ADMINISTRACIN

DE VENTAS
Resolucin de las preguntas para el caso de la empresa Dell

Caso Dell

Consorcio Universitario del Golfo de Mxico

Maestra en Administracin de la Pequea y Mediana Empresa

Administracin de Ventas

Caso de la empresa DELL

Docente

MAD Carmen Selene Calva Estrada

Sustentado por

Lic. Evangelina Durn Vzquez

Lic. Irma Magali Velasco Hernndez
L. I. Maricela Vzquez Carrera
L.C Carlos Gerson Ramrez Cern
Ing. Ascari Antonio Hernandez Alonso

Junio 2014

Caso

Computadoras DELL
Caso Prctico
Computadoras DELL
Para Dell, el lado positivo de su Smartphone fue que pas, prcticamente inadvertido por dos
motivos.
En primer lugar, el mercado de smartphones est saturado, por lo tanto la llegada de un producto
ms difcilmente tendr alguna repercusin. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un
evento mayor y ms espectacular que haba estado desarrollndose desde haca varias semanas:
la guerra de ofertas que Dell, mantuvo con su rival Hewlett Packard para adquirir un desarrollador
pequeo y poco conocido de tecnologa sofisticada para el lanzamiento de datos llamado 3PAR.
Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como la guerra por 3PAR han dejado una cosa muy
clara: no ha sido nada fcil para Dell reinventarse y pasar de ser un fabricante de ordenadores y
servidores a ser fabricante de productos de tecnologa en general y proveedora de servicios. De
acuerdo con los expertos, la empresa parece haber perdido de vista aquello en lo que es buena.
Esa situacin dista mucho de la Dell de hace aos, que, de manera confiada, "ganaba clientes que
valoraban su modelo de negocio tan bien gestionado" y que produca miles de ordenadores a
precios razonables con increble rapidez.
"Dell contina siendo muy buena en eso", pero no se haba dado cuenta de que el mundo haba
cambiado"
El problema es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente en el cual
competidores como HP han alcanzado rpidamente el liderazgo de mercado gracias a productos y
servicios ms eficientes. Desde que Michael Dell, fundador y presidente de la empresa, retom sus
funciones de consejero delegado en 2007, despus de un intervalo de tres aos, la empresa se ha
enfrentado a dificultades para conseguir una mayor participacin de mercado en los negocios con
mrgenes altos como los servicios de almacenaje que 3PAR y en los mercados de consumo
con un crecimiento acelerado, como es el caso del segmento de los smartphones.
La estrategia de Dell tiene sentido?
De momento, no, dicen los analistas. A pesar del xito inicial de su modelo innovador de bajo
coste, "Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva y problemas de estrategia", dice
Saikat Chaudhuri, profesor de Gestin de Wharton. "Dell sabe que necesita diversificar, pero sabe
que necesita acometer una transformacin? La diferencia es muy grande

El consumidor olvidado.
La dificultad a la que se enfrenta Dell es tpica de una empresa que se vuelve tan buena en lo que
hace en este caso, fabricacin y distribucin de ordenadores a bajo coste que no percibe las
seales que el mercado le manda sobre la necesidad de cambiar. Dell sucumbi a lo que los
autores llaman "seguridad invertida".
La empresa prosper a lo largo de los aos 80, y en buena parte de los aos 90, impulsada por una
proposicin bastante clara de valor para el cliente. Dell consigui dominar la logstica y producir
hardware estandarizado a precios y a una velocidad que nadie consegua imitar".
Pero, al igual que otras empresas de xito, "Dell comenz a creer que conoca el mercado mejor
que nadie", dice Day. "La empresa dej de dar prioridad al punto de vista del observador externo y
empez a imaginar de qu manera podra maximizar sus ganancias con base a los recursos y
capacidades de que dispona" a costa del consumidor, en vez de preocuparse por sus necesidades
de este ltimo.
Sin embargo, ese modelo de bajo fue bueno para la empresa, Alrededor de 1997, cuando Dell era
la empresa ms fuerte del sector, el stock era de una semana, mientras la competencia trabajaba
con stocks de dos a tres meses", observa Serguei Netessine, profesor de Gestin de Tecnologa y
de las Operaciones de Insead, en Francia, y director adjunto de la Alianza Insead-Wharton. "Eso
gener una diferencia enorme en la estructura de coste, porque las computadoras se depreciaban
muy deprisa. Cada semana que un ordenador se quedaba en la estantera, perda un 1% de su
valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando". Segn los clculos de Netessine, los costes de Dell eran
cerca de un 8% menores que los de la competencia en aquella poca, IBM o Gateway, una
diferencia que ayud a la empresa a convertirse en el nmero uno en el mercado mundial de
computadoras.
Y hoy en da? Despus de perder el liderazgo frente a HP en la jerarquia de ventas de
computadoras, Dell est peleando por el segundo lugar. "La cadena de suministro de la empresa
todava es muy eficiente. Est siempre mejorando y eliminando las ineficacias", dice Netessine.
Pero, aquel 8% de ventaja cay a cerca de un 2% a medida que otras empresas aprendieron a
mejorar su estrategia de abastecimiento. "Es difcil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya
que los productos de Dell no son mucho mejores o diferentes, o ms confiables, y el servicio
ofrecido por la empresa no es mejor que el de la competencia", aade Netessine. "Eso no es
suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo".
Por lo que se refiere al segmento de computadoras, durante la recesin del 2009, Dell consigui
mantener el liderazgo sobre Acer, por una diferencia mnima, de 10,6 millones de ordenadores
vendidos (un aumento del 19,1%), quedando por detrs de HP, con 14,8 millones de unidades y
algo por delante de Acer, con 10,2 millones. El nmero de servidores puestos a la venta tambin
aument en el segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en
segundo lugar, con cerca de 550.000 servidores (un aumento del 35%), mientras la lder, HP, tena
644.000 unidades e IBM se situaba en tercer lugar con 270.000. Pero, ninguna empresa de los

