Caracterul procesual al comunicrii

Apreciat drept adezivul care ine persoane i grupuri unite, drept

unic form de interaciune uman, comunicarea este o legtur vital ntre
membrii societii n general i ntre membrii unei organizaii n special.
n sens restrns, numeroasele definiii date comunicrii subliniaz
caracterul procesual al acesteia.
Comunicarea este definit de J.S. Van Cuilenburg, O. Scholter, G.W.
Noomen ca "un proces prin care un emitor transmite informaii
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra
receptorului anumite efecte". Cu alte cuvinte, fiecare proces de comunicare
are o structur specific reprezentat de un anume tip de relaie, dezvoltat
de trinomul emitent mesaj - receptor.
Rezult, aadar:
caracterul procesual al comunicrii;
faptul c transmiterea mesajului este o condiie necesar dar nu i
suficient pentru realizarea comunicrii;
comunicarea este condiionat i de nelegerea de ctre destinatar a
coninutului mesajului; nelegerea mesajelor apare atunci cnd,
ambele pri implicate n procesul comunicrii manifest un acord
mutual nu numai asupra informaiilor, dar i asupra sensului acestora;
comunicarea implic un flux n dou sensuri, n care o parte primete
informaia i reacioneaz la aceasta, fie imediat, fie dup un anumit
interval de timp.
Comunicarea, ca fenomen caracterizat de varietate i complexitate, poate
mbrca o multitudine de forme de manifestare.
Astfel, n funcie de modalitatea de transmitere a mesajului se disting:
comunicare direct (cnd mesajul este transmis prin tehnici
primare - cuvnt, gest, mimic),
comunicare indirect (prin mesaj scris, e-mail, telefon etc.);
Un alt criteriu este cel al naturii simbolurilor utilizate de ctre lider:
comunicare verbal care utilizeaz ca instrument de baz cuvntul
i se manifest: oral prin vorbire i ascultare; scris prin scriere i
citire;
comunicarea non-verbal prin mimic, gestic, poziia corpului, etc.
meta-comunicare vizeaz sensul perceput al mesajului, respectiv
ceea ce este dincolo de cuvinte, sau printre rnduri (de pild n
cazul mesajelor privind sentimente, emoii intense (1); n cadrul
1

metalimbajul, sau limbajul ascuns n interiorul mesajului, relev adevratele atitudini ale unei
persoane, trezind instinctul, intuiia i presimirea c interlocutorul gndete altceva dect spune.

procesului de comunicare liderul trebuie s in cont de caracterul

dinamic, ireversibil i contextual al acestui proces.
Dinamismul se manifest prin aceea c n timpul comunicrii se
modific n permanen nu numai coninutul mesajelor schimbate ntre lider
i interlocutor, dar i atitudinile, convingerile, sentimentele acestora.
Caracterul ireversibil al comunicrii lider susintori decurge din
aceea c mesajul odat recepionat nu mai poate fi retras. Tririle, emoiile
generate de mesaj n mintea receptorului nu pot fi terse.
Contextualitatea vizeaz impactul unor factori (conjunctur socioeconomic, cultural, politic, condiiile de timp (zi, or, etc), spaiu, starea
de spirit a participanilor etc.) asupra randamentului procesului de
comunicare.
Model privind stilurile interpersonale de comunicare (Fereastra lui
Johari)
Stilul interpersonal de comunicare al liderului dintr-o firm, ca o
reflectare a modului n care acesta prefer s interacioneze cu subalternii,
furniznd, controlnd, filtrnd informaiile n relaia cu acetia, este
evideniat de fereastra lui Johari( 2), prezentat n forma sa structurat n
Figura nr. 1.
Figura nr. 1 - Fereastra lui Johari
FEED-BACK
E
X
P
U
N
E
R
E

Cunoscut
Cunoscut

Necunoscut

ZONA DE AREN

Necunoscut
ZONA
OARB

Subaltern

Subaltern

ZONA DE FAAD ZONA

NECUNOSCUT

Lider

Lider

(Sursa: J.Hall: California Management Reviw, vol.15,1973, p. 56-67)

Din modelul redat rezult dou aspecte eseniale, i anume:

- primul se refer la faptul c stilul de conducere i pune amprenta
asupra climatului organizaional i n ultim instan asupra performanei
firmei;
2

J.Hall: California Management Review, vol.15,1973,p.56-67

- cel de-al doilea, mai complex, are n vedere faptul c din combinarea
situaiilor de cunoatere sau necunoatere a informaiilor eseniale,
sentimente, percepii etc. pot fi identificate 4 zone distincte, n care se poate
plasa liderul, fiecare zon avnd trsturi specifice. Astfel:
zona de AREN este, pe bun dreptate, considerat ca cea mai
favorabil comunicrii inter-personale efective, informaiile relevante fiind
cunoscute att de manager ct i de subalterni; situarea prilor n aceast
zon echivaleaz cu mprtirea n comun a acelorai date, abordri,
presupuneri, sentimente; conservarea zonei presupune utilizarea n
continuare n proporii aproximativ egale a strategiilor de expunere i
respectiv feed-back;
zona OARB se caracterizeaz prin aceea c informaiile eseniale
sunt cunoscute de subalterni dar nu i de manager, ultimul fiind pus ntr-o
postur defavorabil, de natur s inhibe comunicarea dintre cele dou pri;
percepia selectiv este specific acestei zone; cu ct zona oarb este mai
mare cu att cea de aren se micoreaz i invers; interesul managerului n
aceast situaie trebuie s fie acela de a mri zona de aren; n consecin el
va trebui s foloseasc intens strategia ncurajrii feed-back-ului;
zona de FAAD are ca dominant o comunicare superficial, n
cadrul creia informaiile eseniale sunt cunoscute doar managerului nu i
subalternilor si, trdnd relaiile precare cu acetia; este cea mai rspndit
form de inter-relaionare cu subordonaii, managerul neputnd sau nedorind
s-i expun ideile; strategia de urmat pentru diminuarea zonei de faad n
favoarea celei de aren este cea de expunere intens, prin mprtirea
deschis a informaiilor;
zona NECUNOSCUT este, desigur, cea mai defavorabil unei
comunicri eficiente, prin aceea c informaiile vitale sunt ignorate att de
manager ct i de subalterni; stilul de conducere autocratic, rigid i ostil fa
de angajai, anxios i lipsit de creativitate se plaseaz de regul n aceast
zon, care poate ascunde numeroase pericole pentru organizaie;
tratamentul const n folosirea ct mai intens de ctre manager deopotriv
a expunerii i feed-back-ului.
Expunerea, ca strategie, const n exprimarea adevratelor
sentimente, gnduri, a spune, a da, sau pe scurt: asumarea unui risc.
Managerul este elementul activ, respectiv cel de care depinde procesul de
expunere. Expunerea este mai uor de controlat sub aspectul timpului i
intensitii comunicrii.
Feed-back-ul, ca strategie de amplificare a zonei de aren
echivaleaz cu a asculta cu atenie, a primi informaii. Obinerea feedbackului depinde de voina celeilalte pri, care trebuie s fie dispus s
dea. Feed-back-ul este mai greu de controlat sub aspectul timpului i
intensitii.

