Resumen Chiavenato

Capitulo 1
La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista,
que se basa en las actividades de cooperacin que el hombre desarrolla en las
organizaciones.
La tarea bsica de la administracin es alcanzar los mejores resultados, utilizando
la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organizacin humana se busca
el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administracin
dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
El contenido de la administracin vara conforme a la teora aplicada: para la
administracin cientfica, lo importante son los mtodos y procesos de trabajo del
obrero; para la teora clsica de la administracin, la administracin implica
previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo realizado en
la organizacin; para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe
buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la
integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las
necesidades individuales.
El objeto de la administracin es la misma actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus
se extendi a las empresas industriales y, ms adelante, a todo tipo de
organizacin humana hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre
las organizaciones y sus ambientes.
En la sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En una
sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de stas
son un aspecto crucial, la administracin es el factor clave para el mejoramiento
de la calidad de vida y para la solucin de los mltiples problemas que hoy
afligen a la humanidad.
Capitulo 2
En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existi alguna forma
rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las ms simples hasta las
ms complejas.
El desarrollo de las ideas y teoras acerca de la administracin fue
extremadamente lento hasta el siglo XIX, pero se aceler increblemente a
comienzos del siglo XX.
.
En la Antigedad, es notable la influencia de filsofos como Scrates, Platn y
Aristteles en la administracin. Con el surgimiento de la filosofa moderna, se
destacan Bacon y Descartes.
La organizacin de la Iglesia catlica influy profundamente en el pensamiento
administrativo.
La organizacin militar tambin tuvo gran influencia en la administracin, al
contribuir con algunos principios que la teora clsica asimilara e incorporara
ms adelante.
La Revolucin Industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social,
poltico y econmico de situaciones, problemas y variables, de los que surgi la
teora clsica de la administracin.
Los economistas liberales (como Adam Smith, James Mili, David Ricardo y
otros) dieron un apoyo razonable a la aparicin de algunos principios de administracin que tendran enorme aceptacin posterior. Las ideas de Marx y Engels
promovieron el surgimiento del socialismo y el sindicalismo.
La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la
creacin de las condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de la teora

administrativa.
Capitulo 3
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores constituye el
primer intento de formular una teora de la administracin. La preocupacin por
crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e
inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer periodo
de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los
obreros, y luego, durante el segundo periodo, pas a la definicin de los principios
de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La
organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en
el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la
especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la
ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica
forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los
planes de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo
estndar (eficiencia = 100%)* y en la conviccin de que el salario constituye la
nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico). El diseo de
cargos y tareas haca nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de
produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo que
aseguraran la eficiencia. Se comprob que nada se ganaba racionalizando el
trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con
el empirismo anterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros
de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por aquellos principios
de la administracin capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y
jefes. No obstante, se pueden formular innumerables crticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de teora de la
mquina; la sper especializacin, que robotiza al obrero; la visin microscpica
del hombre -tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-;
la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el
enfoque incompleto, que involucra slo a la organizacin formal; la limitacin del
campo de aplicacin a la fbrica -omitiendo el resto de la vida de una empresa-, y
el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico del sistema
cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de
que la administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una teora
administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Capitulo 4
Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de
los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por definir las
funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la
administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la
organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la
constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la
organizacin se circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para
estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin

del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la

constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u
horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo
y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff
(autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar
mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la
administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado
proceso administrativo.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se hace ms visible
en los principios de administracin, una especie de recetario de cmo debe
proceder el administrador en determinadas situaciones.
Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus
afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre
de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la
visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella
debemos las bases de la teora administrativa moderna.
Capitulo 5
Los orgenes de la teora de las relaciones humanas se remontan hasta varias
dcadas antes de su aparicin en los Estados Unidos, cuna de la democracia, el
pragmatismo y la iniciativa individual. Esta teora surgi del experimento de
Hawthorne.
Sin que as se pretendiese, el experimento de Hawthorne marc -durante sus cinco
aos de duracin- el surgimiento de una nueva teora administrativa basada en
valores humansticos, que se deslig totalmente de la preocupacin anterior
-orientada hacia la tarea y la estructura- para orientarse hacia las personas.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la integracin
social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades
psicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de recompensas y sanciones
no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin
informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el
nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las
personas, y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas
que los desempean y las ejecutan, respectivamente.
Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los
investigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a
preocuparse slo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor
eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos los
mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, mucho
menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa
(objetivos de la organizacin versus objetivos individuales de los participantes)
requiera un tratamiento profilctico y preventivo.
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la
organizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios para

