11/09/2010

LA EVALUACIN
PSICOLGICA EN
EL REA LABORAL
: LA ENTREVISTA

El profesional encargado de realizar la evaluacin

psicolgica, adems de poseer el conocimiento de
las tcnicas que va a instrumentar, debe tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Perfil del puesto (Job Description): tareas y
competencias que el candidato deber
desarrollar.
Determinar cules son las tcnicas
psicomtricas adecuadas segn el puesto a
cubrir.
Tener una idea clara del perfil de la empresa; de
qu modo trabaja, cul es la idiosincrasia, es lo
que se define como cultura de la organizacin.

A diferencia de un psicodiagnstico, en el
psicotcnico laboral se evalan aspectos
cognitivos que se asocian a la capacidad
intelectual y a aspectos de la personalidad
relacionados con el rea laboral.
Se suele evaluar memoria, capacidad de atencin
y concentracin, de planificacin, tipo de
inteligencia, etc.
En lo referente a la personalidad, se evala
autonoma, capacidad de liderazgo, impulsividad,
capacidad de integracin y de trabajo en equipo,
tolerancia a la presin y a la frustracin,
estabilidad emocional, sentido comn, relacin
con la autoridad, nivel de produccin, etc.

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La entrevista posee el mismo nivel de importancia que las pruebas que

a posteriori se administrarn.
Suele ser semi-dirigida y focalizada en lo laboral, aportando una
informacin muy rica a la hora del entrecruzamiento de datos que se
realiza para obtener la evaluacin final.
Se tienen en cuenta los diferentes canales de comunicacin,
analizando lo verbal (discurso, contradicciones, asociaciones, cambios
de tema, etc) y lo no verbal (gestos, posturas, cambios de posicin,
actitud, etc).
Tambin es importante ver como evoluciona en el curso de la
entrevista su nivel de ansiedad.
Del mismo modo, los aspectos transferenciales y
contratransferenciales son considerados en la entrevista laboral.

a)

Preparatoria:
El entrevistador conoce en
detalle los objetivos de la
entrevista. Se planifica la
entrevista y se definen las
reas que se van a explorar,
el tiempo a utilizar y la
informacin que se
entregar a los
entrevistados.
b) Desarrollo: Tiene dos
sub-etapas:
Introduccin. Saludo y
presentacin; se informan
los objetivos del proceso, la
metodologa, el contexto,
etc.

Permite hacer preguntas

abiertas
Permite hacer un uso
adecuado de los silencios
Permite usar preguntas de
auto-evaluacin
Permite mantener el control
de la entrevista
Permite registrar la
informacin
Permite personalizar las
preguntas
Permite verificar las
inconsistencias
.

A) VENTAJAS:

Cuerpo.
Se explora rea educacional,
historia laboral, antecedentes
familiares, competencias
conductuales, motivacin al
cargo, motivaciones futuras.
c) Cierre: Se entregan o
renuevan los datos de la
organizacin y el cargo; se
indican prximos pasos del
proceso, se comprueba la
disponibilidad del sujeto, etc.
d) Evaluacin: Se analizan los
resultados de la entrevista; se
relaciona la informacin
obtenida con la de otras
fuentes; se elabora el informe.

Si es mal llevada pueden

inducirse respuestas
Si es mal planificada o
mal llevada, podra
resultar una fuente de
informacin poco
confiable.
Se puede caer en
prejuicios
Se puede crear excesiva
tensin
B) LIMITACIONES:

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Deber incluir tests psicomtricos y proyectivos.

Debern estar adecuados a nuestra poblacin.
La eleccin de los mismos depender del perfil.
Deben ser tests que no exploren aspectos ntimos
(por ejemplo sexualidad).
Segn el caso podrn ser administrados en forma
individual o colectiva.
Es necesario que la batera contenga tests que
propongan, segn el estmulo, respuestas que se
relacionen con lo verbal, con lo grfico y con la
accin.

Luego de analizar la entrevista y los tests, se

evalan las convergencias y recurrencias en
cada test y entre los diferentes tests, se
correlaciona y se entrega la informacin.
El informe debe ser claro, evitando
tecnicismos.
Debe definir visiblemente el nivel de
adecuacin del candidato al puesto a cubrir.
Debe expresar informacin sobre los
potenciales a desarrollar y anticipar aspectos
negativos o de riesgo.

El modo de hacerlo, afecta directamente las

respuestas que obtengamos. Por lo tanto
algunas recomendaciones son valiosas son:
1- Tener amplia disposicin para escuchar
2- No inducir la respuesta
3- Hacer una pregunta por vez.
4- Ser claro, y usar un lenguaje accesible
5- Mantener una postura neutral.

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Es el caso el individuo que se

resiste a dar informacin de sus
antecedentes.
Por ejemplo los abogados
son difciles de entrevistar, no
estn acostumbrados a buscar
trabajo, es recomendable enfatizar
en que esos datos son muy
importantes para considerar si l
es la persona adecuada.
Compare la situacin con la
visita al mdico (cmo
diagnostica si no conoce lo que le
ocurre?)

