UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

ALUMNA:
LEMA GYNA

CICLO:
OCTAVO C

MATERIA:
Gestin de la Calidad

DOCENTE:
ING. Ruth Hidalgo

FECHA

13/05/2015

Tema
FILOSOFA DEARMAND FEIGENBAUM
FILOSOFA PETER SENGE
Objetivo general

Analizar las Filosofas de FEIGENBAUM y SENGE mediante pginas virtuales para mejorar en aprendizaje del
estudiante.
Marco Terico
Filosofa de Armand Feigenbaum
BIOGRAFA ARMAND FEIGENBAUM
Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.
ESTUDIOS REALIZADOS
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.
LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el rea de calidad, como director

de las operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras obtena el grado doctoral en

Massachussets Institute of Technology, en 1951,

Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 creo la filosofa Control de calidad total. La cual est basada en un modelo de vida corporativa, un
modo de administrar una organizacin.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra la puesta en prctica de
actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseo del producto y
terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los
departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso.
De sta forma defini el Control total de calidad como:
Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los
diferentes grupos de una organizacin realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles ms
econmicos para la satisfaccin de las necesidades del usuario.
FILOSOFA
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA
Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin, manteniendo un esfuerzo
constante hacia la calidad.

Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo por el departamento de
calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e
implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una motivacin constante para toda
la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la
calidad en la planeacin de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional
de la Calidad Malcom Baldrige.
CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA
1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en
lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla.
2. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de los productos o servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin continua y
actividades de capacitacin.
4. El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar,
disear, producir y ofrecer servicios econmicos que satisfagan completamente al cliente.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.
COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto de calidad. Se
dividen de acuerdo a su origen:
Costos de prevencin
Costos evitables
Costos inevitables
COSTOS DE PREVENCION
Son los de todas las actividades tendientes especficamente a evitar una calidad deficiente de productos o
servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.
COSTOS EVITABLES

Costos de fallas internas

Costos evitables
Costos de fallas externas
COSTOS INEVITABLES
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos
conceptos como:
Inspeccin de materias primas
Reevaluacin de inventarios
Inspeccin y pruebas del proceso y producto
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una
exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la
produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones;
tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra
guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los
televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la
compaa.
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los
diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y
servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con
minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin,
la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta de
a)
b)
c)
d)
4.

administracin que incluye cuatro etapas:

Establecer estndares de calidad.
Evaluar la conformidad con dichos estndares.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.
Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de
un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los

sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes,
ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las

prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna
empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad,
los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres
humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer
servicios y productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del
proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el
envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el
producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos,
control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la
empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de
orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de
una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades
clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son
el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas,
el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del
control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes
de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada
integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las
especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto.
Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un
sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede
como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de
inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la
calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la
reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y
dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la
calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha
producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar

una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los
recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de
controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario
FILOSOFA DE PETER SENGE
Naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems
Modeling en MIT donde fue del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y
fundador de la Society for Organizational Learning. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el
director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts Senge se
volvi inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligi, en 1997,
como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas: La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline)
donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema en el cual expone un dramtico cambio de
mentalidad profesional. Peter Senge cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente a las
oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayora de los esfuerzos para cambiar ejecutarse
directamente en los problemas interpersonales y culturales integrados en el sistema imperante que se resisten al
cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento y reflexin para que los verdaderos problemas se pueden abrir para
el debate. De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe haber un caso convincente
para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar durante el proceso de cambio. Por ltimo, como
las barreras percibidas para cambiar se quitan, es importante que algn nuevo problema, no antes de que se
considera importante o quizs incluso no reconocidos no se convierte en una barrera crtica. Peter pensaba que
una organizacin que aprende es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo
comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiando. Deca que el aprendizaje debe
ser mayor o igual que el cambio ambiental, o el organismo u organizacin morir. Una organizacin abierta al
aprendizaje busca que las personas estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus
capacidades.
DADME UNA PALANCA Y MOEVR EL MUNDO
Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede reestablecer el
equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge
ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.
Antes, las organizaciones pensaban como mquinas compuestas por partes que se podan aislar unas de otras. Los
fenmenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistmico",
"organizacin inteligente" y "organizacin abierta al aprendizaje". El pensamiento sistmico nos permite pensar

en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. As, ampliamos el campo de observacin
para comprender fenmenos que, de otra manera, resultaran inexplicables. Para construir organizaciones
inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado al
practicarlas en conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica
capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar mayores aspiraciones.
DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Dominio personal
Modelos mentales
Visin compartida
Aprendizaje en equipo
Pensamiento sistemtico

