Sei sulla pagina 1di 3

TEST LIDERAZGO (Inv.

Rowe) Analtico (dominante): disfruta resolviendo problemas, gusta del control, prefiere la variedad, innovador y analiza cuidadosamente. Conductual
(dominante): empata, apoya, persuasivo, se comunica fcilmente, tiende a la accin. TEST APRENDIZAJE (Test de Kolb) Convergente: pragmtico, analtico, organizado, orientado a la
tarea, buen lder, insensible y deductivo. Acomodador: sociable, organizado, impulsivo, acepta retos, emptico, espontneo, abierto, flexible y comprometido. TEST PERSONALIDAD (Test
de Eysenck) Sanguneo: tipo extrovertido estable, soportar estmulos fuertes y mantener el equilibrio, se adapta pronto a los cambios, sociable, locuaz, reacciona rpido, despreocupado,
independiente, tendencia al liderazgo, en un alto nivel, puede ser desordenado, disperso y olvidarse de las metas fijadas. Colrico: Tipo extrovertido inestable, falta d autodominio,
irreflexin, superficialidad, dificultades en la adaptacin, inconstancia en las relaciones, reacciones emocionales, ansiedad, impaciencia, intranquilidad.
Prueba DISC (Dominante, influyente, estable, concienzudo). D: acepta retos, toma decisiones rpidas, cuestiona el orden establecido, asume la autoridad, amolda su ambiente para
superar obstculos y obtener resultados, es una persona de respuestas directas no necesita controles y supervisin. I: se pone en contacto con la gente y causar una impresin favorable,
se expresa con claridad, genera un ambiente motivador y entusiasmo, participa en equipos, requiere popularidad. Busca la oportunidad para capacitar y asesorar. S: desempeo uniforme y
predecible; demuestra paciencia, desea ayudar a los dems, leal, sabe escuchar a los dems, crea un ambiente de w estable y armnico. Sus rutinas son predecibles. Espera
reconocimiento. Se identifica con el grupo. C: Se concentra en los detalles ms importantes, analtico, evala pros y contras, crea ambiente motivador, diplomtico, metdico, valora la
calidad y la precisin, es reservado y eficiente. Evaluador: Emociones: fuerte impulso por causar buena impresin. Meta: Ganar con estilo. Juzga a los dems por: su capacidad de
tomar iniciativa. Influye en los dems al: hacerles competir por su reconocimiento. Su valor para la organizacin: obtiene sus metas a travs de los dems. Abusa de: su autoridad e
ingenio. Bajo presin: se torna intranquilo, crtico, impaciente. Teme: perder; quedar mal ante los dems. Sera ms efectivo si: llevara a cabo el seguimiento hasta el final. TEST
VALORES (Allport-Vernon-Lindzey) Econmico: Valora la utilidad en las relaciones. Es prctico, materialista, ahorra de energa, espacio y tiempo. Se interesa en hacer suyo el conocimiento
tcnico para obtener un provecho prctico de las cosas y darles utilidad. Social: Busca la compaa de los dems, vive su experiencia vital con sus semejantes. Siente un gran gusto por
dar servicio y ayuda a los dems. Esttico: satisfaccin personal en la contemplacin o produccin de belleza. *********
+ LA PERSONALIDAD Y LA EMOCION: crticas a las mediciones de la personalidad: son pruebas muy generalistas, que no diferencian la personalidad entre gneros. Son parciales y
limitadas en sus posiciones, intentan reducir a un modelo explicativo nico por eso es difcil su integracin y conciliacin. Como los tests son inventarios de personalidad entonces
pretenden encajonar al ser humano pero al ser ste multidimensional entonces resulta limitado predecir si tendr xito o fracaso. Y algunas estn sometidas a la interpretacin subjetiva del
evaluador. Teo. Personalidad ms adaptable a nuestros tiempos. Teo. del aprendizaje social. La Teo. Julin Rotter. La personalidad es aprendida y est motivada hacia metas
especficas, las conductas q acercan a la metas anticipadas se reforzarn con mayor fuerza que otras conductas . Potencial de conducta: una conducta probablemente ocurrir en relacin
con otros comportamientos si incluye actos observables y procesos cognoscitivos . Expectativa: se cree q si comporta de una forma en 1 determinada situacin, aparecer un reforzador
predecible. Valor del reforzamiento: preferencia de un reforzador a otro. Libertad de movimiento: cierta conducta satisfacer una necesidad. Repercusin del paradigma de la
complejidad. La complejidad hace nfasis al fenmeno de la multidimensionalidad, ala diversidad de mtodos que se desarrolla en el tiempo entre el individuo y ambiente, entonces hay
una convergencia de factores genticos, ecolgicos, cerebrales, sociales y culturales. Es colocar a la persona como un sistema como la interaccin entre consistencia y diversidad,
estabilidad y cambio, integracin y conflicto. Too la complejidad surge de la interacc. del orden y el desorden. Por eso en la sucesin de crisis, el desorden traer nvas. formas de orden.
