Sei sulla pagina 1di 36

PROGRAMACION - PRESUPUESTO Y CONTROL DE

PROYECTOS DE CONSTRUCCION

CONFERENCISTA

ABRAHAM SAPORTAS BAZZINI


e-mail: asaportas@hotmail.com

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION DE OBRAS


Administrar eficientemente un proyecto de construccin es habilidad
empresarial que requiere hoy en DIA de un mximo conocimiento y experiencia
en tcnicas modernas de administracin, planificacin, organizacin, ejecucin
y control.
Tradicionalmente se ha definido de los ciclos de desarrollo de un proyecto
comprenden, la idea, la planificacin, la ejecucin, el control, la evaluacin y la
correccin, todo lo cual es muy valedero si se aclara que la planificacin, como
fase importantsima de todo proyecto, debe contener subetapa previa de los
estudios en los cuales, adems de definirse las distintas viabilidades, se
definir tambin la estructuracin financiera del mismo, consistente esta en
asegurar la financiacin y participacin de inversionistas, posibles clientes y
entidades financieras. Esta fase de aseguramiento de la financiacin es de vital
inters en cuanto al futuro de todo proyecto, ya que sin el cumplimiento de esta
no se debe continuar ningn tipo de planificacin. Por esta razn, en este curso
se le da a esta fase especial relevancia dentro del ciclo de etapas de gestin y
desarrollo de cualquier tipo de proyecto.
En la etapa de estructuracin y puesta en marcha de un proyecto, el buen
Administrador debe conocer y dominar el manejo de conceptos, tcnicas y
herramientas que le permitan actuar con solvencia en las areas de
planificacin tcnica, administrativa y financiera.
Para lograr una buena planificacin tcnica el Gerente de proyecto o
Administrador debe conocer y estar en capacidad de entender todos los
requerimientos necesarios con miras a obtener un buen diseo de su proyecto,
una buena planificacin financiera y una buena organizacin que aseguren la
ejecucin eficiente del mismo. Un buen G.P debe percibir con rapidez las
implicaciones tcnicas, financieras, o de resultados finales que puedan darse
con la aprobacin p desaprobacin de los cambios que se presenten.
Para poder estar en capacidad de estructurar exitosamente un proyecto,
materializar su puesta en marcha y posteriormente dirigirlo, no basta con que el
gerente de proyecto domine nicamente los conceptos puramente tcnicos de
diseo y construccin, pues para ello, para ser exitoso en su gestin, ser
absolutamente necesario que este maneje y domine adems, conceptos
financieros, estudios de factibilidad, tcnicas de administracin empresarial,
derecho laboral, implementacin de procedimientos de control de compras, en
contrataciones, en costos de obra y en seguimiento de la programacin. En
resumen, un gerente de proyecto debe poseer una formacin integral,
multidisciplinaria en lo tcnico, en lo econmico y en lo moral.

La estructuracin y puesta en marcha (gestin) de un proyecto inicia por el


estudio de distintas viabilidades, pues son estas las que darn lugar a que los
estudios del proyecto continen, para hacer seguidamente estudios ms
detallados que permitan ser punto de referencia confiable posibles
inversionistas y financiadores.
Estos temas son los que vamos a desarrollar a travs de este corto curso
dejando al participante la recomendacin de la necesidad de lograr una amplia
preparacin de todos los temas mencionados como indispensables para la
direccin y ejecucin eficiente del proyecto.
Viabilidades y factibilidad
Viabilidades de un proyecto son anlisis y estudios que se hacen con miras a
determinar si un proyecto es viable en todos los aspectos que permitan su
disponibilidad de ejecucin con exitosos resultados. Los estudios de viabilidad
que requiere un proyecto son:

Viabilidad ambiental: se refiere a las posibilidades de desarrollar


el proyecto sin perturbacin de la ecologa o de su medio
ambiente.
Viabilidad tcnica: este tipo de factibilidad determina si el proyecto
en referencia puede ser ejecutado sin insalvables problemas
tcnicos, o problemas de falta de adquisicin de tecnologa o de
recursos.
Viabilidad jurdica: a travs de esta viabilidad se estudian todos
los aspectos jurdicos que puedan afectar el libre desarrollo del
proyecto.
Factibilidad Financiera: se determina atreves de esta magnitud
financiera del proyecto y la forma como se habr de ser
estructurada la financiacin del mismo.
Factibilidad Econmica: se define atreves de este estudio la
magnitud de la inversin necesaria, su tiempo de recuperacin, la
utilidad esperada y la tasa interna de retorno.
Factibilidad de Riesgos: se estudian en este captulo los riesgos
que se abran de asumir por parte de los inversionistas,
financiadores y en general de todos los participantes en el
proyecto, para finalmente evaluar con objetividad la posibilidad de
ocurrencia de estos.
En este corto curso, nos limitaremos a estudiar:
Factibilidad econmica y financiera
Tcnicas de presupuestacion
Programacin y seguimiento
Estos temas son los que vamos a desarrollar, dejando al participante la
recomendacin respecto a la necesidad de lograr una amplia preparacin en

todos los temas mencionados como indispensables para la direccin y


ejecucin eficiente de todo proyecto.

Factibilidad econmica y financiera:


Corresponde, como ya se dijo, al estudio de las necesidades de inversin y
financiacin, las cuales naturalmente dependern del alcance del proyecto y
del comportamiento de las ventas segn escenarios normales o pesimistas. La
combinacin del monto de la inversin, el monto de la financiacin, la utilidad
esperada y los riesgos, sern las pautas que servirn de referencia a
inversionistas y prestamistas para dar su aprobacin para dar su aprobacin a
la ejecucin del proyecto en perspectiva.
Se inicia este tipo de estudio con la elaboracin del flujo de caja, estudio
financiero que corresponde al calculo de los egresos, ingresos y saldos qu se
producen en cada periodo del desarrollo de una inversin y correspondiente
recuperacin.
El flujo de caja es el calculo necesario en la determinacin del valor de la
inversin requerida, la cual es resultante de las variables de costo y ventas
junto con sus respectivos tiempos de ejecucin. Complementariamente, con el
flujo de caja se proyecta el tiempo de recuperacin de la inversin y la utilidad.
Los egresos de un proyecto de construccin, corresponden a los costos de:

Pre construccin: estudios preliminares, planificacin, diseos y


licencias.
Construccin: costo lote, costos directos, costos indirectos y
costos financieros
Costo de publicidad y ventas

Obviamente, los egresos son el presupuesto de costos de proyecto y este ser


rel valor de primaria incidencia en cuanto al resultado del ejercicio de presentar
un estudio de factibilidad confiable. No se podrn presentar presupuestos con
errores previsibles, o errores de calculo o errores de cualquier ndole. Por esta
razn, por la gran importancia que tiene el contar con buen presupuesto, es
necesario que el gerente del proyecto conozca.

a. Todos los aspectos tcnicos de diseo, construccin, precio de


compra, precios de mano de obra, etc., para efectos de estar en
capacidad de elaborar o supervisar la precisin del presupuesto.
b. El gerente del proyecto debe conocer todas las etapas que
componen el desarrollo de un proyecto de construccin, todos los
estudios, impuestos, permisos, trmites, organizacin administrativa,

etc. Con miras a poder estimar todos los costos indirectos del
presupuesto.
c. Dentro del objetivo de un buen presupuesto, el gerente del proyecto
debe saber manejar estudios financieros que le permitan estimar el
monto de los crditos a solicita, el tiempo de los crditos y el costo de
la financiacin.
El presupuesto ser a partir de este momento elemento bsico de estudio
cuanto a la meta de lograr un buen estudio de factibilidad financiera y
econmica. Ser de esencial necesidad para establecer la realidad del flujo de
caja, la verdadera magnitud de inversin, la magnitud de la financiacin y la
utilidad. Por ello ser de vital importancia en la presentacin de los informes de
factibilidad a posibles inversionistas y financiadores.
Utilizaciones del presupuesto:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Conocer el verdadero costo y posible utilidad de nuestro proyecto


Punto de referencia para la estimacin de la inversin necesaria
Punto de referencia para la estimacin de los crditos necesarios
Punto de referencia para la elaboracin de la solicitud de crdito
Punto de referencia para control de compras y contrataciones
Punto de referencia para control de anlisis de costos y de
sobrecostos

Los ingresos, que son el complemento necesario de un flujo de caja, se


componen de:
Ingresos por ventas
Necesidades de financiacin:
a. Ingresos por aportes de capital (inversin o Equity)
b. Ingresos por crditos
Otros ingresos
Los ingresos por ventas estarn proyectadas segn los indicativos de ventas,
niveles de precios, formas de pago y velocidad de ventas, dados por un estudio
de mercado. En su defecto, la proyeccin de ingresos por ventas se puede
estimar de acuerdo a la experiencia y conocimiento previo del mercado.
En la elaboracin y estudio de un flujo de caja, se debe tener especial cuidado
en observar los siguientes aspectos:
1. La reparticin de los egresos corresponde a los costos qu se causan
durante los tiempos de pre construccin, construccin y pos
construccin del proyecto, hasta la recuperacin total de todos los
dineros.
2. La distribucin en el tiempo y valor de los ingresos por ventas depende
de:

a. Estimacin del volumen de las ventas a travs del tiempo


b. Estimacin de los ingresos por cuotas iniciales durante la
construccin
3. Las necesidades de financiacin corresponden a los dficits que el flujo
arroje como diferencia negativa entre INGRESOS Y EGRESOS.
4. Las necesidades de financiacin se suplen de inversin + crditos, en
proporciones que se pactan con la entidad financiera.
5. Las necesidades de financiacin se incrementan con las siguientes
variables:
a. Reduciendo el valor de las cuotas iniciales
b. Desplazamiento de la iniciacin de ventas e ingreso de cuotas
iniciales mucho tiempo despus de iniciada la construccin
6. La utilidad, en valores absolutos, depende nicamente de la diferencia
costo-venta
7. La tasa interna de retorno (TIR) es el ndice que representa la velocidad
de recuperacin de la inversin y utilidad. Es el ndice que
verdaderamente hay que analizar para poder evaluar la rentabilidad de
una inversin
8. La utilidad operativa es la que corresponde a la utilidad que se produce
antes de prstamos e intereses, impuestos y depreciaciones. EBITDA
9. La verdadera TIR del inversionista es la que corresponde a la TIR
resultante al combinar la verdadera inversin y los ingresos a obtener
despus de pagar los conceptos EBITDA.
10. La TIR real es la que corresponde a la TIR nominal menos descuento
del efecto de la inflacin.
FASES DE LOS PRESUPUESTOS Y ESTUDIOS
Nunca los estudios y presupuestos que corresponden a una posible inversin
se hace a nivel de detalle desde el primer momento. Las razones son obvias,
pues los primeros estudios siempre estarn orientados a definir nicamente las
factibilidades financiera y econmica del proyecto con base en los cuales, si
son positivos, se proceder a elaborar estudios ms detallados de 2do y 3er
Nivel, cada vez ms costosos, que requieren mayor tiempo de elaboracin y
que se hacen una vez aprobada la etapa de factibilidades, con miras a no solo
obtener una factibilidad ms precisa, sino tambin a ir a desarrollando la etapa
de planificacin del proyecto con base en topografas y anlisis de suelos mas
reales, planos arquitectnicos, diseos y clculos definitivos con base en los
cuales se abra de contratar y ejecutar la construccin del proyecto.
Por ello , los presupuestos y estudios financieros se desarrollan en 3 fases
sucesivas, diferenciadas por el nivel de detalle y por el tipo de diseos sobre
los cuales se elaboran. Estos son:

Presupuesto y estudios en fase 1: se calcula el presupuesto segn ndices de


areas y costos por m2, dados estos por el conocimiento del proyecto y la
experiencia. Los ingresos tambin estiman de acuerdo al conocimiento que se
tenga del mercado, ndices de areas vendibles y precios de ventas vigentes.
Finalmente se hace un clculo de la utilidad y una aproximacin de la inversin
y crditos necesarios, todo lo cual nos permitir hacer una presentacin
estimada de la rentabilidad de la inversin.
Este procedimiento son permitir tomar decisiones en cuanto a definir la
posibilidad de realizacin de una idea. Este sistema nos permitir tambin
servir de ayuda para efectos de tener que definir con prontitud el valor de
compra de un globo de terreno. Es muy indispensable, por tanto, que el gestor
o gerente del proyecto tenga la habilidad de calcular presupuestos y hacer
estudios de factibilidad con base en este tipo de estimaciones aproximas, sin
necesidad de tener que recurrir a planos y diseos. No se hace flujo de caja.
ndice ms importante que un buen G.P. debe conocer para estudio Fase 1:
-Costo lotes segn cada sector de la ciudad, segn ubicacin, segn
dimensiones.
-Costos cimientos por m2, segn tipo, segn suelo, segn altura de la
construccin.
-Costo estructura, segn tipo de estructura, segn luces, segn altura.
Mosto mampostera por m2
-Costo ventaneara segn tipo
-Costo instalaciones elctricas
-Costo instalaciones hidr. Y sanitarias
-Costo equipos especiales
-Costo acabados segn estrato
-Monto de la inversin segn valor del proyecto
-Monto de las cuotas iniciales segn estrato
-Monto de crditos y costo financiero
Presupuesto y estudios fase 2:
En el desarrollo de esta fase se hace el presupuesto por captulos con base en
las areas calculadas segn la normatividad ya investigada y segn un
bosquejo o anteproyecto de planos arquitectnicos.
La estimacin del valor de las ventas se hace con informacin investigada
directamente sobre el sector en que se proyecta la construccin. En este nivel
se hace necesario visitar personalmente las entidades financieras para efectos
de comentarios la intensin de construir el proyecto y discutir las posibles
formas y condiciones de financiacin. Se hace un estimado en forma de pago o
plan de ventas, se hace la proyeccin en tiempo de los posibles ingresos por
ventas y a partir de ello, se elabora un flujo de caja por etapas o por meses,

con lo cual se determina el monto de la inversin, el monto de los crditos, el


costo financiero, la utilidad y la rentabilidad de la inversin. Este es el tipo de
estudio que se presenta a inversionistas y entidades financieras.
Presupuestos Fase 3:
El presupuesto fase 3 se elabora cuando ya se tiene el proyecto y licencia de
construccin aprobada. Se descompone en captulos, subcaptulos y
actividades. Cada actividad debe tener su respectivo anlisis de precios
unitarios en los cuales deben quedar calculados los costos de todos los
insumos que se habrn de consumir en cada actividad. El presupuesto fase 3
debe tener el valor parcial cada una de estas y el valor de cada uno de los
captulos en que se ha subdividido el proyecto. Generalmente no se usa este
nivel de presupuesto para efectos de calcular el flujo de cada caja de proyecto.
DEFINICIONES:
Que es un presupuesto?
Un presupuesto es el clculo previo de todos los costos que habrn de
intervenir en la ejecucin de un proyecto. Todo presupuesto se segmenta en:
Costos directos
Costos indirectos
Costos financieros
Los costos directos, corresponden al costo de la ejecucin fsica de los
trabajos materiales que componen la edificacin, su valor final ser
directamente proporcional a la cantidad y volumen de estos trabajos.
Los costos indirectos: corresponden a aquellos de diseo, planificacin y
direccin. Su valor no vara con la cantidad de trabajo que se ejecute en el
tiempo y se subdividen en:
Gastos fijos: su valor depende de la magnitud del proyecto. Ej.: planos,
diseos, etc.
Gastos de administracin: su valor depende del tiempo de ejecucin.
Nomina, servicios, arriendos, etc.
Los costos financieros: corresponden a todo aquello que ser necesario
pagar por concepto de la financiacin del proyecto. Se subdividen en:
Inters
Correccin monetaria.

En construccin los presupuestos de costos directos se agrupan en captulos y


los captulos, y los captulos se subdividen en actividades.
Los captulos son conjuntos de actividades orientadas al cumplimiento de una
misma etapa de proyecto.
Las actividades son tipos de obra cuya ejecucin implica el consumo minimo de
de recurso humano y tiempo. Generalmente consumen mano de obra, equipos
y materiales, elementos estos que se denominan recursos o insumos.
En construccin el costo de una actividad se analiza primeramente por una
unidad de actividad, a travs del clculo de los costos de los insumos que se
consumen para una unidad de actividad. A este clculo se le llama anlisis de
precios unitarios: APU. El costo unitario de cada actividad se multiplica por su
respectiva cantidad de actividad y se obtiene el valor de la actividad dentro del
presupuesto. A la cantidad de actividad se le llama cantidad de obra. A la
cantidad de cada insumo que se consume en una unidad de actividad se le
llama ndice de consumo o rendimiento. El costo unitario de una actividad ser
la suma de los costos de los diversos insumos que esta consume por unidad.
Sistematizar la elaboracin de presupuestos:
a. Se crea la obra maestra que es la que habr de alimentar la
elaboracin de los dems presupuestos.
b. Se crea el archivo maestro de recursos bsicos, a partir de la cual se
alimentan los distintos anlisis de precios unitarios del maestro.
c. Se crean los distintos APUs que va a llevar el maestro.
d. Se crea la obra NN, que es aquella cuyo presupuesto se desea
elaborar
e. Se transfiere los APUs del maestro a la obra NN
f. Se crea el presupuesto NN, asignndole a cada capitulo sus
respectivas actividades con sus cantidades de obra.
INFORMACION PRELIMINAR
1.- Que es un recurso bsico?
Recurso bsico es un insumo primario que se habr de consumir en la
ejecucin de una actividad a construir. Estos recursos se clasifican por
elementos asi. Materiales, mano de obra, equipos o varios. Cada recurso
deber tener una unidad de medida y su respectivo precio ej.: cemento (KG),
arena (M3), jornal de oficial (da), cargador (hora)
2.- Que es un archivo maestro de recursos bsicos?
Es la lista madre de todo los recursos, que previsiblemente habrn de utilizarse
en la elaboracin de uno o varios presupuestos.

El archivo maestro debe contener la mayor cantidad de recursos existentes en


el medio. Los anlisis de precios unitarios se hacen llamando a los recursos
ya existentes en el archivo maestro de recursos.
3.- Que es el archivo A.P.U. del maestro?
Es el archivo madre que contiene todos los anlisis de precios unitarios
(A.P.U.) que abran de necesitarse para la elaboracin de uno o varios
presupuestos. Cada A.P.U. es el estudio de los recursos que se abran de
consumir en cada unidad de trabajo y sus respectivos costos.
4.- Que es la obra o presupuesto NN? Cual es la obra maestra (cod.00)?
Obra NN es aquella cuyo presupuesto deseamos elaborar.se debe identificar
con cdigos 01 02 03. NNel cdigo 00, es exclusivo para la obra que
contiene los archivos maestros.
5.- Que es el archivo de recursos de una Obra?
Es la lista de los recursos que se abran de utilizar para la construccin de esta
y por tanto, en la elaboracin de su presupuesto. Este archivo se crea
automticamente con la transferencia de los A.P.U. que se hace desde el
maestro. Sin embargo, este archivo se puede adicionar o modificar.
6.- Que es el archivo A.P.U de una obra?
Es la relacin de los anlisis de precios unitarios de las actividades que abran
de intervenir en dicha obra. Este archivo se obtiene transfiriendo estos anlisis
desde A.P.U. del maestro.
SECUENCIA CROMOLOGICA PARA LA ELABORACION DEL PRIMER
PRESUPUESTO
1.- Obra maestra:
a.- Creacin de la obra maestra cod. 00
b.- Creacin del archivo Maestro de recursos bsicos cod
c.- Creacin de los anlisis de precios unitarios A.P.U. del Maestro
2.- Obra NN:
a) Creacin de la Obra NN.
b) Creacin de los A.P.U. de la Obra NN, mediante transferencia desde el
Maestro.
c) Revisar el archivo de recursos Bsicos de la Obra NN, que se genero
mediante la transferencia previa de los A.P.U.

d) Armado del presupuesto conformacin de captulos y actividades.


