CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA POLO CATALO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTO EM LOGSTICA

E CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTO EM RECURSOS
HUMANOS

DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMTICA E PROCESSOS GERENCIAIS

2 PERIODO

Carlos Avelino Nogueira Filho RA: 8742988001

Kamila Ferreira Gomides Marques RA: 9496549026
Katia Graziela Paiva da Silva RA: 9498541854
Kesio Fidelis Mesquita RA: 9362293355
Maria Cristina Roza RA: 9523394777

...

Tutor distncia: Patrcia Cardoso

Catalo
2014

DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMTICA E PROCESSOS GERENCIAIS

Trabalho apresentado como requisito parcial para

obteno

de

aprovao

nas

disciplinas

de

Matemtica e Processos Gerenciais, no Curso

Superior de Tecnologia de Gesto em Logstica e
no Curso Superior de Tecnologia de Gesto em
Recursos Humanos, na Universidade Anhanguera
UNIDERP- Centro de Educao distncia,
Catalo, Gois.

Professor: Patrcia Cardoso

Catalo
2014
1

Sumrio

Resumo...........................................................................................................3
1. Definio da estrutura organizacional.....................................................4
2.1. Plano de Capacitao ............................................................................7
2.1.1. Para melhorar a eficcia gerencial.....................................................6
2.2. Desenvolver lderes................................................................................6
2.3. Capacit-los a liderana situacional.....................................................9
2.4. Construo e desenvolvimento/equipes alto desenvolvimento.......10
3. Capacitao, desenvolvimento e motivao operacional....................13
4. Concluso..................................................................................................15
5. Referncias................................................................................................16

RESUMO
Introduo Este desafio profissional aguar a percepo de como um gestor deve atuar
dentro de uma organizao durante o exerccio profissional na rede varejista de alimentos
(Hoterdan- Hipermercado) com atividades no interior de So Paulo/SP. Objetivo- Elaborar
processos para capacitao e desenvolvimento de gerentes e diretores, alm de utilizar
conhecimentos adquiridos para motivar o time operacional. Mtodos- Pesquisas descritivas
e explicativas estudando caractersticas de um grupo especfico. Concluso- As medidas
sugeridas para a humanizao e desenvolvimento do Hipermercado Hoterdan, relacionamse implantao de um programa de qualidade, definio e divulgao da misso alm da
valorizao do profissional.

Palavras-Chave: Capacitao, desenvolvimento, motivao, eficcia gerencial e

operacional, liderana situacional.

1-DEFINIO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Atravs deste desafio profissional que nos foi proposto entendemos que seja
qual for o ramo ou at mesmo o tamanho de uma empresa, possvel que o negcio
d certo, cresa e se multiplique bastando para tal usar as ferramentas adequadas.
O primordial aproveitar o melhor de seus colaboradores de modo que sejam
valorizados no ambiente de trabalho, capacitando os profissionais em suas
respectivas reas de atuao, trazendo rendimentos para o negcio do qual fazem
parte. Alm do conhecimento tcnico imprescindvel que os colaboradores tenham
uma boa relao entre si, para isso projetos de interao seriam essenciais.
importante tambm que a estrutura organizacional seja adequada ao atual
porte da empresa. Uma estrutura organizacional usada por empresas de pequeno e
mdio porte, arriscadamente iria dar certo em uma empresa de grande porte,
necessitando para tal que a estrutura seja modificada estrategicamente conforme o
crescimento do negcio.
Assim com algumas mudanas administrativas, executivas e operacionais, o
objetivo de crescimento estar cada vez mais prximo.
Primeiramente cabe esclarecer que a estrutura funcional atualmente usada
pelo Hipermercado a primeira a se desenvolver porque fornece s pessoas a
oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo grupo
funcional, elas podem aprender as melhores tcnicas para realizao de suas
tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serem
promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vo aumentando as habilidades e o
conhecimento da organizao. No entanto ideal para empresas pequenas que
esto em crescimento, o que no o caso da nossa empresa j que a mesma
conquistou o mercado e considerada uma empresa de grande porte conforme
tabela abaixo:

Nmeros de Empregados
Comrcio e Servios
Indstria
Microempresa
At 9
At 19
Empresa de Pequeno porte
10 a 49
20 a 99
Empresa de Mdio porte
50 a 99
100 a 499
Empresa de Grande porte
>99
>499
Quadro I Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados
Porte da Empresa

Fonte: Sebrae (classificao utilizada pela rea de Pesquisa do Sebrae)

O economista e Professor consultor de empresas Pablo Nunes, esclarece

quanto ao conceito de Estrutura Funcional, atualmente usada pelo Hipermercado
Hoterdan, vejamos:
A estrutura funcional um tipo de estrutura organizacional em que o critrio
utilizado na departamentalizao o da diviso por funes ou reas do
conhecimento como sejam (funo financeira, aprovisionamentos, comercial
e marketing, recursos humanos, produo, etc.). Esta forma de estrutura
apresenta

como

principais

vantagens

facto

de

proporcionar

especializao dos trabalhadores por reas do conhecimento, alm de

permitir a fixao de padres de desempenho e facilitar o recrutamento, a
seleco e a formao de novos trabalhadores. Quanto s desvantagens,
este tipo de estrutura continua, tal como na estrutura hierrquica simples, a
apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva dependncia do topo da
hierarquia. Nunes, P. (s.d.). Estrutura Funcional.

Conforme pesquisa ampla realizada o modelo que mais se encaixa ao perfil

da empresa a estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a
estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas.
Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos
modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.
A Estrutura organizacional mista mistura os vrios tipos de estruturas para se
adaptar realidade. Assim de acordo com o atual perfil da empresa Hoterdan
Hipermercados, segue abaixo o modelo de organograma que mais se adequa as
condies de crescimento que a mesma objetiva

PRESIDNCIA

DIRETOR

DIRETOR

DIRETOR

DIRETOR

OPERACIONAL

ADM

COMPRAS

FINANCEIRO

GERNCIA

RH

SUGESTO

MERCEARIA SECOS E
MOLHADOS 1

COMPRAS
6

MERCEARIA

FINANCEIRO
5

SECOS E
MOLHADOS

15
20

HORTIFRUTCOLA

HORTIFRUTCOLA 1

15

PADARIA
PADARIA 2

LINHA
BRANCA/MARROM 1

ARMARINHOS E TEXTIL
1

20

BRANCA
MARROM
30
ARMARINHOS

TEXTIL

AOUGUE

PEIXARIA

AOUGUE E PEIXARIA 1
20

SEGURANA 1

15
SEGURANA

20

Fonte: Carlos Avelino Nogueira Filho

6

2.1 - PLANO DE CAPACITAO

Para melhorar a eficcia gerencial temos que direcionar melhor cada
colaborador em sua rea especifica. O gerente da rea examina os erros do setor
passa um memorando ao diretor, para que ele possa planejar aes corretivas, para
melhorar a rentabilidade do setor. O memorando j com as aes corretivas prontas
ser devolvido ao gerente para que ele possa passar aos operadores suas novas
aes e vivenci-las em pratica para ver se surtiram os efeitos esperados; sendo os
efeitos das aes eficazes o gerente passar as boas novas ao diretor para que ele
possa controlar o novo dinamismo do grupo.
Como administradores/gerentes temos como misso final fazer com que
nossas organizaes operem com eficcia e isto significa que precisamos ter
domnio sobre elas, o que no uma tarefa fcil.
Nossa eficcia est diretamente ligada capacidade de observao
constante do comportamento organizacional, de forma sistmica e objetiva, isto ,
conseguindo v-lo como um todo, suas partes e as ligaes entre elas, e tudo isto
de forma descontaminada dos nossos valores e preconceitos.
O processo administrativo uma atividade de crescentes melhorias, sendo
assim manter informaes atualizadas do setor ao seu administrador para que ele
possa estar sempre colaborando com novos planos para o crescimento.
2.2-