Activitatea de zi cu zi a managerului impune o comunicare efectiv i

eficient cu subordonaii. Teoretic, managerul poate utiliza deopotriv att
expunerea ct i feed-backul pentru a mri zona de aren. n practic ns,
capacitatea de ascultare diferit, iar voina i priceperea determin o anumit
combinaie ntre strategiile de expunere i feed-back, diferit de la un
manager la altul i caracteriznd un anumit stil de conducere.
a. Managerul din grupa A este adeptul celui mai eficient stil de
comunicare inter-personal, meninnd un echilibru dinamic ntre
expunere i feed-back. Inovator, creator, cu capacitate mare de
asumare a unor riscuri calculate, acest tip de manager dovedete reale
caliti de lider, favoriznd att comunicarea descendent ct i pe cea
ascendent, preponderent n zona de aren. Sigur pe poziia sa, el se
simte liber s-i expun sentimentele, ideile i s obin feed-backul
dorit din partea subordonailor.
b. Managerul din grupa B utilizeaz intens expunerea, n detrimentul
feed-back-ului, considernd valoroase doar ideile i opiniile personale.
Consecina direct a acestui stil conducere i de comunicare interpersonal este perpetuarea sau chiar lrgirea ariei zonei oarbe.
Subordonaii unui astfel de manager se simt marginalizai, frustrai,
nesiguri. Ei neleg faptul c managerul nu este interesat s comunice
cu adevrat, ci doar s se aud vorbind i s fie ascultat fr
mpotrivire.
c. Managerul din grupa C cultiv cu prioritate feed-backul, faada fiind
zona predominant n comunicarea cu subalternii.
d. Managerul din grupa D este cel mai ineficient n comunicare,
refuznd att expunerea ctre subordonai, ct i feed-backul dinspre
acetia. Zona necunoscut prezent n acest stil de interaciune, induce
anxietate i ostilitate n climatul organizaional i reduce drastic durata
de via a managerului n postul respectiv.
Pentru a favoriza succesul firmei sale, managerul trebuie s sprijine i
s dezvolte relaia sa de comunicare cu subalternii, s asigure curgerea liber
a informaiilor de orice fel, nedistorsionat, dinspre i nspre el.
Numeroase studii de specialitate au demonstrat c ntre relaia pozitiv
manager-subordonat i aspecte ca productivitatea muncii, calitatea ei,
rezolvarea eficace a conflictelor i nivelul de motivare al angajailor exist o
strns corelaie. n acest sens o comunicare efectiv i eficient n cadrul
unei ntreprinderi constituie un veritabil avantaj strategic pentru aceasta.
Bariere n comunicarea interpersonala
n comunicarea interpersonal, n funcie de caracteristicile
lor, barierele pot fi grupate n:
4

 bariere de limbaj derivnd din: sensurile diferite ale aceluiai

cuvnt; diferenele de pregtire i experien dintre lider i receptor;
dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii ambigue;
ascultarea necorespunztoare i evaluarea prematur;
bariere de mediu constnd n: condiii de mediu improprii (cldur,
frig, zgomot etc.); interferene cu alte mesaje; distana mare ntre
partenerii de comunicare i confortul fizic al acestora; presiunea
timpului etc.
bariere perceptuale generate de sistemul de valori, convingeri,
experiene anterioare i care determin recepionarea diferit i
selectiv, de ctre persoane diferite, a aceluiai mesaj; apare frecvent
tendina de a ignora informaiile care vin n contradicie cu propriile
convingeri; filtrul percepiei determin n mare msur i modul de
evaluare a credibilitii liderului;
bariere nonverbale apar ndeosebi atunci cnd mesajul verbal l
contrazice pe cel nonverbal (tendina fiind aceea de a da crezare mai
curnd ultimului);
bariere emoionale se nasc atunci cnd emitentul are conflicte
emoionale privind subiectul mesajului sau receptorul acestuia;
bariere culturale apar cu precdere n comunicarea n mediul
internaional, datorit diferenelor de limbaj, cultur, etichet etc.
B.) n comunicarea organizaional apar o serie de
bariere derivate din configuraia piramidal a structurii
organizatorice, ns pot fi dezvoltate intenionat i alte
bariere, care au ca efect reducerea randamentului
comunicrii. Astfel:
funcia, poziia ocupat n cadrul organizaiei influeneaz direct
procesul de comunicare; acesta poate fi inhibat, ndeosebi n
comunicarea ascendent;
ponderea ierarhic ridicat a managerului echivaleaz cu un timp
redus alocat comunicrii cu fiecare subordonat n parte, evident n
detrimentul unei bune comunicri;
numrul mare de niveluri ierarhice determin o nlime mare a
piramidei organizatorice i implicit canale de comunicare lungi, cu
toate dezavantajele aferente: risc ridicat de distorsiune a mesajelor;
vitez redus de transmitere a mesajelor etc.;
suprancrcarea canalelor de comunicare favorizeaz apariia
erorilor datorate: distorsiunii mesajelor, amnrii sau ntrzierii
prelucrrii acestora, filtrajului informaiilor; poate apare i fenomenul
de refuz de a comunica pe fondul supra-aglomerrii destinatarului cu
informaii;
5

