Caso Incidental 1 Fundamentos de la Estructura Organizacional

Puede una Estructura Ser Demasiado Plana?

Nucor, empresa del acero, gusta de pensar que tiene buena administracin. Y
por buenas razones. Es la consentida de la prensa de negocios. No es raro que
sus prcticas de negocios reciban comentarios favorables en los libros de
administracin. Y ha sido eficaz segn casi cualquier indicador de negocios.
Hay una prctica fundamental de la administracin que Nucor parece no
dominar: cmo estructurarse a s misma.
Nucor siempre se ha enorgullecido de tener en su organigrama slo tres niveles
que separa al CEO del obrero de fbrica. Con la estructura de Nucor, los
gerentes de planta reportan directamente al CEO, Dan DiMicco. No obstante,
conforme crece la empresa, DiMicco encuentra cada vez ms difcil mantener
esa estructura tan simple. Por tanto, en 2006, DiMicco agreg otro nivel de
administracin y cre uno nuevo de cinco vicepresidentes ejecutivos. Dijo,
necesito estar libre para tomar decisiones respecto de las guerras
comerciales.
Pero aun con la nueva capa en su estructura, Nucor es notablemente esbelta y
simple. La compaa U.S. Steel Corp. emplea 1,200 personas en sus oficinas
corporativas, en comparacin con los escasos 66 de Nucor. E n sta, los
gerentes responden sus propios telfonos y correos electrnicos, y la empresa
no tiene avin corporativo. Incluso cuando se la compara con organizaciones
esbelta como Toyota, stas parecen obesas y complicadas en relacin con
Nucor. Un antiguo ingeniero de Toyota dice, vas a estar al menos diez aos en
Toyota antes de que tengas acceso al presidente.
Preguntas
1. Cmo ilustra el caso de Nucor las limitaciones de una estructura
organizacional simple?
2. Piensa que otras organizaciones deban intentar repetir la estructura de
Nucor? Por qu s o no?
3. Por qu piensa que otras organizaciones han desarrollado estructuras
mucho ms complejas que Nucor?
4. Por lo general, las estructuras organizacionales tienden a reflejar la
mentalidad del CEO. A medida que llegue ms sangre nueva a Nucor,
piensa que su estructura se comenzar a parecer a la de otras
organizaciones?

Caso Incidental 2 Cultura Organizacional

Las Fusiones no Siempre Llevan a Choques Culturales

Muchas fusiones producen choques organizacionales y, en ltima instancia, el

fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco Bank of America (BOA) anuncio
la adquisicin por $35 mil millones de dlares de la enorme empresa de
tarjetas de crdito MBNA, muchos pensaron que en pocos aos la fusin
fracasara debido a diferencias culturales.
La cultura de MBNA se caracterizaba por un espritu de libre empresa que
tambin era muy secreto. Sus empleados estaban acostumbrados a la gran
vida. Sus oficinas corporativas en Wilmington, Delaware, se describan como
lujosas, y los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y
prestaciones generosas: desde una cancha de golf en su campus hasta la flota
de aviones corporativos y yates privados.
En contraste, el Bank of America creci con economas. Su operacin era de
bajo costo, sin nada que no tuviera un sentido. A diferencia de MBNA, crea que
el tamao y la inteligencia eran mas importantes que la velocidad. Era una
mquina de adquisiciones que algunos comparaban con la implacable mente
colectiva de Viaje a las Estrellas.
En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy diferentes.
Aunque dichas diferencias parecan una receta para el desastre, a juzgar por
las reacciones de los empleados de BOA y MBNA la fusin ha funcionado bien
cmo es posible?
BOA tuvo la sabidura de saber cules prcticas de MBNA intentar cambiar, y
cuales no tocar. Fueron especialmente crticos el aprecio y respeto de BOA por
la cultura de MBNA. El da 1, me di cuenta de que non era como otros, dijo
Clifford Skelton, quien haba ayudado a dirigir la compra que haba hecho BOA
de FleetBoston Financial antes de fijarse en MBNA.
Para tratar de administrar la transicin cultural, los ejecutivos de ambas
compaas comenzaron a comparar miles de prcticas que iban desde la
contratacin hasta las operaciones en los centros de atencin telefnica. En
muchos casos, BOA eligi conservar las prcticas culturales de MBNA, en otros
impuso los suyos a esta ltima. Por ejemplo, como las tasas de pago de MBNA

estaban muy por arriba del mercado, muchos de sus directivos fueron
obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero otros continuaron.
En otros casos, las culturas se adaptaron uno a la otra. Por ejemplo, el cdigo
de vestimenta de MBNA era mucho mas formal que el enfoque casual de BOA,
y al final se adopt un estilo hbrido en el que se esperaban trajes de negocios
en las oficinas corporativas de la divisin de tarjetas de crdito y en la atencin
a clientes, pero en otros casos la norma era lo casual.
Si bien la mayor parte piensa que la fusin fue exitosa, existen tensiones.
Algunos directivos de BOA ven a los de MBNA como arrogantes y autcratas,
mientras que algunos de MBNA perciben a los de BOA como burocrticos.
Qu pas con los famosos privilegios de MBNA? Como puede suponer, la
mayor parte desapareci. Se deshicieron de todos los aviones corporativos
excepto uno. La cancha de golf fue donada al estado de Delaware. Tambin se
fueron la mayor parte de obras de arte que haba colgadas en las oficinas
corporativas de MBNA.
Preguntas
1. En qu formas las culturas de Bank of America y MBNA son
incompatibles?
2. Por qu piensa que sus culturas parecen mezclarse, ms que chocar?
3. Piensa que la cultura es importante para el xito de una fusin o
adquisicin? Por qu s o no?
4. Qu proporcin de la suavidad de la transicin, si es que la hay, piensa
que viene de la atencin de ambas compaas a sus diferencias reales
en un esfuerzo por hacer que la fusin tuviera xito?