Desenvolver lderes
fato que primordialmente a maioria dos eventos tem como esteio os lderes

que esto envolvidos ou no em sua realizao, e os resultados positivos ou

negativos dependem diretamente do grau de envolvimento do mesmo no processo.
Tambm importante mencionar que toda a instituio tem seus problemas e que
todos eles esto tambm diretamente ligados ao comprometimento e maneira como

os lderes interagem e elaboram programas de acompanhamento e desenvolvimento

dos seus colaboradores.
Para que um lder possa botar em prtica a liderana, o mesmo necessita
passar por um processo no s de autoconhecimento como tambm
autodesenvolvimento, alm de conhecer os profissionais aos quais est
encarregado, sabendo assim suas qualidades e procurando amenizar ou corrigir as
falhas, e quando estas correes forem efetivas, saber aplicar o reconhecimento
pessoal de forma que o time se sinta mais integrado e no segregado; notando se
assim a necessidade da aplicao de competncias diversas que devem ser
adquiridas primeiramente pelo lder.
Existem vrias formas de liderana, sendo elas:

Autocrtica: Somente a lder dita regras, ele o dominador.

Democrtica: As regras e diretrizes so comentadas e discutidas em conjunto,

porm assistida pelo lder.

Liberal: Onde h liberdade total para as tomadas de decises.

Foram feitos estudos por White e Lippitt em 1939 para avaliar os impactos de cada
estilo de liderana. Os estudos foram feitos em grupos de meninos de 10 anos. As
concluses foram impressionantes, pois os meninos se comportam de acordo com
as regras de cada lder.

As crianas que estavam sob comando do Lder Autocrtico ficaram tensas e

demonstraram frustrao. A agressividade aumentou e nenhum vinculo de
amizade foi notado, alm da falta de interesse nas atividades propostas.

As crianas que estavam sob comando do Lder Democrtico demonstraram

bom relacionamento com o grupo e com o lder alm de satisfao com o as
atividades propostas as realizando com mais responsabilidade mesmo sem a
presena do lder.

J as crianas que estavam sob controle do Lder Liberal produziram

atividades intensas, porm com baixo nvel de produo, notou-se muito
individualismo e pouqussimo respeito para com o lder.

Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos os tipos

de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus
departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas,
isto , liderar".
Ou seja, o lder deve ser um conhecedor nato do que est fazendo, saber guiar e
persuadir pessoas e grupos a fazer as atividades conforme seu desejo ou
necessidade, informao e segurana so papis fundamentais neste processo.
2.3-

Capacit-los a liderana situacional

Por ser uma liderana inovadora, sugere-se, pois que o lder dever adaptar

sua forma de liderana, para que se adqe as necessidades locais. Para Hersey;
Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de
liderana s demandas do ambiente.
Premeiramente o lder dever identificar a maturidade geral de seu grupo de
colaboradores. A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento.
No caso do em que estamos trabalhando sugerimos a adequao e
classificao de nvel de maturidade de todos os funcionrios aos cargos aos quais
eles esto submetidos. Os especialistas Jos Roberto Marques, Paulo Crepaldi e
Ricardo Costa do dicas de como desenvolver sua maturidade como lder; dentre
elas destaca-se as seguintes: 1- Mantenha comunicao direta, oua atentamente,
2-Respeite as caractersticas de cada indivudual e observe em que ponto isso
poder agregar dentro da empresa, 3- Guie, ensine e conduza apresentando
situaoes reais de desenvolvimento, 4- Avalie assertivamente, e d feedback, 59

Oferea suporte, 6-No deixe a vontade prevalecer a nescessidade, 7- Estimule a

autonomia.
Aps identificada o nvel de maturidade de cada grupo operacional, aplique o
estilo de liderana adequado:

Estilo 1- Determinar: Maturidade baixa, falta de confiana em si mesmo. Lder

dever acompanhar de perto todos os passos.

Estilo 2- Persuadir- Maturidade de mdia a moderada, porm lhe falta

habilidades para desenvolver tarefa. Lder dever guiar o processo sempre
incentivando o desenvolvimento da autoconfiana.

Estilo 3- Compartilhar- Maturidade entre moderada e alta, possui habilidades,

porm no sente se interessa no auxlio ao lder possivelmente ligada
desmotivao. Lder dever integr-lo a buscar opinies para tomada de
decises.