 schimbarea managerilor/liderilor risc adesea s aib un impact

negativ temporar asupra procesului de comunicare cu subalternii, pn
la formarea noilor deprinderi de comunicare.
Diversitatea formelor de manifestare a barierelor ridic probleme
specifice n cadrul procesului de comunicare. De regul, barierele n
comunicare se asociaz, respectiv tind s acioneze n grup i sunt
interdependente (de exemplu: lipsa de credibilitate a sursei se asociaz cu
lipsa de interes, de atenie a receptorului fa de emitent). Identificarea
corect a barierelor permite gsirea remediului propriu fiecreia. Respectarea
unor principii i reguli fundamentale pentru o bun comunicare, sintetizate
n continuare, reduce semnificativ riscul apariiei obstacolelor prezentate
anterior:
clarificarea ideilor nainte de a comunica;
examinarea scopului exact al fiecrei comunicri;
considerarea ntregului (fizic i uman) n procesul comunicrii;
consultarea altor persoane, n vederea unei comunicri adecvate;
alegerea cu grij a tonului cu care se transmite mesajul (nu doar
a coninutului);
urmrirea atent a efectului comunicrii pentru a putea opera
ajustri ale mesajului;
consecven n stilul de comunicare;
sprijinirea coninutului mesajului de aciuni corespunztoare;
dezvoltarea unor deprinderi corespunztoare de ascultare.
Comunicarea verbal oral
Liderul se confrunt cu o multitudine de situaii care l solicit sub
aspectul aptitudinilor de comunicare oral, deopotriv de ascultare i de
vorbire. Prin comunicarea fa n fa cu susintorii si, liderul are avantajul
c poate folosi att mijloacele verbale ct i pe cele non-verbale de
comunicare.
Arta de a asculta
Cea mai important parte a comunicrii este practic ascultarea. Studii de
specialitate au relevat importana ascultrii competente, att pentru precizia
comunicrii, ct i pentru coninutul relaional al acesteia.

Ascultarea este(3) un proces contient de recepionare a mesajelor,

care presupune: auzirea, nelegerea, traducerea cuvintelor n sensuri,
atribuirea de semnificaie i evaluarea mesajelor.
Definiia evideniaz complexitatea procesului de ascultare i faptul c
auzirea mesajului, este o condiie necesar dar nu i suficient pentru
realizarea sa.
Importana procesului de ascultare decurge din:
- ncurajarea procesului de comunicare
- obinerea de informaii complete
- crete precizia comunicrii
- ameliorarea relaiilor cu cei din jur
- creterea probabilitii de rezolvare a problemelor
Capacitatea sa de a asculta este condiionat de:
competena emitentului de a-i formula mesajul; competena
liderului de a asculta mesajul; fineea auzului; capacitatea
de concentrare asupra mesajului; istoricul relaiei cu
emitentul mesajului; motivaia de a asculta; scopul i
utilitatea
comunicrii,;
dificultatea
i
complexitatea
mesajului; contextul comunicrii etc.
n procesul de comunicare pot fi practicate diferite tipuri
i nivele de ascultare:
ascultarea activ se recomand atunci cnd nu
exist posibilitatea de a interaciona cu emitentul
mesajului prin feed-back; acest tip de ascultare
presupune: urmrirea atent a mesajelor non-verbale, a
para-limbajului i a cuvintelor cheie folosite de vorbitor;
identificarea ideilor principale i a argumentelor ce le
susin;
sesizarea
eventualelor
contradicii
n
argumentaie; depistarea structurii de organizare a
mesajului; sumarizarea mesajului i personalizarea sa
(sub forma unei imagini sau prin asocierea cu o
experien personal anterioar); luarea de notie;
opusul acestui tip este ascultarea pasiv care are la
baz simularea;
ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a
interaciona direct cu vorbitorul (prin alternare):
o cu
ajutorul
ntrebrilor
(nchise/deschise;
primare/secundare etc.) pentru clarificare i
stimularea comunicrii;

Cndea, R.; Cndea, D.: Comunicarea managerial concepte, deprinderi, strategie; Ed. Expert;
Bucureti, 1996

o prin
solicitarea
confirmrii
mesajului
(prin
parafrazare, solicitarea completrii mesajului,
sumarizare etc.), nsoite de o atitudine neutr (nu
de evaluare).
n raport de relevana, importana i semnificaia informaiei
implicate, individul poate adopta un:
nivel de ascultare circumstanial atunci cnd
mesajul nu conine informaii critice, sau nu are un
scop precis;
nivel de ascultare faptic atunci cnd liderul
urmrete o anumit informaie; acest nivel
presupune
interaciune
prin
feed-back
i
nregistrarea cu atenie a mesajelor nonverbale;
nivel de ascultare empatic este caracterizat
de adoptarea sistemului de referin al vorbitorului
pentru o ct mai bun nelegere a gndurilor,
sentimentelor acestuia (transpunere "n pielea
celuilalt"); acest nivel de ascultare presupune cel
mai nalt grad de implicare emoional, fiind
asociat liderului autentic.
Dup nivelul de ascultare i gradul de dificultate al
mesajului:
ascultarea de informare n cazul mesajului simplu,
ce reclam doar reinerea ideii principale din mesaj;
ascultarea atent pentru mesaj complex ce necesit
att reinerea ideii principale ct i a faptelor care o
sprijin;
ascultarea focalizat trebuie adoptat pentru
mesajele complexe; implic o concentrare puternic,
analiz, sintez i evaluare.
Un individ avnd deprinderi eficiente de ascultare, n cursul
comunicrii:
- va demonstra interes pentru mesajul transmis
inclusiv prin intermediul limbajului non-verbal (prin
orientarea spre vorbitor; contact vizual; ncuviinarea
din cap etc.);
- va verifica acurateea receptrii mesajului printr-un
feed-back adecvat (ntrebri adecvate de clarificare;
- i va semnala interlocutorului atitudinea sa empatic;
- i va verbaliza observaiile pe parcursul derulrii
comunicrii.

