Entrevista con Andy Freire, por Pablo Babini editor de Gestin.

Con cultura
en la mira
Mientras su nuevo emprendimiento, Axialent, se ocupa de
mostrarles a los lderes que los actos dicen ms que los
discursos, l se propone mejorar, desde la presidencia de
Endeavor, la imagen pblica de los empresarios argentinos.

Emprendedor
devenido
consultor
de alto perfil
Lder global del maana para el Foro Econmico Mundial, Andy Freire
se consagr como joven
emprendedor de xito con
Officenet, la empresa de
suministros de oficina que
cre en 1997 con Santiago Bilinkis y el apoyo de
Endeavor, y que cuatro
aos ms tarde ya superaba los US$ 60 millones
de facturacin.
En 2004 vendi Officenet y se fue a Harvard y
al MIT en busca de nuevos
horizontes de negocios.
De su encuentro con Fred
Kofman, una figura muy
prestigiosa en el mundo
acadmico y empresarial
norteamericano, surgi
Axialent, una consultora
especializada en liderazgo y cultura corporativa
que tiene base en Buenos
Aires y clientes internacionales de envergadura.
Paralelamente, se
convirti en presidente
de Endeavor Argentina
y en el primero salido de
las filas de los emprendedores que la entidad
apadrina.

EL PAS

ara muchos, Andy Freire sigue siendo el chico que cre y desarroll, con su
amigo Santiago Bilinkis y con el apoyo de Endeavor, Officenet, una empresa de
suministros de oficina que ms tarde sera adquirida en pleno xito por Staples,
su referente a escala global.
Otros lo registran como el presidente de la Fundacin Endeavor Argentina,
desde donde contribuye a facilitarles las cosas a los emprendedores que tienen potencial de
alto impacto, como lo tuvo l en su momento. Son pocos, en cambio, los que saben qu tipo
de empresa maneja Andy Freire en la actualidad. Y slo los que tienen la oportunidad de escucharlo se enteran de que es rpido y emptico y tiene un discurso autorreferencial, en el que
intercala jerga de negocios merecedora de un glosario (ver traducciones entre parntesis).
Hablemos un poco de Endeavor.
Endeavor va a estar en 25 pases de aqu a cuatro aos. Ya est en Turqua, Egipto, Jordania y en la mayora de Latinoamrica, pero empez en la Argentina hace doce aos. Y
yo fui el primer emprendedor, junto con Santiago Bilinkis, mi socio. Nos eligieron cuando
recin empezbamos Officenet y tenamos veinte empleados. El objetivo de Endeavor es
ayudar a pases emergentes a desarrollarse a partir de hacer que surjan emprendimientos.
Lo que Endeavor dice es que los emprendedores generan el 90 por ciento de los empleos de
un pas, y entre el 80 y el 90 por ciento de las innovaciones. Y tambin dice: voy a ayudar a
esos emprendedores que tienen potencial de alto impacto, a pegar el gran salto. Officenet,
Globant, Mercado Libre, son ejemplos de compaas que pudieron pegarlo. En el caso de
Officenet, Endeavor nos present al fundador de Staples, quien nos ense el negocio, nos
abri las puertas, nos mostr cmo funcionaba y termin comprando nuestra compaa.
Nos facilit mucho el camino.