garantizar el equilibrio externo) y la funcin social (brindar satisfacciones a los

participantes para garantizar el equilibrio interno).
Capitulo 6
A partir del experimento de Hawthorne se desarroll una nueva concepcin
respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Al mismo tiempo, se verific
que la formacin de grupos y los procesos grupales pueden ser manipulados a
travs de algn estilo de liderazgo y comunicacin.
Los primeros estudios de la motivacin humana (teora de campo e inventario de
las necesidades humanas bsicas) formalizaron la nocin de ciclo motivacional y
su manifestacin como satisfaccin, frustracin o compensacin. As, se alcanz
la nocin de objetivos individuales y su influencia en la moral y la actitud de las
personas y grupos.
Adems, las experiencias pioneras sobre liderazgo y sus resultados, en cuanto al
desempeo de los subordinados, mostraron la excelencia del liderazgo
democrtico. Otros estudios posteriores involucraron otras variables, adems de
las caractersticas personales del lder, y concluyeron que el estilo de liderazgo
debe seleccionarse en funcin de variables (como fortalezas del administrador, de
los subordinados y de la situacin).
Los estudios sobre la comunicacin indicaron la importancia de este elemento en
las relaciones entre las personas y su desempeo.
La organizacin informal pas a ser profundamente investigada, tanto en sus
caractersticas como en sus orgenes. Casi puede afirmarse que los autores
humanistas prescindieron de la organizacin formal para centrarse nicamente en
la informal.
La dinmica de grupo y el profundo inters en los grupos informales fueron otros
aspectos tpicos de esta escuela. .
Como toda corriente de oposicin inflexible, esta teora present profundas
distorsiones y limitaciones (visin inadecuada de los problemas de las relaciones
empresariales, limitacin en el campo experimental y parcialidad en las
conclusiones) que la llevaron gradualmente a cierto descrdito. La concepcin
ingenua y romntica del obrero y el nfasis exagerado en los grupos informales
influyeron de manera decisiva para que esa teora fuese analizada y criticada
acerbamente. Los obreros y sus sindicatos descubrieron e identificaron su enfoque
manipulador y ciertamente demaggico. Debido a tantas crticas, fue necesario
reformular la teora de las relaciones humanas a partir de la teora
comportamental, que se estudiar en captulos posteriores.
Capitulo 7
La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgi de
la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica,
eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera,
juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos y pertinentes, ofrecidos por
diversas teoras administrativas durante las dcadas de los setenta, ochenta y
noventa.
La teora neoclsica puede identificarse por algunas caractersticas sobresalientes:
el nfasis en la prctica de la administracin, la reafirmacin relativa (y no
absoluta) de los postulados clsicos, el nfasis en los principios clsicos de la