Dominio personal:
Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente.
Modelos mentales:
Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por volver el espejo hacia dentro para despus llevar nuestros
supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escrutinio.
Visin compartida:
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imgenes compartidas
del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.
Aprendizaje en equipo:
Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de
personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento
individual de sus miembros.
Pensamiento sistmico:
Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es un modo de analizar un lenguaje para describir y
comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. PETER M. SENGE:
estadounidense, nacido en 1947. Se gradu como ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una maestra en
Modelacin de Sistemas Sociales y un doctorado en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario
en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje organizacional. Se
desempea como Conferencista Senior en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). Tambin es el
Presidente de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning-SOL), una
comunidad global de empresas, investigadores y consultores dedicados al desarrollo de la gente y de sus
instituciones. l es el autor del muy aclamado libro acadmico, The Fifth Discipline: The Art and Practice of The

Learning Organization (La Quinta Disciplina: El Arte y la Prctica de la Organizacin que Aprende), y con otros
colegas (Roberts, Ross,Smith y Kleiner) es co-autor del libro The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and
Tools for Building a Learning Organization (La Quinta Disciplina en la Prctica: Estrategias y Herramientas para
construir una Organizacin Abierta al Aprendizaje) y de otro muy reciente que escribi con la colaboracin de
George Roth, The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (La
Danza del Cambio: Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje). El Dr. Senge
ha dado numerosas conferencias alrededor del mundo, traduciendo las ideas abstractas de la teora de sistemas en
herramientas para la mejor comprensin de los cambios econmicos y organizacionales. Sus reas especiales de
inters se enfocan hacia la descentralizacin del papel de liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se
aproveche el talento de la gente para trabajar productivamente hacia objetivos comunes. El trabajo del Dr. Senge
le da a los valores humanos el papel fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la
visin, el propsito, la reflexin y el pensamiento sistemtico son esenciales en aquellas organizaciones que
quieran desarrollar toda su potencialidad. l ha trabajado con lderes del sector empresarial, acadmico, de la
salud y del gubernamental. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina) toca profundamente un nervio dentro de
la comunidad empresarial y acadmica, al introducir la teora de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los
conceptos sobre la construccin de visiones compartidas, la maestra personal y el pensamiento sistemtico.
Desde su publicacin, se han vendido ms de 750,000 copias. En 1997, Harvard Business Review lo identific
como uno de los libros sobre administracin ms influyentes en los ltimos 75 aos. Destacadas publicaciones
peridicas como Business Week, Fortune y Fast Company han publicado elogiosos artculos sobre la obra del
Dr.Senge y la de sus colegas en M.I.T y en la Society for Organizational Learning-SoL. The Journal of Business
Strategy (Septiembre/Octubre 1999) nombr al Dr. Senge como una de las 24 personas ms influyentes sobre
estrategia empresarial en el Siglo Veinte. Peter Senge recibi de la Universidad de Stanford (Stanford University)
su B.S. en ingeniera, y un M.S. en modelos de sistemas sociales y del Instituto Tecnolgico de Massachusetts MIT recibi su Ph.D. en Administracin. Peter Senge se ha dedicado en los ltimos 25 aos a revitalizar y a
transformar algunas de las ms renombradas organizaciones mundiales. Temas: desarrollo organizacional,
organizaciones abiertas al aprendizaje, pensamiento sistmico, trabajo en equipo, liderazgo, organizaciones
inteligentes, ecologa. Bibliografa destacada: La quinta disciplina, La quinta disciplina en la prctica.
Peter Senge
(nacido en 1947) es un cientfico estadounidense y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional en la
Escuela de Administracin Sloan del MIT . Es conocido como autor del libro La Quinta Disciplina: El arte y la
prctica de la organizacin que aprende desde 1990 (nueva edicin 2006). l es un profesor de la Grupo de
Dinmica de Sistemas en la MIT Sloan School of Management , y co-docente en el New England Complex
Systems Institute. Recibi un BS en ingeniera aeroespacial de la Universidad de Stanford . Durante su estancia
en Stanford, Senge tambin estudi filosofa. Ms tarde obtuvo un MS en el modelado de sistemas sociales de
MIT en 1972. Tambin obtuvo un doctorado de la Escuela de Administracin Sloan del MIT en 1978. Fue
Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional en la Escuela de Administracin Sloan del MIT , y
actualmente (2005) en la facultad de MIT . l es el presidente fundador de la Sociedad para el Aprendizaje

