha aprendido desde la creacin de Olapic: Hay que ser muy estricto con la calidad del talento,
y, si tienes suficientes recursos, ir cortando todo aquello que no sea productivo. Por otro lado,
es duro romper promesas, ya que has de echar a alguien a quien le vendiste la gloria.
Uno de los acontecimientos externos que influy notablemente en el desarrollo de Olapic fue la
adquisicin de Instagram por Facebook por 1.000 millones de dlares en abril de 2012. De
repente, las marcas de gran consumo se vieron atradas por la comunicacin visual que ofreca
Instagram y buscaron formas de lanzar campaas de marketing que girasen en torno a las fotos.
10
E-171
En mayo de 2012, Olapic lanz al mercado su producto para agencias digitales y dos meses
despus sali a la luz la primera versin (Early Adopter Program) del producto para comercio
electrnico, con Free People. El nmero de empleados creci de cinco personas, en enero, a
doce, en agosto, hasta alcanzar las diecinueve en octubre del mismo ao. A partir de este
momento, comenzaron a llegar muchas empresas de comercio electrnico, principalmente
gracias a la rbrica que dejaban en cada cliente que captaban (Powered by Olapic). La gran
mayora de estas empresas acudan a Olapic con el mismo problema: lo primero que hacan
los consumidores al entrar en sus portales era mirar la foto del producto que tenan pensado
adquirir y luego pasaban a observar los comentarios de los usuarios que haban comprado
ese mismo producto para verificar si la informacin que suministraba la empresa se
corresponda con la realidad. Estas empresas estaban convencidas que si contrataban a Olapic
para que mostrase fotos de usuarios en las pginas de productos, su tasa de conversin
subira. El mercado del comercio electrnico es el nico sector de ms de un trilln de dlares
que creca a un ritmo anual del 10-20%.
Cuando vimos la oportunidad, tuvimos claro que podran pasar tres cosas: una, que,
gracias a nosotros, nuestros clientes vendiesen ms; dos, que el nivel de ingresos se
quedase igual que estaba; o tres, que las fotos de usuarios afectaran negativamente las
ventas. Haba mucha incertidumbre, recordaba Jos.
Poco a poco comenzaron a dedicar ms recursos para desarrollar el sector del comercio
electrnico. Adems, tuvieron que retocar la plataforma: en lugar de tener nicamente una
para cada cliente, ahora deban disponer de una plataforma para cada uno de los productos
que venda cada cliente. En consecuencia, tuvieron que ampliar su estabilidad y el cdigo
para amoldarlo al sector del comercio electrnico. De esta forma, se fueron focalizando en
este sector progresivamente, ya que se iba demostrando que sus clientes aumentaban sus
ventas gracias a disponer de fotos de usuarios en sus pginas de productos. En el sector
exista el convencimiento de que el pblico se fiaba ms de las fotos de los clientes que de
las fotos que ofreca el catlogo oficial de la marca: Al principio pareca demasiado bonito
para ser verdad y tenamos cierto escepticismo. Apostamos por ello dado el alto crecimiento
del comercio electrnico, comentaba Pau.
El nuevo modelo de negocio se basaba en el uso de las fotos de los productos sacadas por los
clientes con el objetivo de aumentar la informacin suministrada al consumidor potencial en
el punto de venta, y de esta forma aumentar la tasa de conversin. Asimismo, decidieron que
no iban a monetizar el nuevo enfoque por la cantidad de fotos que se suban, ya que
consideraban que iba a ser contraproducente para expandir el concepto que haban creado.
Dado que en los inicios no disponan de ninguna referencia de su impacto, decidieron aplicar
el mismo mtodo que utilizaban con las empresas de medios de comunicacin. El precio que
se fijaba representaba aproximadamente una dcima parte de lo que crean que el servicio de
Olapic iba a generar en ganancias. El impacto lo calculaban utilizando una tcnica llamada
A/B testing. Cuando empezaron a recibir los resultados del impacto incremental generado
en las ventas de sus clientes, entendieron que tenan en sus manos un producto que poda
revolucionar el mundo del comercio electrnico. Los precios iban de un mnimo de
12.000 dlares anuales a contratos de ms de 150.000 dlares al ao. Fue a partir de este
momento cuando comenzaron a plantearse el aumento del precio de su producto. Por otro
lado, pronto se percataron tambin de que el tiempo que tardaban en cerrar un contrato con
11
E-171
una empresa de comercio electrnico era mucho menor que con las empresas de medios de
comunicacin. Pasaron de un periodo de tres a cuatro meses de negociaciones con los grupos
de comunicacin a slo cinco semanas en comercio electrnico. Pasamos de vender una
promesa difcil de monetizar a empresas en un sector en declive a cerrar contratos de impacto
medible inmediato en un sector en auge, recordaba Jos.
En el proceso, algunos de los competidores que tenan en el sector de los medios de