Asignacin de las cantidades de obra.
e) Modificar los ttulos o nombres de los captulos.
f) Hacer la cuantificacin de recursos.
g) Hacer el flujo de caja.
3.- Impresin de informes para el PPTO NN.
a) Impresin del listado de recursos bsicos de la Obra NN
b) Listado de los A.P.U. de la obra NN
c) Impresin de PPTO general
PPTO general con la AIU incluido en cada APU
PPTO general sin el AIU dentro de cada APU,
PPTO general descompuesto por elementos.
e) Cuantificacin total de recursos
f)Impresin del flujo de caja
g) Impresin de un acta.
Nota: para los siguientes
Maestra cod. 00.

presupuestos no ser necesario crear la obra

COMO ENTRAR AL ARCHIVO MAESTRO:


Digitada la clave, con el cursor titilando en la obra cdigo 00, que es la obra
que contiene los archivos Maestros. Digitar Enter en 00 para entrar a ver los
archivos maestros de recursos bsicos y anlisis de precios unitarios, ya
existentes en este Demo.
COMO CREAR LA OBRA MAESTRA O LA OBRA NN:
Los programas se entregan usualmente sin Obra Maestra.
El usuario deber Crear esta Obra, cuando se inicie en el uso del programa
definitivo.
Para ello ubique el curso en la barra inferior y digite el numero 1 y Enter. Luego
digite el doc. 00 para crear la obra Maestra. Para crear la Obra NN debe digitar
el cdigo NN.

COMO ENTRAR AL ARCHIVO MAESTRO:


Despus de pulsar en 00, se abre en pantalla y con ello ya estamos ubicados
en la Obra 00, de los archivos Maestros.
INFORMACION GENERAL
Digitar 1 para obtener pantalla de informacin general, en la cual solo se le
dar el nombre de ARCHIVOS MAESTROS A LA OBRA 00. Se dar toda la
informacin completa para la obra NN.
CREACION DE LOS RECURSOS BASICOS DEL MAESTRO:
CON ESCAPE SE VUELVE y digitando 2.- recursos bsicos, se obtiene la
ventana para 1. Creacin Edicin o revisin de los recursos ya creados en el
maestro. Con esta opcin se crean los nuevos recursos que se requieran o se
modifican (editan) los ya existentes. Para crear mas recursos se pulsa C.
creacin, con lo cual el cursor se posiciona para pedir el cdigo del recurso a
crear. Este cdigo debe tener 5 dgitos a distribuir as:
Los dos primeros para identificar el grupo y los 3 ltimos para identificar el
recurso dentro del grupo.
CREACION DE LOS CAPITULOS PARA EL ARCHIVO A.P.U. DEL
MAESTRO
Encabezado de un anlisis:
Estando ubicados en la pantalla qu nos presenta los A.P.U ta creados digitar
C de crear, con lo cual se nos ubica el cursor en la parte superior izquierda
para iniciar el encabezado de la actividad: cdigo Descripcin Uno A.I.U.
y especificaciones de la actividad. Digitar estos datos.
llamando los recursos que componen el anlisis:
Ya creado el encabezado de la actividad, proceder as: digitar D de adicionar
(Recursos) y en respuesta el cursor se posiciona en el recuadro bajo el campo
cdigo pidindonos as que le dirigiremos el cdigo del recurso a llamar. (5
dgitos)
Digitando este cdigo el cursor se ubicara pidindonos el % D (porcentaje de
desperdicio). Despliega el precio unitario del recurso y luego nos pedir la
cantidad que se abra de consumir. Hace las respectivas operaciones para cada
recurso adicionado y simultneamente nos va dando el costo unitario del
anlisis.

INICIACION DEL PRESUPUESTO PARA LA OBRA NN


Hasta aqu, hemos procedido a la creacin de los archivos de recursos bsicos
y los archivos de anlisis (A.P.U) del maestro.
Ahora si, podemos entrar a crear la obra NN en la misma forma como ya se
indico anteriormente. Una vez creada la obra NN, se digita la informacin
general y se produce luego a:
CONFORMACION DEL ARCHIVO A.P.U. DE LA OBRA NN
Este se conforma mediante la opcin de transferencia de los anlisis creados
ya en la obra Maestra. Para ello.
Ubicados en la la obra NN, digitar 3.- Anlisis Unitario Utilizando las opciones
de la barra inferior se digita 1.- Transferir del maestro , con lo cual se
despliega la ventana que muestra A.P.U. del maestro. estando ubicados en la
parte inferior se pulsa E entrar a transferir y el cursor se ubica en el primer
registro del archivo de A.P.U. del Maestro. Utilizando la flecha hacia abajo, nos
ubicamos en los anlisis que deseamos transferir a la obra NN, digitando T en
cada uno de estos. Con escape salimos de esta ventana y queda realizada la
transferencia. en esta figura se nos muestran los A.P.U. transferidos.
Ubicados en se podr usar la barra inferior de opciones para crear nuevos
anlisis, editar otros ya existentes, o hacer nuevas transferencias desde el
Maestro o al Maestro.
ARCHIVO DE RECURSOS BASICOS DE LA OBRA NN
Este se conforma automticamente con la transferencia de los A.P.U. que se
hizo en el punto anterior y corresponde al listado de los recursos utilizados en
los A.P.U. transferidos. Para ver este archivo ubquese en la parte infeiror y
digite 2.- recursos bsicos obra NN. Aqu pueden crear nuevos recursos o
editar recursos ya existentes.
Completado ya, el archivo A.P.U. de la obra, podemos iniciar entonces la:
CONFORMACION DEL PRESUPUESTO GENERAL.- CAPITULO 1
Primero ubquese en la y digite 4.- Presupuesto general. Tendr como
respuesta la ventana para 1.- Creacin de PPTO. Digite 1.- y obtendr en la
pantalla la Ubicado en esta dirige C capitulo para crear el primer captulo del
PPTO. Aqu le pedir un cdigo necesariamente deber llamar al cdigo
0100. Este captulo traer consigo el tituo original que tienen el archivo
maestro. Posteriormente se modificaran estos ttulos.
Si el capitulo a traer no existe lo podr crear inmediatamente. Traido el capitulo
0100 (El primer capitulo del PPTO NN) el cursor se ubica debajo del campo

cdigo para asi llamar la primera actividad que ira dentro de este capitulo.
Digitando el codigo de la actividad llamada el cursor se ubicara bajo el campo
No. De 1 dent . Pulsando: enter pedira la cant.pres o sea la cantidad de
obra correspondiente a la actividad. Grabada la primera actividad, digita T de
actividad para proceder a llamar la siguiente. Proseguir asi hasta terminar con
las actividades del capitulo.
CREAR CAPITULO 2
Pulse c capitulo y luego digite el cod. 0200 para traer el 2 capitulo de su
presupuesto. Proceda igual al punto anterior para asignar actividades del
capitulo.
Modificacin de Ttulos de Captulos.
Es necesario conformar el presupuesto llamado captulos en orden numrico
desde 0100 0200, etc. El capitulo 01 ser el primero de su presupuesto el 02
ser el segundo y as sucesivamente. Solo Asia se puede garantizar que los
listados de impresin saldrn en el orden que se requiere.
Seguramente los nombres o ttulos de los captulos, as trados desde el
maestro no sern iguales los ttulos de su presupuesto. Se debe corregir esta
discrepancia modificando el titulo de cada capitulo ya traido. Para ello ubiquese
en la y digite E editar. El cursor se ubicara en el recuadro superior, pidindole
el codigo del capitulo cuyo nombre se desea modificar. Introduzca el verdadero
titulo para el capitulo 0100 0200 y asi hasta terminar.

QUE ES LA CUANTIFICACION TOTAL DE RECURSOS?


Es el calculo de la entidad de cada recurso que se habr se consumir para la
totalidad de la obra.
COMO PROCESAR LA CUANTIFICACION TOTAL DE RECURSOS?
Ubquese en la parte inferior y pulse la flecha a la derecha para obtener as la
opcin de cuantificacin
b) Ubicado en la all pulse 1 para obtener la ventana de cuantificacin pulse
aqu 1 y se har el calculo de esta.
QUE ES LA CUANTIFICACION PARCIAL DE RECURSOS?
Es el clculo de la cantidad de cada recurso que se habr de consumir para
una fraccin de obra. Esta fraccin de obra puede ser lo programado a ejecutar
en cada mes o cada semana, con lo cual se obtiene una programacin
valorizada de compras y recursos a necesitar durante cada periodo.

Flujo de Caja
Ubquese en la parte inferior y con la flecha a la derecha vaya hasta el men de
flujo y Actas. Pulse enter en 1.- flujo de caja con el correspondiente men. En
la (Fig.13) pulse 1 para ver los captulos, pulse 2 para crear los periodos de la
programacin y pulse 3 para asignar el numero de periodos para cada capitulo.
Con los respectivos porcentajes de produccin en cada periodo.
Actas de Obra.
utilice la flecha a la derecha para llegar al men de flujo y Actas. Pulse luego 2
Actas de obra y obtendr en pantalla la la ventana correspondiente a Actas
de Obra - digite 1 para entrar a las cantidades de obra para el acta y ubicado
en esta pulse C Para crear acta, para definir el # y el periodo del acta a crear.
Se despliega luego el presupuesto creado. Seguidamente pulse E entrar cant.
, con lo cual el cursor se ubica en posicin para digitar las cantidades del acta.
Las actividades que no entran al acta. Se pasan digitando enter. Despus de
este pase se da escape para regresar a lapantalla general digite aqu 4
cuantificacin de actas y quedara terminado este proceso.
PROGRAMACION
UNA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
Un mtodo de la ruta critica es una tcnica para la planeacin y la direccin de
todo tipo de proyecto. En esencia , consiste en la representacin del plan de un
proyecto a travs de un diagrama esquemtico o red que bosqueja tanto la
secuencia y la interrelacin de todas las partes componentes del proyecto,
como el anlisis lgico y la manipulacin dicha red para determinar el mejor
programa general de operacin. Es un mtodo muy adecuado para industria de
la construccin, ya que brinda un enfoque mucho ms preciso y til, que el de
las graficas de barras convencionales y las graficas de progreso que formaban
en el pasado la base de la planeacin y del control en la construccin. Por otra
parte, permite la evaluacin pronta y la comparacin de programas opcionales
de trabajo, de mtodos de construccin y de tipos de diagrama de la ruta crtica
indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecucin
secuencial de las tareas. Por ltimo, a medida que avanza la construccin, el
diagrama suministra al director del proyecto la informacin precisa acerca de
los efectos de cada variacin o retraso en el plan adoptado, lo que permite la
identificacin de la operacin que requiera un pronto remedio.
Esta tcnica, lamentablemente, recibi una variedad de nombres, en la que se
incluyen los de anlisis de red, anlisis de la ruta critica, programacin de la
ruta critica y estimacin y programacin de los costos mnimos, pero la
designacin del mtodo de la ruta critica (abreviando como CPM por sus
iniciales en ingles), es el mas satisfactorio ya que no hay limitaciones implcitas