A travs de contactos?
No slo a travs de contactos. Endeavor es uno de los principales empleadores en el summer job, el trabajo de verano del MBA en Stanford, en el MIT, en Harvard. Muchos estudiantes deciden trabajar en el verano y quieren hacerlo en la empresa de un emprendedor. Hay
consultores que vienen de India, de Francia, de China, a trabajar en los proyectos de los
emprendedores Endeavor a valores irrisorios, y a ayudarlos a emprender mejor. Endeavor construye, por un lado, un puente de confianza entre los emprendedores y el mundo de
los inversores, y por el otro genera que el emprendedor pueda acceder a cosas tales como
una feria de venture capital (capital de riesgo) en Estados Unidos y hablar all con todos los
grandes fondos de inversin del mundo.
Qu obtiene Endeavor de eso?
Bueno, es una fundacin que cree que esa es la manera en que los pases van a crecer y desarrollarse. De los 25 pases que va a haber en Endeavor de ac a 2015, la Argentina ser el que
ms habr evolucionado. Por qu? Porque soy el primer emprendedor elegido por Endeavor
que se convierte en presidente del directorio de Endeavor en su pas. Y ms de la mitad de los
donantes y de las donaciones que Endeavor tiene son de emprendedores a los que les fue muy
bien. Esto dej de ser una organizacin creada por empresarios para ayudar a los pequeos
emprendedores, y se convirti en una organizacin de emprendedores para emprendedores.

EMPRENDEDORES

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Entrevista con Andy Freire, por Pablo Babini editor de Gestin.

Cunto dura tu mandato?

Mi mandato no tiene lmite en realidad, creo. Calculo que entre tres y cinco aos. Mi foco es
el siguiente: mientras seguimos ayudando a la generacin de emprendedores de alto impacto,
me estoy dando cuenta de que, en la Argentina, Endeavor es sinnimo de actividad emprendedora, en contraste con la actividad empresaria, donde la percepcin es otra. En Estados Unidos,
a los chicos del high school (secundario) les preguntaron si podan identificar a un empresario
al que admiraran, y el 80 por ciento dijo que s. La mayora mencion a Bill Gates o a Steve Jobs.
En la Argentina hicimos lo mismo y comprobamos que menos del 2 por ciento de los chicos responda afirmativamente, y el empresario admirado por lo general era Tinelli. Creo que es un
llamado de atencin para toda la comunidad empresarial argentina. Por eso, por primera vez,
Endeavor reconoci al empresario del ao. Recay en Luis Pagani (de Arcor), porque rene
los valores que a los emprendedores nos gustara ver en el empresariado argentino: gente que
ve al mundo como su mercado, y que no ve al Estado como el socio con el cual hacer negocios
sino como un facilitador que genera contexto para que uno pueda emprender libremente.
Empresarios que trabajan en paralelo con el Estado.
Exacto. En paralelo con el Estado. Hay muchos empresarios que son sinnimo de honestidad, de creacin de valor, de generacin de empleos y generacin de innovacin. Y no nos
conformamos con que solamente a los emprendedores se los vea de esa manera. Creo que
Endeavor va a empezar a cumplir un rol mucho ms activo en ayudar a cambiar la imagen