Comunicarea scris atitudine i stil

Practic, comunicarea utiliznd mesajele scrise cuprinde:
(A) citirea ca proces de recepionare (input) i (B) scrierea
ca proces de emitere (output), ambele procese reclamnd
exigene specifice.
(A. ) Citirea reprezint procesul de input i procesare a
informaiei, constnd n extragerea de informaii utile dintrun text, grafice, tabele, etc.
Cantitatea n continu cretere a informaiilor de citit impune
considerarea unor criterii, premergtor adoptrii tipului
optim de citire. Astfel, individul va trebui s in cont de:
scopul citirii unui material,
complexitatea textului de citit,
nivelul de detaliu la care dorete asimilarea textului,
durata necesar de memorare a informaiilor citite.
Principalele tipuri de citire, pentru care poate opta o
persoana, sunt:
citirea aprofundat (aprox. 275 cuvinte/min.)
presupune nelegerea i memorarea ideilor principale i
a detaliilor semnificative; este foarte solicitant;
citirea de informare (aprox. 1500 cuvinte/min.) const
n identificarea i citirea doar a informaiilor de interes
din material;
citirea de scanare (aprox. 3000 cuvinte/min.) este cea
mai rapid i vizeaz cutarea unei informaii specifice
(de exp. un cuvnt n dicionar) ce trebuie reinut pe o
perioad foarte scurt de timp.
Stabilirea prioritilor de citire trebuie fcut n funcie
de criteriul importanei i cel al urgenei materialului de
citit. Importana este corelat cu scopul citirii, care poate fi unul de
meninere a unei situaii existente, de rezolvare a unor probleme curente de
rutin care s asigure continuarea strii prezente sau de progres, care poate
conduce la ceva nou, respectiv la schimbare. Urgena se refer la rapiditatea
cu care trebui efcut ceva. Importana nu trebuie confundat cu urgena.
Faptul c ceva trebuie fcut repede nu este o msur a valorii sau importanei
acelei aciuni. Astfel, materialele:
- importante i urgente vor fi parcurse i rezolvate personal
de ctre manager;
- importante dar nu i urgente vor fi, de asemenea, citite i
soluionate de manager;
9

- urgente dar neimportante se pot delega subordonailor

pentru citire i eventual rezolvare;
- nici importante i nici urgente pot fi amnate sau chiar
neglijate.
(B.) Scopul scrierii unui mesaj poate fi: de informare; de instruire; de
convingere; de influenare (care au o pondere ridicat n cazul liderului).
Scrierea este definit ca proces recursiv de generare, sistematizare
i organizare a ideilor, redactarea ciornei, punerea n form
adecvat i editare a mesajului.
Mesajele scrise trebuie s fie congruente cu cele orale
respectiv non-verbale, rspunznd exigenelor generale
(corectitudine; lizibilitate, topica potrivit frazei, logic), dar
cu accent pe dimensiunea etic, pe accesibilitatea limbajului
i adecvare. Liderul autentic va ncuraja comunicarea ascendent, iar
mesajele transmise n sens descendent vor fi caracterizate de tact,
diplomaie, grad de detaliere i complexitate adecvate
competenelor destinatarilor, motivare pozitiv i atitudine
suportiv.
Principalele etape ale procesului de scriere a
mesajului se concretizeaz n:
a. Generarea materialului utiliznd metode: intuitive; analitice;
de sintez;
b. Sistematizarea i organizarea ideilor;
c. Redactarea ciornei, avnd ca atribute: organizare
(scopuri); unitate (corespondena idei-relevan pentru
obiectul comunicrii); coeren (tranziii, sublinieri, semnale
de identitate); lungime (17-25 cuvinte/fraz; aproximativ 5
fraze/paragraf); claritate (conciziune, vigoare, simplitate).
d. Verificarea i editarea mesajului.
Stilul de scriere al mesajului, ca manier de redare
a coninutului trebuie s urmreasc obinerea impactului
dorit. Tonul exprim capacitatea stilului mesajului scris de a
induce anumite reacii cititorului. Tonul este o reacie la stil.
Printre cele mai importante variabile ale tonului mesajului
scris se numr: modul de alegere a cuvintelor (n funcie de
sensul lor (denotativ sau conotativ) de gradul de
specificitate; de gradul de formalizare sau de vocabular
(frecvena de neologisme, arhaisme, etc.); arhitectura propoziiilor,
frazelor i paragrafelor (varietate, ritm, etc.); structura mesajului,
respectiv organizarea direct (concluzii urmate de argumente n

10

ordinea descresctoare a importanei lor) pentru mesaje neutre i/sau

pozitive i organizarea indirect (argumente prezentate n ordinea
cresctoare a importanei lor, urmate de concluzii) pentru mesaje de
convingere i/sau negative.
stilul de scriere, n funcie de beneficiarii mesajului,
subiectul acestuia i context,poate imbraca una din
urmatoarele forme:
Stilul activ: presupune un mesaj descendent,
structurare
direct,
propoziii
scurte,
principale, ton de siguran, autoritate,
responsabilitate, limbaj formal;
Stilul pasiv: presupune un mesaj ascendent,
negativ; diateza pasiv; fraze lungi, greoaie;
structurare
indirect;
grad
ridicat
de
formalizare;
Stilul personal: presupune un ton apropiat,
cald, familiar; diateza activ; mesaj pozitiv;
propoziii scurte, interogative; adresare la
persoana I- II-a singular;
Stilul impersonal: presupune un ton distant,
de neimplicare; mesaje negative, dispoziii;
fraze lungi, complexe, diateza pasiv;
structur indirect; formalism;
Stilul colorat: abund n adjective, adverbe,
metafore; gradul de formalizare este redus;
Stilul incolor: n afaceri, pentru situaii
delicate; cuvinte precise; stil pasiv i/sau
impersonal;
Impactul reflect intensitatea efectului (emoional,
atitudinal, acional) mesajului asupra destinatarului. Un
impact puternic se obine printr-un mesaj clar, uor de citit i de reinut.
O serie de variabile pot accentua impactul (n cazul mesajelor pozitive i
neutre) sau, dimpotriv l pot diminua. Astfel, utilizarea cuvintelor familiare,
a propoziiilor scurte, coninnd cte o singur idee, utilizarea diatezei active
tind s amplifice impactul, apropiind liderul, ca autor al mesajului, de
destinatar (destinatari). Acelai efect de amplificare a impactului mesajului
se obine plasnd ideile la nceputul sau sfritul paragrafului,
utliznd structuri paralele n mesaj, folosind numerotri,
indentri, tabele, grafice (care s permit o parcurgere facil
i rapid a mesajului), sau redundana stilizat (exprimarea
aceleeai idei pozitive n mai multe moduri).
Un limbaj scris pozitiv este de natur s reflecte:
11

 politeea i consideraia fa de destinatar prin:

orientarea mesajului spre cititor, personalizarea
mesajului, subliniind utilitatea lui pentru cititor,
manifestnd sinceritate, tact, ton constructiv; prin
exprimarea pozitiv a mesajului; prin promptitudinea
rspunsului; prin evitarea conotaiilor negative;
conciziunea, claritatea i completitudinea;
organizarea mesajului.
Limbajul pozitiv (oral sau scris) este unul dintre
instrumentele cele mai eficace la dispoziia liderului
pentru generarea ncrederii subalternilor, ntrindu-le
convingerea c el este capabil s rezolve problemele i
consolidnd relaiile personale cu acetia.
Comunicarea non-verbala
Limbajul non-verbal, imposibil de blocat n comunicare fa n fa,
are o influen extrem de mare asupra relaiilor inter-umane. Comunicarea
non-verbal se bazeaz n primul rnd pe ncrederea dintre cele dou pri
emitent - receptor.
Concentrarea ateniei asupra mesajelor non-verbale, permite
formularea de concluzii privind onestitatea afirmaiilor vorbitorului. Orice
angajat are deprinderi proprii de interpretare a semnalelor primite prin
intermediul celor cinci simuri, deprinderi dezvoltate pe parcursul vieii prin
experien i nvare. De aceea, de regul, ncrederea n comportamentul
non-verbal este mai mare dect n mesajele verbale. Subalternii pot fi nelai
mult mai uor prin cuvinte, dect folosind micrile corpului spre exemplu,
cuvintele fiind mult mai lesne de controlat dect comportamentele nonverbale. Mesajul non-verbal poate fi transmis fr ca vorbitorul s se
gndeasc la acesta sau la efectul acestuia asupra auditorului, care poate
percepe nelesul incontient al mesajului. Prin urmare, credibilitatea
liderului depinde n mare msur de congruena ntre mesajele sale verbale
i cele non-verbale.
Comunicarea non-verbal are un impact deosebit asupra eficienei
comunicrii manageriale n ansamblul su, ale crei valene strategice le
poate accentua sau diminua.
Comunicarea non-verbal constituie cea mai primitiv form de
interaciune uman, care utilizeaz alte metode de expediere i recepionare a
mesajului dect cele referitoare la limbajul scris sau vorbit.

12

Conform studiului lui Mehrabian comunicarea non-verbal este mai

important dect cea verbal. Acesta a estimat c impactul mesajelor nonverbale, n comunicarea fa n fa, reprezint 55% din impactul total, n
timp ce limbajul verbal reprezint doar 7%, diferena de 38% fiind atribuit
componentei para-verbale a comunicrii (tonul i volumul vocii, debitul
verbal, separatorii verbali etc.).
Functiile comunicarii non-verbale sunt:
accentuare (n sensul evidenierii mesajului verbal),
substituire (nlocuind mesajul verbal),
completare (prin adugarea mesajelor non-verbale celor
verbale), sau
regularizare (prin controlul asupra fluxului mesajului verbal).
Este preferabil s se evite situaiile n care limbajul verbal este
contrazis de cel non-verbal, situaie n care exist tendina fireasc de a da
crezare ultimului (pornind de la premisa c acesta este mai greu de
controlat), pentru a nu-i eroda sau chiar pierde credibilitatea.
Componentele comunicarii non-verbale se refera la:
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feei,
gesturi, poziia corpului, aspectul general i comunicarea tactil.
Expresia feei include privirea, mimica, zmbetul. Pentru a ncuraja o
relaie de durat, managerul - lider obinuiete s-i orienteze privirea spre
cel cruia i se adreseaz, realiznd o sincronizare activ a duratei i
intensiti acesteia cu ritmul i fluena vorbirii. Prin gradul de deschidere a
ochilor, direcia i durata privirii poate fi semnalat atitudinea de respect, de
interes, de acceptare fa de interlocutor, sinceritate, hotrre sau, dup caz,
atitudine critic, dojan.
Mimica induce un reglaj fin al comunicrii, puterea de sugestie a unor
atitudini, opinii, stri de spirit, fiind uneori superioare cuvntului.
Integrat mimicii, zmbetul este un gest foarte complex, capabil s
exprime o gam larg de stri.
Prin gesticulaia bogat poate fi semnalat un nivel ridicat de
mobilizare energetic, elan, nflcrare pentru o idee sau o cauz, vdind
totodat tendina de a-i antrena, de a-i ctiga i pe cei din jur pentru
viziunea formulat.
Liderul poate utiliza eficient elemente de comunicare tactil. Astfel,
atunci cnd bate pe umr un angajat spre a-l ncuraja ntr-un moment dificil,
i strnge mna cu cldur, dnd astfel glas gratitudinii sale, liderul exprim
sentimente calde, pozitive.
Prezena personal este o rezultant a caracteristicilor fizice, inutei i
vestimentaiei i poate, corelat cu contextul, amplifica prestana individului.
Poziia general a corpului este adesea edificatoare pentru atitudinea
individului. Astfel, trunchiul i umerii drepi, capul ridicat, minile evolund
larg pe lng corp denot, cel mai adesea siguran de sine, hotrre.
13

Totodat, echilibrul emoional, promptitudinea n decizii,

perseverena, buna dispoziie, optimismul, ncrederea n sine au drept
corespondent mersul rapid, vioi, ferm, cu pai largi.
Limbajul spaiului reflect modul n care o persoan tinde s-i
structureze spaiul din jur, att prin distanele stabilite n interaciunile zilnice
cu ceilali, ct i prin modul de amplasare a obiectelor. Relaiile spaiale tind
s influeneze i calitatea i cantitatea comunicrii, transmind informaii
despre personalitatea sa, stilul de conducere i de luare a deciziilor. Astfel,
spre exemplu, alegerea distanei potrivite fa de interlocutor, poziionarea de
aceeai parte a mesei, pot ncuraja transmiterea liber a informaiilor,
favoriznd consolidarea reciproc a ncrederii.
Limbajul lucrurilor i al culorilor, spre exemplu crearea unei
ambiane calde i prietenoase n birou (prin culorile folosite, iluminare, piese
de mobilier, obiecte de decor etc.), conduc la interpretri privind stilul de
comunicare dominant (de exemplu - direct, deschis, preponderent informal
etc.), consolidnd o anumit cultur organizaional.
Limbajul timpului, avnd o accentuat dimensiune cultural, poate
deveni un instrument de comunicare a valorilor acceptate i pretinse de un
individ. Prin punctualitatea la o ntlnire, persoana transmite mesaje legate
de atitudinea de interes fa de ntlnire, consideraie fa de cealalt
persoan, sau fa de importana acordat timpului. O relaie de comunicare
pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii, deci cu timpul
petrecut mpreun. Timpul este perceput ca o resurs personal limitat, de
aceea modul n care se alege folosirea lui comunic atitudinea fa de cei
care solicit o parte din aceast resurs.
n interpretarea mesajelor non-verbale individul trebuie s in cont de o
serie de aspecte:
pentru evitarea interpretrii greite a unui element de limbaj nonverbal, este nevoie de interpretare n contextul elementelor verbale i
non-verbale;
caracteristicile de personalitate, educaie, experien, etc. sunt
elemente care trebuie avute n vedere la interpretarea corect a
limbajelor non-verbale;
interpretarea i folosirea limbajelor non-verbale difer n funcie de
individ, profesie, colectivitate, tip de cultur.
Climatul de comunicare
Rezultanta modului specific de interaciune prin comunicare, ntre
membrii organizaiei o reprezint climatul de comunicare.