EL PROBLEMTICO

EL NERVIOSO
Si el postulante se
encuentra ansioso E
intranquilo, prolongue
el comienzo de la
entrevista, Y pregunte
acerca de sus estudios
universitarios, O su vida
social.
Estos temas son tiles
para relajar al otro.
Superada la
incomodidad del
momento, inicie la
entrevista propiamente
dicha.

EL QUE HABLE DEMASIADO.

Es de difcil control, suele ser

verborrgico, y se explaya en
aquello que no se le ha
preguntado.
Los conocidos son los peores,
recuerde que entrevistador es el
que dirige.
Si considera que la entrevista
lleg a su fin y no puede
concluirla verbalmente, apele a
los gestos, por ejemplo:
ofrzcale su mano en tono de
despedida, acomode las cosas
del escritorio, brndele una
tarjeta y comunquele que se le
avisar del resultado.

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EL EMOTIVO

EL DOMINANTE
No se deje inhibir
por la personalidad
avasallante de este tipo
de personas.

En el fondo son
muy inseguros, y esta
postura de dominio
enmascara su
debilidad.

Esta es una situacin

realmente incmoda para
ambos.
No se contagie de ese
estado, mantenga el
equilibrio, Y proponga un
tiempo de espera, O bien,
postergue la cita para ms
adelante.
Debe asegurarle al
postulante que lo recibir
nuevamente.

EL AGRESIVO
Es muy comn que llegue
a la entrevista una
persona realmente
desesperado o angustiada
por la urgencia de
trabajar.
Si usted nota que no
podr manejar la
exaltacin del individuo,
sugirale pasar la cita
para cuando se sienta
mejor.
En general el agresivo lo
agrede a usted como
personal, sino a la figura
del entrevistador.

Conoce bien el cargo que se pretende ocupar.

Conoce la organizacin en profundidad, sus fortalezas y debilidades.
No trata de supervalorar la organizacin frente al candidato.
Lee el currculo del candidato antes de la entrevista.
Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la
organizacin.
Se interesa por el candidato como persona.
Se muestra sincero, corts y puntual y tiene personalidad que
impacta.
Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo.
Procura hacer una evaluacin en seguida de la entrevista.

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Despedir a un empleado es una de las tareas ms

difciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de
trabajo.
El empleado despedido - aunque advertido en muchas
ocasiones anteriores - con frecuencia reaccionar con
total incredulidad o aun con violencia.
Normas para la entrevista:
1) No retrasar el anuncio de la desvinculacin, para
evitar los rumores, es decir, que la entrevista deber
realizarse lo antes posible desde que se toma la
decisin, para evitar que el empleado se entere de tal
decisin, por canales informales.

2) Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:

Programar la reunin durante los primeros das de la

semana.
Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita.
Nunca dar informes al empleado por telfono.
Diez minutos deben ser suficientes para la notificacin.
Evitar los viernes y los das previos a los feriados y a las
vacaciones.
Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina.
Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de
recursos humanos y la notificacin, preparados de
antemano.
Est disponible por un momento despus de la
notificacin.
Tener listos los nmeros telefnicos para las emergencias
mdicas o de seguridad.

3) Vaya al punto. No ande con

rodeos hablando sobre cosas
superfluas. Tan pronto como el
empleado entre al lugar de la
entrevista, dele un momento para
estar cmodo y luego informe su
decisin.
4) Describa la situacin.
Brevemente, en tres o cuatro
declaraciones, explique por que la
persona se tiene que ir pero no
ataque al empleado
personalmente.

Tambin haga nfasis en que la

decisin es irrevocable , que otras
posiciones internas fueron
exploradas, se consult a la
gerencia de todos los niveles y que
se consideraron todos los factores
relevantes como el desempeo, la
carga de trabajo y otros.
No prolongue ms de 10 o 15
minutos la entrevista.

5) Escuche. Es importante
continuar la entrevista hasta
que la persona hable
libremente y con razonada
calma sobre las razones de su
despido y el paquete de apoyo
que va a recibir.
No polemice , escuche
activamente y haga que la
persona hable mediante el uso
de pregunta abiertas. Emplee
la " tabla de reaccin
conductual", para medir la
reaccin de la persona y
decidir como proceder mejor.
6) Analice el paquete de
liquidacin. Describa los pagos
por liquidacin, las
prestaciones, el acceso al
personal de apoyo de la oficina
y cmo sern manejadas las
recomendaciones.

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Sin embargo, bajo ninguna

circunstancia debe incluir
ninguna promesa
o prestacin adems de las
ya establecidas en el paquete
de apoyo.
No prometa "investigar" algo
y hacer volver al subordinado
en fecha posterior.
7) Se aconseja no terminar la
relacin laboral en ese
momento sino otorgar un
perodo de preaviso, que
har que el impacto sea
menor ya que continuar por
un tiempo en su ambiente de
trabajo.

Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.

Una mala o nula Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
planificacin.
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.
Enfoque
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
psiquitrico
inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios
y estereotipos.
Errores del
La decisin se sesga por la primera impresin (de
entrevistador
hecho, algn estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en funcin de los primeros cinco
minutos)

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CURRICULO DEL ENTREVISTADO.

FORMULACION DE
RECURSOSHUMANOS.
FORMULARIO DE EVALUACION
PRELIMINAR DEL ASPIRANTE.

MUCHAS GRACIAS POR SU

PARTICIPACION Y AISTENCIA.