Estilo 4- Delegar- Maturidade alta, habilidade e disposio na realizao de

tarefas, colaborador possui autonomia. Lder dever apoiar e direcionar
trabalho.

O lder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente

eficazes, observa o diretor executivo da Brim Berg Associados
Treinamentos de Liderana Situacional, Paulo Crepaldi.

2.4-

Construo e desenvolvimento/equipes de alto desempenho

Muito ouvimos falar nos dias de hoje do sucesso que muitas empresas

conquistam empresas estas de pequeno, mdio e grande porte. E nos perguntamos

como isso possvel? Quando falamos em sucesso empresarial cabe aqui ressaltar
que uma empresa no se constri sozinha. A mesma construda a partir de um
quadro de pessoas selecionadas com rgidos critrios para ocuparem determinado
cargo. E afirmo ainda que, o alto desempenho de uma equipe baseia-se
essencialmente no seu lder. O sucesso dessa empresa se inicia a partir do
10

momento que esse gestor fala de forma clara com sua equipe. Aqui comea a
pequena chave para o sucesso. Pois no momento de fala que pode haver o que
chamamos de equvocos, ou seja, se o lder do grupo no fala claramente com seus
subordinados haver uma falha de comunicao a qual abrir grandes formas de se
interpretar um nico assunto e isso faz com que o grupo trabalhe em linhas opostas.
Ou seja, os objetivos devem ser sempre passados de forma clara e confiante. Outro
fator que de grande valia para que o sucesso seja alcanado a confiana mutua
no local de trabalho. Quando se tem confiana, no h problemas em dividir suas
duvidas e apreenses. Mesmo que essas duvidas possam causar certo desconforto
para grande parte da equipe. Se h confiana, no temores em se expor, a equipe
deve respeitar as diferenas existentes, saber criticar e respeitar as diferenas so
uma das grandes caractersticas de uma equipe de alto desempenho. Deve-se
confiar uns nos outros de maneira que esta confiana gere resultados significativos.
Saber gerenciar o tempo para o desenvolvimento das funes dentro de uma
empresa outro fator que contribui bastante para o sucesso empresarial. Muitos
colaboradores tm dificuldades em desenvolver seus trabalhos na hora e data
prevista. Os mesmos no conseguem separar seus compromissos nos trs grandes
pilares: essencial, importante e urgente. Ter essa autodisciplina ajuda a manter a
ordem e faz com que o rendimento e metas de toda a equipe sejam cumpridos.
Cabe ao lder gerenciar o tempo de tarefas dos funcionrios, lembrando que sempre
deve ser dito de forma clara e objetiva aos mesmos.
Em uma equipe de alto desempenho cada um dos integrantes responsvel
pelos resultados dos seus colegas, e por conseqncia da sua equipe de trabalho.
Um senso de responsabilidade deve possuir todos os integrantes da empresa a qual
trabalham. Deve existir um esprito de colaborao tanto nas dificuldades quanto na
comemorao de algo positivo.
Mais uma vez faz se necessrio acrescentar que uma equipe com as
caractersticas mencionadas anteriormente no se cria repentinamente, existe um
processo de evoluo. Este processo de desenvolvimento requer tempo, pacincia e
11

acima de tudo, dedicao, dedicao esta no somente do lder, mas de toda a

equipe.
A construo e desenvolvimento de equipes de alto desempenho, esta
totalmente relacionada com o lder ao qual esta equipe regida.
Apartir de todas estas informaes os lderes, ou seja, diretores e gerentes
devero passar por um processo de reciclagem com incio imediato e em carter de
urgncia, pois o time necessita de gestores capacitados, seguros e que possam
persuadir os colaboradores execuo de medidas que devero ser implantadas e
adotas para que a empresa seja reerguida. Sem esta ao emergencial o time de
trabalhadores perde o foco e ficam a merc de opinies prprias sem fundamento e
que podem prejudicar profundamente a empresa a mdio e longo prazo.

A capacitao dever ser feita atravs da contratao de uma empresa de

consultoria e assessoramento reconhecida por seus resultados positivos na
atuao em outras empresas aos quais os resultados foram positivos.

Durante os treinamentos e aps o trmino dos mesmos, workshops para

prticas de teorias apresentadas e adaptao a realidade e reunies
semanais de pelo menos 01 hora devero ser primordiais e imutveis onde
opinies, dicas e sugestes devero ser apresentadas para avaliaes. O
resultado depender do grau de comprometimento dos lderes neste processo
de planejamento.

Temas motivacionais devero ser inseridos mensalmente nestes workshops,

e os Diretores e Gerentes devero tomar frente destes workshops revezando
entre si.

Levar em considerao a teoria de dois fatores de Herzberg e estabelecer

padres higinicos, restabelecer e reestruturar salrio, benefcios, tipos de
chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, diretrizes e
polticas da empresa, clima de relacionamento entre empresa/colaborador e
regulamentos internos. Pois a insatisfao no cargo depende diretamente
destes fatores.
12

3- CAPACITAO, DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO OPERACIONAL

Aps o processo de reestruturao e capacitao dos Diretos e Gerentes, um
programa de capacitao/desenvolvimento e motivao dever ser instaurado para
o pessoal operacional. Porm para que esta medida seja eficaz faz-se necessrio a
deciso de um tipo de Liderana a ser seguida, adaptando a ao meio de maneira
clara e objetiva, seguindo os seguintes passos:
1. Aulas semanais obrigatrias e remuneradas para capacitao. Estas aulas
tambm sero uma oportunidade para verificao de nvel de interesse e
crescimento intelectual alm de constatao do nvel de absoro e prtica da
teoria e estratgias apresentadas.
2. Aps a realizao desta primeira bateria de aulas, um relatrio individual
sobre participao de cada colaborador dever ser entregue a diretoria a fim
de que gerncia e diretoria cheguem a um consenso sobre futuro do indivduo
enquanto parte da empresa.
3. Aps a identificao de pessoas em destaque durante as reunies-aula,
novos possveis lderes devero ser identificados a fim de que sejam
motivados atravs de incentivo para graduao ou cursos especficos para
desenvolvimento profissional.
4. As aulas para capacitao, desenvolvimento e motivao, devem seguir
tabela abaixo.

13

Aula 01- Controle do recebimento

Operacional-Gerncia

de produtos.
Aula 02- Orientaes para

Operacional- Gerncia

armazenamento dos produtos.

Aula 03- Orientao para display

Operacional- Gerncia

dos produtos
Aula 04-Manuteno e

Operacional- Gerncia

conservao da unidade
Aula 05- Motivao-(tema livre)

Operacional- Gerncia e Diretoria

Aula 06-Orientaes ao

Operacional- Gerncia

atendimento ao cliente
Aula 07-Controle de qualidade do

Operacional- Gerncia- Diretores

produto enquanto item para venda.

Aula 08- Motivao- (tema livre)

Aula 09- Conflito entre indivduo e

Operacional- Gerncia e Diretoria

organizao
Aula 10- Hierarquia

Operacional- Gerncia- Diretoria

Aula 10- Necessidades de

Operacional- Gerncia- Diretores

Segurana
Aula 11- Motivao-(tema livre)

Operacional- Gerncia- Diretores

Fonte: Kamilla Ferreira Gomides Marques

14

CONCLUSO
O processo dever ser contnuo e constante e relatrios semanais,
quinzenais e mensais devero ser emitidos em carter obrigatrio para
possveis mudanas pautadas em um trabalho srio. Desta forma a
capacitao ser efetiva e resultados melhores ho de ser constatados.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria
e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.
Magalhes, Fbio. Teoria Comportamentalista
Obtido via internet:
http://prograd.unifesp.br/images/uni/semana03.pdf
Acesso em 14 Set. 2014
Metidieri, Guilherme. Estilos de Liderana: Autocrtica, Democrtica e Liberal
Obtido via intenet:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estilos-de-lideranca-autocraticademocratica-e-liberal/52800/
Acesso em 10 Set. 2014
NUNES, Plabo. (2010). Estrutura Funcional.
Disponvel em:
http://www.knoow.net/ cienceconempr/gestao/estruturafuncional.htm
Acesso em 16 set. 2014.

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