14

Stilul de comunicare al liderului are un impact puternic nu numai

asupra eficacitii i eficienei proceselor de comunicare ci i a climatului
comunicrii n general.
Variabilele n funcie de care poate fi evaluat climatului comunicrii,
vizeaz: modul de participare la luarea deciziilor, sinceritatea comunicrii,
calitatea informaiei care circul n organizaie. Astfel, pot fi induse dou
tipuri extreme de climat de comunicare: de cooperare (de colaborare) i
respectiv, defensiv (de aprare).
a. Climatul de cooperare (colaborare) este rodul unei
comunicri manageriale eficiente, impactul su favorabil n
plan formal i informal fiind de durat. Un leadership
democratic, o atitudine preponderent neutr, descriptiv n
comunicare, tendina de atenuare a diferenelor de statut,
sinceritatea i flexibilitatea n comunicarea cu ceilali,
atitudinea empatic, transparena proceselor decizionale
constituie principalele mijloace prin care se poate induce un
climat de cooperare.
b. Climatul defensiv are un impact negativ asupra
organizaiei i este generat de un stil autoritar de conducere,
de o atitudine de superioritate fa de ceilali, de tendina
constant de control i evaluare a celorlali.
Liderul autentic favorizeaz dezvoltarea unui climat de
cooperare care s asigure circulaia liber a informaiilor de
orice natur, nedistorsionate nspre i dinspre el. n acest
context,
comunicarea
suportiv
i
comunicarea
4
empatic au un rol deosebit de important ( ).
Comunicarea suportiv accentueaz aspectele de
corelare ntre lider i susintori, concentrndu-se pe
asigurarea suportului pentru relaia inter-personal de
comunicare. Se concretizeaz n adoptarea unei atitudini de
respect i consideraie fa de interlocutor, n scopul
sprijinirii, crerii i dezvoltrii unei relaii pozitive, ca baz a
unei comunicri eficace i eficiente.
Comunicarea suportiv a liderului este absolut necesar
atunci cnd se urmrete ndrumarea sau sftuirea
subordonailor sau n situaia n care interlocutorul este
puternic implicat emoional n actul de comunicare.

Cndea, R.; Cnndea, D.: Comunicare managerial aplicat, Ed. Expert; Bucureti, 1998

15

Acest tip de comunicare presupune ca exigene

specifice: concentrarea pe problema n discuie i nu pe
persoan; construirea de formulri cu caracter descriptiv i
nu evaluativ; mesajul transmis trebuie s fie specific i nu
general; congruen a comportamentelor de comunicare;
validarea periodic a interlocutorului; asigurarea continuitii
n procesul de comunicare; asumarea rspunderii pentru
afirmaiile fcute; apelarea la ascultarea suportiv.
Comunicarea
suportiv
mrete
acurateea
recepionrii mesajului, consolidnd relaia interpersonal cu
destinatarul. Pe de alt parte, nerespectarea acestor
exigene poate genera obstacole majore n comunicare:
atitudine defensiv, uneori chiar agresiv din partea
destinatarului mesajului, sentiment de frustrare. Atitudinea
defensiv poate s apar atunci cnd prin modul de
comunicare, interlocutorul se simte inferior, neimportant,
atacat, ameninat i poate mbrca forma mniei,
sentimentului de competiie (n loc de cel de cooperare), a
tendinei de evitare sau negare neselectiv a mesajului.
Comunicarea empatic constituie o trstur
definitorie pentru un lider autentic. Acest tip de comunicare
presupune adoptarea unei atitudini de nelegere deplin a
interlocutorului (la nivel intelectual i emoional), prin transpunerea n cadrul
de referin al acestuia.
Empatia se deosebete de simpatie prin aceea c nu se rezum doar
la o atitudine pozitiv, de acord fa de cele spuse de interlocutor.
Comunicarea empatic, concretizat prin inducerea unei atmosfere de
cooperare, ne-defensive, prin ascultare empatic, prin concentrarea asupra
elementelor psihologice i mai puin asupra celor logice dintr-o comunicare,
este singura care poate asigura nelegerea corect de ctre lider a mesajelor
cu implicaii emoionale sau cu motivaii ascunse. Ascultnd empatic, liderul
i manifest nu doar disponibilitatea ci i dorina sincer de a-i nelege
interlocutorul, fr a-l judeca sau evalua. Un manager care nu tie s-i
asculte empatic subalternii, s le neleag nevoile i aspiraiile complexe nu
va putea fi asimilat niciodat unui lider autentic.
Esena sinergiei cunotinelor, deprinderilor i experienei
subordonailor const n valorificarea diferenelor dintre acetia, a prerilor,
ideilor, crezurilor lor diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep
problemele i soluiile. Dar pentru a le putea valorifica ele trebuie cunoscute
de ctre lider. Diferenele nenelese i nefolosite pot duce la conflicte grave.

16

Doar nelegndu-i corect interlocutorul, motivaiile, nevoile,

interesele sale, liderul va putea identifica soluii reciproc avantajoase,
consolidnd o relaie inter-personal direct, deschis i profund.
Riscurilor asociate ascultrii empatice, vulnerabilitatea i consumul
aparent mai mare de timp, li se opun creterea capacitii de influenare a
susintorilor (ca esen a leadership-ului) i economia de resurse.

Negocierea forma de comunicare

S-au fcut numeroase ncercri de a defini negocierea,
ca de pild: a negocia nseamn a purta tratative n scopul
de a ajunge la un compromis sau la un acord(Oxford
Encyclopedic English Dictionary); negocierea este procesul
prin care cutm termenii n care s putem obine ceea ce
vrem de la cineva care vrea ceva de la noi (Kennedy G.,
Managing Negotiations, 1980). Oricum ar fi definit,
negocierea este perceput ca un proces prin care se caut
un acord, o nelegere. Aadar, se poate spune c negocierea
reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri
(fiecare controlnd resurse dorite de celellate pri) ncearc
s realizeze un acord cu privire la schimbarea reciproc de
resurse. Indiferent de modul n care este definit negocierea,
o

analiz

sa

presupune

luarea

considerare

urmtoarelor carcateristici5:

Prutianu S., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998

17

 Procesul de negociere este un fenomen social ce

presupune existena unei comunicri ntre oameni, n
general, ntre dou pri, n particular;
Negocierea este un proces organizat, n care se
dorete, pe ct posibil, evitarea confruntrilor i care
presupune o permanent competiie. De regul se
desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri
i tehnici specifice;
Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce
presupune

armonizarea

intereselor.

