Los Nuevos Paradigmas de la Administracin *

En principio, antes de introducirnos de lleno en los nuevos paradigmas que presenta la administracin
en el Siglo XXI, cabra aclarar qu es considerado un paradigma y cuando entendemos que se produce
un cambio de paradigma.
En cuanto a qu es un paradigma, podemos definir a los paradigmas como: un conjunto de reglas y
disposiciones que:
1) Define o establece lmites;
2) Indica cmo comportarse dentro de los lmites para tener xito.
Y un cambio de paradigma se da simplemente cuando existe un nuevo conjunto de reglas.
Realizada la aclaracin, nos imbuimos de lleno en los nuevos paradigmas de la Administracin para el
Siglo XXI.
Segn Peter Drucker, los nuevos paradigmas son:
1) LA ADMINISTRACIN NO ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: cabe destacar que
la primera aplicacin prctica de la teora de la administracin no se produjo en una empresa
sino en organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. El error de confundir
administracin con administracin de empresas proviene porque en el perodo de posguerra la
palabra empresa era muy bien recepcionada, en gran medida como resultado del desempeo
de la administracin empresarial estadounidense en la Segunda Guerra Mundial.
Es de considerar que existen diferencias en la administracin de diferentes organizaciones:
despus de todo, la misin define la estrategia y la estrategia define la estructura. Pero las
mayores diferencias se dan en los trminos que usan individualmente las organizaciones.
Adems, las diferencias aparecen en la aplicacin, principalmente, y no en los principios.
Finalmente, se debe dejar en claro que la administracin es el rgano especfico y distintivo
de todas y cada una de las organizaciones.
2) NO EXISTE UNA NICA ORGANIZACIN ADECUADA: No hay una nica organizacin
adecuada. Slo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones
caractersticas y aplicaciones especficas. Una estructura organizativa determinada se ajusta a
ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos momentos. Por ej.: en un momento crtico la
organizacin necesita de un jefe, de una persona que lo dirija, que le indique cmo salir de la
situacin, qu hacer. En otros momentos, como por ejemplo, cuando la organizacin decide
encarar un nuevo proyecto sobre determinado producto necesita deliberacin, trabajo en
equipo. Es decir, en cualquier empresa es necesario que coexistan una serie de estructuras
organizativas diferentes, ms hoy en da, donde los cambios son muy veloces; por lo tanto, la
organizacin debe estar preparada para capitalizarlos.
La creencia que debe haber una nica organizacin adecuada est estrechamente vinculada con
la falacia de que la administracin es administracin de empresas.
Cabe destacar, que hay vastas diferencias en las estructuras organizativas de acuerdo con la
naturaleza de la tarea.
Adems, existen algunos principios organizativos:
La organizacin debe ser transparente (es preciso que la gente conozca y
entienda la estructura organizativa en la que dice trabajar);
En la organizacin debe existir alguien que goce de autoridad para tomar la
decisin final en un rea determinada.
En una organizacin, la autoridad de cada persona, debe ser proporcional a su
responsabilidad.
Cada persona de la organizacin debe tener un solo jefe.
Hay que tener la menor cantidad posible de estratos, es decir, que una
organizacin debe ser lo ms plana posible.

Pero estos principios no nos dicen qu hacer. Slo nos indican qu no hacer. No nos dicen qu
es lo que funcionar, sino lo que probablemente no funcione.
Una implicancia: los individuos tendrn que ser capaces de trabajar al mismo tiempo en
diferentes estructuras organizativas. Para realizar una tarea trabajarn en equipo, para otras
tendrn que actuar en una estructura de mando y en otra en una de control.
En vez de buscar una nica organizacin apropiada, es necesario que la administracin
aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organizacin que se ajuste a la tarea.
3) NO HAY UNA NICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR A LA GENTE: hoy en
da, los subordinados son cada vez menos, incluso en puestos bastante bajos. Se trata cada
vez ms de trabajadores del conocimiento. Y los trabajadores del conocimiento no son
subordinados; son asociados. Puesto que, una vez superada la etapa del aprendizaje, debe
saber sobre sus tareas ms que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el
hecho de que sepan sobre sus actividades ms que cualquier otra persona de la organizacin es
parte de la definicin de los trabajadores del conocimiento.
Agrguese a todo esto que los superiores de hoy en da por lo comn no tuvieron los mismos
puestos que los subordinados, como s suceda hace algunas dcadas atrs.
Como el director de orquesta, el superior en una organizacin que emplea a trabajadores del
conocimiento no puede, por regla general, hacer el trabajo del presunto subordinado. A su vez,
el trabajador del conocimiento depende de las instrucciones de la organizacin, es decir, cules
son las pautas y los valores, el desempeo y los resultados. Cabe resaltar, que una organizacin
del conocimiento puede sabotear fcilmente al superior ms capaz.
Otra de las caractersticas de los trabajadores del conocimiento es que tienen mayor movilidad,
mayor libertad. Son dueos de su medio de produccin, que es su conocimiento.
Un elemento implcito en todo esto es que hay que tratar de manera diferente a los diferentes
grupos de la poblacin laboral, y a un mismo grupo en diferentes momentos. Cada vez es ms
necesario tratar a los empleados como socios. A estos empleados, no se les puede impartir
rdenes. Es preciso convencerlos. Por lo tanto, la administracin de personas es cada vez ms
una tarea de marketing. Y en el marketing uno no empieza con la pregunta Qu
queremos?, sino Qu quiere la otra parte? Cules son sus valores? Cules son sus metas?
Qu considera un buen resultado? Y esto no es ni la Teora X ni la teora Y de Mc Gregor, ni
ninguna otra teora especfica sobre la administracin de personas.
Uno no administra a la gente. La tarea es conducirla, y la meta es hacer productivos los
puntos fuertes y el conocimiento especfico de cada individuo.
4) LA TECNOLOGA Y LOS USOS FINALES NO SON FIJOS NI ESTN DADOS: En el
siglo XIX y a lo largo de la primera mitad del siglo XX, poda darse por sentado que las
tecnologas no pertenecientes a una industria no tenan impacto sobre ella, o bien ste era
mnimo. Hoy, el supuesto inicial debe ser que las tecnologas susceptibles de tener la mayor
influencia sobre una empresa y una industria estn fuera de su campo. Permanentemente, esas
tecnologas exteriores fuerzan a una industria a aprender, adquirir, adaptar, cambiar su
mentalidad misma, para no hablar de su conocimiento tcnico. Por ejemplo, los supuestos
bsicos de la gentica son ajenos a un farmaclogo, no obstante lo cual esa ciencia revoluciona
rpidamente la industria farmacutica.
Los usos finales ya no estn exclusivamente atados a cierto producto o servicio. Cada vez ms,
medios muy diferentes satisfacen la misma necesidad. Lo nico es la necesidad y no los
medios de satisfacerla.
Adems, existe un nuevo recurso bsico: la informacin. sta difiere radicalmente de todas las
otras mercancas en el hecho de que no se incluye en el teorema de la escasez. Al contrario,
forma parte del teorema de la abundancia. Si vendo una cosa, un libro, por ejemplo, ya no lo
tengo. Si transmito informacin, sigo conservndola. Adems, la informacin se vuelve ms
valiosa cuanta ms gente la posee. La informacin no pertenece a ninguna industria ni a
ninguna empresa. Tampoco tiene un uso final nico, y ningn uso final exige un tipo particular
de informacin ni depende de l.

En consecuencia, la administracin tiene que partir ahora del supuesto de que no hay ninguna
tecnologa que pertenezca en exclusividad a una industria y considerar, al contrario, que todos
pueden tener una importancia fundamental e influencia en cualquiera de ellas. De manera
similar, debe tomar como punto de partida el supuesto de que no hay un nico uso final dado
para ningn producto / servicio y, a la inversa, ningn uso final quedar atado a ningn
producto / servicio nico.
Entre las implicaciones de este hecho se cuenta la de que cada vez ms, los no clientes de una
entidad son tan importantes como los clientes, si no ms.
Otra implicancia crtica es que el punto de partida para la administracin ya no puede ser su
propio producto / servicio, y ni siquiera el mercado y los usos finales conocidos para sus
productos y servicios. El punto de partida debe ser lo que los clientes consideran de valor (el
cliente nunca compra lo que el proveedor vende).
La administracin se basar cada vez ms en el supuesto de que ni la tecnologa ni el uso
final son fundamentos para la poltica administrativa. Son limitaciones. Los fundamentos
deben ser los valores del cliente y sus decisiones sobre la distribucin de su ingreso de
bolsillo. La poltica y la estrategia de la administracin tendrn que partir cada vez ms de
ellos.
5) LA ADMINISTRACIN NO SE DEFINE LEGALMENTE: Lo necesario es una redefinicin
del alcance de la administracin. Esta tiene que abarcar todo el proceso (antes slo abarcaba
mando y control).
El alcance de la administracin no es legal. Tiene que ser operativo. Tiene que abarcar
todo el proceso. Tiene que concentrarse en los resultados y el desempeo a lo largo de toda
la cadena econmica.
6) EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN NO SE DEFINE POLTICAMENTE: En la
multinacional tradicional, la realidad econmica y la realidad poltica eran congruentes. El pas
era la unidad de negocios, para usar una expresin actual. En las trasnacionales de hoy, el
pas slo es un ncleo generador de costos.
La administracin y las fronteras nacionales ya no son congruentes. El alcance de aqulla ya
no puede definirse polticamente.
Las fronteras nacionales son importantes primordialmente como restricciones. La prctica
de la administracin deber definirse cada vez ms operativa y no polticamente.
7) EL DOMINIO DE LA ADMINISTRACIN TANTO EN EL INTERIOR COMO EN EL
EXTERIOR: Debera haber sido notorio desde el principio que la administracin y la
capacidad de iniciativa slo son dos dimensiones diferentes de la misma tarea. Un empresario
que no aprenda a administrar no durar mucho. Un administrador que no aprenda a innovar,
tampoco. Hay que disear la empresa (y cualquier otra organizacin de hoy) para que el
cambio sea la norma, y para generarlo en vez de reaccionar ante l.
Las actividades empresariales innovadoras empiezan con el exterior y se concentran en l.
El supuesto tradicional de que el interior de la organizacin es el dominio de la administracin
significa creer que sta se dedica a los esfuerzos, si no exclusivamente a los costos. Puesto que
el esfuerzo es lo nico que existe en una organizacin, y de manera similar, todo lo que est
dentro de ella es un ncleo generador de costos. Pero los resultados de cualquier institucin
slo existen en el exterior.
Es comprensible que la administracin se iniciara como una preocupacin por el interior de la
organizacin. Cuando surgieron las primeras organizaciones, la administracin interna fue el
nuevo desafo. Pero si bien el supuesto de que el dominio de la administracin es el interior de
la organizacin tuvo sentido originalmente, su persistencia ya no la tiene en absoluto.
La administracin debe concentrarse en los resultados y el desempeo de la organizacin. En
efecto, la primera de sus tareas es definir qu son los resultados y el desempeo en una
organizacin determinada. En consecuencia, la funcin especfica de la administracin es
orientar los recursos de la organizacin hacia sus resultados externos.

La administracin existe para favorecer los resultados de la institucin. Debe partir de los
resultados previstos y organizar los recursos de sta a fin de alcanzarlos. Es el rgano que
hace que la institucin sea capaz de producir resultados externos.
CONCLUSIN
El centro de una sociedad es la institucin administrada como rgano de la sociedad para producir
resultados. Y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento
especfico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados. Esto exige un nuevo
paradigma final de la administracin:
La preocupacin y la responsabilidad de la administracin son todas las cosas que afectan el
desempeo de la institucin y sus resultados, ya sea interna o externamente, bajo el control de la
institucin o totalmente al margen de l.