Inteligencia emocional. Porque las personas tienen > capacidad para expresar sus emociones y entender a los dems; desarrollas la capacidad de reconocer sentimientos propios y
ajenos y la habilidad para manejarlos. Compuesto de 5 dimensiones. (consciencia: estar atento de lo q uno siente, administracin personal: manejar emociones e impulsos propios,
motivacin: pasar reveses y fracasos, empata y habilidades sociales: manejar las emociones de los dems). Emociones influyen en el desempeo laboral. Si, porque la mayora de las
tareas son un trabajo emocional y se usa para alentar a su equipo. Too pueden aumentar el estado de alerta de las personas con lo que se espera obtener un mejor desempeo. No
necesariamente influyen negativamente (tratar de opacarlas o quitarlas). Las emociones no son un rasgo, son una reaccin hacia algo o alguien.
+ PERCEPCIN Y ATRIBUCIN. Lo que percibimos no es la realidad, sino una interpretacin. Porque la realidad en s, est conformada por una serie de elementos que forman un
todo (mundo exterior). Y el ser humano al unir estos elementos o parte de ellos, a travs de los sentidos interpreta la informacin segn sus creencias. Pero al usar los sentidos para
acercarnos a la realidad exterior o la usemos como receptores y es el cerebro quien finalmente las conceptualiza, es difcil saber si lo que se define como tal sea una representacin real de
la realidad. En todo caso, lo que se define como real tampoco es conocido, pues no sabemos cmo definir lo que es real, si tenemos el problema de que los sentidos nos pueden
engaar, lo nico real, es que sabemos que existen algo ms que nuestra existencia. Pigmalion. Los peruanos estn convencidos de que su cocina en el futuro ocupara uno de los primeros
lugares del mundo, tan es as, que el gobierno conjuntamente con muchos empresarios y cocineros estn promoviendo la gastronoma peruana en el mundo, cuyos resultados han sido
positivos. Fracaso en el trabajo. Segn la teo. de la atribucin, es entender las causas y las implicaciones de los acontecimientos q se experimenta. Incluye diferencias personales,
tendencias y distorsiones. Se determina si fue 1 causa interna (bajo control de 1) o externa (imaginamos acerca de la situacin q hizo q alguien se comporte de una forma). 3 aspectos
influyen en las causas int y ext. La consistencia Se busca coherencia en las acciones de otros. La Distincin. Cuando se comporta de forma diferente en situaciones distintas. El
consenso. Cuando todas las personas que se enfrenta a 1 misma situacin responden de la misma manera. Error fundamental de la atribucin. Tendencia a subestimar la influencia de los
factores externos y sobreestimar los internos. Otro error es el sesgo de inters personal, se atribuye sus xitos a factores internos: aptitud, capacidad y habilidad y mientras los fracasos a
factores externos: mala suerte, mal tiempo, niega responsabilidad del w deficiente. Ejemplo: Retraso en la obra (causas externas). Falta de personal calificado, retraso en la entrega de
materiales, error en la planificacin de la obra. Manejo de impresiones. El manejo de las impresiones en muchos casos es muy importante, pues si se trata de cerrar un negocio con un
nuevo cliente, la impresin que ste tenga del gerente y de la empresa, ayudara a que ste (l nuevo cliente) pueda depositar su confianza en la empresa, y esperar que todo lo ofrecido se
cumpla. Ejemplos: Entrevista de trabajo y Reunin para inicio de proyecto. Percepciones mas sobre mis capacidades o virtudes difieren de las dems sobre mi. Cada persona
interpreta la informacin que tiene de acuerdo a su experiencia y aprendizaje, y stos se ven influenciados por factores externos. Razn por la cual, es posible que las capacidades o
virtudes que yo considere como buenas, sea considerada como una debilidad por otros. Ej. mi ex jefe consideraba que no deba de interactuar mucho con los programadores porque podra
perder autoridad; siempre me recomendaba no hablar con ellos temas que no sean laborales. Sin embargo, al escuchar su opinin del proyecto, comprend que ellos no entendan que
beneficios les traera el proyecto, y si participaban en ella, era solamente porque no contaban con un empleo. Luego de explicarles los beneficios y la proyeccin de nuestro trabajo, su idea
original cambio y su rendimiento laboral se increment.