en su uso. El mtodo de la ruta critica puede emplearse no solo para


planeacin y el control de los trabajos de construccin, sino para los programas
de investigacin, los problemas de mantenimiento, la promocin de ventas y las
operaciones relacionadas con la construccin en otras industrias.
ANTECEDENTES HISTORICOS
La tcnica de la ruta crtica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas
paralelo, pero diferentes, en cuanto a la planeacin y el control de proyectos
en Estados Unidos.
En uno de los casos, la U.S. Navy ( Marina de EE.UU.) pretenda resolver lo
concerniente al control de los contratos para el programa de cohetes Solaris.
Estos contratos incluan investigacin y desarrollo, as como la manufactura de
partes de componentes nunca antes fabricadas. Por esta razn, ni los costos ni
los tiempos podan estimarse con precisin, y la duracin de los trabajos hasta
su terminacin tenia que basarse en probabilidades. Se pidi a los contratistas
que estimasen necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la
optimista, la pesimista, y la ms probable. Estas estimaciones, entonces, se
evaluaron matemticamente para determinar la fecha de terminacin probable
de cada contrato, y el procedimiento se conoci como tcnica de evaluacin y
revisin del programa, nombre que se abrevio como PERT ( por sus iniciales
en ingles). El costo no se considero como una variable. Posteriormente, se
introdujeron tambin los costos ( sobre la misma base de probabilidades) y el
sistema se denomino PERTCO ( PERT mas costos). Es importante por lo tanto
comprender que los sistemas PERT implican un enfoque probabilstico en
cuanto a los problemas de planeacin y control de los proyectos, y son mas
adecuados para los informes acerca de trabajos en cuales existen grandes
incertidumbres.
En el otro caso, la E.I. de Pont de nemours company construa plantas
qumicas importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requeran que tanto
el tiempo como el costo se estimase con precisin. El mtodo de planeacin y
control que se desarrollo se denomino originalmente planeacin y
programacin de proyecto ( PPS por sus iniciales en ingles) y abarca el diseo,
la construccin y el trabajo de mantenimiento requeridos para varias tareas
grandes y complejas. El mtodo PPS requiere estimaciones realistas de costo y
tiempo, y es por tanto, un mtodo ms definitivo que el PERT. Este es el
mtodo que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al mtodo de la ruta
crtica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos que puedan
encontrarse en el terreno.
EL PROBLEMA TIEMPO COSTO
Para a analizar o revisar un proyecto de construccin, ya se que se use el
mtodo PERT o el mtodo de la ruta critica, el primer paso necesario es

preparar un diagrama (o modelo ) bajo la forma de una red esquemtica que


muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre las mismas.
Un diagrama simple de este tipo aparece en la (Fig.1.1) en la que se
representa cada operacin por medio de una flecha entre dos crculos.
Cualquier proyecto de construccin se divide con facilidad en un nmero de
procesos u operaciones, cada uno de los cuales puede realizar mediante
diferentes combinaciones de los mtodos de construccin, del equipo, de los
tamaos de las cuadrillas de trabajadores, y las otras de trabajo. Los factores
mas importantes que dominan la seleccin de la mejor combinacin pueden ser
el costo, el tiempo o ambos. La primera impresin es que el costo directo de
cada operacin debe predominar, en especial con el sistema de contrato, con
el fin de que las tareas puedan terminarse con el costo total mas
bajo, pero
el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos
generales asociados con la ejecucin con la ejecucin completa de los
trabajos, y estos son proporcionales al tiempo. Adems desde el punto de vista
del contratista, la liberacin temprana del personal y de la planta para la
realizacin de otros trabajos puede resultar deseable, y la planeacin para
obtener solo el costo directo mas bajo puede no ser la mejor solucin, este es,
por lo tanto, igualmente esencial.
El problema tiempo-costo tiene un nmero infinito de soluciones. Si el tiempo
careciera de importancia, cada operacin se realizara de forma que el costo
directo fuese el ms bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso
podra acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo. Entre estos
lmites se encuentra la mejor respuesta: pero para encontrar dicha respuesta
se requiere consideraciones de una coleccin compleja de operaciones
concurrentes, interrelacionadas, y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede
aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total
del proyecto, a menos que la operacin acelerada sea critica en la larga
cadena de actividades que abarcan las tareas. Es, por lo tanto, finalidad de
producir la reduccin mas econmica del proyecto, sin dejar de tener presentes
tanto los costos directos como los indirectos.
La solucin del problema tiempo-costo no es simple. Todos los costos varan
con el tiempo, los costos directos tienden a disminuir si hay ms tiempo
disponible para una operacin, pero los costos indirectos y los generales
aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo
que da la solucin optima. En el pasado, esta solucin se intento mediante una
apreciacin con base en la experiencia del problema, con frecuencia con
algunos clculos de la actualidad los mtodos de la ruta critica pueden brindar,
y en efecto brindan un procedimiento sistemtico para coleccionar los efectos
de costo y tiempo, con el objetivo de producir la solucin optima para cada
problema de construccin. Por otra parte, la solucin se presenta como un

diagrama o modelo visible de red en el que aparecen todos los datos


esenciales de cada operacin.
VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRTICA
Una red de ruta critica totalmente desarrollada es un modelo matemtico lgico
del proyecto, basado en el tiempo optimo requerido para cada proceso del
trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles (mano
de obra, equipo, finanzas, etc.). se ha orientado, por lo tanto, a los problemas
individuales de un proyecto en particular, y puede ser tan desarrollado como se
permite la revisin sistemtica de situaciones actuales a medida que se
presentan, de forma que original, a la vez que permite llevar a cabo una
reevaluacin de incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio
para dichas operaciones, y solo para tales operaciones, que requieren
correccin o aceleracin.
Es de hecho significativo que en donde el mtodo de la ruta critica se ha puesto
en funcionamiento, se ha logrado una reduccin considerable en tiempos y
costos de los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la
construccin, ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos,
con respecto a otros proyectos anlogos que no emplearon el mtodo de la
ruta critica como instrumento de direccin. Esto ha sido posible porque el
diagrama de red muestra con claridad los procesos cuyos tiempo de
terminacin son responsables de la determinacin de la duracin total del
proyecto completo, estas operaciones criticas deben mantenerse puntuales
continuamente. En su conjunto forman un camino conectado de operaciones a
lo largo de la red, esta es la ruta critica a lo largo del proyecto. Todas las
dems operaciones tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciacin y de
terminacin, y pueden arreglarse (dentro de ciertos lmites) para armonizar los
requerimientos de trabajo y equipo. El uso del mtodo de la ruta critica permite
la planeacin mas econmica de todas las operaciones para cumplir con las
fechas de terminacin deseables. Sustituye al juicio basado en la experiencia
(mtodo de prueba y error o tanteo) antes utilizado para seleccionar los
tiempos de operacin, los tamaos de las cuadrillas de obrero, los equipos, etc,
con el mtodo de la ruta critica es posible determinarse con certeza la fecha de
terminacin del proyecto. Y por ultimo proporciona un medio para evaluar el
efecto de todas las variaciones, como son las ordenes de cambio, los trabajos
extra, o las deducciones, sobre el tiempo de terminacin y el costo de los
trabajadores. En el pasado no se contaba con la base racional para calcular
dichos efectos, lo cual condujo a muchas discusiones desagradables. En la
actualidad, el tiempo y el costo de cada cambio en relacin con el plan optimo
original pueden determinarse en forma rpida en cualquier momento del
periodo de construccin.

Un punto importante que debe observarse es el de que el mtodo de la ruta


critica es un proceso abierto que me permite diferentes grados de intervencin
por la direccin, de acuerdo con sus distintas necesidades y objetivos.
DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRTICA
Al aplicar el mtodo de la ruta critica en la planeacin de la construccin y en
los problemas relacionados con la misma, es necesario, en primer lugar, con
una estimacin precisa de tiempo y del costo de cada una de las operaciones
que comprende el proyecto. En la prctica, esto significa sencillamente que las
estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizado
de las cantidades, se prepara de la forma habitual. Las operaciones
componentes del proyecto pueden ser los elementos reales de trabajo que
aparecen en la cuenta, o bien, tales elementos pueden dividirse (o combinarse)
en operaciones y procesos ms adecuados a los trabajos determinados que se
tiene en cuenta. De esta manera la descomposicin del proyecto en sus
operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como desee, el
requerimiento esencial es el de el costo directo de cada operacin se estime
por separado.
Despus de haber hecho la estimacin del costo directo, se calcula el tiempo
normal para determinar cada operacin, a partir del total de horas, hombre, del
total de horas de planta requeridas o ambos por el mtodo actual. No hay
ninguna novedad en la preparacin del costo normal y de los datos de tiempo
para uso con el mtodo de la ruta critica, salvo que sirvan para lograr que la
divisin en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud y la
naturaleza de los trabajos.
Despus de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo
para cada operacin, no es difcil no tardado el enumerar los costos bajo
situaciones distintas de lo normal. De esta manera los datos de costo y de
tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de mas hora de
trabajo, el cambio de turnos, los tamaos de las cuadrillas de trabajadores, el
uso de equipos opcionales, los cambios en los mtodos de construccin, o
cualquiera otras variaciones o recursos que puedan resultar variables para el
proyecto. Al principio, este procedimiento pude parecer tedioso, en particular
cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas, pero con algo de practica,
y mediante la aceptacin de un orden de aproximacin razonable en los
clculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rpidamente.
El numero de variaciones viables a investigar ser diferente en cada proyecto,
y algunas de ellas podrn rechazarse en el acto despus de inspeccionar los
tiempos y los costos que suponen. Por ultimo, cada una de las variaciones que
son adecuadas se revisara en diagramas separados de red de ruta cirtica para
encontrar cual de ellos brinda la solucin optima para los problemas de tiempo