administracin, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo

abierto y receptivo. El punto fundamental de la teora neoclsica es definir la
administracin como una tcnica social bsica. Esto implica que el administrador
conozca, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos
relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones.
La teora neoclsica surgi con el crecimiento exagerado de las organizaciones.
Una de las respuestas que busc dar fue la relacionada con el dilema de
centralizacin versus descentralizacin. Buena parte del trabajo de los neoclsicos
est orientado hacia los factores que conducen a la decisin de descentralizar, as
como tambin a las ventajas y desventajas que produce esta descentralizacin.
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador: planeacin,
organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y qu debe hacerse para alcanzarlos. As, el establecimiento de objetivos
es el primer paso de la planeacin. Hay una jerarqua de objetivos para conciliar
los diferentes objetivos simultneos en una empresa, los cuales van desde los
objetivos organizacionales hasta las polticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, mtodos y normas. En cuanto a su cobertura, la planeacin puede
darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de
planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas o
reglamentos.
La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias
para realizar lo planeado. En cuanto a su cobertura, la organizacin puede darse
en tres niveles: global (diseo organizacional), departamental (diseo por
departamentos) y operacional (diseo de cargos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento
de las personas en funcin de los objetivos por lograr. Es una actividad de
comunicacin, motivacin y liderazgo, pues se refiere bsicamente a las personas.
En cuanto a su cobertura, la direccin puede presentarse en tres niveles: global
(direccin), departamental (gerencia) y operacional (supervisin). La direccin se
fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. El control est
constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estndares, observacin del desempeo, comparacin del desempeo frente al estndar establecido
y accin correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su
cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.
Capitulo 8
La organizacin formal presenta cinco caractersticas bsicas: divisin del trabajo,
especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y responsabilidad, y
racionalidad. Para responder a esas caractersticas, que cambian de acuerdo con
las organizaciones, la organizacin formal puede estructurarse a travs de tres
tipos: lineal, funcional y lnea-staff, en opinin de los autores clsicos y
neoclsicos.
La organizacin lineal, el tipo de organizacin ms antigua y ms sencilla, se basa
en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas principales son la
autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la
centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. La
organizacin lineal presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fcil
comprensin, la gran delimitacin de la responsabilidad de cada rgano, la
facilidad de implementacin y su estabilidad y adecuacin a organizaciones de
tamao pequeo. Sus desventajas radican en el mando autocrtico, la tendencia a

la rigidez y a la inflexibilidad, la falta de especializacin, el nfasis en los jefes

que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestin de los canales o lneas de
comunicacin, a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organizacin
lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que
todava est en su etapa inicial de formacin.
La organizacin funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Sus caractersticas principales son autoridad funcional o
dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las decisiones y
nfasis en la especializacin. Sus ventajas descansan en la supervisin tcnica,
debido a la especializacin de los rganos, y las comunicaciones directas y sin
intermediarios. Sus desventajas residen en la mltiple subordinacin, que provoca
dilucin de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes
especialistas, confusin en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensiones y
conflictos en la organizacin. La organizacin funcional es la ms indicada
cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario delegar transitoriamente
la autoridad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar
alguna actividad.
La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque
en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de
ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso,
de prestacin de servicios especializados). Se caracteriza especialmente por la
fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la
coexistencia de lneas o canales formales de comunicacin y la prestacin de
asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora); tambin permite la coexistencia de la jerarqua
de mando y la especializacin tcnica. Presenta las siguientes ventajas: oferta
interna de asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de
unidad de mando y la actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y
staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflictos entre los rganos
operativos (lnea) y los de asesora (staff), y en la dificultad para mantener el
equilibrio dinmico entre el poder de los rganos de lnea y el poder de los de
staff. En la actualidad, la organizacin lnea-staff es el tipo de organizacin ms
utilizado en las empresas.
Los comits (comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.) poseen ciertas
caractersticas: no constituyen un rgano de la estructura organizacional, asumen
formas variadas y funcionan en diversos periodos. Algunas de las ventajas de los
comits son: el facilitar un proceso de decisin y de juicio en grupo, y el hacer
posible la coordinacin de personas y actividades diferenciadas, lo cual agiliza la
transmisin de las informaciones. Las desventajas son: la prdida de tiempo en la
toma de decisiones a medida que su tamao aumenta, mayor costo en tiempo y
dinero, divisin de la responsabilidad y necesidad de un coordinador eficiente.
Captulo 9
Con el fin de responder a las exigencias internas y externas, la organizacin puede
desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles jerrquicos) y
una especializacin horizontal (mayor nmero de rganos especializados:
departamentalizacin).
La departamentalizacin consiste en combinar o agrupar en departamentos
especficos las actividades que realiza la organizacin. La departamentalizacin
presenta varios tipos: por funciones, por productos o servicios, por localizacin
geogrfica, por clientela, por fases del proceso, por proyectos y por ajuste
funcional.