sectores de hardware y de software, donde los cambios son muy rpidos, puede darse por
satisfecha con la cuota de mercado conquistada. El desafo ha quedado claro tras la reciente
confusin ocurrida en el mercado de notebooks. Todos los grandes del sector han estado
perdiendo terreno frente a atrevidos rivales en los ltimos meses y entonces apareci el iPad,
de Apple, en abril. Segn Chris Whitmore, analista de Deutsche Bank, el nuevo iPad hizo que Apple
doblara su cuota de mercado mundial de notebooks, dejando atrs a Dell y otras empresas de
segundo nivel como ASUS, Lenovo y Toshiba, y ocupando el tercer lugar detrs de HP y de Acer.
Apple y el nuevo iPad han dado a Dell donde ms le duele. La empresa no es Apple, dice
Netessine. "Dell nunca invent un producto excepcional. Su mrito fue haber fabricado un
producto bsico que otra persona invent y haberlo puesto al alcance del consumidor de una
manera muy eficiente. Para alcanzar a Apple, es preciso algo ms que eso. Apple es una empresa
que innova, y eso es lo que siempre ha hecho a lo largo de toda su existencia".
En las nubes
En las nubes. Esto explica por qu Dell quiere restar nfasis al hardware y dar prioridad al sector
de servicios o, segn dice Netessine, la intencin de la empresa es optar por la prestacin de
servicios. Convertir productos "comunes, de serie, en servicios que el consumidor tiene ms
dificultad para encontrar y comparar precios est ponindose de moda entre los fabricantes hoy
en da", dice Netessine.
Dell apuesta por el inters cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios de
consultora en la nube es decir, computacin basada en Internet que permite a las empresas
visitar recursos, como software y almacenamiento, que proveedores como Dell hospedan de
forma remota. La adquisicin de EqualLogic por parte de Dell, en 2008, por US$1.400 millones (la
empresa obtuvo ventas de US$800 millones en los primeros seis meses del ao fiscal de 2011) y la
asociacin con el peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell proveer servicios de
computacin en la nube para empresas de tamao pequeo y medio.
En el caso de algunas empresas, Netessine cree que la prestacin de servicios puede ser un cambio
muy significativo. "Es preciso cambiar de estrategia, dejar de dar prioridad a la venta de productos
a corto plazo y comenzar a pensar de aqu a cinco, diez, 15 aos buscando, al mismo tiempo, unir a
la venta de esos productos un contrato de servicios con el comprador", observa Netessine.
"Pensar con cuidado en el ciclo de vida de esos productos en qu tipo de contrato est
interesado el cliente corporativo; si es posible trabajar con clientes que quieren contratos de
servicios prolongados; si est en condiciones de ofrecer algn tipo de servicio que comprenda
varias etapas requiere conocimientos muy variados, pero no creo que se trate de algo muy
diferente de lo que Dell sabe hacer bien; nada parecido, por ejemplo, con la venta de
smartphones".
Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell le empujan an ms hacia la prestacin de
servicios. Ya forma parte de ese grupo de compras la mayor adquisicin realizada por la empresa:
un contrato de US$3.900 millones hecho en 2009 para la adquisicin de Perot Systems,

proveedora de gestin y soluciones en TI, actualmente en fase de integracin a la unidad de