Ea

are

drept

obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens

i nu neaprat a unei victorii;
Negocierea este un proces competitiv, partenerii
urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i
a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi
prin

care

se

urmrete

evitarea

confruntrii

ajungerea la soluii reciproc avantajoase.

Exist o tipologie variat de negocieri, care depinde de
numeroi factori, precum: obiectivele avute n vedere, scopul
negocierii, nivelul de desfurare a acesteia, numrul
participanilor, diferite elemente din mediul economicosocial. O distincie teoretic important este fcut ntre
negocierile distributive i cele integrative. n cadrul primei
categorii, o parte poate s ctige numai n dauna celeilalte,
fenomen ce poate fi descris ca un joc cu sum fix (de pild,
vnzarea unui produs de ctre o parte i achiziionarea lui de
ctre cealalt parte). n negocierile integrative, prile pot s
coopereze

aa

fel

nct

obiectivele

lor

devin

18

complementare (de pild, un contract ntre productor i

distribuitorul su) . Fenomenul poate fi descris ca un joc cu
sum variabil. Dac din punct de vedere teoretic cele dou
concepte de negociere (integrativ i distributiv) sunt foarte
clare, n practic ele se pot suprapune. O negociere real
poate s implice elemente din ambele tipuri.
Indiferent ins de tipul de negociere, orice proces de
negociere presupune ca:
Termenii

de

schimbare

resurselor

nu

fie

predeterminai;
S existe cel puin dou pri interesate;
Prile

interesate

negociere

aib

anumite

interese comune;
Prile implicate n negociere s aib anumite interese
individuale, diferite;
S existe n egal msur cooperare i conflict;
Acordul final realizat s fie cel puin minim acceptabil
tuturor prilor.
Etapele procesului de negociere
Orice proces de negociere, indiferent c se desfoar
ntr-o

singur

ntrunire

sau

mai

multe,

presupune

parcurgerea urmtoarelor trei etape:

1. Etapa pregtitoare, n cadrul creia sunt analizate
informaiile,

se

fixeaz

obiectivele

se

elaboreaz

strategiile. Principala surs de dificulti pentru negociatori

se regsete n gestionarea necorespunztoare a fazei
premergtoare negocierii. Succesul unei negocieri depinde n
mare masur de modul n care este ndeplinit aaceast

19

etap. De aceea, un negociator experimentat trebuie s se

concentreze, n planificarea negocierii, asupra urmtoarelor
trei aspecte:
Introducerea ct mai devreme posibil n discuie a
elementelor comune;
Promovarea unei atitudini de cooperare;
Crearea unei legturi ntre elementele comune i
interesele specifice ale fiecrei pri.
Planul trebuie folosit ca un ghid n derularea procesului
de negociere i nu privit ca o aciune strict, nemodificabil
ce trebuie dus la bun sfrit. Permanent planificarea unei
pri va fi influenat de planificarea celeilalte pri.
Informaiile necesare pentru a pregti orice negociere
sunt n fiecare situaie unice. Tipul informaiilor colectate n
vederea pregtirii negocierii va depinde de circumstanele n
care se organizeaz negocierea. Informaiile pot fi obinute
att din surse oficiale, ca de pild: diferite publicaii, anuare,
institute de marketing, redaciile unor ziare, biblioteci,
institute de nvmnt superior, asociaii profesionale,
Camere de Comer i Industrie, autoriti centrale i locale,
ct i din surse ale partenerilor pe pia (bnci, furnizori,
clieni, parteneri de afaceri).
Stabilirea obiectivelor, un alt element important n etapa
de pregtire a negocierii, este esenial pentru succesul
negocierii. Dac obiectivele sunt bine gndite, ele vor
constitui etapa final a analizei situaiei, iar punerea lor pe
hrtie va contribui la a asigura c toi cei implicai vor ti ce
trebuie s se obin i pe ce ipoteze s-au bazat obiectivele n

20

cauz. Un bun negociator ia n calcul o gam larg de

opiuni, este flexibil n gestionarea problemelor pe msura
apariiei lor, stilul de negociere i strategiile depinznd de
obiectivul care urmeaz a fi atins.
2.ntlnirea propriu-zis, care comport trei faze: faza
introductiv, faza discuiilor i faza acordului. n etapa
introductiv negociatorii i canalizeaz, de regul, eforturile
pentru crearea unei atmosfere propice pentru gsirea unui
acord, validarea supoziiilor i a ipotezelor, testarea poziiei
partenerului

de

negociere,

predispoziiei

sale

spre

coaborare i a nclinaiei sale spre conflict, clarificarea

problemelor i a importanei pe care le-o acord partea
opus, ncercarea de a determina dac partenerul de
negociere va introduce o informaie nou.
Cea mai mare parte din timpul efectiv de negociere,dup
pregtire, este dedicat etapei de dezbateri (discuii). n
cursul acestei etape vor exista discuii i contraziceri.
Succesul negocieri depinde ntr-o mare msur de abilitatea
negociatorilor de a convinge partea advers. Pentru a fi
convingtor un bun negociator trebuie s foloseasc diferite
modaliti de a ajunge la partea advers, precum:
ascultarea activ, rezumarea, realizarea unor propuneri
bazate pe ceea ce ceilali au spus sau simit. De asemenea,
un factor puternic de convingere l reprezint invocarea unor
precedente, care trebuie s fie relevante, n caz contrar ele
putndu-se ntoarce mpotriva celui care le-a prezentat. Un
alt

element

de

convingere

reprezint

persistena,

tenacitatea putnd deveni un factor de putere, atta timp

21

ct este folosit cu delicatee, dar ferm. (de multe ori, ntr-o

negociere, nu! poate nsemna poate, mai ncearc).
Integritatea personal este un alt factor de putere care poate
contribui

la

convingerea

celeilalte

pri.