Cada uno de estos tipos presenta caractersticas, ventajas y limitaciones que

influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada
organizacin.
Capitulo 10
El proceso administrativo est constituido por las cuatro funciones
administrativas: planeacin, organizacin, direccin y control. Es un proceso
dinmico e interactivo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe
hacerse y cules objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias
caractersticas y est constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de
objetivos por alcanzar, toma de decisiones respecto de las acciones futuras y
determinacin de los planes. Por consiguiente, el primer paso de la planeacin es
el establecimiento de objetivos. Existe una jerarqua de objetivos para conciliar
los diferentes objetivos simultneos que se presentan en una empresa: los
objetivos organizacionales, la poltica, las directrices., las metas, los programas,
los procedimientos, los mtodos y las normas. En cuanto a su alcance, la
planeacin puede desarrollarse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.
Existen cuatro tipos de planes: los procedimientos, los presupuestos, los
programas o programaciones y las normas o reglamentos. Los principios
generales de administracin aplicados a la planeacin son la definicin del objetivo y la flexibilidad de la planeacin. Las tcnicas relacionadas con la
planeacin son el cronograma, el diagrama de Gantt y el PERT (Program
Eva/uation Review Technique).
Organizacin es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las
actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. La organizacin implica
tareas, personas, rganos y relaciones. En cuanto a su alcance, la organizacin se
presenta en tres niveles: global (diseo organizacional), departamental (diseo
departamental) y nivel de tareas y operaciones (diseo de cargos y tareas). Los
principios aplicables a la organizacin son la especializacin, la definicin
funcional, la paridad entre autoridad y responsabilidad, y la unidad de mando. Las
principales tcnicas relacionadas con la organizacin son el cronograma (clsico,
vertical, diagonal, sectorial, circular, de barras, listograma y de responsabilidad
lineal) y el flujograma (vertical y horizontal).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento
de los individuos hacia los objetivos que deben alcanzarse. Es una actividad de
comunicacin, motivacin y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse
en tres niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional
(supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.
Los principios generales aplicables a la direccin son la unidad de mando, la
delegacin, la amplitud de control y la coordinacin o relaciones funcionales.
Control es la funcin administrativa que trata de garantizar que /0 planeado,
organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta
de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios, la observacin del
desempeo, la comparacin del desempeo con el estndar establecido y la accin
correctiva para enmendar los desvos o variaciones. En cuanto a su alcance, el
control puede ejercerse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. Los
principios generales aplicables al control son la garanta del objetivo; la definicin
de los estndares; el principio de excepcin y el de accin. Las tcnicas
relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeacin.
Capitulo 12

La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin hacia la

dcada de 1940, cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
luchaban entre s por la conquista de espacio en la teora administrativa, pero ya
presentaban seales de obsolescencia para su poca.
Aunque los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad histrica, la
burocracia, el capitalismo y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de cambios religiosos (protestantismo). Entre las tres
formas de dominacin -tradicional, carismtica y burocrtica-, esta ltima
presenta un aparato administrativo que corresponde a la burocracia.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en
todas sus caractersticas, en busca de inspiracin para formular una nueva teora
administrativa.
El modelo weberiano ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en
nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad
burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la organizacin
y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen
problemas que este tipo de organizacin no consigui resolver de modo adecuado.
Merton diagnostic y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico
weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones
llevaban a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente,
caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las
organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo
ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.
Una cuidadosa valoracin crtica de la burocracia lleva a la conclusin de que, a
pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores
alternativas de organizacin, probablemente muy superior a otras que se
intentaron durante el siglo XX.
Capitulo 16
No obstante ser una ciencia reciente, la ciberntica ha influido profundamente en
la administracin, no slo en trminos de conceptos y de ideas, sino tambin en
sus productos, como mquinas, computadores, etc.
Algunos conceptos de la ciberntica sobrepasaron sus fronteras y fueron rpidamente incorporados a la teora administrativa: el concepto de sistema, su clasificacin y propiedades, y la representacin de sistemas a travs de modelos.
Igualmente, otros conceptos como entrada, salida, procesamiento, caja negra,
retroalimentacin, homeostasis e informacin son comunes en el lenguaje de la
teora administrativa. La teora de la informacin proporcion una visin ms
amplia de los fenmenos de informacin y comunicacin dentro de las organizaciones.
La ciberntica trajo una serie de consecuencias e influencias muy significativas
para la administracin, en especial la automatizacin y la informtica, cuya
revolucin lleva a las organizaciones hacia la Era de la Informtica.