comunicacin siguieron los pasos de Olapic y empezaron a competir contra ellos de una
forma ms directa. Olapic, adems de la tecnologa, contaba con un equipo fuerte y
consolidado, una atencin al cliente slida y una mayor experiencia que el resto de sus
competidores. La compaa se encontraba en una situacin nica: los buenos resultados que
estaban obteniendo con todos los clientes del comercio electrnico suponan una informacin
muy privilegiada que sus competidores desconocan.
Segunda ronda de financiacin: cundo ser necesaria?

Los resultados iniciales en trminos de captacin de nuevos clientes de comercio electrnico
conseguida y del valor generado para los mismos fueron mucho mayores de lo que los tres
fundadores esperaban. En diciembre de 2012, los emprendedores vieron claro que
necesitaban iniciar otra ronda de financiacin. La duda era cundo. Cules eran los
inconvenientes de intentar captar capital inmediatamente? Cmo se beneficiara Olapic de
tener 3 o 4 millones en los prximos meses? Qu valoracin podran esperar?
Financieramente, la cantidad de caja que tenan en aquel momento slo alcanzara para
cubrir dos o tres meses de gastos si se interrumpa el ritmo de ingresos, lo cual era poco
probable. Por tanto, su margen de maniobra era limitado si el mercado cambiaba
bruscamente. Si no atraan nuevos clientes durante los siguientes tres meses, llegaran a estar
en una situacin financiera sumamente complicada. La posicin de caja de Olapic limitaba el
ritmo de crecimiento futuro, as como su capacidad de inversin en el nuevo proyecto de
comercio electrnico.
Los tres fundadores se reunieron y reflexionaron sobre los pros y contras que poda suponer
ir a buscar financiacin inmediatamente o bien esperar seis meses. Todos eran conscientes de
que llevar a cabo una ampliacin de capital tena sentido. Sin embargo, tenan puntos de
vista diferentes con respecto a cundo iniciar la bsqueda de capital y a cunto deban
captar. Los que estaban a favor de esperar argumentaban que intentar levantar una ronda de
financiacin en un momento inoportuno requerira mucho ms tiempo, ya que a los
inversores les cuesta creer en la empresa y, por tanto, resulta ms difcil atraer financiacin.
Por otro lado, los ingresos del comercio electrnico slo representaban en torno al 20%, por
lo que su potencial an estaba por demostrarse. Adems, el hecho de empezar a buscar
financiacin era una decisin arriesgada, porque obligaba al CEO de la empresa a dedicar
prcticamente la totalidad del tiempo a esta actividad. Eran conscientes de que, si no
encontraban un inversor, perderan una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que acabara
por afectar la moral del equipo, y no podran intentar llevar a cabo otra ronda hasta pasados
seis meses, como mnimo. Asimismo, los inversores de la ronda anterior esperaban obtener
cierta rentabilidad como resultado de crecer a un ritmo ms rpido que el actual.
12
E-171
Independientemente de todos los xitos conseguidos hasta aquel momento, se abran nuevas
expectativas y nuevos retos para el equipo. Era como volver a poner el contador a cero.
Si comenzaban inmediatamente la captacin de fondos y eran capaces de conseguirlo en los
siguientes tres meses, la empresa obtendra cierto reconocimiento por parte del mercado por
el valor generado desde la ltima ronda, y sentaran un precedente en caso de una posible
compra. Adems, la nueva inyeccin de capital les aportara mucho margen para contratar a
ms profesionales y acelerar el proyecto de comercio electrnico. Esto obligaba a volver a
aumentar la valoracin de la empresa en un corto periodo de tiempo. Adicionalmente, en el
sector de los medios de comunicacin se estaba experimentando la presin de otros
competidores que estaban mejor capitalizados y con posicionamientos ms agresivos.
13
E-171
Anexo 1
Evolucin de la cifra de negocios y del nmero de empleados
Figura 1
Evolucin de la cifra de negocios entre 2011 y 2012 (en miles de dlares)
Fuente: Documento proporcionado por la empresa.
Miles de dlares
Figura 2
Evolucin de la cifra de negocios en 2012 (ingresos mensuales ales recurrentes en miles
de dlares)
100
90
12
80
70
60
10
50
40
32
31
19
21
ago-12
sep-12
43
4
2
30
33
38
27
21
20
33
16
6
10
0,35
0,682
ene-12
3
5
feb-12
mar-12
Pruebas y campaas
11
7
3
abr-12
may-12
jun-12
Empresas de media
14
10
11
jul-12
17
16
oct-12
nov-12
Portales de comercio electrnico
dic-12
Anexo 1
E-171
(continuacin)
Figura 3
Evolucin de la plantilla
25
20
20
15
13
10
11
10
8
6
0
jun-09
sep-09
oct-09
feb-11
jul-11
sep-11
nov-11
mar-12
jul-12
ago-12
dic-12
15
E-171
Anexo 2
Cuenta de resultados y balance de situacin (2011-2102)
Tabla 1
Cuenta de resultados
2011
2012
50.000
Ingresos
Portales de comercio electrnico
Empresas de media
15.000
260.000
Pruebas y campaas
35.000
150.000
50.000
460.000
Ingresos totales
Coste de los bienes vendidos
Beneficio bruto
5.500
30.000
44.500
430.000
30.000
210.000
Gastos
Gastos de administracin y generales
Gastos de marketing no salariales
Salarios
Gastos totales
90.000
65.000
550.000
95.000
850.000
-50.500
-420.000
2011
2012
Tesorera
10.000
340.000
Deudores
20.000
340.000
Beneficio de explotacin
Tabla 2
Balance de situacin
ACTIVO
Otros activos corrientes