costo del proyecto. De esta forma se determina con gran confiabilidad el


mtodo general mas econmico para realizar el trabajo.
El detalle de cmo se hace todo lo anterior constituye el propsito de este libro,
es suficiente decir aqu que los clculos necesarios son razonablemente
simples, pero que podrn requerirse muchos pasos y combinaciones antes de
encontrar la mejor solucin. Este procedimiento, en su totalidad, se conoce
como anlisis de la red y no requiere un conocimiento que vaya mas alla de la
aritmtica simple.
Para los proyectos que requieren un vasto nmero de operaciones y opciones
que puedan considerarse mtodos para lograr una solucin correcta, los
clculos se pueden llevar a cabo mediante computadoras electrnicas. En la
mayora de los proyectos de construccin, sin embargo, los clculos personales
(llamados mtodos manuales) sern suficientes, estos tienen la ventaja de
que el que planifica adquiere un conocimiento ms detallado del proyecto y de
sus problemas debido a la atencin personal que pone al problema y a la
preparacin de los diagramas de red y de los clculos aritmticos. Ya sea que
el trabajo se lleve a cabo por computadora, o por mtodos manuales, en ambos
casos se requieren los mismos datos de entrada y se obtiene la misma
informacin de salida. El uso y la prctica de mtodos manuales mostrara que,
en la mayora de los casos, las tareas que parecan tediosas y complejas al
principio, resultan ms simples despus de realizar algunos intentos.
SITUACION ACTUAL DEL METODO
El uso de los mtodos de la ruta critica se ha consolidado como una tcnica
muy til en una variedad de industrias, es en particular adecuado en la
edificacin y en la ingeniera civil de construccin. Es por lo tanto, de gran
importancia para los contratistas, los que realizan estimaciones, ingenieros de
construccin, los administradores de proyectos y los contadores de los mismos.
Es tambin vital para aquellos cuyo trabajo se relaciona con el de la
construccin, como las financieras, los contadores de costos, los gerentes de
oficinas, los supervisores, y los superintendentes. Su importancia va en
aumento en el ramo legal, ya que brinda una base matemtica segura sobre la
que se puede formular reclamaciones por retrasos, variaciones en los trabajos,
cambios en salarios, y otras alteraciones similares. El testimonio experto
basado en los programas del mtodo de la ruta critica y en las redes reales se
acepta como prueba en los juicios y en los arbitrajes que tiene relacin con
disputas contractuales.
Algunos documentos de contrato ya especifican que el contratista debe
presentar diagramas de ruta critica al iniciar los trabajos y algunos contratistas
ya han utilizado el mtodo de la ruta critica como parte de los procedimientos
de oferta desde hace algn tiempo. El empleo en aumento del mtodo de la
ruta critica demostrara la importancia de los registros de desempeo en tiempo

y de informacin de costos para la industria de la construccin. Se ha logrado


muy poca documentacin sistematizada de las velocidades relativas de
operacin, bien sea por parte de las autoridades de la construccin o por los
contratistas, a pesar de que resulta obvio que tales registros son necesarios
para relacionar los ritmos de desempeo real con el costo de los trabajos. Es
esencial que las declaraciones de costos se revisen para mostrar si el trabajo
se llevo a cabo a una velocidad normal, o mas aprisa del ritmo normal (por
ejemplo, trabajando horas extras) en el caso de cualquier operacin. Tales
datos tienen la mayor importancia en la estimacin de los costos en los
proyectos de desarrollo por parte de las autoridades y en la operacin de los
negocios de construccin por contrato.
La evaluacin de las bonificaciones y multas en los contratos se logra
rpidamente con el mtodo de la ruta critica tanto por parte del cliente como del
contratista. De manera similar se puede analizar el costo de los riesgos, esto
proporciona un enfoque racional de los gastos orientados a disminuir los
peligros del terreno, las inundaciones, el mal tiempo y los riesgos semejantes
se prestan para este enfoque de manera que el costo de los riesgos se puede
apreciar y tomar en cuenta en la planeacin. Sobre la base de estas
considerables, un contratista puede adoptar una estrategia que permita realizar
una oferta con un intervalo de tiempo de terminacin y de precios, el cliente
puede entonces escoger la oferta que le resulte menos costosa desde el punto
de vista general, con lo que se da un valor monetario realista a una temprana
terminacin. El mtodo de la ruta critica es un instrumento fundamental de este
procedimiento.
Han aparecido ya usos complejos de la computadora en cuanto a la nivelacin
de recursos, la contabilidad de costos y el diseo y monitoreo de las
operaciones de campo de la construccin, con lo que se pone nfasis en la
necesidad de un control dinmico del proyecto por parte de la direccin. Esta
funcin se ha difundido en Australia, en las operaciones de construccin y
reparacin de buques, almacenamiento de menudeo, y operaciones
comerciales. Tendr lugar sin duda, otros usos, ya que el mtodo de la ruta
critica puede emplearse en cualquier actividad en que la planificacin de la
programacin, la comparacin de opciones, el registro de costos, las finanzas y
la direccin sean esenciales.

Evaluacin
a. Sugiera varias razones por las que las nuevas ideas y tcnicas han
recibido una aceptacin mezclada por los que practican la ingeniera.
b. Enumere algunas ventajas y desventajas relacionadas con el uso del
mtodo de la ruta crtica.

GENERALIDADES
Si se emplean los mtodos de la ruta critica para llevar a cabo un plan de
construccin, para preparar una estimacin o para controlar las estimaciones
reales en curso, se debe seguir una cierta cantidad de procedimientos de
planeacin y de programacin, que son las tareas principales as las que se
orienta el mtodo de la ruta critica. Estos procedimientos pueden definirse
como sigue:
Planeacin es el proceso de seleccionar el mtodo y el orden de trabajo a
adoptar para el proyecto entre todos los caminos y secuencias por los que
pudiera realizarse. La secuencia de las etapas requeridas para lograr el
resultado optimo es el plan adecuado de los trabajos, este plan puede
representarse esquemticamente en el diagrama de red del mtodo de la ruta
critica.
La programacin es la determinacin de tiempos para las operaciones que
abarcan el proyecto, la suma de los tiempos constituye el tiempo total de
terminacin. La programacin puede realizarse solo despus de haber definido
el plan particular para el proyecto, y de que este se haya modelado de forma
que pueda expresarse en el papel en forma de un diagrama de red.
ANALISIS DEL PROYECTO
El primer paso en la planeacin de un trabajo consiste en descomponerlo en
las operaciones individuales o procesos necesarios para su terminacin. El
grado de este anlisis o descomposicin varia para cada proyecto y ser vera
influenciado por la naturaleza del trabajo y la clase de mano de obra con la que
se cuente en el terreno, la informacin de costos requerida por la gerencia, el
de detalle de las facturas y la secuencia global general del trabajo. Cada una
de estas operaciones o procesos separados se denomina actividad y la
terminacin de una actividad constituye un evento que seala el logro exitoso
de la tarea. Las actividades por lo tanto consumen tiempo, en tanto que los
eventos no, los eventos estn separados entre si por las actividades.
Cuando se ha preparado una lista de todas las actividades de un proyecto, el
paso siguiente consiste en determinar la relacin esencial entre dichas
actividades. Aun cuando muchas de ellas pueden tener lugar en forma
concurrente, ciertas actividades deben estar restringidas segn una secuencia
determinada o cadena, por ejemplo, el colado de concreto presupone la
eleccin de cimbra y la colocacin de refuerzos, mientras que la instalacin de
tubera presupone por su parte la entrega de tubos. Estos son ejemplos de
restricciones fsicas aplicables a las actividades y surgen tan pronto como cada
actividad del proyecto se somete a las preguntas siguientes:
1. Que actividades deben proceder a esta actividad?

2. Qu actividades pueden realizarse al mismo tiempo que esta


actividad?
3. Qu actividades deben seguir a esta actividad?

Se examina, pues, cada actividad, y la secuencia de actividades necesarias


puede, de esta manera, determinarse. Cada actividad tiene, por lo tanto, un
evento definido que marca su comienzo posible, este evento puede ser el
principio del propio proyecto o la terminacin de una actividad procedente.
Desde ahora resultar evidente que el final de una actividad seala el principio
de una actividad dependiente relacionada con ella. En consecuencia, es un
diagrama en que cada actividad u operacin es una entidad, las operaciones
sobrepuestas estn prohibida. Si estas ocurren, deben dividirse en dos o mas
actividades que representen aquellas partes de la operacin que debern
terminarse antes de que partes posteriores se inicien. La sobrepocision del
trabajo como aparece en los programas de construccin comunes por medio de
diagramas de barras resulta imposible con el mtodo de la ruta critica y, por lo
tanto, esta nueva tcnica ofrece un mayor grado de control sobre todas las
operaciones en el terreno.
Adems de restricciones fsicas puede haber restricciones de otro tipo. Las
restricciones de seguridad pueden requerir la separacin secuencial de
actividades que pudieran de otra manera ser simultaneas; por ejemplo, las
operaciones en la losa inferior deben evitarse mientras se monta la estructura
de acero en el nivel inmediato superior. Las restricciones en recurso pueden
ocurrir cuando resulte esencial el retraso porque los recursos para ciertas
operaciones no se encuentran disponibles; por ejemplo la imposibilidad para
disponer de equipo requerido por otros proyectos antes de determinada fecha
habr de retrasar algunas actividades, en tanto que otras actividades
concurrentes pueden seguir adelante, o bien puede resultar esencial que
ciertas actividades se terminen antes de lo que sea fsicamente necesario con
el fin de obtener pagos que financien otras actividades de otro modo
simultaneas. Tales decisiones influyen la secuencia de las operaciones y crean
restricciones en el proyecto. Puede tambin ocurrir, restricciones de mano de
obra por ejemplo, los grupos de soldadores expertos pueden ser difciles de
conseguir, y todas las actividades de soldadura tendrn que hacerse en
secuencia con un grupo reducido, a pesar de que de otro modo hubiera podido
realizarse en forma simultanea; otro ejemplo es el de que una operacin simple
tenga que dividirse en varias actividades para hacer nfasis en la necesidad de
diferentes habilidades en los trabajadores, hay por ultimo restricciones
administrativas, cuando por ejemplo, la secuencia de actividades que, de otra
forma, son independientes, sern controladas por una decisin de la direccin,
o cuando se ordena que se realicen actividades normalmente simultaneas en