persoan

recunoscut de ctre partener ca fiind onest, de ncredere,

care respect acordurile ncheiate, va genera o atmosfer de
ncredere i va reui mult mai uor s-i conving partenerul
de negociere. n cadrul acestei etape ncepe practic, jocul
clasic al negocierii bazat pe a lua i a da. Este etapa n
cadrul creia se fac propuneri , contrapropuneri , concesii, se
arunc n joc toate informaiile considerate utile, se folosesc
diferite stratageme sau tactici pentru a se obine un avantaj
asupra

celeilalte

pri,

dintre

care

supunem

ateniei

urmtoarele6:
Termenele limit. I se spune prii adverse c acordul
trebuie ncheiat pn la o anumit dat, altfel se
anuleaz totul. Ideea este de a exercita o presiune
asupra partenerului de negociere, n scopul de a-l
determina s ia mai curnd o decizie rapid, dect una
corect.
Suplimente. Se negociaz doar afacerea de baz.
Orice supliment cost bani.
Frontul rusesc. Se ofer dou opiuni, din care una
este att de nefavorabil, nct o alegei pe cealalt,
mai puin ngrozitoare.
Biatul bun/biatul ru. Unul din membrii echipei
adopt o linie dur, pe cnd cellalt rmne prietenos
6

Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., Principiile i managementul achiziiilor, Editura ARC,
Chiinu, 2004

22

i dispus s ncheie afacerea. Cnd biatul ru

prsete ncperea pentru cteva minute, biatul
bun prezint o ofert care, n circumstanele negative
ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a fi
refuzat.
Negocierea n felii(a salamului). Este utilizat pentru a
realiza un obiectiv din aproape n aproape i nu dintrun singur pas major.
Cmara goal. Negociatorul ncearc s conving
partea opus minind c are foarte puin de oferit,
astfel nct interlocutorul s-i reduc cerinele.
Autoritatea limitat. Argumentul autoritii limitate
ncearc s foreze acceptarea unei poziii, pretinznd
c oricare alta ar necesita aprobri la nivel superior.
Cu persoanele care pretind c au o autoritate limitat
este foarte dificil de negociat, ntruct motivele
incapacitii lor de a da curs cererilor noastre depinde
de persoane, politici sau practici asupra crora ei nu
au nici un control.
Acestea nu sunt dect cteva din multitudinea de
stratageme

ce

se

folosesc

negocieri.

Asemenea

stratageme se folosesc tot mai rar, n situaia n care o

companie dorete s creeze relaii pe termen lung cu
partenerii sociali.
Faza acordului presupune revederea a tot ceea ce s-a
negociate i clarificarea elementelor ambigue i incomplete.
O dat ncheiat o nelegere se recomand nregistrarea

23

tuturor detaliilor convenite i transmiterea acestor detalii

tuturor prilor interesate.
3.Etapa de post-negociere care are n vedere punerea n
aplicare a acordului, ntruct se poate spune c, nici o
negociere nu este complet pn cnd ceea ce s-a convenit
nu se pune n practic. Totodat este necesar s se fac o
analiz a costurilor i beneficiilor unui acord, n vederea unor
eventuale lecii pentru viitor, pentru a se putea decide mai
uor dac este cazul ca negocierile s continue ntr-un
anumit domeniu sau dac ele trebuie sistate.
Concuren i cooperare n negociere
Pornind de la

clasificarea

negocierilor

negocieri

integrative (joc cu sum variabil) i negocieri distributive

(joc cu sum fix), putem spune c, n cazul negocierii
integrative partenerii de negociere exercit comportamente
de cooperare, n opoziie cu atitudinea fanifestat n cadrul
negocierilor distributive, cnd se adopt comportamente de
dominare.
Negocierea integrativ se bazeaz pe respectul reciproc,
creeaz i consolideaz relaiile de afaceri pe termen lung,
ambii parteneri ctig, n sensul c, ei i vor modifica
obiectivele i i vor ajusta preteniile n scopul rezolvrii
intereselor

comune.

Schematic,

procesul

negocierii

integrative este redat n figura nr.2.

Figura nr.2 Negocierea integrativ

24

Eforturile cumprtorului
VALOARE
Eforturile vnztorului
Sursa: Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., Principiile i managementul achiziiilor, Editura
ARC, Chiinu, 2004

Aceast

optic

de

negociere

nu

ocolete

strile

confliectuale, ci le depete, eforturile cumprtorului

converg n acelai sens cu cele ale vnztorului, n scopul
adugrii

de

valoare

pentru

ambii

parteneri.

Tacticile

aplicabile n cadrul negocierilor integrative se bazeaz pe

reciprocitatea concesiilor.
Negocierea

distributiv

opteaz

ntre

victorie

nfrngere, procesul de negociere apare ca un joc cu sum

nul, obiectivele sunt conflictuale, o parte ctig n
detrimentul celeilalte.
Schematic, procesul negocierii distributive este
prezentat n figura nr.3.
Figura nr.3 Negocierea distributiv
Intervalul cumprtorului
VALOARE
Intervalul vnztorului
Sursa: Baily P., Farmer D., Jessop D., Jones D., Principiile i managementul achiziiilor, Editura
ARC, Chiinu, 2004

Aadar, potrivit figurii nr.3, se poate spune c, n cazul

negocierii distributive are loc o confruntare de fore, doar
una dintre pri va ctiga n defavoarea celeilalte. Orice
atac reuit apare ca un semn de putere, iar orice concesie
apare ca un semn de slbiciune. Scopul negocierii l

25

reprezint obinerea unui acord care nu va ine seama de

interesele partenerului, rezultatul fiind decis de raportul de
fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a
fiecreia dintre pri. Tacticile de negociere folosite n
negocierea distributiv sunt dure i tensionate, de aceea
este

important

anticipm

tacticile

partenerului

de

negociere pentru a le putea contracara i a le face s piard

din eficacitate. Relaiile de afaceri stabilite prin negocierea
distributiv pot fi profitabile, dar nu i de lung durat.
Indiferent de tipul de negociere abordat, persoanele
care particip la negocieri trebuie s fie instruite. Un
negociator abil ia n calcul o gam larg de opiuni, acord o
atenie sporit aspectelor asupra crora exist o nelegere;
este flexibil n gestionarea problemelor pe msura apariiei
lor. Stilul de negociere depinde de obiectivele urmrite:
urmrirea unui ctig pe termen scurt poate duce la folosirea
unui stil agresiv, impuntor (negociere distributiv); o
abordare pe termen lung, prin care ambele pri au de
ctigat (negociere integrativ) va genera profituri i relaii
de afaceri pe o perioad ndelungat de timp.

26