+ MOTIVACIN. Estoy aburrido. 1) investigara acerca de las condiciones ambientales en las que se desenvuelve este empleado para concluir si se trata de un caso aislado o
generalizado, esto con la finalidad de mejorar dichas condiciones y crear un ambiente de trabajo positivo no solo a uno sino a todos los empleados que tengan esa sensacin de
insatisfaccin que a la larga podra traer un bajo desempeo o la renuncia de un grupo de trabajadores. 2) generara la participacin activa mediante la atencin de sus ideas o aportes al
desarrollo de sus actividades o en general sobre cualquier aspecto, esto, para hacerlo sentir que es un elemento valioso y que es parte de la toma de decisiones de la empresa y que ambos
(empleados y empresa) estamos del mismo lado y apuntando hacia una misma meta: el bienestar de todos. 3) realizar una constante retroalimentacin para que el empleado sea
consciente de como est llevando a cabo su trabajo y su desempeo para realizar las acciones correctivas necesarias. Y junto con la retroalimentacin es necesario siempre agradecer a los
empleados por sus esfuerzos y logros obtenidos, premiar y recompensar sus xitos. Mala experiencia: Nextel: Teora de los 2 factores de Herzberg: Factores de higiene: Son
factores externos a la persona y con sus necesidades primarias, ejemplo: condiciones laborales que rodean a las personas, ambiente de trabajo, polticas de la empresa, salario,
prestaciones sociales y reglamento interno. Factores de Motivacin: Son las necesidades secundarias que elevan la satisfaccin de los empleados, ejemplo: logro, desempeo, libertada
para el trabajo y el progreso en el trabajo. Empleado con bajo nivel de motivacin tenga alto desempeo. No, porque el desempeo de cada persona depende mucho de su
motivacin. Un motivo siempre har que una persona se impulse hacia la meta en este caso hacia un alto desempeo, sta es la razn por lo que las empresas le dan mucho nfasis a
mantener empleados motivados para obtener altos desempeos y mejorar la productividad; ya que si los empleados se sienten insatisfechos esto causa frustracin, conflictos, estrs, y
posiblemente renuncie al trabajo dejando desbalanceada la carga de trabajo o dejando a la empresa sin buenos elementos. Trabajo flexible. Porque mediante este sistema se trata de
motivar a los empleados que cuentan con algunas limitaciones para ello se les ofrece la modificacin de algunos acuerdos laborales que les permitan adaptarse mejor a sus necesidades de
tiempo y espacio, entre los principales tenemos: - Horario flexible: para que puedan distribuir su tiempo dentro de sus propios lmites. - Oficina Virtual: para lograr la disminucin de costos
porque ya no se necesita tener un oficina fsica para desempear sus labores. - Puestos compartidos: para incrementar la satisfaccin y la motivacin compartiendo responsabilidades en
turnos separados. - Planes de prestaciones flexibles: para que sean los mismos empleados los que escogen los beneficios que deseen sus propios planes de finanzas personales y
necesidades y a su vez permite a las empresas tener un mejor control de sus costos. Comparacin de los 3 pases: Justicia Distributiva: es la percepcin de justicia en la distribucin
de recursos y recompensas dentro de la organizacin. Por ejemplo: un empleado obtiene el aumento que mereca. Justicia de procedimientos: es la percepcin de justicia en el proceso
utilizado para determinar la distribucin de recompensas. Por ejemplo: un empleado participa en un proceso de aumentos en una empresa. Para el caso de elaborar un sistema salarial en
estos tres pases (C, P y A) se tendra que considerar dos aspectos: pretender homogeneizar sus atribuciones sociales es muy difcil a pesar de tener similitudes por pertenecer a la misma
regin; y considerar que existen distintas percepciones o reacciones en los trabajadores de cada pas cuando se implante un sistema salarial. En los tres pases, se observa que la justicia