una secuencia determinada solo porque la gerencia desea, en forma arbitraria


que se hagan de dicha forma.
EL DIAGRAMA DE RED O MODELO
Una red es un diagrama de un programa o plan correspondiente a un proyecto
determinado (o a parte de un proyecto) que nuestra la secuencia correcta y la
relacin entre las actividades y eventos que se requieren para lograr los
objetivos finales.
En la red orientada a las actividades o diagrama de fechas cada lnea o flecha
representa una actividad, y la relacin entre las actividades se representa
mediante la relacin de una flecha con las dems, cada circulo (o nodo)
representa un evento. En la figura 2.1 a aparecen diagramas de este tipo. El
largo de la flecha no tiene significado; solo representa el paso del tiempo en
direccin de la flecha. Cada actividad individual se representa mediante una
lnea separada (o flecha) y el inicio de todas las actividades que llegan a dicho
nodo. Por ello el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que
las actividades que llegan a dicho nodo han terminado. Este tipo de logro se
denomina tiempo de evento; este constituye un concepto de gran importancia
en el mtodo de la ruta critica y se examina con detalle en la seccin 2.5.
Los diagramas red de la figura 2, la ilustran algunos de los procedimientos
lgicos adoptados por los mtodos de la ruta critica. En 1) es obvio que A debe
proceder a B, y que B debe proceder a C.
En 2), debe proceder tanto a B como a C. En 3), A y B deben proceder a C. en
4) A debe proceder a C y B debe proceder a D. en 5) A debe proceder a C y D,
y B debe proceder D; esto requiere utilizar una flecha conexin (llamada de
actividad ficticia o de liga para mantener la secuencia lgica de hechos entre A
y D. las actividades ficticias, que tiene un costo nulo y no requieren tiempo de
ejecucin, aparecen representadas mediante flechas punteadas. Las
actividades entre los eventos, como se puede ver en 6), en donde A debe
proceder a B y a C, y B y C deben proceder a D. otros ejemplos del
procedimiento lgico utilizado en la compilacin de diagramas de red aparecen
en 7), A debe proceder a B y a C, B debe proceder a D y a E, C debe proceder
a E, y D y E deben proceder a F. en 8) la situacin es que A, B y C, deben
completarse antes de que D, E, o F, pueden iniciarse. El anlisis de estos
diagramas dar al completarse antes de que D, E, o F, puedan iniciarse. El
anlisis de estos diagramas dar al lector una comprensin inicial de la lgica
de redes, que se describe con detalle en el captulo 3.
Los eventos y las actividades se numeran para su identificacin en la red. El
orden de la numeracin carece por completo de significado pero por
convension, y por varias razones, el numero de la cabeza de la flecha es
siempre mayor que el numero de la cola. El proyecto debe, por tanto, comenzar

en el primer evento (es decir, el inicio del proyecto, numerado como punto de
referencia) y procede, evento por evento hasta la terminacin de los trabajos.
Al dibujar una red es axiomatico que: 1) cada nodo represente correctamente la
relacin completa entre todas las actividades que entren y salgan: 2) que todas
las actividades que salgan del nodo tengan predecesores un grupo nico de
nmeros asignado al mismo, con el numero de cola menor que el numero de
cabeza. Estas condiciones pueden cumplirse en cada tarea, no importa lo
compleja que sea, mediante un dibujo cuidadoso y el empleo de actividades
ficticias.
Hay otro tipo de diagrama de red en el que los nodos representan actividades,
y las lneas o flechas representan relaciones lgicas de tiempo entre las
actividades; las flechas representan por lo tanto, y sustituyen, el concepto de
los eventos. Estas redes, llamadas redes orientadas a los hechos, diagramas
de precedencia y diagramas en circulo, se construye en forma anloga las
redes orientadas a las actividades. Como en aquellas, el largo de las flechas
carece de significado ya que las flechas solo indican la direccin de avance del
tiempo; los diagramas en circulo, sin embargo, eliminan la necesidad de las
actividades ficticias ya que denotan cada actividad con un solo numero de
referencia y se pueden adaptar rpidamente a los cambios en la relaciones
lgicas entre las actividades. La figura 2.1 nuestra los elementos de una red de
flechas. Resultara aparente que en las relaciones complejas, de los cuales 8)
es un ejemplo menor, el diagrama en circulo resulta difcil de seguir, a menos
de que se recurra a las actividades ficticias, como se demostrara mas adelante
(ver figura 3.4). Por otra parte, las redes en circulo no pueden trazarse con una
escala de tiempo, y los eventos y los caminos flotantes no se definen
fcilmente. Sin embargo, son tiles para representar la nivelacin de recursos ,
los problemas de programacin (que se examinan en el capitulo 7) y en la
representacin grafica de redes en pantallas de computadora; pero la mayor
parte de las representaciones de la planeacin de construccin que emplean el
mtodo de la ruta critica adoptan redes orientadas a la actividad y redes con
escala de tiempos.
Los mtodos de la ruta critica se ocupan no solo de la secuencia de
interrelacin de actividades (como se observo en el diagrama de red), sino
tambin del tiempo y del costo de terminacin de las actividades. El primer
dibujo de una red muestra solo la secuencia del proyecto y la relacin entre
distintas operaciones que lo comprenden; para completar el diagrama es
necesario agregar el tiempo requerido para efectuar cada una de las
actividades. Por ello, por definicin, un diagrama de red es la representacin
esquemtica de un proyecto, en la que aparecen todas las actividades
relevantes y los eventos en yuxtaposicin correcta, y los tiempos requeridos
para s terminacin.

Para cada actividad hay un costo correspondiente, que en forma habitual se


aplica solo en el momento especfico de terminacin que se indica para cada
actividad. Si el tiempo se varia, puede esperarse que el costo vari tambin. En
consecuencia en el anlisis final de una red, es necesario conocer el efecto del
costo debido a un cambio en el tiempo. Los datos que muestran este efecto
(denominados datos de tiempo-costo ) pueden tambin aparecer indicados en
una red para cualquiera actividad. Cuando aparece esta informacin (es decir
cuando se indica tantos datos de tiempo como de costo), la representacin
esquematica del proyecto se conoce como modelo de red.
DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA
Hasta ahora, se han terminado los pasos siguientes:
1. El proyecto se ha descompuesto en las actividades viables nicas.
2. Se han enumerado todas las actividades del proyecto.
3. Se han especificado todas las restricciones.
4. El diagrama de red se ha trazado y todos los eventos se han
enumerado.
5. Los datos de tiempo-costo correspondientes a cada actividad se han
preparado.

El sexto paso consiste en asignar un tiempo a cada actividad de la red; para


ello se utiliza los tiempos de trabajo procedentes de todos los datos normales
de tiempo-costo. Por ejemplo la figura 2.3 simple que incluye 13 actividades. El
primer trazo de la red se veria como en la a. la asignacin de los tiempos
correspondientes a la solucin normal a la flecha de actividad aparece en b.
junto a cada flecha se ha escrito el tiempo (hora, turno, o das en la forma que
se desee) necesario para completar el trabajo correspondiente a esta actividad;
esto se denomina duracin de una actividad. Una actividad ficticia tiene una
duracin nula.
OJO
Tiempo mas prximo de terminacin del evento 9 se reducira a 53 das a
travs de la actividad F. seria sin embargo, 56 dias a travs de la actividad K,
como se observa en la figura 2.4. la duracin total del proyecto se reduce asi
en 56 dias, la actividad F deja de ser una actividad critica, E y K se convierten
en actividades criticas, y la ruta critica del proyecto cambia a 1-2-4-5-7-9. El
que este sea un mtodo mas econmico para realizar el trabajo o no, no tiene
importancia en este momento; el propsito del ejemplo consiste en mostrar el
efecto en la red debido a un cambio en el plan, consistente en realizar una

actividad de dicho proyecto. Debe observarse tambin como el tiempo flotante


de los eventos no crticos ha resultado afectado por esta proposicin opcional
correspondiente a la actividad F.
TIEMPO DE ACTIVIDAD Y TIEMPOS FLOTANTES
Una vez se han obtenido los tiempos mas prximos de terminacin y los mas
remotos para todos los eventos del proyecto, el siguiente paso consiste en
encontrar todos los tiempos de actividad y los tiempos flotantes.
En la figura 2.3 la actividad 6-8 tiene una duracin de un solo da. Resulta
tambin evidente que el evento 6 pudo ocurrir tan pronto como el da 23,
mientras que el evento 8 podra ser tan remoto como el da 55, de manera que
pueda haber 32 das disponibles en los que pudo realizarse esta operacin de
un solo da. Esta actividad tiene por lo tanto una margen total o tiempo flotante
de 31 das; no es una actividad critica. Por otra parte, la actividad 2-4 es crtica,
y no tiene margen alguno.
El tiempo flotante puede dividirse de varias maneras. La cantidad total de
tiempo en que puede demorarse la iniciacin de un actividad sin ocasionar que
el proyect dura mas tiempo se denomina tiempo flotante total (TFP). Este
retraso puede ocasionar otros retrasos en algunas de las actividades que le
siguen, pero no tardaran el proyecto. Es evidente que una actividad critica tiene
un tiempo flotante total de nulo. El tiempo flotante libre (TFL) de una actividad
es la cantidad de tiempo por el cual puede demorarse el comienzo de una
actividad sin interferir con el de las actividades que la suceden. De esto se
sigue que el tiempo flotante libre no puede ser mayor que el tiempo flotante
total. El tiempo total interferente (TFI) es la diferencia entre el tiempo flotante
total y el tiempo flotante libre de una actividad. Cualquier retraso de la iniciacin
que supone consumo de algo de tiempo del flotante interferente de una
actividad necesaria el retardo de algunas actividades que le siguen, pero no
retardara el tiempo total del proyecto. La flotante total. En el captulo 4 se
analizara otros tipos de flotante.
Para determinar los flotantes disponibles para cualquier actividad, es necesario,
en primer lugar, calcular sus tiempos mas prximos y mas y mas remotos de
iniciacin (TPI y TRI) asi como sus tiempos de terminacin mas prximos y
mas remotos a partir de los datos de la red. El tiempo mas prximo de inicacion
es el tiempo en que puede comenzar, y el tiempo mas remoto de iniciacin es
aquel en que debe comenzar si ha de lograrse la duracin minima del proyecto.
Los tiempos de terminacin son simplemente los tiempos de iniciacin
aprobados mas la duracin de la actividad.
La relacin entre todos estos tiempos de actividad en los flotantes definidos
mas arriba pueden expresarse como ecuaciones simples. As, para cualquier
actividad, el tiempo

Mas prximo de iniciacin

Mas prximo de terminacin

= mas prximo de terminacin de su


evento de cola (2.1)
= mas prximo de iniciacin
+ su duracin
(2.2)

Mas remoto de terminacin

= mas remoto de terminacin


de su evento inicial
(2.3)

Mas remoto de iniciacin

= mas remoto de terminacin


-

Flotante

Su duracin
(2.4)

= mas remoto de terminacin


-mas prximo de terminacin
(2.5)
=ms remoto de iniciacin
mas prximo de iniciacin

Flotante

=al ms prximo de iniciacin de la


Actividad siguiente
-su propio TPT
(2-6)

Flotante interferente

= flotante de terminacin
Tiempo flotante

Es obvio, por lo tanto, que una vez se ha completado el diagrama la red y cada
uno de los tiempos de terminacin (ms prximo y ms remoto) del evento se
han registrado en su ovala, todos los tiempos de actividad y tiempos flotantes
podran calcularse. Este es el primer paso en la programacin del proyecto. Se
hace nfasis en que estos clculos son sencillos y puramente mecnicos; no se
requiere experiencia previa para su realizacin.
PROGRAMACION
La tabla 2.1 muestra los resultados de todos los clculos de tiempo y tiempos
flotantes correspondientes a la red de la figura 2.3. las relaciones esenciales.

