Universidad del Desarrollo

Facultad de Psicologa
Diplomado en Habilidades Directivas - CMPC
Curso Administracin de Cambio

Caso de estudio 4.

Cmo seguimos?

Una importante empresa privada del rubro tecnolgico, Future

is now, vivir una transformacin estructural importante, con
el fin de aumentar su capacidad operativa, sanear sus finanzas
e incursionar en nuevos mercados.
El cambio ser de envergadura: dos gerencias se fusionarn, los
procesos operativos sern modificados y por ende los roles y
competencias requeridos tambin cambiarn hacia un diseo
de mayor profesionalizacin. El sello ser la innovacin.
En este escenario, la gerencia de Recursos Humanos,
especficamente el departamento de Capacitacin, son
encomendados a plantear un diseo de gestin del cambio.
Recursos Humanos, con apoyo de la gerencia general, decide la
contratacin de una empresa consultora externa, bajo el
argumento de que requieren una mirada nueva sobre este
proceso de cambio y de que RRHH no tiene la capacidad
operativa suficiente para liderarlo. Se trata de una empresa de
2.500 empleados, el 40 % de los cuales se ver directamente
impactado de alguna manera por el cambio en la primera
etapa. Luego, progresivamente, toda la organizacin vivir el
cambio.
La empresa consultora All you need is change plantea tres
medidas principales del diseo de cambio:
-

Definicin de cuatro equipos claves:

Alta gerencia, compuesto por la gerente general, de

operaciones, finanzas y RRHH. Este equipo es el que se hace
cargo de la mirada global del proceso.
Equipo gua de cambio, compuesto por especialistas de RRHH
y por jefaturas seleccionadas por sus buenos antecedentes

como lderes. Su funcin es el monitoreo tcnico ms cercano a

terreno del proceso de cambio.
equipo consultor externo de apoyo, compuesto de 4
consultores experimentados de All you need is change.
equipo de lderes internos. Este ltimo est compuesto de
80 personas seleccionadas por RRHH y las gerencias por sus
cualidades como impulsores del cambio desde dentro. Se
trata de jefaturas y personas de todos los niveles jerrquicos y
roles que se considera tienen credibilidad ante sus colegas.
Adicionalmente tienen la motivacin para apoyar el cambio.
La misin de los lderes internos es ir proponiendo y
apoyando mejoras en sus propias reas de trabajo, poniendo
semillas de cambio, como han sido denominadas esas
iniciativas menores pero que darn paso a otros cambios
mayores.
-

Realizacin de una actividad de entrenamiento de cuatro

das, ms seguimiento de un mes, a los lderes del cambio.
Estos talleres de entrenamiento estn a cambio de All you
need is Change.

Finalmente, All you need is Change propone la aplicacin

de una encuesta de actitud hacia el cambio antes de los
talleres, y cinco meses despus de que stos hayan
finalizado.
Mediante la encuesta se pretende objetivar el impacto
positivo de los talleres en el equipo de lderes, y a la vez
establecer una medicin de inicio y final que permita saber
el nivel de avance y cmo continuar.
La encuesta de inicio muestra una baja disposicin al
cambio, por desinformacin y temores asociados al proceso
de cambio estructural, operacional y psicosocial que
enfrentara la empresa.
Sin embargo, los talleres son todo un xito. Los lderes de
cambio reciben un fuerte impulso del gerente general en el
discurso inaugural de su entrenamiento, y durante los
talleres aprenden tcnicas para motivar a sus compaeros y
crear iniciativas de cambio. Los asistentes se van de los
talleres con el compromiso de proponer cambios, incentivar

a sus colegas a que los propongan y mantener informado al

equipo gua de cambio.
Siete meses despus de los talleres, la consultora Human
Talent es llamada por el rea de RRHH para dictar un taller
para lderes de cambio.
Los consultores desean explorar las necesidades de sus
clientes, y se les indica que desean promover un proceso de
cambio. Son informados de las actividades previas con All
you need is change, y de que no se observaron cambios
luego de los talleres (y de la segunda aplicacin de la
encuesta).
Algo llama la atencin de los consultores de Human Talent: el
diseo original exclua del equipo de lderes internos a varias
jefaturas de diverso rango. La explicacin de RRHH de Future is
now fue que la envergadura de los cambios hara que esas
jefaturas no continuaran en sus puestos, por decisin propia o
de la empresa. Esas jefaturas declinaron la invitacin a
participar de los talleres, o no fueron invitados porque
posiblemente dejaran la organizacin en el mediano o corto
plazo.
La idea de los talleres fue que los mandos medios y las
personas de todos los niveles, que son el grueso de los
empleados que permanecern, se transformaran en el corazn
estable del cambio. Ellos son continuidad, seguirn con
nosotros, por eso los elegimos como lderes del cambio, explic
a los consultores de Human Talent la jefa de capacitacin.
Adems, el cambio de jefaturas no es un tema, siempre ha
ocurrido en perodos de cambio. Lo central son las personas que
continan y que tienen ms trayectoria con nosotros, y que
desean continuar en las nuevas condiciones. Queremos que la
cultura del cambio quede arraigada en ellos, de manera que
aunque cambien las jefaturas, haya una masa crtica bien
dispuesta al cambio, agreg la especialista.
Los consultores de Human Talent no saben qu responder. Se
les pide ahora hacer un taller pero con un equipo reducido de
lderes de cambio (25 personas), compuesto slo de jefaturas
que ya estuvieron en los primeros talleres. Se espera ahora
mayor nivel de efectividad de parte de ellos porque tienen

autoridad formal para tomar decisiones. Quizs ese fue el error

en el primer diseo, incorporar personas con y sin autoridad de
jefatura.

Preguntas
Qu piensan ustedes de este caso?. Qu puede hacer esta
empresa para gestionar su proceso de cambio?. Qu podra
responderles Human Talent?

Abril de 2014.