UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO BOLVAR
UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZ
CTEDRA: PRESUPUESTO PBLICO
SEC: 02

CONTROL
PRESUPUESTARIO

Profesora: Tania Sotillo

Realizado por:
- Nairelis Prez

C.I: 20.285.638

- Karol Rodrguez C.I.: 16615207

Ciudad Guayana, Junio del 2014.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Es la etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de

operaciones realizadas durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar
las acciones emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propsitos y polticas
fijadas previamente, a fin de identificar desviaciones y determinar acciones
correctivas. Es un sistema compuesto por un conjunto de procedimientos
administrativos mediante los cuales se vigila la autorizacin, tramitacin y aplicacin
de recursos humanos, materiales y financieros integrantes del gasto del Sector
Pblico Federal en el desempeo de sus funciones. Principio bsico de contabilidad
gubernamental que establece la competencia del sistema contable en el registro de los
ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del ente, as como su vinculacin
con el avance fsico financiero de los proyectos programados.

PROCEDIMIENTO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

-

Concepto: el procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionar

para un periodo definido un programa de previsin de administracin financiera y
de operacin basada en operaciones anteriores y en deducciones razonadas de las

condiciones que se prevn para el futuro.

Tcnicas: la tcnica del control de presupuesto no es ms que un conjunto de
herramientas y recursos del anlisis de los estados financieros para planear y
coordinar y dictar medidas para controlar las operaciones y funciones de la

empresa.
Normas: la mayora de las empresas tiene por objetivo obtener un rendimiento
equitativo en relacin al capital invertido tratando de proporcionar las mejores
satisfacciones tanto a la organizacin como a los consumidores.

NORMAS

LAS

QUE

SE

DEBE

SUJETAR

PRESUPUESTARIO
1. Especificacin clara de las ventas en la empresa.

EL

CONTROL

2. Las metas deben ser supervisadas constantemente.

3. Debe gozar el apoyo de todos los miembros de la empresa (directivos,
empleados y obreros).
4. Debe existir una adecuada organizacin en la empresa, es decir reas de
responsabilidad y de determinacin de actividades individuales.
5. El presupuesto debe estar confeccionado antes de su ejecucin.
6. El presupuesto debe prepararse en forma flexible con el objetivo que se
permita corregirse de acuerdo a diversas circunstancias o correcciones.
7. Debe existir en la empresa un sistema de contabilidad que est de acuerdo con
el sistema presupuestal
8. El sistema de control interno deber de determinar las lneas y reas de
autoridad tanto lineal como funcional.
9. Debe de valerse de las actuaciones individuales del personal a fin de
motivarlo o llamar la atencin.
10. La comunicacin interna debe ser simple y por escrito para que se tengan
antecedentes y proporcionarles una atencin a los directivos de los principales
problemas existentes.
11. Debe existir una definicin perfecta del procedimiento de control interno y de
las actividades.

OBJETIVOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

El propsito principal de los estados financieros al establecer este
procedimiento consiste en comparar los resultados reales con los previstos
al efectuarse la comparacin debern seguirse los siguientes pasos:

1. Elaboracin de instructivos base para la comparacin.

2. Efectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados.
3. Interpretacin de los resultados de la comparacin.
4. Estudio de las variaciones.

5. Toma de decisiones.

VENTAJAS DEL CONTROL PRESUPUETARIO

1. Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital para el
xito de la gestin administrativa.
2. Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un mecanismo,
las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar ntidamente las
relaciones entre las actividades, cmo encajan unas en otras (por ejemplo, compras y
produccin; produccin y ventas, etc.)
3. Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e
incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones importantes de los
resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos crticos en cuanto a la
magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones correctivas para
solucionar tales problemas.
4. Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su uso, el
administrador que es responsable por una determinada tarea y resultado - queda
claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo de
la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en l se seala
o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido
respecto al objetivo fijado.
BENEFICIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO
-

Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de

cumplirlos.
Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en

estudios y en consideraciones cuidadosas.

Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.

IMPORTANCIA Y LA UTILIDAD DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de
accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y
estadsticas disponibles.
Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la
empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos
administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de
stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido
y cules no.
Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios
en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe
seguir.
Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso
de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El
saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de
financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan
simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Principios de previsin
De predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que
suceda.
De determinacin cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de
los planes de la empresa para el perodo presupuestal.

De objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

Principios de planeacin
De precisin.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse
en forma precisa y concreta.
De costeabilidad.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha
de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema.
De flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de
la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de
la previsin.
De unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
De confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del
control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor
importantsimo para su buena marcha.
De participacin.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios
intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se
tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de
operacin.
De oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo
presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
De contabilidad porreas de responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal
forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los
fines de control presupuestal.

Principios de organizacin
Del orden.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en
una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los
organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y
responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que
acta.
De la comunicacin.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea
posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.
Principios de direccin
De la autoridad.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams
tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final
que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin.
De la coordinacin.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el
control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un
programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

Principios de control
De reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o
aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
De las excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas
excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los
planes.
De las normas.- el establecimiento de normas claras y precisasen una empresa puede
contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.

De la conciencia de costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus

subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en
la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia,
es esencial para el xito de los negocios.

CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que
hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin
o a ambas.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo un
anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo
del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las
deficiencias producidas y sugerirles acciones correctiva.

VIGILANCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

La vigilancia de la ejecucin de los presupuestos puede ser efectuada por una
o varias personas segn la capacidad econmica de la empresa, si son varias personas
estas constituirn el comit de vigilancia cuyas funciones podrn ser las siguientes:
1. Tomar decisiones sobre la variacin de normas y polticas que afectan a varios
departamentos.
2. Aprobar los presupuestos
3. Efectuar estudios de los informes de los resultados reales con los estimados

4. Recolectar en su caso la adopcin de medidas correctivas

5. Solicitar con anticipacin la elaboracin de los presupuestos futuros.

MOTIVOS DEL FRACASO DE CONTROL PRESUPUESTARIO

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de
apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro
de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben
asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de
operaciones.
El control presupuestario puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea
de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la
organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de
las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.

 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

TIPOS DE CONTROL PRESUPUESTARIO:

1. Control sobre las Polticas. Como habamos indicado anteriormente, las polticas
son guas de accin para los miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta
forma, uniformar criterios en las decisiones. Una poltica no especifica cmo debe
hacerse algo (el cmo lo dan los procedimientos).
Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las
diferentes decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas
correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o
directrices se encaminen a servir los intereses de la organizacin.
Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por
otras que sean ms reales.
Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin
hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de
otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un
40% de los participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la
poltica. Este hecho nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala
accin de los ejecutivos (no toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es
decir, en la prctica es imposible cumplirla, lo que nos llevar a modificarla.

2. Control sobre los Procedimientos. Los procedimientos son guas de accin que
detallan de una manera exacta cmo se debe realizar una cierta actividad.
Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual constituye un
excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estndar, al indicar

cmo debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que
realmente se hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el
control de estos procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo
con el objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las
condiciones han variado.
Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las
tcnicas estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho
control sobre los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.

3. Control sobre el Personal. Observbamos, cuando discutamos la estructura de la

organizacin, la necesidad constante de lograr que los individuos que la forman
participen realmente en ella. Al decir esto, queremos significar no slo la asistencia
fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est dispuesto a cumplir con su
tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.
Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad
de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del
personal.
Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro
de la organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien
llevados, entregan buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de
los trabajadores en general.
Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas
indudablemente es una indicacin de peligro.

4. Control de la Produccin. E1 control de la produccin se deriva de la necesidad

de dirigir la produccin y combinar los equipos y recursos existentes con el fin de

obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en aquellas
empresas que poseen varias "lneas o series de productos" (es decir, los artculos que
la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante en aquellas empresas de
proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto
determinado).
As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de
barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar
controlando el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una
forma mucho ms intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el
equipo est siendo utilizado en forma continua durante las 24 horas del da.
Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en
produccin. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el
producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo
con las especificaciones, etc. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el
responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. Si la empresa est
entregando malos productos al mercado es bien probable que comience a perder
clientela.
Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas
fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo
de fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control
individual, es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente
de artculos de precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva,
se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.

5. Control sobre las Ventas. Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un

plan o programa de ventas en el cual se fija la cantidad de productos que se vendern
en el ao, en los semestres, trimestres y /o en el mes. Tambin se determina el

volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.). Es decir, a travs del
presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o
estndar de control.
Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando
las desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para
iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

6. Control sobre las Existencias. Este es un control de gran importancia para la

Produccin, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros elementos que se
utilizan en el proceso de produccin y para Ventas en el caso de la existencia de
productos terminados. Tomaremos slo el primer caso.
Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse
en existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones
por falta de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una
serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre
desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es
recibido y almacenado; el valor de la Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia
puede ser considerada la norma o el estndar de control.
La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad
mnima. As, el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la
tarjeta individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y
restando las salidas al taller. As sabe en todo momento cunto hay de ella. Cuando el
saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deber llamar a Adquisiciones
indicando que debe hacerse la compra.
Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en
forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en
mejor forma.

Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. debe controlarse
su calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que
se pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas
perecibles, debe controlarse su estado, con elfin de no enviar a fabricacin materia
grima de mala calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final
ya sea por el propio control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el
pblico consumidor (el caso desafortunado).

EN CUANTO AL DEPARTAMENTO DE CONTROL PRESUPUESTARIO

Objetivo:
Controlar el ejercicio y operacin del presupuesto autorizado de acuerdo a la
normatividad, para asegurar la asignacin y flujo de los recursos en forma y tiempo.

Funciones:
Asegurar que la asignacin y flujo de los recursos se den en forma y tiempo, de
acuerdo a la normatividad establecida por niveles federal y estatal de control, as
como custodiar los fondos.
Supervisar el correcto ejercicio del presupuesto autorizado, as como su registro y
control en apego a la legislacin vigente en la materia.
Tramitar y aplicar las modificaciones presupuestales de conformidad con la
normatividad vigente en los niveles federal y estatal de control.
Verificar la documentacin comprobatoria de los bienes adquiridos, para en su caso
autorizar, tramitar y registrar el gasto.
Difundir las normas, polticas, lineamientos y procedimientos establecidos por los
niveles de control federal y estatal, para regular las operaciones del ejercicio

presupuestal, as como asesorar y apoyar tcnicamente a las unidades operativas en la

materia.
Informar a las reas centrales competentes, el grado de avance del ejercicio del
presupuesto.
Gestionar ante las instancias correspondientes la radicacin de los recursos
autorizados, para el ejercicio oportuno.
Otorgar a las unidades operativas, los recursos necesarios mediante fondos
resolventes, para el ejercicio presupuestal correspondiente.
Proporcionar la informacin necesaria a la Subdireccin de Recursos Financieros,
en el mbito de su competencia, para la elaboracin del Programa Operativo Anual de
los Servicios.
Programar e integrar el presupuesto de gasto de los recursos asignados y
distribuirlos por subprograma y concepto, de conformidad con la gua de
programacin de metas y los lineamientos del nivel federal y estatal.
Elaborar los informes del grado de avance en el ejercicio presupuestal, de acuerdo a
la normatividad, para su envo a las reas competentes del nivel central y estatal.
Integrar en coordinacin con la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo, el
Programa Operativo - Presupuesto y Difundirlo.
Establecer, analizar, operar y controlar el ejercicio del presupuesto por capitulo,
programa, subprograma, partida y rubro con la finalidad de mantener un sano
ejercicio de los recursos y evitar posibles sobregiros presupuestales.
Elaborar el Programa Anual de Requerimientos de Insumos, Bienes y Servicios, en
congruencia a los objetivos y metas establecidos y llevar seguimiento del proceso de
adquisiciones, suministros y abasto.

 Controlar y dar seguimiento a las modificaciones programtico - presupustales, de

conformidad con las disposiciones establecidas en los niveles de control federal y
estatal, as como informarles en forma oportuna a ambos.

LAS FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

a).- Comparacin de los resultados reales con las previsiones.
Es preciso establecer correctamente las bases de comparacin, tales como
ndices de ventas, precios de coste estndar o ratios financieros. El proceso de fijacin
de un dato base de comparacin parte de las cifras del perodo anterior que son
modificadas en funcin de los planes estratgicos actualizados. A medida que se van
realizando las actuaciones previstas se han de arbitrar sistemas que permitan conocer
las variaciones que surjan entre previsin y realidad.
b).- Anlisis. Las variaciones habidas pueden ser de distintas clases, tales como:
- En funcin de su causa: variaciones ficticias, errores de previsin, defectos de
ejecucin.
- En funcin de su naturaleza: de volumen, de precios, de rendimientos.
Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestin
empresarial y suelen proceder de errores contables. Los errores de previsin tienen
una causalidad externa cuya variable ha de ser cuantificada de nuevo con objeto de
corregir el presupuesto.
Las variaciones debidas a defectos en la ejecucin precisan un anlisis en
detalle, puesto que permiten evaluar la actuacin de las personas; no suponen
variacin en los planes, programas ni presupuestos, puesto que la causa reside en la
gestin interna.

Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre las cantidades

reales producidas o vendidas y las previstas. Su causa puede ser interna (diferencias
en las actuaciones) o externas (debidas a la evolucin del mercado). Las variaciones
en los precios pueden obedecer a causas coyunturales o de gestin y las variaciones
en el rendimiento estn motivadas bien por diferencias en las cantidades, bien por
diferencias de calidad.
c).- Correccin. Supone la modificacin de los datos anmalos aflorados mediante el
conocimiento y anlisis de las variaciones. Puede suponer una modificacin del
presupuesto adaptndolo a las nuevas circunstancias o una rectificacin en las lneas
de actuacin con objeto de mantenerla dentro de los lmites de aceptabilidad
establecidos.

EL CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS OPERATIVOS

a).- El control de ingresos.
Las variables objeto de anlisis son:
- Volumen de ventas.
- Ingresos por ventas.
- Costes de promocin.
- Costes de distribucin.
Es preciso concretar los objetivos perseguidos, estableciendo, por ejemplo, el
nmero de nuevos clientes a conseguir, el ratio de ventas por vendedor respecto a los
gastos de venta que ha generado, nmero y valor de los pedidos por visitas realizadas,
cuotas de ventas por vendedores, zonas, perodos, etc.
Las unidades de medida de los objetivos han de ser claras y de fcil
cuantificacin.

b).- El control de la produccin.

El programa de produccin est mediatizado por una serie de variables que
pueden provocar su modificacin. Peridicamente se ha de conocer el estado del
volumen de produccin y el nivel de los inventarios.
Es preciso arbitrar mecanismos que permitan diferenciar las variaciones de
produccin debidas a ineficiencias de las que obedecen a errores de clculo y a causas
externas. Las primeras, cuando son significativas requerirn la adopcin de medidas
correctoras; las segundas originan modificaciones presupuestarias.
Las principales reas de control son:
- Aprovisionamiento:
* Variacin en precios de compra de los materiales.
* Variacin en cantidad de materiales consumidos.
* Variacin en costes especficos de aprovisionamiento.
- Mano de obra:
* Variacin tcnica o en eficiencia.
* Variacin econmica o en tasas horarias.
- Costes indirectos de fabricacin:
Se calculan para cada centro operativo.
* Variaciones tcnicas o en el nivel de actividad.
* Variaciones econmicas o en costes.
c).- El control de los gastos de distribucin y de administracin.

Habitualmente se practica un control global del presupuesto, analizando el

comportamiento de cada partida presupuestaria, al resultar muy complejo el anlisis
de las componentes tcnica y econmica de los costes.

EL CONTROL DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Ha de facilitar el conocimiento del coste y estado de las inversiones
autorizadas, con expresin del grado de ejecucin de las mismas, de los desembolsos
efectuados, el cumplimiento de las especificaciones tcnicas y de calidad. el informe
deber recoger datos respecto a:
1.- Costes:
- Coste estimado del proyecto.
- Coste de la obra ejecutada.
- Cantidades desembolsadas.
- Compromisos de pago pendientes.
- Coste estimado de terminacin.
- Variaciones, desviaciones y modificaciones del presupuesto.

2.- informe:
- Fecha de inicio.
- Programa de obras.
- Fecha de terminacin.
- Calidad de los trabajos.

- Imprevistos e incidencias importantes.

- Otros

EL CONTROL DE TESORERIA
Es preciso calcular y analizar las diferencias habidas entre los flujos de
tesorera reales y los presupuestados.
El control de la evolucin de los saldos de tesorera es fundamental en
relacin con las polticas de cobros y pagos, aplazamientos o diferimientos de pagos,
aceleracin de las gestiones de cobro, revisin de la poltica crediticia respecto de los
clientes, reduccin de inventarios, desembolsos de capital, solicitud de crditos
puntuales o inversiones financieras temporales.
Los ajustes peridicos de tesorera han de recogerse en los informes
correlativos, de forma que se incorporen a los nuevos estados de tesorera todos los
ajustes practicados.

BIBLIOGRAFA

Pginas Web consultadas:

-

http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-Presupuestario/377385.html
https://www5.uva.es/guia_docente/uploads/2013/467/45613/1/Documento18.pdf