La Meta

La historia empieza una maana cuando Alex Rogo va conduciendo su Buick hacia la planta de
manufactura que l dirige como director de planta y encuentra en su parqueo un Mercedez Benz rojo.
Alex saba que ese vehculo perteneca a Bill Peach, el vicepresidente de la divisin de manufactura de
UniCO, UniWare. La Presencia de Bill Peach indicaba que algo estaba peor de lo acostumbrado. Al
entrar, se percata que la planta est patas arriba debido a que Bill Peach estaba exigiendo el pedido
41427 que se encontraba sumamente atrasado.
Cuando Alex Rogo conversa con Bill Peach, ste, adems de reprocharle por el pedido atrasado y la
falta de rendimiento de la planta, le exige que arregle la situacin critica de la planta dentro de 3
meses o sino se ver obligado a cerrar la planta y dejar a 600 empleados en la calle.
Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo profesor de Fsica, y algo que le llam la atencin
fue que Jonah pareca saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta. Le plantea a Rogo
una pregunta muy sencilla pero muy importante: cul es la meta de la fbrica?
Despus de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusin de que la meta de la fbrica es ganar dinero
y todo lo que se debe hacer en la planta es para lograr esa meta. De vuelta en la fabrica Alex intenta
saber qu cosas le dan dinero a la planta y concluye que aumentando los beneficios netos, RO y la
liquidez se consigue ganar dinero.
Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la fabrica y sus 3 parmetros
para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de tres conceptos nuevos para Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es que las
piezas que producen no son las demandadas y por eso su inventario es enorme y sus entregas
insuficientes y atrasadas. Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con
Jonah en NY. En Nueva York Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.
Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo con ella. Eso la tranquiliza
y las cosas se arreglan. Sin embargo, el da de la cita con su esposa, su hijo le recuerda que tiene que
irse de campamento con l. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los
nios caminar en fila, en especial a Herbie, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a
lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Al final deduce que lo que sucede en
su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin
tambin suban.
Alex Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la fila sigue, entonces
decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da
cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema de produccin en la planta.
El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este

les da dos parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las
que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la
demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso algo menos, ya que si el
mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms inventario.
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex da la explicacin de
cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios. Tambin sugiere que
busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que el control de calidad lo pongan antes de que
entren las piezas a la NCX-10, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les
sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas.
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah, empezando por
poner a una persona que hiciera el control de calidad antes de la NCX-10. Hablan con los sindicatos
para acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con
los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una mquina un poco antigua (la
Zmegma), pero que ser un buen apoyo para la NCX-10. Rogo organiza todo para saber el tiempo
exacto que tarda el tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Alex y
el equipo descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan,
as disminuye la carga de trabajo de la mquina.
Rogo va a una reunin con Peach, donde da a conocer los excelentes rendimientos que se han
obtenido en la planta, sin embargo Peach le pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un
15%. Jonah le instruye a Alex sobre los tiempos de preparacin, de proceso, de cola, y el tiempo de
espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de botella
determinan los tiempos, los ingresos y el inventario. Tambin Jonah expres que el siguiente paso
lgico tiene que ver con reducir el tamao a la mitad de los lotes que procesan los cuellos de botella,
con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia.
Debido a los altos rendimientos de la planta, sta recibe un pedido enorme por un milln de dlares
de parte Bucky Burnside, el mejor cliente de la divisin. Rogo recibe una felicitacin por parte de
Peach, pues se estn acercando a la meta.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que tendra que ser
sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que
clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de
clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de
esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas
que le quedan a la empresa.
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le
pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las
relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en la secundaria. Dijo algo parecido
a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno

de ellos, y que ellos deban hacer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde
dentro del sistema productivo de la divisin.
En la misma reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a
partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el
inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cul es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que
no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la
produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al
paso 1.
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma:
Identificar las restricciones de sistema.
Explotar las restricciones de sistema (Cmo?).
Subordinar todo lo dems a las decisiones del paso anterior.
levar las restricciones del sistema.
Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar.
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se rene con
todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra
suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la
cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella,
accin que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una
semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se
pararn.

Conclusiones
El libro trata temas administrativos de mucha importancia, explicados de una manera sencilla, como
por ejemplo la excursin o el da de campamento, estaba cargado de conceptos todos de una gran
utilidad dentro del mundo de una planta como por ejemplo las fluctuaciones estadsticas, eventos
dependientes, troughput, inventario y gastos de operacin.
Es importante resaltar el hecho de cmo una empresa desorganizada y con mal ambiente laboral
afecta la vida personal y familiar de las personas. Lo vimos en el caso de Alex Rogo a quien el
incumplimiento en los pedidos, la amenaza del cierre de la fbrica, lo condujeron a un exceso de
trabajo que le afect las relaciones con su esposa e hijos.
Fue interesante como todos los problemas que tenia la planta, se solucionaron con la comprensin de
unas pocas variables y mayormente con sentido comn. El haberse dado cuenta cual era la meta
esencial de la empresa los condujo a enfocar la produccin de la fbrica teniendo en cuenta el
throughput, inventario y gastos de operacin. incluso, una vez descubierto algo tan aparentemente
sencillo como el cuello de botella (Herbie) se fueron desapareciendo los problemas de la planta.
Me pareci un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y fcil de
entender a pesar de tratar temas mayormente tcnicos.