Organizacional (SOL). Esta organizacin ayuda a la comunicacin de ideas entre las grandes corporaciones.
Sustituy a la anterior organizacin conocida como, el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT. l ha
tenido un regular meditacin prctica desde 1996 y comenz a meditar con un viaje a Tassajara, un budista Zen
monasterio, antes de asistir a Stanford. Se recomienda formas de meditacin o similares de la prctica
contemplativa.
Aprendizaje Organizacin y Sistemas de Pensamiento
De acuerdo con "organizaciones de aprendizaje" Senge son aquellas organizaciones donde la gente expande
continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde los patrones nuevos y
expansivos de pensamiento se nutre, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente est
continuamente aprendiendo o a ver el todo juntos. l sostiene que slo aquellas organizaciones que sean capaces
de adaptarse con rapidez y eficacia ser capaz de sobresalir en su campo o en el mercado. Con el fin de ser una
organizacin de aprendizaje debe haber dos condiciones presentes en todo momento. El primero es la capacidad
de disear la organizacin para que coincida con los resultados esperados o deseados y segundo, la capacidad de
reconocer cuando la direccin inicial de la organizacin es diferente del resultado deseado y siga los pasos
necesarios para corregir este desequilibrio. Las organizaciones que son capaces de hacer esto son ejemplares.
Senge tambin crea en la teora de los sistemas de pensamiento que a veces se ha denominado como la "piedra
angular" de la organizacin que aprende. El pensamiento sistmico, se centra en cmo el individuo que est
siendo estudiado interacta con los dems componentes del sistema. En lugar de centrarse en los individuos
dentro de una organizacin que prefiere mirar a un mayor nmero de interacciones dentro de la organizacin y
entre organizaciones como un todo.
Senge se basa en cinco disciplinas Individuales:
1. Pensamiento Sistmico
2. Dominio Personal
3. Modelos Mentales
4. Colectivos
5. Visin Compartida
6. Aprendizaje en Equipo.
Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el
pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo coherente de teora y prctica.
1. Dominio Personal: La gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Donde la gente
manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el
cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro
modelo, representacin del mundo.

2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en nuestro
modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia
dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona
que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la
indagacin.
3. Construccin de una visin compartida
4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual.
5. Pensamiento sistmico: en las organizaciones, est presente el paradigma de personas interrelacionadas,
como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando
equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a las dems,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Conclusiones
La Filosofa de Feigenbaum se basa especialmente en la calidad total que es cero errores y cero defectos.
La filosofa de Feigenbaum nos dice tambin que debe ser un sistema eficaz para que la produccin mantenga su
calidad y pueda satisfacer las necesidades de los clientes.
La filosofa de Sengel en cambio se basa en el control total de calidad que se refiere a que los procesos de
produccin deben ser sistematizados.

Bibliografa
Extrado de: http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/armand-feigenbaum.html 08/05/2015 12:00 am
Extrado de: http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp91/ Fecha: 08/05/2015 14:00 pm
Extrado de: https://es.scribd.com/doc/235341632/Filosofia-Peter-Senge 08/05/2015 15:00 pm
Vocabulario
Calidad Total: La Gestin de la Calidad Total es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y
1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de
calidad.
Costos evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que, si se
elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime.
Calidad: Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a las
restantes de su especie.
Productividad: Capacidad de la naturaleza o la industria para producir.

tica: Disciplina filosfica que estudia el bien y el mal y sus relaciones con la moral y el comportamiento
humano.