Total activo corriente
Total inmovilizado
TOTAL ACTIVO
30.000
680.000
10.000
30.000
690.000
10.000
285.000
PASIVO
Pasivo exigible
Pasivo circulante
Obligaciones convertibles
Total pasivo exigible
120.000
130.000
285.000
Fondos propios
Capital suscrito
Deuda convertible premium
Dividendos retenidos
50.000
-130.000
-60.000
-150.000
Obligaciones convertidas
250.000
Inversin seed
825.000
1.075.000
Acciones preferentes seed

Beneficio neto
Total fondos propios
TOTAL PASIVO
16
50.000
-90.000
-440.000
-100.000
405.000
30.000
690.000
E-171
Anexo 3
Organizacin
Figura 1
Organigrama de Olapic en 2012
Pau Sabri (CEO)
En prcticas (3)
Jos de Cabo
(Business Development)
Luis Sanz
(CTO)
Egineering
(Argentina) (2)
17
E-171
Anexo 4
Modelos de negocio
Figura 1
Modelo de negocio en el sector nupcial
Figura 2
Modelo de negocio en los medios de comunicacin
18
Anexo 4
E-171
(continuacin)
Figura 3
Modelo de negocio en el comercio electrnico
19
E-171
Anexo 5
Entorno competitivo
Figura 1
Competidores en el sector nupcial
Figura 2
Competidores en el sector de los medios de comunicacin
20

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