del empresario argentino. Tambin estamos empezando a trabajar a nivel gubernamental,
tanto municipal como provincial y nacional. Cmo se genera un ecosistema emprendedor?
Inspirando, trayendo ejemplos, role models, emprendedores Endeavor que cuenten sus experiencias. Y despus estamos trabajando en la parte acadmica, dicindoles a las universidades que tienen que empezar a formar empleadores en vez de empleados. Estoy muy entusiasmado con esto, y dedicndole bastante tiempo.
Y respecto de tu nueva empresa, Axialent?
Cuando la Argentina entr en crisis, dije: no quiero tener todos los huevos en una sola canasta, la canasta latinoamericana; me quiero ir a emprender y ser un emprendedor global. En
2002, lo segundo que dije fue: Officenet se va a vender. Porque yo saba que, tarde o temprano,
iba a encontrar un comprador. Y la verdad es que no me interes quedarme trabajando para
Staples. Soy un gran emprendedor, un gran motor de cambio, pero cuando se trata de administrar lo que hay y crecer al 5 por ciento anual, me empiezo a aburrir y a hacer las cosas mal.
Por otra parte, tena una pasin personal. A los 18 aos cofund, con un grupo de amigos, una
fundacin que se llamaba Iniciativa y promova el liderazgo entre los chicos jvenes. Entonces dije: yo me voy a Estados Unidos a armar un proyecto para el mundo; quiero hacer algo
que tenga que ver con eso que me apasionaba a los 18, y trabajar para ayudar a las compaas
a alinearse mejor con sus valores. Me fui a Harvard, donde haba estudiado, a ver a mis profesores de liderazgo...
Qu estudiaste en Harvard?
Hice el OPM, Owner/President Management Program, un programa para dueos o presidentes de compaas. Entonces, fui a ver a mis profesores de leadership para preguntarles
quin estaba trabajando en temas de valores y de cultura organizacional. Me recomendaron
ir al Centro de Desarrollo de Liderazgo del MIT, y ah estaban Peter Senge y Fred Kofman. Y
pegu una onda espectacular con Fred Kofman. Me encantaron sus valores, su filosofa de
vida; me pareci un corazn gigante con una generosidad pocas veces vista, y le dije: Me
encantara que nos asociramos. Dijo: Me encanta, y les propusimos a Senge y a Ken Wilber, un filsofo muy reconocido, que fueran parte del directorio acadmico. Con lo cual creamos Axialent Fred y yo, con una inversin de mis inversores de Officenet, y con la idea de que
Axialent fuera una compaa global que ayudara a las Fortune 500 o a las Fortune 5000 del
mundo a cambiar su cultura de trabajo y la manera de trabajar de sus lderes, para cumplir
ms efectivamente su estrategia de negocios. Empezamos en 2003 y hoy somos algo menos
de 200 personas. Tenemos operaciones en Sidney, Londres, Bruselas, Barcelona, Zurich,
Nueva York, Carolina del Norte...
Qu significa tener operaciones? Tener clientes?
Clientes tengo en muchos otros lados. Operaciones quiere decir que tengo empleados
trabajando full-time para Axialent en esos lugares, en oficinas o en home offices (desde sus
casas). Lo que hacemos es ayudar a una compaa a construir la cultura como activo diferenciador de largo plazo.