Entre las actividades ya pueden analizarse y se pueden tomar decisiones


relacionadas con los tiempos totales de los trabajos de construccin. El
diagrama de barras del mtodo de la ruta critica que aparece en la figura 2.5
puede servir como ayuda visual. Resultara evidente en forma inmediata, que
este diagrama de barras es semejante al programa comn de construccin,
pero que muestra, adems, las actividades criticas y la formacin esencial
acerca de los tiempos flotantes. A simple vista puede observarse cuales son las
actividades criticas (no flotantes) que no deben retrasarse si el proyecto ha de
acabarse a tiempo; tambin puede verse la cantidad de retraso que pueda
tolerarse en otras actividades. Si cualquiera de estas se retrasa mas tiempo
que su tiempo flotante libre (si lo tiene), se retardo interferir con la iniciacin
de las actividades siguiente en la cadena; pero esas actividades (y las
actividades siguientes) pueden retrasarse en una cantidad de tiempo que no
exceda el flotante total disponible sin prolongar la terminacin del proyecto. El
tiempo flotante es, por lo tanto, un margen de seguridad que puede utilizarse
para compensar retrasos imprevistos o deliberados en las actividades a lo largo
de las rutas no criticas.
La informacin que se obtiene en la etapa de programacin es de gran
importancia para el director de obras en cuanto al control del proyecto, y es
igualmente til para el planificar. El conocimiento del tiempo flotante disponible
permite el desplazamiento de las actividades dentro del programa, siempre
dentro de sus limites de tiempo flotante, para ayudar a normalizar el trabajo y
los requerimientos de la planta. Esta es otra de las ventajas importantes de la
industria de la industria de la construccin ha encontrado en el uso de la ruta
critica ; la manipulacin inteligente de los tiempos flotantes libres e interferentes
permite realizar de manera lgica y matemticamente un plan de construccin
con menos imprevistos, sin exceder el tiempo total de proyecto. Este proyecto
se ha de examinar con amplitud en el capitulo siguiente y se conoce como
distribucin de recursos. Despus de esta manipulacin de las actividades no
criticas, se reprograma el arreglo revisado con flechas determinadas para que
el programa final del proyecto corresponda a la duracin especifica requerida.
En general, con cada proyecto de construccin a planear con el mtodo de la
ruta critica, todos los procedimientos anteriores se siguen hasta este punto,
utilizando los datos de tiempo-costo correspondientes a la solucin normal
(costo directo mnimo). Se pueden evaluar ciertos mtodos opcionales de
construccin y de equipo correspondientes a cualquier actividad deseada, pero
hasta este punto solo en las condiciones de la solucin normal. De esta manera
el planificador de la construccin ha logrado todas las soluciones normales
para su proyecto con el costo directo mas bajo y ha calculado su duracin
general. Ningn plan es perfecto en el papel, pero el mtodo de la ruta critica
brinda un cuadro mucho mas preciso que el de todos los mtodos anteriores de
planeacin basados en buena medida en el juicio.

La etapa siguiente consiste en determinar el equilibrio ams favorable entre el


tiempo total y el costo total, se debe tomar en cuenta todos los costos
genrelaes e indirectos, las bonificaciones, las clausulas de multa y otras
influencias monetarias, para obtener la solucin mas econmica del proyecto.

ETAPAS DE DESARROLLO EN LA PROGRAMACION

1. Planificacin Definicion de Etapas, y dentro de cada una de estas sus


respectivas actividades. Determinacin de secuencias cronolgicas
procedentes, y relacionadas entre tareas. Estudio y fijacin de los
tiempos necesarios para cada tarea con sus respectivos recursos y
costos Elaboracin de la red.
2. Introduccin de la informacin al sistema.
3. Anlisis global de la programacin Reestudio de las relaciones entre
tareas asignacin de recursos, costos y tiempos Reprogramacin.
4. Presentacin de informes previos a la iniciacin.
5. Actualizacin y seguimiento del progreso del proyecto.
6. Presentacin de los informes de seguimiento.
UNA NUEVA TECNICA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

El mtodo de la ruta critica es una tcnica para la planeacin y la direccin de


todo tipo de proyectos. En esencia consiste en la representacin del plan de un
proyecto a travs de un diagrama esquemtico o red que bosqueja tanto la
secuencia y la interrelacin de todas las partes componentes del proyecto,
como el anlisis lgico y manipulacin de dicha red para determinar el mejor
programa de operacin. Es un mtodo muy adecuado para la industria de la
construccin, ya que brinda un enfoque mucho ms preciso y til, que el de las
graficas de barras convencionales y las graficas de progreso. Que formaban en
el pasado la base de la planeacin y del control en la construccin. Por otra
parte, permite la evaluacin pronta y la comparacin de programas opcionales
de trabajo, de mtodos de construccin y de tipos de equipo. Cuando el mejor
plan para la ejecucin del proyecto se ha preparado de esta forma, el
diagrama de la ruta crtica indica con claridad las operaciones de campo que
controlan la ejecucin secuencial de las tareas. Por ultimo a medida que
avanza la construccin, el diagrama suministra al director del proyecto la
informacin precisa acerca de los efectos de cada variacin o retraso en el plan
adoptado, lo que permite la identificacin de la operacin que requiera un
pronto remedio.

Esta tcnica, lamentable, recibi una variedad de nombres, en la que se


incluyen los de anlisis de red, anlisis de la ruta critica, programacin de la
ruta critica y estimacin y programacin de los costos mnimos, pero la
designacin del mtodo de la ruta critica (abreviado como CPM por sus
inciales en ingles), es el mas satisfactorio ya que hay limitaciones implcitas en
su uso. El mtodo de la ruta critica puede emplearse no solo para la planeacin
y el control de los trabajos de construccin, sino para programas de
investigacin, los problemas de mantenimiento, la promocin de ventas y las
operaciones relacionadas con la construccin en otras industrias.
ANTECEDENTES HISTORICOS
La tcnica de la ruta critica tuvo su origen entre 1956 y 1958 en dos problemas
paralelos, pero diferentes, en cuanto a la planeacin y el control de proyectos
en Estados Unidos.
En uno de los casos, la U.S. Navy (Marina de EE.UU.) pretenda resolver lo
concerniente al control de los contratos para el programa de cohetes Polaris.
Estos contratos incluan investigacin y desarrollo, as como la manufactura de
partes y componentes nunca antes fabricadas. Por esta razn, ni los costos ni
los tiempos podan estimarse con precisin y la duracin de los trabajos hasta
su terminacin tenia que basarse en probabilidades. Se pidi a los contratistas
que asumiesen sus necesidades operativas de tiempo sobre tres bases: la
optimista, la pesimista y la ms favorable. Estas estimaciones, entonces, se
evaluaron matemticamente para determinar la fecha de terminacin probable
de cada contrato, y el procedimiento se conoci como PERT (por sus inciales
en ingles). El costo no se considero como una variable. Posteriormente, se
introdujeron tambin los costos (sobre la misma base de probabilidades) y el
sistema se denomino PERTCO (PERT mas costos). Es importante por lo tanto
comprender que los sistemas de PERT implican un enfoque probabilstico en
cuanto los problemas de planeacin y control de los proyectos, y son mas
adecuados para los informes acerca de trabajos existen grandes
incertidumbres.
En el otro caso, la E.I. du pont de Nemours Company construa plantas
qumicas importantes en Estados Unidos. Estos proyectos requeran que tanto
el tiempo como los costos se estimasen con precisin. El mtodo de planeacin
y control que se desarrollo se denomino originalmente planeacin y
Programacin del proyecto (PPS por sus inciales en ingles) y abarca el diseo,
la construccin y el trabajo de mantenimiento requerido para varias tareas
grandes y complejas. El mtodo PPS requiere estimaciones realistas de costo y
tiempo, y es por tanto, un mtodo ms definitivo que el PERT. Este es el
mtodo que desde entonces ha evolucionado hasta llegar al mtodo de la ruta
crtica de acuerdo con las condiciones previstas y los riesgos que pueden
encontrarse en el terreno.

EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO
Para analizar o revisar un proyecto de construccin, ya sea que se use el
mtodo PERT o el mtodo de la ruta critica, el primer paso necesario es
preparar un diagrama (o modelo) bajo la formula de una red esquemtica que
muestre todas las operaciones individuales y sus relaciones entre las mismas
un diagrama simple de este tipo aparece en la figura 1.1 en la que se
representa cada operacin por medio de una flecha entre dos crculos cualquier
proyecto de construccin se divide con facilidad en un numero de procesos u
operaciones, cada uno de los cuales puede realizar mediante diferentes
combinaciones de los mtodos de construccin, del equipo, de los tamaos de
las cuadrillas de trabajadores y las horas de trabajo. Los factores ms
importantes que dominan la seleccin de la mejor combinacin pueden ser el
costo, el tiempo o ambos. La primera impresin es que el costo directo de cada
operacin deba predominar, en especial en el sistema por contrato, con el fin
de que las tareas puedan terminarse con el costo total mas bajo; pero el costo
total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y los gastos generales
asociados con la ejecucin completa de los trabajos, y estos son
proporcionales al tiempo. Adems, desde el punto de vista del contratista la
liberacin temprana del personal y de la planta para la realizacin de otros
trabajos puede resultar deseable, y la planeacin para obtener el costo directo
mas bajo puede no ser la mejor solucin. Este es por lo tanto, un factor
igualmente esencial.
El problema tiempo costo tiene un nmero infinito de soluciones. Si el tiempo
careciera de importancia, cada operacin se realizara de forma que el costo
directo fuese el mas bajo. Si el costo no tuviese importancia, cada proceso
podra acelerarse con el fin de terminarlo en el menor tiempo. Entre estos dos
limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha respuesta se
requieren consideraciones de a una coleccin compleja de operaciones
coherentes, interrelacionadas y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede
aumentar su costo y reducir el tiempo, pero no puede reducir el tiempo total del
proyecto amenos que la operacin acelerada sea crtica en la larga cadena de
actividades que abarcan las tareas. Es por lo tanto, necesario encontrar la
combinacin correcta de operaciones que debern acelerarse, con la finalidad
de producir la reduccin ms econmica del proyecto, sin dejar de tener
presente tanto los costos directos como los indirectos.
La solucin del problema tiempo costo no es simple. Todos los costos varan
con el tiempo; los costos directos tienden a disminuir si hay mas tiempo
disponible para una operacin, pero los costos indirectos y los generales
aumentan con el tiempo. El equilibrio correcto entre tiempo y costo total es lo
que da la solucin ptima. En el pasado, esta solucin se intento mediante una
apreciacin en base en la experiencia del problema, con frecuencia con
algunos clculos de prueba y error, pero el plan de construccin adoptado

dependa en forma exclusiva del juicio. En la actualidad los mtodos de ruta


critica pueden brindar, y en efecto brindan un procedimiento sistemtico para
correlacionar los efectos de costo y tiempo, con el objetivo de producir la
solucin optima para cada problema de construccin. Por otra parte, la solucin
se presenta como un diagrama o modelo visible de red en el que aparecen
todos los datos esenciales de cada operacin.
VENTAJAS DEL METODO DE LA RUTA CRTICA
Una red de ruta crtica totalmente desarrollada es un mtodo matemtico lgico
del proyecto, basado en el tiempo optimo requerido para cada proceso ptimo
del trabajo y para lograr el uso menos costoso de los recursos disponibles
(mano de obra, quipo, finanzas, etc.) se ha orientado por lo tanto a los
problemas individuales de un proyecto en particular y puede ser tan
desarrollado como se desee para adecuarse a las situaciones y riesgos
previsibles. Durante la ejecucin del proyecto permite la revisin sistemtica de
situaciones actuales a medida que se presentan, de forma que pueden
concederse tolerancias en cuanto a los efectos de incertidumbre en la
planeacin original, a la vez que permite llevar a cabo una evaluacin de
incertidumbres futuras y las medidas iniciadas como remedio para dichas
operaciones, que permiten correccin o aceleracin.
Es de echo significativo que en donde el mtodo de la ruta critica sea puesto en
funcionamiento se ha logrado una reduccin considerable en tiempos y costos
de los proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la construccin,
ha llevado a disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a
otros proyectos anlogos que no emplearon el mtodo de la ruta critica como
instrumento de direccin. Esto ha sido posible por que el diagrama de red
muestra con claridad los procesos cuyos tiempos de terminacin son
responsables de la determinacin de la duracin total del proyecto completo,
estas operaciones criticas deben mantenerse puntuales continuamente. En su
conjunto muestran un camino conectado de operaciones a lo largo de la red,
esta es la ruta crtica a lo largo del proyecto. Todas las dems operaciones
tienen alguna tolerancia en sus fechas de iniciacin y de terminacin, y pueden
arreglarse (dentro de ciertos limites) para armonizar los requerimientos de
trabajo y equipo.
El uso del mtodo de la ruta critica permite la planeacin mas econmica de
todas las operaciones para terminar con las fechas de terminacin deseables.
Sustituye al juicio basado en la experiencia (o mtodo de prueba y error o
tanteo) antes utilizado para seleccionar los tiempos de operacin, los tamaos
de las cuadrillas de obreros, los equipos, etc., con el mtodo de la ruta critica
es posible determinar con certeza la fecha de terminacin del proyecto, y por
ultimo proporciona un mtodo para evaluar el efecto de todas las variaciones,
como son las ordenes de cambo, los trabajadores extra, o las deducciones,

sobre el tiempo de terminacin y el costo de los trabajos. En el pasado no se


contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo a
muchas discusiones desagradables. En la actualidad el tiempo y el costo de
cada cambio en relacin con el plan ptimo original pueden determinarse en
forma rpida en cualquier momento del periodo de construccin.
Un punto importante que debe observarse es el de que el mtodo de la ruta
critica es un proceso abierto que permite diferentes grados de intervencin por
la direccin, de acuerdo con sus distintas necesidades ay objetivos.
DATOS BASICOS PARA EL METODO DE LA RUTA CRTICA
Al aplicar el mtodo de la ruta crtica en la planeacin de la construccin y los
problemas relacionados con la misma, es necesario en primer lugar, contar con
una estimacin precisa del tiempo y del costo de cada una de las operaciones
que comprende el proyecto. En la practica esto significa sencillamente que las
estimaciones comunes de costo directo, basadas en el estudio pormenorizados
de las cantidades, se prepara en a forma habitual. Las operaciones
componentes del proyecto pueden ser elementos reales de trabajo que
aparecen en la cuenta. De esta manera la descomposicin del proyecto en sus
operaciones individuales puede ser tan simple o tan detallada como se desee;
el requerimiento esencial es el de que el costo directo de cada operacin se
estime por separado.
Despus de hacer echo la estimacin del costo directo, se calcula el tiempo
normal para determinar cada operacin, a partir del total de horas-hombre, del
total de horas de planta requeridas o ambos por el mtodo actual. No hay
ninguna novedad en la preparacin del costo normal y de los datos de tiempo
para uso con el mtodo de la ruta critica, salvo que sirvan para lograr que la
divisin en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud y naturaleza
de los trabajos.
Despus de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo
para cada operacin, no es difcil ni tardado el enumerar los costos bajo
situaciones distintas de lo normal. De esta manera, los datos de costo y de
tiempo se preparan teniendo en cuenta variaciones como las de mas horas de
trabajo, el cambio de turnos, los tamaos de las cuadrillas de trabajadores, el
uso de equipos opcionales, los cambios en los mtodos de construccin o
cualquier otra variacin o recursos que pueden resultar viables para el
proyecto. Al principio este procedimiento puede parecer tedioso, en particular
cuando hay la posibilidad de variaciones numerosas; pero con algo de prctica
y mediante la aceptacin de un orden de aproximacin razonable en los
clculos, tales enumeraciones opcionales se preparan rpidamente.
El nmero de variaciones viables a investigar ser diferente con cada proyecto,
y algunas de ellas podrn rechazarse en el acto despus de inspeccionar los

tiempos y los costos que suponen. Por ultimo, cada una de las variaciones que
son adecuadas se revisara en diagramas separados de red de ruta critica para
encontrar cual de ellos brinda la solucin optima para los problemas de tiempo
costo del proyecto. De esta forma se determina con gran confiabilidad el
mtodo general mas econmico para realizar el trabajo.
Para los proyectos que requieren un vasto numero de operaciones y opciones
que pueden considerarse mtodos para lograr una solucin correcta los
clculos se pueden llevar a cabo mediante computadoras electrnicas. En la
mayora de proyectos de construccin, sin embargo los clculos personales
(llamados mtodos manuales) sern suficientes, estos tienen la ventaja de
que el que planifica adquiere un conocimiento mas detallado del proyecto y de
sus problemas debido a la atencin personal que ponen al problema y a la
preparacin de los diagramas de red y de los clculos aritmticos. Ya sea que
el trabajo se lleve a cabo por computadora, o por mtodos manuales mostrara
que en la mayora de los casos, las tareas que parecan tediosas y complejas
al principio resultan mas simples despus de realizar algunos intentos.
SITUACION ACTUAL DEL MODELO
El uso de los mtodos de la ruta crtica se ha consolidado como una tcnica
muy til en la variedad de industrias; es en particular adecuado en la
edificacin y en la ingeniera civil de construccin. Es por lo tanto de gran
importancia para los contratistas, los que realizan las estimaciones, los
ingenieros de construccin, los administradores del proyecto y los contadores
de los mismos. Es tambin vital para aquellos cuyo trabajo se relaciona con el
de la construccin, como las financieras, los contadores de costos, los gerentes
de oficinas, los supervisores y los superintendentes. Su importancia va en
aumento en el ramo legal, ya que brinda una base matemtica segura sobre la
que se puede formular reclamaciones por retrasos, variaciones en los trabajos,
cambios en los salarios y otras alteraciones similares. El testimonio experto
basado en los programas del mtodo de la ruta critica y en las redes reales se
acepta como prueba en los juicios y en los arbitrajes que tienen relacin con
disputas contractuales.
Algunos documentos de contrato ya especifican que el contratista debe
presentar diagramas de ruta critica al iniciar los trabajos y algunos contratistas
ya han utilizado el mtodo de la ruta critica como parte de sus procedimientos
de oferta desde hace algn tiempo. El empleo en aumento del mtodo de la
ruta critica demostrara la importancia de los registros de desempeo en tiempo
y de informacin de costos para la industria de la construccin. Se ha logrado
muy poca documentacin sistemtica de las velocidades de operacin, bien
sea por parte de las autoridades de construccin o por los contratistas, a pesar
de que resulta obvio que tales registros son necesarios para relacionar los
ritmos del desempeo real con el costo de los trabajos. Es esencial que las

declaraciones de costos se revisen para mostrar si el trabajo se llevo a cabo a


una velocidad normal, o mas aprisa del ritmo normal (por ejemplo, trabajando
horas extra) en el caso de cualquier operacin. Tales datos tienen la mayor
importancia en la estimacin de los costos en los proyectos de desarrollo por
parte de las autoridades y en la operacin de los negocios de construccin por
contrato.

ETAPAS DE DESARROLLO EN LA PROGRAMACION

1- Planificacin Definicin de etapas, y dentro de cada una de estas sus


respectivas actividades. Determinacin de secuencias cronolgicas
precedentes, y relaciones entre tareas. Estudio y fijacin de los tiempos
necesarios para cada una de las tareas con sus respectivos recursos y
costos. Elaboracin de la red.
2- Introduccin de la informacin al sistema
3- Anlisis de la programacin Re estudio de las relaciones entre tareas
sobre asignacin de recursos, costos y tiempos reprogramacin
4- Presentacin de informes previos a la iniciacin.
5- Actualizacin y seguimiento del progreso del proyecto.
6- Presentacin de los informes de seguimiento.