Servicios de Dell."A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde", dice Chaudhuri.
"Echo de menos una actitud ms osada". Tan slo hay que comparar las adquisiciones de Dell y las
de HP, aade. En 2008, HP ampli su oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa
lder Electronic Data Systems por ms de US$13.000 millones. Poco despus, Oracle, empresa
de software, compr Sun Microsystems por US$7.400 millones, entrando as en el mercado de
hardware para ordenadores. El objetivo de esas empresas, segn Chaudhuri, es imitar a IBM, que
vendi su unidad de ordenadores a Lenovo y se traslad al segmento de servicios con la
adquisicin de PricewaterhouseCoopers, en 2002, por US$3.500 millones.
David Hsu, profesor de Gestin de Wharton, tambin cree que Dell tiene dinero e influencia para
incrementar su estrategia mucho ms all de lo hecho hasta ahora, a pesar de la preocupacin que
causaban los tiempos difciles vividos en EEUU, que podra entrar nuevamente en recesin
despus de un breve periodo de recuperacin. "Existe la tendencia de dar prioridad a la
rentabilidad y la parte operativa dejando de lado cualquier movimiento estratgico, pero no creo
que a los accionistas les guste eso, incluso en un ambiente como el actual", dice.
Pero las adquisiciones de menor tamao por parte de una empresa como Dell no deben
despreciarse, dice Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestin de Wharton. "No importa si la
adquisicin es grande o pequea. Lo que importa es saber si la adquisicin encaja de forma lgica
en la estrategia de la empresa o la ampla. Estar Dell comprando crecimiento y destruyendo
valor?".
Para Hrebiniak, aunque la adquisicin de 3PAR tenga sentido tanto para Dell como para HP, que
quieren ampliar sus servicios, el precio que ambas estn dispuestas a pagar es ilgico. l aade
que la batalla de ofertas entre las dos empresas est ms relacionada con la poltica de HP y de
Dell que con la adquisicin de 3PAR. "Hay una dosis de ego en esta historia", dice l. "HP se libr
de su consejero delegado, Mark Hurd, en agosto (de este ao), y quiere probar al mundo que sabe
tomar decisiones estratgicas muy bien sin l [...] En cuanto a Dell, la empresa quiere batir a HP,
porque perjudic seriamente a su negocio de ordenadores".
Todo para todos.
Todo para todos. Para Day, Dell necesita ms enfoque. l cree que la estrategia actual "ha llegado
mal y tarde [...] HP y otras empresas han estado aumentando su sector de servicios desde hace
mucho ms tiempo que Dell". Day cree que parte del desafo de Dell consiste en librarse de la
obsesin por las eficiencias internas y dar prioridad al lado externo. En el caso de empresas como
Dell, "es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribucin y prestar atencin no slo a lo
que la competencia est haciendo en tus mercados, sino tambin a lo que estn haciendo en otros
mercados".
Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades. Qu quiere la
empresa: smartphones para el consumidor? Tiendas de productos y servicios con todo lo que
sus clientes corporativos desean? "No s si Dell est ocultando sus apuestas o si la empresa no

sabe bien hacia dnde ir, o si quiere ser grande en todas las reas, como HP, que acta en ambos
mundos", dice Chaudhuri. "Actualmente, parece que la empresa no sabe dnde desea tener
mayor impacto".
Dell "est intentando ser un negocio de TI que acta en todas las reas, una empresa
diversificada", aade Netessine. "El problema es que es muy difcil hacer todo bien. Es difcil creer
que Dell pueda [...] competir con todas esas empresas poderosas que llevan mucho ms tiempo en
el negocio y, en algunos casos, con productos mucho mejores".
Resulta difcil cuando empresas como Dell "intentan meterse en incontables segmentos
diferentes", dice Hsu. "El intento puede acabar siendo muy caro y confuso, adems de mandar
seales equivocadas no slo hacia dentro de la empresa, sino tambin hacia el mundo externo,
que acaba sin saber qu quiere la empresa". Dell necesita recordar, aade, que "no es necesario
dominar toda la cadena de valor para que en la empresa haya valor".

