Problemas con Hacienda

A finales del sexenio del Gobierno del Estado. La Secretaria de Hacienda

le notifica un requerimiento para pagar y en caso de no saldar la deuda,
quedara embargado.
Pese a nunca recibir una invitacin o alguna explicacin de dicho
requerimiento, pido una cita con el Jefe de Auditores de Hacienda con el
motivo de saber en qu consista la multa, al llegar a Hacienda, le
informan al Arquitecto que al encontrarse en fechas de diciembre, tena
solo una semana para negociar o bien, pagar.
Pidiendo una explicacin de la situacin, le notifican que a pesar de
estar bien en sus declaraciones, tena detalles tcnicos ocasionados por
la contadora y que si quera llegar a una solucin, deba hacer una
nueva cita con su contadora y el jefe de auditores para poder as, llegar
a un acuerdo.
Se hizo la cita y se da, la contadora lleg diez minutos antes a la cita
acordada con la intencin de pedirle al Arquitecto la oportunidad de
entrar ella hablar a solas con el Jefe de Auditores y poder as llegar a un
acuerdo, sin embargo el Arquitecto se neg al pedido y decidi
comenzar la cita con los tres reunidos.
El Jefe de Auditores -no dicindolo de manera directa- dio a entender
que podan llegar a un arreglo si se negociaba correctamente. A pesar
de la insinuacin, el Arquitecto y la contadora no consideraron justo la
situacin y finalmente el Jefe finaliz diciendo que entonces no se poda
hacer nada y deban de pagar.
Viendo la situacin que se presentaba, el Arquitecto Aguilar decidi
recurrir a otra estancia es decir, con el Director- pero se no se
encontraba en su oficina, y a causa de ello, se decidi por recurrir con el
Secretario de Controlador.
Despus de esperar un tiempo prudente, finalmente fue atendido. Una
vez con el Secretario, se expuso la problemtica al Controlador y ste al
escuchar el caso afirm que se queran pasar de vivos y que el vera

que la situacin se arreglara, decidido, pidi hablar con el Director de

Hacienda.
Una vez que localizaron al Director por celular, el Secretario le inform la
situacin que estaba pasando con el Arquitecto y que al parecer, queran
causarle grandes problemas y que si poda revisar su asunto. Por la que
el Director, interesado por el problema, cit al Arquitecto al da siguiente
a su oficina.
Al da siguiente, el Arquitecto fue atendido por el Director, quien escuch
atento el caso y finalmente se decidi mandar hablar al Jefe de Auditores
y al Secretario. Una vez todos reunidos el Secretario coment que el
problema del Arquitecto eran problemas tcnicos y no era nada grave. El
Director pide una explicacin a esos problemas tcnicos y el Jefe de
Auditores responde que algunas facturas no se consideran deducibles,
siendo ms especficos, el Arquitecto haba hecho compras de equipos
de tanques de gas LP para sus vehculos y dicho gas no era deducible.
El Director le comenta que el Gas LP si era deducible ya que era Gas y
tambin era utilizado para automviles.
Finalmente, el Director decidi solucionar el problema dndole un oficio
al Arquitecto donde quedaba exento de la multa y donde se demostraba
que l tena los documentos que amparaban la compra de un equipo de
Gas LP para sus vehculos.
El problema se solucion, por lo cual se expidi un oficio liberando de
cualquier responsabilidad de adeudo con hacienda y qued confirmado
que en realidad la situacin se dio a causa de querer conseguir dinero
por ser final de sexenio.

Se Utilizo el Modelo de Harvard

Los 4 Elementos

Las Personas.- Arquitecto Aguilar, Contadora, Jefe de

auditoria, Secretario Controlador, Director
Los Intereses.- La resolucin del caso

Las Opciones.- Aceptar el realizar un soborno, Hablar con

directivos mayores
Los Criterios.- El criterio para elegir la mejor opcin fue el
seguir los valores buscando la legitimidad
En este problema podemos localizar el modelo desde dos
puntos ya que al comienzo podemos notar que el jefe de
auditoria est aprovechando su posicin para velar por
sus intereses y olvidando por completo el del arquitecto,
solo le estaba dando dos opciones viables las cuales
ninguna beneficiaba de manera correcta, impidiendo as
tener alguna otra alternativa, y con ello propiciando la
ilegitimidad, el no permita la comunicacin ya que a l
solo le interesaba ganar y por lo tanto no permita una
negociacin correcta.
Pero por otra parte en la resolucin lograda con el
Secretario controlador podemos observar una separacin
de intereses, ya que el si busca una opcin que le permita
salir beneficiado a ambos, con alternativas legtimas, y
todo logrado gracias a una comunicacin correcta, la cual
conllevo a una negociacin.
En conclusin el modelo de Harvard en la resolucin de un
problema dentro de una organizacin puede ser en
algunas ocasiones empleado de manera incorrecta como al
principio del conflicto suceda, pero la mejor manera de
encontrar la mejor solucin es el buscar aplicar el modelo
de manera correcta que con ello se alcanzara el objetivo
buscado