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PRODUO
CONTEDO PROGRAMTICO
CAPTULO 1-HISTRICO DA PRODUO,
ADMINISTRAO DA PRODUO.
CONCEPO
GESTO
DA
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
DO
CONTROLE
DA
HISTRICO DA
PRODUO,CONCEPO E
GESTO DA ADMINISTRAO
DA PRODUO
1. Introduo
A Gesto da Produo e Operaes trata da maneira pela
qual as organizaes produzem bens e servios.
As atividades de produo constituem a base do sistema
econmico de uma organizao, j que so elas as
responsveis pela transformao dos recursos de capital,
material e humanos em bens e servios de maior valor,
visando atender as necessidades e/ou desejos de qualidade,
tempo e custo de seus clientes.
Basicamente, as organizaes existem para criar valor para
os clientes que excedam o custo de faz-lo. a meta de
qualquer organizao, visando lucro ou no. Por esta razo
dentro das reas funcionais da organizao, rea de
produo a que tem sido mais pressionada por mudanas
nos ltimos anos.
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A M B IE N T E
O b j e t iv o s
e s tr a t g ic o s d a
p ro d u o
P a p e l e p o s i o
c o m p e t i t iv a d a
p ro d u o
E s tra t g ic a
d a p ro d u o
R e c u rs o s d e
e n tra d a a s e re m
tra n s fo rm a d o s
M a te ria is
in fo r m a o
C o n s u m id o r e s
In s ta la o
P essoal
R e c u rs o s d e
e n tra d a d e
tra n s fo rm a o
P r o je t o
M e lh o r ia
R ec u rs o s d e
e n tra d a
S a d a : p r o d u t o s e
s e r v i o s ( o u tp u t )
C o n s u m id o r e s
P la n e ja m e n to
e c o n tr o le
M o d e lo g e r a l d a a d m in is t r a o d e p r o d u t o s
O que Produo?
- o resultado prtico, tangvel ou intangvel, gerado
intencionalmente por um conjunto organizado de fatores,
para ter alguma utilizao.
- o ato intencional de produzir bens ou servios.
O que Gesto da Produo?
a atividade pela qual os recursos (insumos) fluindo dentro
de um sistema definido, so reunidos e transformados de
forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os
objetivos empresariais.
O que Gesto de Operaes?
o conjunto das aes de planejamento, gerenciamento e
controle das atividades operacionais necessrias
obteno de produtos e servios oferecidos a mercado
consumidor.
6
ENTRADA
P ro c e s s o d e
T ra n s fo rm a o
S A D A
CONTROLE
C lie n te s in te r n o s e
e x te rn o s
R . M a t e r ia is
R . H um anos
R . C a p ita l
R . In fo rm a o
PRO CESSO E
O PERA ES
DE
TR ANSFO RM A O
P ro d u to
( b e n s /s e r v i o s )
R . C o n h e c im e n to
In fo r m a o s o b r e o
dew sem penho
Fatores de Produo
Capital
Trabalho
Tecnologias
10
Fatores de Produo
so os recursos
naturais
usados na
produo, provenientes
da natureza.
11
Fatores de Produo
Fatores de Produo
Trabalho: o esforo do
homem to necessrio em
qualquer tarefa. Os materiais
retirados da natureza o so
pela fora do trabalho, tanto
atravs de atividades fsicas
como empresariais O trabalho
humano responsvel pela
transformao dos produtos.
13
Fatores de Produo
Tecnologias:
corpo de
conhecimentos que
a empresa conta
para produzir bens
e/ou servios.
14
Evoluo do desenvolvimento do
sistema de produo
1 Fase: Artesanal (antes de 1900)
Adam Smith 1766 publicou o livro: A Riqueza das
Naes que discutia a diviso do trabalho nas indstrias
inglesas.
Pode-se dizer que existem dois tipos de diviso do trabalho:
Quantitativa: a tarefa dividida entre os trabalhadores, que
executam as mesmas operaes em paralelo.
Qualitativa: uma operao dividida em operaes
elementares que a compem, sendo cada uma delas
designadas aos operadores com as habilidades necessrias
correspondentes.
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Evoluo do desenvolvimento do
sistema de produo
James Watt 1766 inventou o motor a vapor.
Eli Whitney intercambialidade de peas.
M. Singer organizao de manufatura flexvel.
Samuel Colt layout funcional unidades fabris integradas.
Daniel Mc. Callum princpios de estruturas organizacional
com linha de autoridade.
Charles Babbage (1792 1871) props a participao de
lucros, pelos trabalhadores; inventou a calculadora mecnica.
16
TAREFA
Evoluo Histrica
Final do Sculo XIX Surge Taylor Pai da
Administrao Cientfica
18
Ford T
22
Sistema de produo
um conjunto de partes inter-relacionadas, as
quais, quando ligadas, atuam de acordo com
padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no
sentido de produzir outputs (sadas).
um processo organizado, que utiliza insumos e
os transforma em bens ou executa servios: ambos
devem apresentar-se dentro dos padres de
qualidade, preo e demanda efetiva.
25
E n tra d a s
E x te rn a s
L e g a is /P o ltic a s
S o c ia is
E c o n m ic a s
T e c n o l g ic a s
M e rc ad o
C o n c o r r n c ia
In fo rm a o s o b re o P ro d u to
D e s e jo s d e C l ie n t e
R
M
P
C
S
e c u r s o s P r im r io s
a t e r ia is e S u p r im e n to s
e sso al
a p it a l e B e n s d e C a p ita l
e r v i o s P b lic o s
S u b s is t e m a
d e tra n s fo rm a o
S a d a s
F s ic o
(M a n u fa tu r a o , M in e r a o )
S e r v i o d e L o c a o
(T ra n s p o rte s )
S e r v i o s d e T r o c a
( V e n d a a V a r e jo / V e n d a
A ta c a d o )
p or
S e r v i o s d e A r m a z e n a m e n t o
(A rm a z n s )
O u tr o s S e r v i o s P r iv a d o s
( S e g u r o s ,
F i n a n a s ,
Im o b ili r io s , d e P e s s o a l e t c )
S a d a s D ir e ta s
P ro d u to s
S e r v i o s
S a d a s In d ir e ta s
Im p o s to s
R e m u n e r a e s e S a l rio s
D e s e n v o lv im e n to T e c n o l g ic o s
I m p a c t o A m b ie n ta l
Im p a c to s o b re o E m p re g a d o
Im p a c to s o b r e a S o c ie d a d e
S e r v i o s G o v e r n a m e n t a i s
( M u n ic iip a l, E s ta d u a l,
S u b s is t e m a d e
C o n tr o le
In fo rm a o d e
F eedbak
26
28
Processos discretos:
Envolve a produo de bens e servios que podem ser
isolados em lotes ou unidades diferenciados um dos outros.
Podem ser subdivididos em quatro grupos:
I) Processos repetitivos em massa ou processo em linha
(flow shop)
So empregados na produo em grande escala de produtos
altamente padronizados.
Com demanda estvel.
Pouco flexvel.
Os investimentos elevados so amortizados durante um
longo prazo.
Utiliza mo-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente.
Ex: automveis, eletrodomsticos, editorao de jornais e
revistas, beneficiamento
30
Sistema de produo
Critrios
Processos
Contnuos
Repetitivo
em Massa
Repetitivo em Projeto
Lotes
Volume de Produo
Alto
Alto
Mdio
Baixo
Mdia
Grande
Pequena
Flexibilidade
Baixa
Media
Alta
Alta
Qualificao da MO
Baixa
Media
Alta
Alta
Layout
Capacidade Ociosa
Baixa
Baixa
Media
Alta
Lead Time
Baixo
Baixo
Mdio
Alto
Fluxo de Informaes
Baixo
Mdio
Alto
Alto
Produtos
Contnuos
Em lotes
Em lotes
Unitrio
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Simultaneidade
Servio: possvel so utilizados
simultaneamente com a produo, ou seja, h
necessidade do cliente para que a ao ocorra,
pois a produo e consumo ocorrem
simultaneamente.
Bens: impossvel so produzidos para depois
serem utilizados.
Contato com o consumidor
Servio: alto nvel.
Bens: baixo nvel.
36
37
38
FOCO DA PRODUO
REPRODUO DE ESTOQUES
39
Sistema de produo
FOCO DA PRODUO
Orientao para estoque
- Refinaria de petrleo
Fluxo em linha
(processo contnuo)
Processo repetitivo
CLIENTE
Orientao para encomenda
-Veculos especiais
- Mveis
- Metalrgicas
- Peas especiais
- Restaurante
- Arte p/ exposio
- Edifcios
- Casas pr-fabricadas
- Navios
- Fotografia artstica
- Avies
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SISTEMA
Focalizado no
produto
Focalizado no
processo
PARA ESTOQUE
SOB ENCOMENDA
Calculadora,
nibus, caminhes,
televisores, foto
componentes
copiadoras, mquinas eletrnicos, fios e cabos.
fotogrficas.
Instrumentos mdicos,
equipamentos para
teste, peas
sobressalente.
Mquinas, ferramentas,
navios, foguetes
espaciais, componentes
eletrnicos.
42
Segundo Burbidge
Os sistemas produtivos so classificados atravs de dois critrios
distintos:
De acordo com a variedade apresentada de materiais e produtos:
Processo: converte uma pequena variedade de materiais numa
pequena variedade de produtos.
Implosivo: converte uma pequena variedade de materiais numa grande
variedade de produtos.
Quadrado: converte uma grande variedade de materiais numa grande
variedade de produtos.
Explosivo: converte uma grande variedade de materiais numa pequena
variedade de produtos.
De acordo com a tecnologia de produo empregada:
Jobbing: produzem produtos especiais numa quantidade nica ou em
lotes nicos.
Batch: produzem produtos repetitivos de forma intermitente e em lotes.
Contnua: produzem produtos repetitivos de forma contnua.
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Processo
Fundio,
Cermica
Jobbing
Batch
Contnuo
Implosivo
Cervejas,
Tijolos
Cimento,
Acar,
Qumico
Quadrado
Explosivo
Produo
Sistema
de de navios,
Aquecimento e de construo civil
Raios-X
Fundio,
Cermica, Tinturaria Txtil
Vidros
Mquinas,
Ferramentas,
Tecelagem,
Compressores
Carros,
Tratores,
Televisores
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Classificao
MTS
Fabricao
Montagem
Entrega
ATO
Fabricao
Estoque
Montagem
Entrega
MTO
Estoque
Fabricao
Montagem
Entrega
ETO
Projeto
Aquisio
matria-prima
da Fabricao
Entrega
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Operaes de servios
Profissionais: alta variedade, baixo volume, altos
nveis de personalizao, so baseados em pessoas.
Ex: consultores, advogados, mdicos.
Loja de Servio: caracterizada pelos nveis de
contato com o cliente, grande diferenciao da
equipe.
Ex: bancos, restaurantes, hotis, hospitais.
Em Massa: muitas transaes de clientes e pouca
personalizao. So orientados para o produto.
Ex: supermercado, transporte coletivo.
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Competitividade
o grau de eficincia de uma organizao no mercado,
quando comparado com o de outras organizaes que
oferecem produtos ou servios semelhantes.
Caractersticas:
Possuem um elevado nvel de automatizao;
Serem multinacionais;
Serem capazes de passarem de uma produo para
outra com uma perda de tempo mnimo na mudana de
ferramentas e de adaptaes-flexibilidade;
Serem constitudos de clulas de manufatura modulidade;
Serem orientados no sentido de integrao, como todos
os setores envolvidos no processo. integrao.
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50
INSUMO
PRODUTO
TRANSFORMAO
51
Funes complementares
Engenharia: assume todas as funes tcnicas do projeto ao
produto e pelos padres de desempenho, pelos mtodos de
trabalho, pelo controle de qualidade e manuseio de materiais.
Compras/suprimentos: tem por responsabilidade suprir o SP
com matrias-primas, componentes, materiais indiretos e
equipamentos necessrios a produo de bens ou servios.
Manuteno: encarrega-se em conservar e reparar os
equipamentos e instalaes do sistema de produo em
perfeito estado de uso.
Recursos Humanos: encarrega-se de recrutar e treinar os
funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, da poltica
salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados,
envolvidos e comprometidos com a eficincia do S. P.
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Funo
c o n t b i l/ f in a n c e ir a
F o r n e c im e n t o d e
d a d o s r e le v a n t e s
A n li s e f in a n c e ir a
p a ra d e s e m p e n h o
e d e c is e s
E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s d e
re c u rs o s h u m a n o s
F u n o re c u rs o s
hum anos
A n lis e d a s
aes de nova
te c n o lo g ia
E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s
te c n o l g ic a s d o
p ro c e s s o
E n t e n d im e n t o d a s
c a p a c it a e s e
r e s tri e s d o s
p ro c e s s o s d e p ro d u o
Funo
d e s e n v o lv im e n t o
d e p ro d u o
I d ia s d e n o v o s
p r o d u to s e s e r v i o s
F u n o p ro d u o
o p e ra e s
D e s e n v o lv im e n to
d e re c r u ta m e n to e
tr e in a m e n to
F o r n e c im e n t o d e
s is t e m a s p a r a
p r o j e t o , p la n e ja m e n t o
e c o n t r o le , e m e lh o r ia
E n t e n d im e n t o d a s
c a p a c it a e s e r e s t r i e s
d o s p ro c e s s o s d e p ro d u o
E x i g n c ia s d e
m e rc a d o
F u n o m a r k e tin g
E n t e n d im e n t o d a s
n e c e s s id a d e s d e
s is t e m a e i n f r a - e s t r u t u r a
F u n o in f o r m a o /
t e c n o lo g i a
53
SISTEMAS DE PRODUO
54
Sistema de produo
O sistema MRP II/ ERP: baseia-se fundamentalmente na
lgica do clculo de necessidades de recursos a partir das
necessidades futuras de produtos.
O sistema Just in Time: baseia-se em produzir bens e
servios na medida em que so necessrios no antes
para que no se transformem em estoque, e no depois
para que seus clientes no tenham que esperar.
O sistema de Programao da Produo Capacidade
Finita: utilizam fundamentalmente das tcnicas de
simulao em computador.
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Carteira de
pedidos
Programa-Mestre de
produo
Previso de vendas
Lista de materiais
Planejamento das
necessidades de:
Registros de
estoque
Ordens de
compra
Planos de materiais
Ordens de trabalho
57
MRP- I E MRP-II
O MRP-I calcula as quantidades de materiais necessrios ,
tomando por base o programa mestre de produo e realizando
esse programa atravs da lista de materiais, identificando
quantos itens so necessrios para compor o produto final.
Dessa forma o MRP-I, possibilita a determinao da quantidade
adequada de itens necessrios a produo, evitando a falta ou
excesso de estoque.
Com o avano tecnolgico o conceito de MRP-I, ampliou para
MRP-II (Planejamento dos recursos de manufatura), assim sendo
o MRP-II, um mtodo formal e total de planejamento e
programao eficiente de pessoas, instalaes, materiais,
ferramentas de uma empresa de manufatura.
58
ESQUEMA DE UM MRP- I
Projeo da Demanda
Plano de Produo
Software MRP
Lista de materiais
Projeo da Demanda
Lista de necessidades
de materiais
Consulta de estoques
H disponibilidade
Libera fabricao
Item fabricado
ou comprado
Libera fabricao
do item
Fbrica
Libera compra
Fornecedor
59
SISTEMA KANBAN
Kanban um mtodo de fabricao orientado para
produo em srie, sendo seu desenvolvimento
creditado a Toyota Motor Company. Ele s era
aplicvel em sistemas de produo direta, mas nos
ltimos tempos tem sua aplicao mais abrangente
em outros processos.
Kanban uma palavra japonesa que significa
Etiqueta ou Carto.
60
JUST IN TIME
JUST-IN-TIME: Estoque certo na medida certa
OS PRINCPIOS DO JUST IN TIME SO:
Os produtos acabados no momento exato em que se
tornam necessrios para venda.
Os subconjuntos no momento exato em que so
necessrios para montagem dos produtos finais.
Os componentes no momento exato em que so
necessrios para montagem dos subconjuntos
As matrias primas no momento exato em que so
utilizados para fabricao dos componentes.
62
63
PREVISO DE
ESTOQUE E
DEMANDA
67
PREVISO DE ESTOQUE
Alguns fatores podem influenciar na previso de
estoque tais como:
Informaes quantitativas
Influncia da propaganda
Evoluo das vendas no tempo
Variaes decorrentes de modismos
Variaes decorrentes da situao econmica
Crescimento populacional
Informaes qualitativas
Opinio de gerentes
Opinio dos vendedores
Opinio de compradores
Pesquisa de mercado
68
69
70
71
MESES
QUANTIDADES
JANEIRO
2.500
FEVEREIRO
2.200
MARO
2.650
ABRIL
2.800
MAIO
2.850
JUNHO
2.900
JULHO
3.000
74
76
CLCULO
Para clculo da previso de Agosto, neste caso de
exemplo utilizaremos os dados de janeiro a julho que
correspondem a sete perodos
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
77
n
Ppp(MMP)= Ci x Pi
i=1
Simplificando:
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+......(CnxPn)
Onde: Ppp(MMP)=Previso do prximo perodoMdia da mdia ponderada.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos perodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = ponderao dada a cada perodo
79
MESES
JULHO
JUNHO
MAIO
ABRIL
MARO
FEVEREIRO
JANEIRO
PONDERAES
40%
20%
15%
8%
7%
5%
5%
80
CLCULOS
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+(C4xP4)+(C4xP4)+ (C5xP5)+(C6xP6)+
(C7xP7)
PAgosto=(MMP) = (3.000x0,4)+(2.900x0,2)+(2.850x0,15)+(2.800x0,08)+(2.650x0,07)
+ (2.200x0,05)+(2.500x0,05)=
PAgosto=(MMP) = (1.200)+(580)+(427,5)+(224)+(185,5)+(110)+(125)
PAgosto=(MMP) = 2.852
82
QUANTIDADES
JANEIRO
2.500
FEVEREIRO
2.200
MARO
2.650
ABRIL
2.800
MAIO
2.850
JUNHO
2.900
JULHO
3.000
84
ESTOQUE DE SEGURANA
/LOTE DE COMPRAS
86
ESTOQUE DE SEGURANA
b)
ES = 400 unidades
92
no tempo de reposio
ES =(Cm Cn) + Cm X Ptr
GESTO DE MATERIAIS
LOTE DE COMPRAS
95
LOTE
COMPRAS
DE
Emax = ES +LC
96
Exemplo:
Qual o estoque Maximo de uma pea cujo
lote de compra de 1.000 unidades e o
estoque de segurana igual a metade do
lote de compra.
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades
97
EXEMPLO:
Considerando que uma fbrica de bombas hidrulicas
comercializa 9.000 unidades mensalmente, totalizando
vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu
estoque de segurana seria zero e a compra de
carcaas fundidas que a empresa utiliza na fabricao
das bombas seria por meio de lote econmico de
compra. Sabe-se que cada bomba utiliza uma carcaa
e os custos envolvidos para o clculo do lote
econmico so:
Custo da carcaa, sem considerar o volume que se
compra em qualquer tempo R$ 50,00 por unidade.
Custo de emisso do pedido R$ 400,00 (por pedido)
Custo de transporte, recebimento e manuseio R$
99
1.600,00 (por pedido).
Continuao do exerccio
Como os custos adicionais so elevados, o melhor e fazer
compras de lotes relativamente grandes.
Para o clculo, devemos considerar alguns elementos:
Considerar o custo de armazenagem de carcaa de R$
20,00 por unidade/ano
Custo de deteriorizao e obsolescncia de R$ 6,00 por
unidade/ano
Outros consumos R$ 9.00 por unidade/ano
Qual o lote econmico para compra de carcaa.
Para compras de um lote de 9.000 unidade que = a sua
venda mensal teremos.
100
101
102
LE =
2C x Cp
CA
Onde:
LE Lote econmico
C = Quantidade consumida
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de armazenagem unitrio anual
103
LE =
2x108.000 x 2.000,00
35,00
12. 324.857
LE =
LE = 3.513 unidade
Portanto o lote econmico de compra de carcaa da
bomba hidrulica ser de 3.513 unidades por pedido.
Que deve ser arredondado para 3.500 unidades.
104
CTA = CMC + CP + CM + CA
Onde:
CMC = Custo do material comprado(quantidade anual
vezes preo unitrio)
CP = Custo do pedido
Cm = Custo do manuseio
CA = Custo de armazenagem
106
Valores/clculos
Totais
Custo do material
comprado
R$ 50,00 x 108,000
R$ 5.400.000,00
[108.000:3.500] x 2000
R$ 61.714,30
Custo de armazenagem
R$ 122.964,30
107
Valores/clculos
Totais
R$ 48,25 x 108.000
R$ 5.211.000,00
[108.000:18.000] x 2.000
R$12.000,00
Custo de armazenagem
[18.000:2]x(48,25x0,4+15,00)
R$ 308.700
R$ 5.531.700,00
MEDIDAS E AVALIAO DE
DESEMPENHO NA PRODUO
109
110
111
113
114
Medidas de capacidade
Um cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada
sesso dura cerca de duas horas, se for considerado o
intervalo entre uma sesso e outra, verifica-se que o cinema
pode processar 1.200 espectadores por dia de oito horas
(realizao de trs sesses).
Embora a definio de capacidade parecesse simples, no
existe uma forma nica de mensurar a capacidade. Autores
diferentes tm interpretaes diferentes do significado de
capacidade e as unidades de medidas muitas vezes so
diferentes. A tabela do texto mostra alguns exemplos de como
a capacidade pode ser mensurada por diferentes
organizaes.
115
Medidas de capacidade
A capacidade pode ser expressa em termos de medidas de
insumos ou de produo. As medidas de produo
indicando o nmero de produtos ou servios completados
em um perodo de tempo so teis quando uma empresa
fornece um nmero pequeno de produtos ou presta servios
padronizados, sendo aplicado ainda em processos
individuais no mbito de toda empresa.
No entanto, uma constatao do nmero de produtos ou
servios customizados completados em um perodo de
tempo no tem significado, porque o contedo do trabalho
por unidade varia. A demanda por produtos e servios
customizados precisa ser traduzida em medidas de insumo,
como necessidade de horas de mo-de-obra, horas mquina e material.
116
Organizao
Capacidade de Insumo
Faculdade
Teatro ou Cinema
Supermercado
Capacidade de Produo
n Qtde de alunos formados
por ano
semana
rea de vendas em m
Faturamento
mensal
por
m
Hospital
N de leitos disponveis
Qtde
de
pacientes
atendidos por ms
117
Tipos capacidade
Capacidade instalada: a capacidade mxima de um produto
especfico ou composto de produtos que uma unidade de
produo pode produzir se trabalhar ininterruptamente.
Ex: Uma empresa do ramo de alimentos tem capacidade de
produzir, em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos
por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta
empresa?
Capacidade instalada = 30 dias X 24 horas X 2 toneladas por hora
118
Capacidade disponvel
a quantidade mxima que uma unidade produtiva
pode produzir durante a jornada de trabalho
disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo
de perda.
Ex: Para os dados do exerccio anterior, considere
que a empresa adota uma jornada de trabalho de oito
horas/dia.
Capacidade disponvel = 30 dias X 8 horas X 2 T/h
= 480 toneladas de biscoitos ms
119
Capacidade do projeto:
aquela que o fornecedor ou fabricante dos
equipamentos apresentam para o produto, ou
seja, a taxa ideal de sada atravs da qual
uma empresa deseja produzir em condies
normais e para o qual o sistema foi projetado.
Grau de utilizao: a proporo entre o volume
de produo realmente conseguido por uma
operao e sua capacidade de projeto.
Pr oduo Real
Grau de Utilizao
Capacidade de Projeto
123
ndice de eficincia
fornece a porcentagem de eficincia da
unidade produtora em realizar o trabalho
programado.
Capacidade Real
ndice de Eficncia
Capacidade Efetiva
124
Partio da demanda
Identificao de diversas fontes de demanda, com
comportamento e expectativas diferenciadas. (caixas
expressos e normais em supermercados).
Gesto da demanda: tentar mudar a demanda para
ajust-la disponibilidade da capacidade transferindo a
demanda dos perodos de pico para perodos de baixa
demanda. Para isso utilizam-se mtodos para ajust-la
demanda, tais como:
Mtodos para alterar a demanda:
Polticas de preos: trata-se de oferecer preos atrativos
para pocas de baixa demanda ou impor preos mais
altos em poca de pico. (entradas de cinemas mais
baratas no meio de semana);
127
EXERCCIO
Num setor de montagem de uma pea trabalham 5
empregados, com uma jornada diria de 8 horas.
Cada empregado monta 20 peas a cada hora.
Determine sua capacidade.
Capacidade = 5 (empregados) X 8 (horas/dia) X 20
(peas/hora-empregado)
Capacidade = 800 peas/dia
129
EXERCCIO
Uma fbrica de ar-condicionado produz trs modelos (luxo, padro,
econmico) com respectivo tempo de montagem. A indstria tem
capacidade de 800 horas de pessoal por semana e fabrica num mix
2:3:2 . Qual capacidade real do sistema?
Modelo
Tempo de montagem
Quantidade
Luxo
1,5 horas
Padro
1,0 hora
Econmico
0,75 hora
Total
3,25 horas
130
EXERCCIO
O setor de tingimento de uma tecelagem tem um equipamento com
capacidade para tingir 300 Kg de determinado tecido/hora. O setor
trabalha em 2 turnos de 8 horas, 5 dias por semana. Os registros de
produo apresentam os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Ocorrncia
Tempo parado
Mudana de cor
4,5 horas
Amostragem da qualidade
3 horas
Falta de pessoal
4 horas
50 minutos
Falta de tecido
2 horas
4 horas
2 horas
40 minutos
Acidente de trabalho
25 minutos
131
2,15 horas
EXERCCIO
Calcular a capacidade instalada, disponvel, efetiva, realizada e o grau
de disponibilidade, e o ndice de eficincia do setor de tingimento na
semana.
Capacidade instalada = 7 dias X 24 horas X 300 Kg = 50.400 Kg/semana
Capacidade disponvel = 2 X 8 horas X 5 dias X 300 Kg = 24.000
Kg/semana
Capacidade efetiva: perdas planejadas (4,5 h + 3 h + 50 min + 4 h + 2 h) =
14,33 horas, portanto a capacidade efetiva ser: 80 14,33 = 65,67 horas,
logo 65,67 X 300 = 19.700 Kg/semana.
Capacidade realizada: perdas no planejadas (4 h + 2 h + 40 min + 25
min + 2,15 h) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67
- 9,23 = 56,44 horas, logo 56,44 X 300 = 16.932 Kg/semana.
Grau de disponibilidade =
ndice de eficincia =
24.000
x100 47,62%
50.400
16.932
x100 85,94%
19.700
132
Indicadores de desempenho
Garantir a eficincia e a eficcia dos processos
organizacionais um dos objetivos a serem
alcanados pelas empresas que desejam ser
reconhecidas pelo mercado.
Eficcia: reflete a qualidade e adaptabilidade dos
produtos e servios, ou ainda quo bem as
expectativas do cliente esto sendo atendidas frente
aos seus requisitos. A eficcia pode ser medida por
meio dos resultados alcanados pela organizao
frente ao que foi planejado.
134
Indicadores de desempenho
EFICINCIA
EFICCIA
com
os Relacionada
com
a
os
serem
alcanados
Resolver problemas
Atingir resultados
para
resultados
136
alcance
dos
137
138
Re ceita
Custos
Montante de Investimentos
Projetos Implantados
140
Indicadores da produtividade
Escopo da Produtividade
A verificao do desempenho operacional da produo requer
necessariamente uma adaptao do sistema contbil-financeiro
ao novo ambiente produtivo da empresa. Esta considerao se
justifica pelo fato de que os bens e servios produzidos pela
empresa no so fisicamente homogneos, tornando impossvel
a agregao desses bens e servios em uma nica quantidade
fsica total de bens e servios produzidos pela empresa, assim
sendo as medidas tradicionais de medidas de desempenho,
conhecidas como indicadores de produtividade tornam-se
ineficazes para traduzir o nvel de desempenho da organizao,
justamente por estarem vinculadas a um sistema contbil, que
controla basicamente apenas os elementos tangveis da
estrutura de custos.
141
Definio de Produtividade
A produtividade, entendida como eficincia na
utilizao dos recursos de um sistema de
agregao de valor transformada em um
conjunto de sadas, no pode ser calculada
diretamente.
A definio formal da produtividade confunde-se
assim com a expresso que traduz o seu clculo.
Nesse sentido, tradicionalmente a produtividade
definida como sendo a relao entre as sadas
geradas por um sistema e as entradas de um
sistema de produo.
143
Sada
Entrada
Volume
de
Produo
ou Produtividade=
Recursos Utilizados
144
Planejamento;
ndices de Produtividade
So vrios os fatores que determinam os ndices de
produtividade de uma empresa, merecendo destaque:
Relao entre trabalho e capital: indica o nvel de
investimento em mquinas, equipamentos e
instalaes em relao mo-de-obra empregada;
Escassez de recursos: algumas matrias-primas so
de difcil aquisio ou de fornecedores exclusivos
gerando ao produto final, aumentos de custos e
consequentemente um grande impacto nos
processos produtivos e o encarecimento do produto
final;
150
152
154
Produtividade =
Sada
Trabalho Material Energia Capital Diversos
155
Administrao da produtividade
O estudo sistemtico da produtividade j faz parte dos
processos de gesto de inmeras empresas, como
forma de medirem os seus desempenhos, detalhando
por vezes esta medida, para todas as reas da
empresa.
A produtividade um indicador relativo, ou seja,
precisa ser comparado com algum fator externo
investigado e identificado de outra empresa
concorrente ou no, atravs do benchmarking, ou
comparado a um fator interno identificado e j atingido
em outras unidades da empresa, relacionados com a
sua cultura e valores.
157
Administrao da produtividade
EXERCCIOS
Determinar a produtividade parcial da M.O de uma empresa
que faturou R$ 70 milhes em certo ano no qual 350
colaboradores trabalharam em media, 170 horas por ms.
Soluo:
Mo-de-obra = 350h x 170h/ms x 12 ms/ano = 714.000
H.hora/ano
Faturamento: 70.000.000,00
Produtividade =
70.000.000
98,04
714.000
420.000
1.18
357.000
165
PT jan =
PT fev =
PT =
1250
1,56 unid/H.h
800
1100
1,57 unid/H.h
700
1,57
1,006
1,56
120.000
1.000 und/H.h
Produtividade =
120
167
Mo-de-obra: 200h x H
1.008.000
1.008.000
ento H=
120 =
120 x200
200 H
logo; H = 42
So necessrios 42 colaborados para que a produtividade
seja atingida
168
PLANEJAMENTO
DA PRODUO
PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO DA PRODUO
IMPLEMENTAO E CONTROLE
ADMINISTRAO DE ESTOQUE
PLANEJAMENTO
SISTEMA DE PLANEJAMENTO
HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO
PLANO ESTRATGICO DO
DO NEGCIO
PLANO DE
PRODUO
PLANO
MESTRE
MSP
PLANEJAMENTO
MRP
CONTROLE DA ATIVIDADE
DE PROJETO E COMPRAS
IMPLEMENTAO
PLANO DE PRODUO
PLANEJAMENTO E
E
PLANEJAMENTO
CONTROLE DA
DA
CONTROLE
PRODUO
PRODUO
Previso de Vendas
Pedidos em Carteira
Planejamento Mestre
da Produo
Plano Mestre de Produo
Departamento
de Compras
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens
Ordens
Ordens
de
de
de
Compras
Fabricao
Montagem
Pedido de Compras
Fornecedores
Estoques
Fabricao e Montagem
Clientes
Departamento
de Marketing
Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Avaliao de Desempenho
Planejamento Estratgico
da Produo
Planejamento
Mestre
da produo
Programao
da Produo
ordens de compra
ordens de fabricao
ordens de montagem
Acompanhamento
da Produo
Compras
entradas e sadas de materiais
Programao da Produo
nos registros
de controle de
estoques, a
programao da produo estabelece no curto
prazo quanto e quando comprar, fabricar ou
montar de cada item necessrio composio dos
produtos finais.
Para tanto, so emitidas ordens de compra para os
itens comprados, ordens de fabricao para os itens
fabricados internamente, e ordens de montagem para
as submontagens intermedirias e montagem final
dos produtos definidos no Plano Mestre de Produo.
Implicaes no PCP
Implicaes no PCP
Implicaes no PCP
Implicaes no PCP
Para
efetuar
um
planejamento
estratgico, a empresa deve entender
os limites de suas foras e habilidades
no relacionamento com o meio
ambiente,
de
maneira
a
criar
vantagens competitivas em relao
concorrncia,
aproveitando-se
de
todas as situaes que lhe trouxerem
ganhos.
Estratgia Corporativa
estratgias globais
Estratgia Competitiva
Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro
Marketing
Produo
estratgias
das reas
Tticas
Operaes Financeiras
Operaes de Marketing
Operaes de Produo
Estratgia Corporativa
A Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia
Competitiva
A
Estratgia
Competitiva
B
Estratgia
Competitiva
C
Estratgia Competitiva
Prope a base na qual os diferentes negcios da
empresa iro competir no mercado, suas metas de
desempenho e as estratgias que sero formuladas
para as vrias reas funcionais do negcio, no
sentido de suportar a competio e buscar tais
metas.
Tambm conhecida como estratgia da unidade de
negcios.
Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em
dado instante, a escolha por uma determinada
posio competitiva.
Estratgia Competitiva
Margem de Lucro
Volume de Vendas
Custos
para Empresa
Dinmica
Dinmicada
daEstratgia
EstratgiaCompetitiva
Competitiva
Estratgia Competitiva
Estratgia
Funcional
Marketing
Estratgia
Funcional
Produo
Estratgia
Funcional
Finanas
Estratgia de Produo
Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da
funo de produo, que d sustentao posio competitiva
da unidade de negcios da empresa.
A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir
suportar uma vantagem competitiva, e como ela ir
complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
Estratgia de
Produo
reas de
Deciso
Polticas de
Produo
Estratgia de Produo
Critrios Estratgicos de Produo
obteno
de
vantagens
competitivas de longo prazo.
O ponto de partida consiste em estabelecer quais
Principais Critrios
CUSTO: produzir bens/servios a um custo mais baixo
do que a concorrncia.
QUALIDADE:
produzir
bens/servios
com
desempenho de qualidade melhor que a
concorrncia.
DESEMPENHO DE ENTREGA: ter confiabilidade e
velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios
melhores que a concorrncia
FLEXIBILIDADE: Ser capaz de reagir de forma
rpida a eventos repentinos e inesperados.
Estratgia de Produo
Estratgia de Produo
reas de Deciso na Produo
ORGANIZAO: qual a estrutura organizacional, nvel de
centralizao, formas de comunicao e controles das
atividades.
RECURSOS HUMANOS: como recrutar, selecionar, contratar,
desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra.
QUALIDADE: atribuio de responsabilidades, que controles,
normas e ferramentas de decises empregar, quais os
padres e formas de comparao.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: que
sistema de PCP empregar, que poltica de compras e
estoques, que nvel de informatizao das informaes, que
ritmo de produo manter e formas de controles.
NOVOS PRODUTOS: com que frequncia lanar, como
desenvolver e qual a relao entre produtos e processos.
Estratgia de Produo
Dinmica da Estratgia de Produo
F
u
t
u
r
o
Posies Competitivas
Alternativas de
E
v
o
l
u
Plano de Produo
Entradas para o Plano de Produo
PROJETOS E
LAYOUT DA
PRODUO
O que projeto:
o processo conceitual atravs do qual algumas
exigncias funcionais de pessoas, individualmente ou
em massa, so satisfeitas atravs do uso de um
produto ou de um sistema que deriva da traduo
fsica do conceito.
Exemplos:
Produtos
individuais
que
satisfazem
uma
necessidade pblica ou de mercado: automvel,
televiso, geladeira, pratos, sapatos, fraldas, pintura,
escultura e a msica.
Sistemas: telefone, ferrovia, rodovia, supermercado,
orquestra, utilidades, etc.
Ricardo Oliveira
216
PROJETO
Pontos importantes a destacar:
O objetivo da atividade de projeto satisfazer as necessidades dos
consumidores.
A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou servios)
como a sistemas (processos).
A atividade de projeto em si mesma um processo de
transformao.
O projeto comea com um conceito e termina na traduo desse
conceito em uma especificao de algo que pode ser produzido.
Ricardo Oliveira
217
PROJETO
Objetivos de
desempenho
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Ricardo Oliveira
218
PROJETO
Relao entre projeto de produtos/servios e projeto
de processos:
Durante o projeto do produto deve ser considerado noes como o
mesmo deve ser produzido.
Pequenas mudanas no projeto do produto podem ter grandes
impactos de custo no modo como ser produzido.
O projeto de um processo pode restringir a liberdade do projetista
do produto.
PROJETO
Atividades de projeto:
Idia geral, mal definida concepo do projeto.
Detalhamento especificaes.
Complexidade
Compromisso
EscolhaRicardo Oliveira
220
PROJETO
O projeto envolve a identificao e avaliao de
opes:
A viabilidade da opo de projeto podemos faz-la?
A aceitabilidade da opo de projeto queremos faz-la?
A vulnerabilidade de cada opo de projeto queremos correr o
risco?
VIABILIDADE
qual a dificuldade?
ACEITABILIDADE
Quanto vale a
pena?
VULNERABILIDADE
Que pode dar
errado?
Quais
investimentos
financeiros e
gerenciais sero
necessrios?
Qual retorno em
melhoria de
desempenho e
financeira dar?
Quais riscos
corremos se as
coisas sarem
errado?
Ricardo Oliveira
221
PROJETO
Questes-chaves para avaliar a viabilidade de um projeto:
Temos as habilidades para realizar essa opo?
Temos capacidade organizacional (quantidade de recursos)?
Temos os recursos financeiros?
CONTROLE
Introduo
SINTOMAS DE PROBLEMAS
Demora excessiva
Perda de tempo no deslocamento
Fluxo confuso de trabalho
Decises errneas e consultas desnecessrias, por
proximidade.
OBJETIVOS
a)Obter um fluxo de informaes eficiente
b)Obter um fluxo de trabalho eficiente
c)Utilizar melhor a rea disponvel
d)Facilitar a superviso e a coordenao
e)Reduzir a fadiga do empregado
f)Isolar elementos insalubres (rudos, vapores,
iluminao, etc.)
g)Aumentar a flexibilidade para as variaes
necessrias
SOLUES ALTERNATIVAS
PADRES DE REA PARA
ARRANJO FSICO DE
REA
ESCRITRIOS
Nvel
Hierrquico
Discriminao
rea em m2
Presidente e
diretores
(alta administrao)
Salas
Salas de reunies
Salas de assessores
Salas de espera
30
15
15
12
Gerentes
(mdia
administrao)
Salas ou salas de
reunies
Salas de assessores
Salas de auxiliares
Salas de espera
20 a 25
10
6a7
6
Chefes e
demais funcionrios
Chefias
Nvel superior
Demais
funcionrios30
PROF. HAROLDO FONTOURA
16
7a8
5
Nvel
Hierrquico
Distncia
entre
Metros
Presidente e
diretores
(alta administrao)
Mesa e armrio
Mesas (com
passagem)
Mesas e parede
Armrios
1,60
1,90
1,40
2,40
Gerentes
(mdia
administrao)
Mesa e armrio
Mesas (com
passagem)
Mesas e parede
Armrios
1,20
1,60
1,20
2,00
Chefes e
demais funcionrios
Mesa e armrio
Mesas (com
passagem)
Mesas e parede
Armrios
PROF. HAROLDO FONTOURA
1,00
1,40
1,00
1,80
SOLUES ALTERNATIVAS
Outras medidas:
Bebedouros Mximo de 10 metros de
distncia
Circulao principal largura de 2,00 metros
Corredores internos largura de 0,85 a 1,00
metro
Medidas-padro podem ser alteradas de acordo
com:
Caractersticas da empresa
Recursos da empresa
Natureza do trabalho desenvolvido pela
empresa
Natureza do trabalho desenvolvido na rea
PROF. HAROLDO FONTOURA
RECOMENDAES FINAIS
Funes inter-relacionadas devem ficar prximas
Aproximar as pessoas com contatos frequentes
Servios centrais e equipamentos muito
utilizados devem ficar prximos aos usurios.
O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para
a frente, de preferncia em linha reta.
Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em
simetria)
Posies angulares devem ser restritas
superviso
Chefia em posio que facilite a superviso
Salas particulares somente quando justificadas
Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande
PROF. HAROLDO FONTOURA
RECOMENDAES FINAIS
Separar as reas com rudos
Os funcionrios devem ficar numa mesma direo
reas com contato de pblico devem ficar
prximas entrada.
Balces de atendimento ao pblico devem ter
divisrias ou gavetas.
O trnsito at a gerencia no deve perturbar o
trabalho
Espao adequado s necessidades de trabalho e
conforto
Usar reas grandes e contnuas quando possvel
Melhor iluminao e superviso (layout
panormico)
A iluminao deve atingir o posto de trabalho por
trs, acima e ligeiramente esquerda (se o
PROF. HAROLDO FONTOURA
RECOMENDAES FINAIS
Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e
mesma marca permitem:
Maior flexibilidade de remanejamento
Melhor aparncia esttica
Reduzir o custo de compra e manuteno
Localizao de equipamentos pesados
Observar a capacidade de carga
Instalao de equipamentos de segurana
Combate a incndio
Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de
mesa)
com material reflexivo
PROF. HAROLDO FONTOURA
NVEIS DE
ESTOUQE/CUSTO DE
ARMAZENAGEM
248
GESTO DE MATERIAIS
TR TEMPO DE REPOSIO
1 Tempo para elaborar e conformar o pedido junto ao fornecedor
2 Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido
3 Tempo para processar a liberao do pedido na empresa
TR = 1+2+3
Duas das trs variveis dependem diretamente da nossa
empresa, 1 e 3, as quais devem ser reduzidas ao Maximo
tendendo a zero.
A outra varivel depende de uma boa negociao com
fornecedor para tentar diminu-la o Maximo possvel.
250
GESTO DE MATERIAIS
PP - PONTO DE PEDIDO
Para que no falta material na produo necessrio que ao se atingir
o ponto de pedido, fazer imediatamente o suprimento do estoque,
solicitando a compra.
O ponto de pedido calculado com a seguinte frmula
Pp = (C X TR) + ES
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo normal da peas
TR = Tempo de reposio
ES =Estoque de segurana
251
CUSTOS DE
ARMAZENAGEM
252
CUSTO DE ARMZENAGEM
Para que possamos melhor administrar os estoques,
devemos calcular quais os custos que os afetam.
Os fatores que compem o custo de armazenagem so:
Custo de edificaes
Custo de manuteno
Custo de materiais
Custo de pessoal
o valor real de todos os materiais que esto na
empresa, parados ou sendo usados para atender a
demanda de mercado. Custo de materiais o custo
financeiro do dinheiro correspondente a todos os
materiais parados.
253
CA = [Q:2] X P X T X i
Custo geral
CA = {[(Q:2)] + Df} T X i
Onde:
CA = Custo de armazenagem anual
Q = Quantidade de peas em estoque
P = Preo unitrio por pea
T = Perodo de estocagem
Df = Despesas de material auxiliar, de manuteno, de
edificaes, de equipamentos, de mo- de- obra etc...
i = Taxa de juros, custo do dinheiro no perodo.
256
EXEMPLO:
Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a
engrenagem XYZ e do todo o estoque de uma empresa que nos
forneceu os seguintes dados:
200 engrenagens XYZ em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade.
R$ 1.250.000,00 de estoque (matria prima, WIP e estoque
acabado);
R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da rea de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
80% de encargos da folha salarial;
22% do custo do dinheiro no ano
257
CA = R$ 550,00
Este o custo anual de
armazenagem da engrenagem.
258
259
RESUMO
A Gesto dos estoques uma ao que sofre interferncia e
influencia de diversos fatores e que acarreta benefcios,
facilidades e pronto atendimento ao cliente, e custos
decorrentes de manter produtos estocados.
O Gestor deve estabelecer regras e mtodos de decises sobre
os itens e suas quantidades em estoque para que o
desempenho e o controle de todos os recursos de
armazenagem sejam eficientes e possamos otimiza-los.
A analise detalhada e constante dos estoques imperiosa para
que o Gestor da rea de materiais possa ter controle de seus
recursos afim de que seja compatvel com a demanda
esperada, visto que ele estar ditando os volumes de capital
envolvido em estoque como, tambm, poder levar sua
organizao vantagem competitiva.
260
LOTE ECONMICO
DE FABRICAO
261
EXERCCIO
SOLUO
RESUMO DE DADOS
D= 8.000 UNID/ANO
Taxa de produo X = 50UNID/DIA
CPREP= R% 250,00
= R$ 12,00/UNID/ANO
ANO DE 250 DIAS TEIS
MANUT
SOLUO
O LEF SER
2C
PREP
LEF =
CM (X-Y)
2(250) . (8000)
12(50-32)
50
962 unidades
b) Intervalo entre duas rodadas consecutivas de produo
O nmero de rodadas de produo por ano :
Nmero de rodadas = 8000
962
265
=8
SOLUO
Para um ano de 250 dias teis, o intervalo entre duas
rodadas consecutivas :
Intervalo de rodadas
250
= 31 dias
Durao da rodada
266
962
50
= 19dias
SOLUO
d) Custo total anual de estoque:
CT = CPREP. D
LEF
250 8000
962
+
+
CM(X-Y) LEF
X
2
12(50-32) 962
2
50
267
ESTRATGIAS DE
LOCALIZAO DE
EMPRESAS
268
274
Ni = Fij.Pj
j 1
ONDE
Sejam k fatores, indicados por Fij, onde i refere-se
localidade e j ao particular fator, e chamando de Pj ao
peso relativo do fator j.
A tabela a seguir ilustra numericamente o modelo, para
um complexo turstico no litoral com localizaes
possveis em trs cidades do Maranho.
276
Fator
Locacional
Relevante
Dias de sol/ano
Import
ncia
(peso)
8
Local 1
Local 2
Local 3
8 x 5 = 40
8 x 4 = 32 8 x 3 = 24
Topografia
9 x 4 = 36
9 x 5 = 45 9 x 4 = 36
Tamanho
do
mercado local
7 x 3 = 21
7 x 2 = 14 7 x 5 = 35
Sistema
transporte
de
5 x 4 = 20
5 x 4 = 20 5 x 5 = 25
Incentivos
governamentais
3x3=9
3 x 4 = 12 3 x 4 = 12
Numero e porte
dos
concorrentes
3x2=6
3 x 5 = 15 3 x 5 = 15
Totais
132
277
138
147
Anlise do Ponto de
Equilbrio da Localizao
279
CF
q=
Pvu - Cvu
282
EXERCCIO
Uma empresa produz camisas e deseja construir
uma filial para atender a uma demanda reprimida.
Duas localidades foram previamente selecionadas
(Morros e Altos), sendo determinados em cada uma
os custos fixos anuais e os custos variveis
unitrios. A empresa tem uma estimativa de vendas
de 100.000 camisas por ano, ao preo mdio de R$
80,00 cada. Os custos obtidos so os seguintes:
Morros
Altos
320.000
280.000
Cvu (R$)
40
50
283
Sabe-se que
CF
q
pvu - cvu
logo para:
320.000
320.000
Morros: q
=
= 8.000 camisas
80 - 40
40
280.000
Altos: q
= 280.000
80 - 50
30
285
= 9.333,3 camisas
286
Q.Ctu. d
Q.Ctu
= H ou V =
Quantidade por ms
(unidades)
4.000
B
C
H
(km)
V
(km)
100
200
3.000
400
100
4.000
100
100
289
Custo de
transporte
(R$unidade km)
= 133,33 km
SISTEMA DE GESTO E
FERRAMENTAS DE CONTRLE
DA QUALIDADE NA
PRODUO.
6?
ISO?
5S?
O QUE QUALIDADE?
CCQ ?
GQT?
292
A ADEQUAO
AO USO
DESEJOS
(Juran -1990)
SATISFAO
293
um Mtodo Gerencial
Fundamentado nos princpios de:
foco no cliente;
participao de todos;
deciso com base em dados e fatos;
gerenciamento de processos;
aperfeioamento contnuo
294
CLIENTES
Preo
Preo
Qualidade
Qualidadedo
do
produtos
produtos
Qualidade
Qualidadedos
dos
servios
servios
ACIONISTAS
Valor
Valoragregado
agregado
EMPREGADOS
VIZINHOS
Satisfao
Satisfaodo
do
empregado
empregado
Valorizao
Valorizaoprofissional
profissional
Vantagens
Vantagenseebenefcios
benefcios
Aes
Aescomunitrias
comunitrias
Defesa
Defesado
domeio
meio
ambiente
ambiente
295
Controle da Qualidade
CONTROLE
DA
QUALIDADE
PARA ELIMINAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DOS PROBLEMAS
ANLISE DE PROCESSO
PARA IDENTIFICAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
DOS PROBLEMAS
PADRONIZAO
PARA PRENDER AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
NUMA JAULA
ITENS DE CONTROLE
PARA VIGIVAR AS
CAUSAS FUNDAMENTAIS
E CONFIRMAR QUE
ESTO PRESAS NA JAULA
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
A ERA DA QUALIDADE
A ERA DA QUALIDADE
TOTAL
CONTROLE
Gesto da Qualidade
Total
Garantia da
Qualidade
Planejamento da qualidade
Custos da qualidade
Sistema da qualidade
Garantia da
qualidade
Controle da
qualidade
Controle da
Qualidade
Dados de processos
Manual da qualidade
Introduo de meios de
controle de Estatstica bsica
Inspeo
Aes corretivas
Identificar no conformidade
Inspeo
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE TOTAL
A J U S E encontra D E M I N G
D E M I N G E SUAS MENSAGENS:
PREDOMINANCIA DO CLIENTE;
IMPORTNCIA DA MENTALIDADE PREVENTIVA; E
NECESSIDADE DO ENVOLVIMENTO DA ALTA CPULA.
300
ELIMINAO DE DESPERDCIOS:
PRODUO ENXUTA FABRICAR COM O MXIMO DE ECONOMIA
DE RECURSOS (ESFORO HUMANO, MATERIAIS, ESPAO E
TEMPO).
RESULTANDO
RESULTANDOEM:
EM: PRODUTOS
PRODUTOSDE
DEALTA
ALTA
QUALIDADE
E
BAIXO
PREO.
QUALIDADE E BAIXO PREO.
TRANSPORTE;
MOVIMENTO HUMANO;
ESPERA.
ELIMINAO DE
DESPERDCIOS
RACIONALIZAO
DA FORA DE
TRABALHO
JUST IN TIME
(BEM NA HORA)
PRODUO
FLEXVEL
FORMAO DE
EQUIPES COM
UM LDER
FLUXO CONTNUO
DE MATERIAIS
COM POUCOS
FORNECEDORES
FABRICAO DE
PRODUTOS EM
PEQUENOS
LOTES
FABRICAO COM
QUALIDADE
FAZER CERTO
CORRIGIR
UTILIZAR
DA PRIMEIRA VEZ
CAUSAS
CRCULOS DA
FUNDAMENTAIS
QUALIDADE
DOS ERROS
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
INTRNSCECA
MORAL
QUALIDADE
SEGURANA
ATENDIMENTO
CUSTO
DIMENSES DA QUALIDADE
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses
Qualidade
Produto
Cliente
Comunidade
Servio
Custo
Custo
Preo
Atendimento
Moral
Segurana
Prazo Certo
Local Certo
Quantidade Certa
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregados
Empregado
Empregados
Cliente
Empregado
Comunidade
Usurio
306
REGRAS EM USO
O PROBLEMA
A CAUSA
A SOLUO
AS AES
MEDIO E
307
CONTROLE
O PROBLEMA
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)
CONDIO ATUAL
TEMPO
DESVIO
DO
IDEAL
308
A CAUSA
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)
A
C
A
POR
QUE
?
S
U
POR QUE ?
POR QUE ?
POR QUE ?
POR QUE ?
DESVIO
DO
IDEAL
TEMPO
309
A SOLUO
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)
A
S
U
A
C
DESVIO
DO
IDEAL
TEMPO
310
AS AES
O QUE DEVERIA ESTAR
ACONTECENDO (IDEAL)
A
S
U
A
C
DESVIO
DO
IDEAL
TEMPO
311
AS MEDIOES E CONTROLE
INDICADOR
TEMPO
MEDIDAS
DE
PROGRESSO
312
RAPIDEZ NA
IDENTIFICAO DO
PROBLEMA
TOMADA DE AO
CORRETA
313
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MASP - METODOLOGA E ANLISE DE SOLUO DE
PROBLEMAS
IDENTIFICAO
QUALIFICAO
LEVANTAMENTO
IDENTIFICAO
INDICAO
PRIORIZAO
MATRIZ GUT
PLANEJAMENTO
PADRONIAO
MATRIZ DE PLANEJAMENTO
FLUXOGRAMA
FOLHA DE VERIFICAO
PERODO: _____/_____/_____ _____/_____/_____
TIPOS DE PROBLEMAS
VIRIFICAO
TOTAL
TOTAL GERAL
315
21
CAUSAS
EFEITOS
POUCAS CAUSAS
SIGNIFICATIVAS
20% DAS
CAUSAS
80% DOS
EFEITOS
MUITAS CAUSAS
SIGNIFICATIVAS
80% DAS
CAUSAS
20% DAS
CAUSAS
TCNICA
Diagrama de Pareto
Pareto: Recebimento por Fornecedor
100%
330.000,00
100%
300.000,00
90%
80%
270.000,00
80%
74%
68%
70%
61%
210.000,00
60%
53%
180.000,00
50%
150.000,00
39%
40%
120.000,00
90.000,00
30%
25%
20%
60.000,00
10%
30.000,00
0,00
0%
Spectra
V. Diesel
Busscar
Carrier
Philtec
Pirelli
Comal
Outros
317
% Acumulada
Valores em reais
240.000,00
CAUSAS
MTODO
MAQUINA
MEIOAMBIENTE
ESPINHA
DORSAL
EFEITO
ESPINHA
PRIMRIA
MEDIDA
MATERIAIS
MO DE
OBRA
MTODO
MO-DE-OBRA
FALTA DE
M
N EXCESSIVO
TREINAMENTO
ADMINISTRAO
DE REUNIES
DO TEMPO
BAIXA
AUSNCIA
POUCO TEMPO
MOTIVAO
DE
PARA PESQUISA
ROTINA
POUCA
BIBLIOGRAFIA
MATERIAL
ESCRITRIO
INSUFICIENTE
MATERIAL
DEFEITO NO
COMPUTADOR
MQUINA
TEMPO
EXCESSIVO
NA EMISSO
DE
PARECER
TCNICO
ALTO
NVEL DE
RIDO
EXCESSIVO
NMERO DE
TELEFONEMAS
MEIO AMBIENTE
319
MORAL
FALTA DE
DESCANSO
REFEIO
INADEQUADA
BAIXA
CONCENTRAO
FALTA DE
DEVOO
FALTA DE ESPRITO
DE LUTA
FALTA DE
SERENIDADE
TEMPO DE
SONO
INSUFICIENTE
REGRAS
INDEFINIDAS
PLANEJAMENTO
MAL
ELABORADO
TEORIA MAL
ASSIMILADA
ESTRATGIA
DERROTA DE
UMA
COMPETIO
ESPORTIVA
POUCO ESTUDO
DO ADVERSRIO
POUCA
EXPERINCIA
NESSE JOGO
TCNICA
POUCO
TRABALHO EM
EQUIPE
FALTA DE COOPERAO
POUCO EXERCCIO
320
ALUNOS
DISPONIBILIDADE
PR-REQUISITOS
ATUALIZAO
MOTIVAO
MOTIVAO
VISO
SADE
REGIME DE
TRABALHO
ALTO NDICE
DE
REPROVAO
AUDIO
PROVA
CALCULADORA
LIVROS
AUDIOVISUAL
APOSTILAS
FORMAO ANTERIOR
FORMAO
SALRIO
PREPARAO
DA AULA
RECURSOS
EXERCCIOS
CARGA-HORRIA
MTODO
ILUMINAO
VENTILAO
LOCAL
321
Quais as causas que, provavelmente, provocaram
o
efeito?
7-Produto ultrapassado
13 -Empregados mal
distribudos
2-Tecnologia obsoleta
8-Baixos salrios
14 Baixa demanda de
mercado
9-Baixa motivao
15 Equipamentos com
defeito
4-Empresa familiar
10-Lay-out no funcional
16 Falta de manuteno
11-Ruidos na comunicao
17 - Retrabalho
6-Sem liderana
MATERIAL
MTODO
6
7
9
17
1
8
12
16
10
3
MEIO
AMBIENTE
5
BAIXA
PRODUTIVIDADE
14
13
15
MAQUINA
11
MEDIDA
323
MELHORAR
MTODO DE
PRODUO
DESENVOLVER
MANUAL DE
PROCEDIMENTOS
QUALIFICAR O
PESSOAL
MODERNIZAR O PARQUE
INDUSTRIAL
USO DE SOFTWARES MODERNOS
PARA CONTROLE DE QUALIDADE
FLUXOGRAMAR AS
ROTINAS
DEFINIR ITENS DE
CONTROLE
EM SALA DE AULA
324
NO LOCAL DE
TRABALHO
Ferramenta 5W 2H ou 4Q 1POC
5W 2H
4Q 1POC
What?
O Qu?
Why?
Por qu?
Who?
Quem?
When?
Quando?
Where?
How?
Objetivo
Definio de aes para
atingir determinado objetivo
Definio do valor agregado
na ao
Definio de
responsabilidades
Definio do momento de
execuo ou trmino da ao
Onde?
Definio do local da
execuo da ao
Como?
Quanto custa ou
quanto em
Definio dos custos da ao
receita?
QUEM
QUANDO
ONDE
PORQUE
COMO
326
QUANTO
Matriz GUT
A matriz GUT utilizada para separar e Classificar os problemas numa
organizao ou projeto.
A regra dar notas de 5 a 1 para a Gravidade do problema ou situao,
Urgncia e Tendncia,
Pontos
G
GRAVIDADE
Conseqncia se nada
for feito
U
URGNCIA
Prazo para uma ao
T
TENDNCIA
Proporo do problema no
futuro
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata
Muito graves
Graves
Pouco graves
Sem gravidade
No tem pressa
PROBLEMAS
CLASSIFICA
O
45
4
TOTAL
125
27
No h planejamento produo
80
125
Multiplicar os fatores
GUT
FLUXOGRAMA
Definio:
Grfico que representa o fluxo de um
processo ou uma seqncia normal de
gerao de um produto ou servio.
Smbolo
Significado
Incio, Fim e
Conexo com
outro processo
Processamento,
ou operao,
ou atividades.
Deciso
Instrues
Incio, Fim , entrada
ou sada para outro
fluxo. Inscrever a
identificao do
fluxo conectado.
Descrever,
sucintamente a
operao, no
interior do smbolo.
Inscrever a pergunta
sob a qual ser
tomada a deciso.
Conector de pgina
Inscrever o nmero
da conexo.
Linha de fluxo
Para interligar os
smbolos
329
Teoria das
Restries
330
No-Gargalo
No-Gargalo
Tipo 1
Gargalo
Tipo 2
Montagem
Gargalo
No-Gargalo
Tipo 3
No-Gargalo
Gargalo
Tipo 4
331
333