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Entrevista con Andy Freire, por Pablo Babini editor de Gestin.

La cultura de los lderes o de la empresa?

La cultura de la organizacin como un activo estratgico diferenciador de largo plazo.
En la Argentina hay muy pocos que piensan a largo plazo, pero comprob que aqu hay
muchsimo talento, mucho ms barato y con ms pasin de trabajo que en San Francisco.
Hoy tengo un equipo de 80 personas que trabajan desde ac para San Francisco, para Londres, para Pars, para Australia. Y tengo un modelo muy raro, muy moderno. Los consultores son locales: franceses, alemanes, austracos, australianos, americanos, trabajando en
sus ciudades. En Buenos Aires est el gran centro de servicios para todas las operaciones a
nivel mundial. Toda la contabilidad, tecnologa, administracin, project management (gestin de proyectos) y el diagnstico, se hacen desde ac. Tenemos un proyecto en Francia
para una de las compaas de seguros ms grandes del mundo, una de las top 3, en el que
trabajamos con el CEO y con los top 10.000 ejecutivos a nivel mundial en Japn, Singapur,
Estados Unidos, Latinoamrica, todo Medio Oriente, Dubai y toda Europa, y el Project Coordinator (el coordinador del proyecto) est ac. Vos llams a un nmero en Francia y te
atienden ac.
El call center global est ac.
S, pero no es un call center de telemarketers sino de analistas, de gente muy sofisticada. Toda
la contabilidad de Asia se hace desde ac, los reportes diagnsticos de la cultura del HSBC en
Londres se armaron ac. Tenemos una plataforma tecnolgica que nos permite ser muy virtuales y muy globales. Y la verdad es que la compaa creci muchsimo. En 2008 facturamos
US$ 26 millones. Este ao (2009) va a ser ms duro, creo que vamos a caer un 30 por ciento,
debido a la crisis mundial.
Sobre qu lneas trabajan el cambio cultural?
Te voy a dar algunos ejemplos. Una de las principales compaas farmacuticas del
mundo, una de las top 5, viene y nos dice: Tenemos un presupuesto de US$ 6.000 millones en research and development (I&D) y 12.000 empleados, pero slo producimos seis
drogas al ao, y queremos entender por qu no podemos producir ms. Entrevistamos
a cientos de personas, hicimos un anlisis cuantitativo con miles de personas, y encontramos cinco patrones que limitan su capacidad de innovacin, que tienen que ver con:
(1) el comportamiento de los lderes, (2) el nivel de inspiracin de ciertos cientficos, (3)
prcticas donde las herramientas de control y de medicin cuantitativa de performance
generan comportamientos errneos, (4) qu es lo que se valora, y (5) quines son los hroes en la organizacin. Empezamos un proceso de cambio cultural que puede tomar
entre dos y cinco aos de trabajo. Te doy otro ejemplo: una compaa de seguros.
La compaa francesa?
S. Es una compaa francesa que nos dice: Creemos que la industria del seguro la va a
ganar el que est enfocado en el cliente. Les propusimos ver cun lejos estaban de ser un
ejemplo de orientacin al cliente. Estamos haciendo un trabajo con los 10.000 ejecutivos
top de la compaa en todo el mundo, para llevarla de una cultura de accountability y performance (responsabilidad y desempeo) a otra de orientacin al cliente.
Se entiende el papel de ustedes en el tema del diagnstico. Pero cmo se cambia la cultura? Porque debe ser una de las cosas ms difciles de cambiar.
Hay una frase que me gusta mucho: Lo que los lderes hacen habla tan fuerte, que
la gente no puede escuchar lo que dicen. Tratamos de ayudar a los lderes a darse
cuenta de que lo que hacen demuestra lo que valoran. Creemos que la cultura es una
combinacin de cuatro factores. Primero, el comportamiento de los lderes. Segundo,
los smbolos de la organizacin, que bsicamente quiere decir: qu cancels primero cuando tens una limitacin de recursos? Los sistemas formales de la organizacin
son la tercera dimensin: qu premis, cmo compenss, qu evalus. Y la cuarta es
la comunicacin: cmo se comunica el lder con la organizacin. Cuando hacemos un
diagnstico le preguntamos a la secretaria del CEO: qu es lo que mata todo aqu? Qu
reuniones se cancelan primero? Ah vas entendiendo qu se valora y qu no. A quin se
promueve y por qu, a quin se despide y por qu. No tanto la intencin del CEO, sino
lo que la gente entendi que pas. Vamos a una reunin, y luego les decimos: Muchachos, estuvieron tres horas hablando y no mencionaron al cliente. Si quieren ser una
organizacin enfocada en el cliente, esta agenda tiene que estar armada del cliente para
adentro. Traigamos clientes para que cuenten sus experiencias.

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Entrevista con Andy Freire, por Pablo Babini editor de Gestin.

Si el lder con el que ustedes trabajan es alguien muy estructurado, a quien su mujer
no logr cambiar en veinte aos de matrimonio, ni su psicoanalista tampoco, cmo
consiguen que cambie?
Tenemos la fama de haber cambiado a gente incambiable. Nuestra reputacin es que
somos extremadamente profundos, y lo que intentamos hacer es mostrarle al lder que
hay una dimensin no filosfica sino econmica, que justifica el cambio. Le mostramos
que la no orientacin al cliente le est costando muchsimo dinero a la compaa. Eso s
lo logramos hacer muy bien. Construimos el caso de negocios del cambio cultural de una
manera muy slida. Primero trabajs con el top team, pero despus empezs a cascadear,
a agarrar a cada uno de los miembros del leadership team y a sus respectivos teams, y despus a cada integrante de stos y a sus teams. As es como se hacen 10.000 ejecutivos, a lo
largo de tres o cuatro aos. <
Gestin

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