Preguntas de discusin
1. Cmo pueden los directivos de Dell revitalizar a una fuerza de ventas que se encuentra
desmoralizada ante el tambaleo de la empresa?
Con una estrategia en ventas donde se retome fuerzas con los productos que fueron
importantes y que tuvieron auge anteriormente, o bien con el lanzamiento de algo
innovador como lo es hoy en da las tabletas o Smartphone con caractersticas como
sumergible al agua, larga duracin en pila, capacidad de memoria y con un sistema
operativo amigable a un precio accesible para su pblico, como lo hizo en su momento con
las computadoras personales que el usuario elega las caractersticas que quera para su
computador y al elegir l saba el precio que pagara.
2. Si usted fuera un consultor en relaciones pblicas, Qu aconsejara a Dell para
contrarrestar los efectos negativos sobre una imagen del hecho de no ganar la puja por
3PAR. Cmo debera apoyar las RP el lanzamiento de Smartphone?
Si fuera un consultor en RP, aconsejara contrarrestar los efectos negativos con una
campaa de mis productos que han sido atractivos para mis clientes fieles, quizs
promociones o sacar ediciones especiales de los productos que tuvieron mayor auge. O
bien enfocarme en el lanzamiento de un nuevo producto
Las Relaciones Publicas son importantes ya que debe considerar que en el momento de
lanzamiento de cualquier producto toda la atencin de la empresa debe estar enfocada a
ello.

3.

Qu sugerencias dara a los directivos del rea de ventas de Dell para comenzar a definir
una estrategia de diferenciacin basada en los servicios?

La Ca. Tiene que estudiar a detalle las necesidades y comportamientos de sus

consumidores, para que ms tarde incorpore rasgos de diferenciacin y/o atributos a su
producto que permitan que el consumidor nos prefiera por encima de lo competencia.
Por lo que se propone realizar una encuesta que permita conocer cules son las
preferencias actuales del consumidor, en cuanto costo, capacidad y Gusto(colores,
tamaos), consumo de energa, capacidad de almacenamiento, rapidez en el manejo de
datos, el cual sea difcilmente igualado y copiado por los rivales.

Incluir en el producto los atributos deseados por el cliente

Incorporar caractersticas al producto que aumente la satisfaccin del cliente.
Incorporar propiedades que mejoren el desempeo del producto.

Con lo cual incrementara sus ventas, adems de ir ganando nuevamente la fidelidad

de los compradores de su marca.
4. La empresa atiende tanto al mercado de los consumidores como al de los negocios.
Existe algn conflicto de intereses entre las reas por este hecho? De ser afirmativa su
respuesta, Qu recomendara para resolverlo?
S existe un problema, porque Dell y sus reas, debieron enfocarse ms a las necesidades
del consumidor y no a innovar pensando que podra maximizar sus ganancias con base en
los recursos y las capacidades de que dispona.
Las recomendaciones para resolver ste obstculo son:

Identificar cada una de las necesidades que demanda el consumidor para poder
ofertar dichos productos de manera oportuna

Innovar nuevos modelos de computadoras para tratar de captar la atencin al

cliente del nuevo producto

Invertir tiempo y dinero en estructurar nuevas estrategias de venta como la

publicidad, las ofertas con el fin de incrementar las ventas

Estar al pendiente de lo que innovo la competencia, para poder competir en el

mercado y estar equilibrado en cuanto a tecnologa de punta

5. Suponiendo que Dell decidiera apoyar las ventas con base en estrategias de promocin,
cree usted que es una buena medida, considerando la situacin por la que atraviesa la
compaa? Analice las ventajas y desventajas, y sugiera que tipo de promocin de ventas
sera la ms adecuada.

Es importante que las ventas se apoyen de las estrategias de promocin, las cuales sin
duda daran como resultado un incremento en sus ventas, basadas en las diferentes
promociones ofrecidas a los consumidores, fortaleceran el posicionamiento de la
empresa Dell en el mercado. Pero dada la situacin que se describe en este caso. La
empresa tiene que definir el rumbo que desea tomar, es muy importante definir, adonde
quiere llegar la empresa, y que es lo que el consumidor desea, para que se desarrollen las
estrategia de promocin orientadas a la visin del negocio. El no definir esta situacin se
estara cometiendo el error de no analizar lo que el exterior demanda de servicios y
productos, y todos nuestro planes no tendra el impacto que buscamos, que es el vender
para incrementar la utilidad satisfaciendo con nuestro producto o servicio una necesidad
de nuestro clientes.
6. De acuerdo con el caso, uno de los problemas de Dell ha sido la mezcla de productos y
servicios que ofrece a sus clientes mercados. Piensa usted que esto debe modificarse? De
ser as De qu forma?
S, retomando en lo que es bueno, como lo es la elaboracin de productos de cmputo y
proveedor de servicios de consultora o computacin basada en el Internet,
almacenamiento de datos, etc., ya que es en lo que es lder en el mercado, y debe dejar
fuera la fabricacin de tecnologa en general como son por ejemplo los Smartphone, ya
que no es necesario dominar toda la cadena de valor, para seguir siendo lder en la
fabricacin de productos en los que es experto, fijando las estrategias sobre las cuales va a
trabajar, y como mencionamos en las respuestas anteriores, sobre todo que estn basadas
en cubrir las necesidades que demandan sus clientes mercados.