Capitulo 18

La teora de sistemas es una consecuencia de la teora general de sistemas desarrollada por Von Bertalanffy. Se extendi a todas las ciencias, influyendo notablemente sobre la administracin.
El enfoque sistmico se contrapone al microenfoque del sistema cerrado.
El concepto de sistemas es complejo: para comprenderlo se necesita conocer
algunas caractersticas de los sistemas -propsitos, globalismo, entropa y
homeostasis-, as como de los tipos de sistemas posibles y de sus parmetros:
entrada, proceso, salida, retroalimentacin y ambiente. El sistema abierto permite
hacer un anlisis amplio y profundo de las organizaciones.
Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es
probabilstico y no determinista; ellas forman parte de una sociedad mayor, y
estn constituidas por partes menores que guardan una interdependencia entre s.
La organizacin necesita alcanzar la homeostasis o estado de equilibrio. Las
organizaciones tienen fronteras o lmites ms o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la morfognesis.
Dentro de este enfoque sobresale el modelo de Katz y Kahn (importacin-procesamiento-exportacin), con caractersticas de primero y segundo rdenes. Por otra
parte, el modelo sociotcnico de Tavistock representa igualmente un enfoque
sistmico basado de dos subsistemas: el tcnico y el social.
Al hacer una evaluacin crtica de la teora de sistemas, se evidencia que ese
enfoque trajo una gran ampliacin en la visin de los problemas organizacionales
en contraposicin al antiguo enfoque de sistema cerrado. Su carcter integrador y
abstracto y la posibilidad de comprensin de los efectos sinrgicos de la organizacin son realmente sorprendentes. La visin de hombre funcional dentro de
las organizaciones es la consecuencia principal de la concepcin de la naturaleza
humana. A pesar del enorme impulso, la teora de sistemas carece an de mejor
sistematizacin y mayor elaboracin, pues su aplicacin prctica todava es
incipiente.

Capitulo 19
La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y
seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las
recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Woodward, y Lawrence y
Lorsch sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones revelaron que la teora administrativa formulada hasta entonces no era
suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus
ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica.
Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a
estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el ambiente.
Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, despus son condicionadas por
ellos; esto las obliga a adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. El conocimiento
del ambiente se torn vital para la comprensin de los mecanismos
organizacionales. Sin embargo, el anlisis ambiental es bastante precario an, y se
requiere mucha investigacin en el futuro. Adems de las condiciones
tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales, legales, demogrficas y ecolgicas
que existen en el ambiente general, las organizaciones interactan con el ambiente
de tarea (compuesto de proveedores, clientes, competidores y entidades
reguladoras) en que pretenden conservar su dominio. Dado que el ambiente de
tarea puede ser homogneo o heterogneo, estable o inestable, exige condiciones
organizacionales diferentes.
Otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es

la tecnologa utilizada por la organizacin para sus operaciones. Algunos autores

afirman que la organizacin es un medio para lograr la mxima eficiencia de la
tecnologa. La premisa segn la cual la tecnologa determina las caractersticas
organizacionales, se denomina imperativo tecnolgico. Las tipologas de
tecnologa presentadas son todava incipientes, muy limitadas e incompletas. Se
comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo
tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: el
nivel institucional, el nivel intermedio y el nivel operacional.
El diseo organizacional empez a encuadrarse desde un enfoque situacional
orientado a las demandas ambientales y tecnolgicas, sin descuidar otros factores
como la tarea y las personas involucradas.
La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano: el
hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y
liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de
los incentivos a travs de la teora de la expectativa.
El proceso administrativo experimenta un redimensionamiento, y las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control se
reconceptualizan en los tres niveles: operacional, intermedio e institucional. Se
amplan, sobre todo, los conceptos de eficiencia y eficacia.
Una rpida evaluacin crtica verifica que la teora situacional es eminentemente
eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En el
fondo, todas las teoras administrativas son vlidas en determinadas situaciones y
circunstancias. En algunos aspectos, parece que esta teora es mucho ms una
manera relativa de ver las organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha.