CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO MN FUENTE: Administracién de la Cadena de Suministro Sunil Chopra — Peter Meindl Editorial Pearson Educacién, : México, 2008. Objetivos de aprendizaje Pigs, 3-21 Después de leer este capitulo sera capaz de: 1, Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en el éxito de la compa 2. Identificar ls tres fases clave de decisiOn en la cadena de suministro y explicar el significado de cada wna, 3. Descrbir el enfoque de ciclo y el enfoque de “empujeltiron” (push-pull) de una cadena de suministro. 4, Clasiicar los procesos macro de la cadena de suministro en una compaita. i228 capitulo presentamos una exposicén conceptual de Jo que es una cadena de sumi- nistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracién al disefarla,pla- nearla u operarla, Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempetio de una cadena de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las compafifas necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacidn y de operacién. 1.1 QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suministro esté formada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta 0 indirecta en la satisfaccién de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (0 menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacién, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcidn y el cumpli- Iiento de una peticién del cliente, Estas funciones incluyen, pero no estén limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucién, las finanzas y el servicio al cliente, Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca- dena de suministro empieza con ol cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa 8 la tienda Wal-Mart que él visita. Wal-Mart lena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionades por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa- bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieton ser abastecidos pot proveedores de ni- veles més bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques’Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores Ia materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccién del flujo del producto fisico.4 PARTE | # Construccién de un marco estratégico Compaiiia || Fabricante |,) Empaques maderera [7] de papel "| Tenneco Wal-Mart nee bt ouncd bf eae Le} Cliente ‘isnduuaas de un tereero. Lead Fabricante |p| Productor de quimico de plistico Una cadena de suministro es dinémica ¢ implica un flujo constante de informacién, pro- duetos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona ai cliente el producto, como también el precio y la informacién de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la informacién del punto de venta co- ‘mo también las drdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones, Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podrfa enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar alo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade- na de suminisiro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informaci6n relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su eleccién, el cliente introduce la informacién det pedido y paga el producto. Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de lacadena de suministro emplean la informacién del pedido del cliente para surtirlo. Este proce- so involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la mis- ma cadena Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De he- cho, el propésito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge- nerar una ganancia El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o sumi- nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede implicar que s6lo un participante interviene en cada eta- pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayorfa de las cadenas de suministro son, en realidad, re- des, Podria ser més preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayorfa de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. ‘Una cadena de suministro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: © Clientes * DetallistasCAPITULO 1 ¢ Entender qué es la cadena de suministro 5 Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente * Fabricantes * Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, informacién y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro, El diseiio apropiado de ésta depende tanto de las necesi- dades del cliente como de las funciones que desempeian las etapas que abarca. En algunos ca- 08, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes, Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacidn. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro, En algunos casos, como en la compatifa de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a Jos pedidos det cliente de manera directa, L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparacién con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallsta, el mismo L-L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso dé otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista 0 un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor ‘que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumpli la peticién de éste. Para la mayorfa de {as cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también conocida como superdvit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de sumninis- {to. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalambrico en Best Buy paga 60 dolares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca- dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacidn, producir componentes, almacenarlos, transportarios, transferit fondos y asf sucesivamente. La diferencia entre los 60 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurtidos por la cadena para pro- ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartira entre todas las etapas e intermediarios de la cadena,6 PARTE! # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea la rentabilidad de ta cadena de suministro, més exitosa serd ésta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en funcién de la ganancia de cada etapa, (En los capitulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua- les puede llevar a una reduccién en las ganancias de toda la cadena de suministro).. Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso l6gico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de- tergente es el tinico que proporciona un flujo de caja positivo a la'cadena de suministro. Todos los demés flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes duedios. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcidn de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- veedor. Todos los lujos de informacién, productos o fondos generan costos dentro de la mista cadena. Por lo tanto, la administracién adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de Ja cadena de suministro. Una eficaz.administracién de la cadena de surninistro comprende la ad- ministracion de los activos y de los flujos de productos, informacién y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma, En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anslisis de todas las decisiones acerca de Ja cadena en términos del impacto que producen en su superévit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en Ja estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rapido obser- vada en Estados Unidos e India, Los disiribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homdlogos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superdvit de la cadena de suministro en los dos pafses. La venta al detalle en Estados Unidos est4 muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayoria de los fabricantes. Esta consolidacidn da a los deta- llistas la suficiente escala para que la introduecién de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccién adicional. En contraste,en India hay millones de pequefias tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos.La tinica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer Jos camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera focal en “recorridos rutinarios” con vehiculos més pequefios. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequefias entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportacidn deben mantenerse bajos. La mayoria de los distri- buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Adems de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, ls distribuidores en India son capaces de re- ducir los costos de transportacién en la entrega al detallista al agregar productos de multiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente més bajo que siel fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcién que desempeftan los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superdvit de la cadena de suministro que produce su presencia, Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir, 1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES. EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexi6n entre el disefio y la administracién de los flujos de una cadena de suministro (productos, informacién y fondos) y el éxito de ésta, Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 ¢ Entender qué es la cadena de suministro 7 Seven-Eleven Japén son ejemplos de compaiifas que han construido su éxito sobre un disefio, planeacién y operaci6n superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- chas empresas electr6nicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseiio ylla planeacién de su cadena. De igual modo, la adquisicion de Snapple que realiz6 Quaker (Oats en 1994 es un ejemplo de emo la poca habilidad para disefiar 0 administrar los flujos de Ja cadena de suministro con eficacia leva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos més adelante, en esta misma seccién, ‘Wal-Mart ha sido el lider en el disefio la planeacidn y la operacidn de una cadena de sumi- nistro drigida al éxito, Desde sus inicios la compat ha invertido fuertemente en infraestruc- tura de transporte e informacién para facilitar el lujo eficaz de bienes e informacién. Wal-Mart disefié su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable, Esto permite a las tiendas igualar ta oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia, ‘Wal-Mart ha sido el lider en compartir a informacién con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, ia compaiiia declaré un ingreso neto de més de 9 mil millones de délares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados som espectaculares para una compafia que en 1980 alcanzaba ventas anuales de s6lo un mil mie Tones de délares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante més grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de mis de 2.6 mil millones de délares sobre ventas de un poco més de 41 mil millones de délares. La compania ha atribuido una parte significativa de su éxito ale manera en que maneja los flujos (productos informacion y fondos), dentro de su cadena de suministro, Dell elimina a os distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre- cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos le permiten for- mular mejores pronésticos. Para mejorar aiin més la correspondencia entre la oferta y la de- ‘manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o via Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza lafabricaciGn y os inventatios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que lega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, el mismo tiempo, mantiene niveles ‘muy bajos de inventario. En 2004, Del tena inventarios suficientes para cinco dias; en contras- te, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenia inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario e permite a Dell entrar al mercado con tuna PC que contenga ese chip més répido que la competencia. Silos precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario.La compaiia de transporte simplemente recoge el nimero apropiado de computado- ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fébrica de Sony en México, empaca Jos equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi- ddores finales, Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores, Eléxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de ntercambio de informacion. Dell proporciona datos en tiompo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la demanda, Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricases{ como alas necesidades de produccién diarias. Dell ha creado piginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que éstos pueden consultar los pronésticos de la demanda y otra informacién relaciona- dacon los clientes. De este modo, los proveedores pueden carse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de produecién para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan efectos en una gran cantidad de productos, Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros8 PARTE! # Construccién de un marco estratégico del proveedor se instalan en la planta misma, Si un cliente llama con ua problema, la produc- cidn se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, la cantidad de mercancia defectuosa producida se minimiza. Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz, Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manejé un ciclo negativo de conversiGn de efectivo de 36 dias. En otras palabras, Dell manejé si negocio con el dinero de otras personas! Como es evidente, el diseio de la cadena de suministro de Dell y su administracién de tos flujos de productos, informaciGn y efectivo desempefian una funcién esencial en el éxito de la compafia. Sin embargo, en el mercado cambiante, el disefio de la cadena de suministro de la compafia le presenta nuevos retos Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacién a bajo costo, no esté claro sila personalizacién del hardware seguiré siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. Enel futuro, probablemente tendré que repensar el disefio de su cadena de su- ministro para mantener el €xito. El fracaso de muchas compaifias de comercio electrnico como Webvan y Kozmo se atri- Duye a su falta de habilidad para disefiar una cadena de suministro adecuada o para manejar de ‘manera eficaz los flujos de ésta. Webvan disedié una cadena de suministro con grandes almace- nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles alas casas de Los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- rales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte ‘muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente Ileve a cabo la ma- ‘yor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan movia marginalmente ‘ms répido su inventario que los supermercados, pero incurria en costos de transportacién més, altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surti las 6rdenes del cliente. El resultado fue una compafifa que quebré en 2001 a menos de dos aios de una oferta puiblica ini- cial muy exitosa. ‘Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de cémo las fallas en el disefto y la administracidn de tos fujos de la cadena de suministro Nevaron al fracaso financiero, En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como té,a un costo de 1,700 millones de délares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas, fue la bebida més exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur yen el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo cra en el norte y en la costa oeste, ‘Quaker Oats anuncié que la mayor motivacién de la fusidn fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribucién de Snapple y Gatorade; sin embargo,no fue capaz de aprovecharla, Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacién distintas y diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos afios posterio- res a la adquisicién de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucién en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendié Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi- nistro fue una raz6n importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats, PUNTO CLA Las dacones sobre le; laneaciny opraion de cadena db “nitro esempetan un Papel importante en 1 ito 9a racaso da una compara: - En la siguiente secein, clasficaremos las fases de decisién de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.CAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 9 1.4 FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracion exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela- ¢ionadas con el fyjo de inforimaci, proto yfondos, Cada una de ells debe tomarse pera incrementar el superdvit de la cadena de suministro, Estas decisiones se clasfican en tres cate. sgorfas ofases, dependiendo de la frecuencia de cada decisidn y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisi6n. Como resultado, cada categorfa de decsiones debe consilerar la incertidumbre en el horizonte de decision, 1; Buirategiao diet de la cadena de suministro: Durante esta fase, dads los planes de fj cin de precios y de marketing para un product, la compatia decide cimo estracturar la cade. na de suministro durante los siguientes alos, Decide odmo ser la configuracién de la cadena, éimo seri dstribuidos los recursos y qué procesos se levarin a cabo en cada etapa. Las deck sions estratégicas tomadas por las compaitasincluyen ya sea subcontrataro realizar las fun, clones de la cadena de suminstrointernameate la ubicacén y ls capacidades de producciSn ¢ instalaciones de almacenaje, os productos que se fabricarn ozlmacenarén en varia ubicacio. Bes los medlos de transporte disponibles a lo largo de las iferentes rutas de envoy el tipo de Sistema deinformacién que se utlizaré. Una compaia debe asepurarse de que laconfigaracion de la cadena de suministro apoye sus objetivosestatésicos ¢incremente el superdvit de fa mis. ma durante esta fase: Las decisiones de Cisco respecto a su eleccién de fuentes de suministro Para componente, os fabricantes por contrato para la produccign, asi como Ta ubicacién y la Capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas 0 de disefo de la cadena de suminisro, Por le general, éstassetoman a argo plazo (aos) y resulta muy caro modifiarias a coro plaza En consecuencia, cuando las compas toman estas decisiones, deben tener en considetaeiGn ‘a incertidumbre en las condiciones prevstas de mercado durante ls siguientes anos, 2, Planeacion de la cadena de suminisiro: Para ls decsiones que se toman en esta fase, el pe- riodo que se considera es de un trimestre aun afio, Por lo tanto, la configuracion determingda ara la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuracién establece las restrcciones dentro de ls evles debe hacersclaplaneacin. La meta es maximizar el superé- Vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, daday las restrieciones que se establecieron durante la fase estratégica ode disei. Las compaiias co. prenzan Is fase de planeacién con un prondstco para cl siguiente aflo (o un periodo compara ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisionesrespecto a {les mercadosserén abastecidos y desde qué vbicaciones fa subcontratacion de fabricaciGn, les poltticas de inventario que se seguitén y la oportunidad y magnitud de las promaciones de marketing y precio. Las decisiones de Dell on respecto alos mereados abasteidos por una ins. {alacién de producciény las camidades de produccién meta estén clasficadas como decisiones de planeaci6n. Esta titima establece los pardmetros dentro de los cuales la cadena de suminis. {ro deberd funcionar por un periodo espectico En la fase de planeaciGn, las companias deben inclur en sus decisiones la incertiumbre en la demand, las tasas de cambio de divsas ya competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo més corto y mejores prongs Utor due en la fase de disefo, ls companfas en la fase de planeaciontratan de incorporar la fle XPildad integrada ala cadena de suministro en la fase de dsenoy explotaria para optiizar et desempetio, Como resultado del fese de planeacn, las compatias definen un grupo de poi- ticas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadena de suminisiro: Aqui,el horizontc de tiempo es semanal odiati, y dlurante esta fase las compaiias tomuan decisiones respecto a los pedidos de cada cliente, 41 nivel dela operacion, la configuracia de la cadena de suminisro se considera fay las pol as de planeacidn ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es ‘manejar los pedidos entrantes de los clientes de a mejor menera posible. Durante esta fase. las compaiias dstribuyen el inventario o la producciGn entre cada uno de los pedidos,establecen una fecha en que debe completarseel pedido, generan lists de surido en el aimacém esignan un Pedido a un modo particular de transporte y envi, establecen ls itinerarios de entrega de los40 PARTE! @ Construccién de un marco estratégico camiones y colocan érdenes de reabastecimiento, Debido a que las decisiones de operacién se toman a corto plazo (minutos, horas, dfas) hay menos incertidumbre acerca de la informacion de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracién y as politicas de pla- neacién, la meta durante esta fase es explotar la reducuiOn de la incertidumbre y optimizar el desempefio. El disefio, a planeaciGn y la operacién de una cadena de suministro tienen un fuerte im- pacto en la rentabilidad y en el éxito, Es justo decir que gran parte del éxito de las compaiias como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseio, planeacién y operaciOn eficaces de sus cadenas de suministro. En capitulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologias que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra discusién se engoca en las fases de planeacién y disefo de la cadena de suministro. 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ‘Una cadena de suministro es una secuencia de procesosy flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos,cada uno realizado en la inter- {ase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro, 2, Enfoque de empujeltirén: Los procesos se dividen en dos cetegorias dependiendo de sison éjecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacién a éte, Los procesos de tir se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti- cipacin alos pedidos del cliente ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2,to- dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: + Ciclo del pedido del cliente + Ciclo de reabastecimiento * Ciclo de fabricacién * Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en a interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro, Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro, No todas Jas eadenas de suministro tendrin claramente separados los cuatro cicos. Por ejemplo, la de un suupermercado en la cual el detalista almacena inventarios de producto terminado y coloca érdenes Ge reabastecimiento con un distibuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes, por onde se salta al minorsta y al dstribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4 nicia con la comer- cializacién del producto entre los consumidores, Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Este surte el pedi, el cual recibe el comprador. Quizé el comprador re- ‘ese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ci- clo de actividades empieza de nuevo.CAPITULO 1 # Entender qué es la cadena de suministro 44 Cliente Ciclo del pedido de cliente ‘Minorista Ciclo de reabastecimiento Distribuidor Ciclo de fabricacién Fabricante Ciclo de abasto Proveedor Dependiendo de a transaccién en euestén, ls subprocess de la figura 1-4 pueden aptcarse Fg abropiado Cuando ls clientes compran en linea en Amazon, on parte del cco del pe- ‘ido del cliente, con el clente-como comprador y Amazon como proveedor. En contreste cuaygio Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ielo de ‘eabastecimiento,con Amazon como el comprador y el dstribuidor como el proveedor, Dentro de cada cielo, la meta del compradar es asegurar la dsponibiidad del producto y lograr economias de escala con el pedido, El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducr el costo de recbirlos. Lucgo el proveedor trabaja para surtr el pedido a tiem poy mejorar la eficencia y a precision del proceso de surtido de pedidos, El ‘comprador traba- J entonces para reducir el costo del proceso de recep. Los fujs inversos se mancjan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. Etapa en que ef Flujos en reversa proveedor vende del comprador al 84 producto proveedor oa un tercero Erapa en que el Btapa en que el ‘compradorcoloca ‘comprador recibe la orden el suministro Etapa en que el Etapa en que el proveedor recibe. [-—>| _proveedor abastece laorden le orden42 PARTE! ¢ Construccién de un marco estratégico ‘Aun cuando cada uno de los clos tiene los mismos subprocesos bésicos,existen algunas diferencias importantes ente ellos. Enel ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa ala cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos la colocaciGn del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las poiticas que se siguen en una etapa particu- lar de la cadena de suministro, Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de Hlantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisién una vez que se conoce el pro- ‘grama de produccién del fabricante. La segunda diferencia entre los cilos se relaciona con Ja eseala de un pedido. Mientras que un cliente compra s6lo un auto, el concesionatio pide al fa- bricante muchos autos a la vez, éste,a su vez, pide una cantidad atin mayor de Ilantas al pro- veedor. Conforme nos movemes del cliente al proveedor, el mimero de pedidos individuales desciende ye! tamafio de cada pedido se incrementa, Por tanto, el compartir la informacién y las politcas de operacién a lo largo de las etapas de Ia cadena de suministzo se vuelve mas im- portante conforme nos alejamos del cliente final. El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las deci- siones de operacién, ya que especifica con claridad la funcidn de cada micmbro de la cadena de suministro. La descripcién detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de cielo obliga al dseftador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos Es itil, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa- iGn para apoyar las operaciones de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE: i enfoque de ciclo de una cadena de suministo define cor claridad fos pro- 35 qua Comprende y los propletarios de cada proceso. Este enfoque es muy util cuando 96. Considerar las decisiones.operaclonales, ya que especifia las funciones y responsabildades de cada miembro de la cadena de suministro, asf coma el resultado deseado de cada proceso. ENFOQUE DE EMPUJE/TIRON DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ‘Todos los procesos de una cadena de suministro se clasfican dentro de una de dos categorias, dependiendo del momento de su ejecucién en relacién con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirén, la ejecucién se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con Jos provesos de empuje, la ejecucion se inicia en anticipacidn a os pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecucién de un proceso de tirén, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucidn de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Ls procesos de tirén pueden llamarse procesos reactivas, pues reaccionan a la demanda del cliente, Los procesos de empuje pueden denominarse especulati- vos, ya que responden a la demanda especulada (0 pronosticada) en lugar de la real El limite empujeltirén en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tin, como se muestra en Ia figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todavia. Los procesos de tirén operan en un am- bieate en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estén restringi- 40s por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricacién para inventario (make-to-stock), como el de LLL. Bean, con un ambiente de fabricacién sobre pedido o por encargo (build-to-order), como el de Dell, para hacer un parangén entre el enfoque empujeitirén y el enfoque de ciclo. LL. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente después de que éste llega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tir6n. Los pedi- dos se surten con productos tomados del inventario que se cred en previstén de los pedidos de Jos clientes, La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para cuando Llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se

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