distributiva est muy ligado al grado de instruccin que tienen o van adquiriendo los empleados a medida que pasan los aos dentro de una empresa, es decir que aspirarn a aumentos
salariales sustanciosos o altos cargos aquellos que se prepararon con respecto a los que no, el problema est en que no todos pueden acceder a un sistema de educacin que les permita
desarrollar sus habilidades y por ende percibir esta justicia distributiva como algo lograble. Por otro lado, es necesario considerar el tema del sindicalismo existente en estos tres pases, y
esto obliga a tratar de evitar conflictos y mantener satisfechos a los empleados, aqu puede verse lo difcil que resultar implantar la justicia de procedimientos puesto que cada sindicato
propondr distintas peticiones y en ocasiones numerosas reclamaciones por lo que es necesario trabajar el tema de involucrar a todos en el proceso de la mano con sus respectivos
sindicatos.
+ LIDERAZGO. Modelos para explicar el liderazgo son intrincados y complicados. Estos modelos estn en la disputa de aclarar que es ms importante si la produccin o la parte
humana, adems, se quiere
equilibrar el lograr las metas materiales que tienen las empresas con generar una satisfaccin del empleado que permita este logro. Mejor lder. Alan Garca, fue instruido por el fundador
Vctor Ral Haya de la Torre, siendo uno de sus pupilos predilectos, es de este que aprendi el arte de hablar en pblico y la oratoria, que luego le sirvi para mover masas y lograr ser
presidente del Per a la corta edad de 36 aos. Tiene un estilo de liderazgo transformacional bajo un estilo de influencia idealizada ganando respeto, confianza y seguridad de sus
seguidores. Liderazgo se ocupa + de las personas q de la administracin. No, el liderazgo busca balancear las dos cosas, busca aumentar la produccin en las empresas sin
descuidar el bienestar de los trabajadores. Invierten en capacitar sus lderes. En la calidad del lder esta la calidad de las dems personas, mientras mejor est capacitado puede tener
las herramientas necesarias para poder influenciar en sus colaboradores. Presidentes. Modelos emergentes. Alan Garca: carismtico y Liderazgo transformacional (motiva a sus
seguidores a alcanzar metas que no creen posibles). Alejandro Toledo: Liderazgo transformacional y estratgico (idea de cambio y preparacin hacia el futuro, nfasis en el entorno
empresarial para la prxima dcada.). Alberto Fujimori: carismtico (sensibilidad al entorno y sensibilidad a las necesidades de los seguidores y comportamiento poco convencional pq
acta de manera contraria a la norma) y transaccional (pq llev x aos las riendas del pas hacia las metas q l propuso, es adaptable).
+ MANEJO DE ESTRS, AGRESIN Y MOBBING. Consecuencias del estrs, en personas y organizaciones. Desencadena problemas en la salud mental y fsica de las personas
puede duplicar el riesgo de padecer diversas enfermedades pq prepara al organismo para dar 1 respuesta rpida ante las exigencias de la situacin. Y consecuencias econmicas en las
empresas pq afecta negativamente a la productividad, ausentismo, excesiva rotacin laboral y bienestar del trabajador. Condiciones q necesitan el estrs potencial se convierta en
estrs real. Depender de las diferencias individuales propias de c/ persona. La percepcin es la relacin entre una situacin de estrs y la reaccin del empleado, a unas les afectar
ms q a otras. Experiencia laboral las personas q se quedan + tiempo en 1 organizacin tienen > tolerancia al estrs. Apoyo social mantener buenas relaciones interpersonales con los
colegas y superiores modera el impacto del estrs. Locus de control con locus interno, perciben estrs q los q poseen locus externo, pq los ltimos son + pasivos. Eficacia personal
conviccin q tiene 1 persona de q es capaz de realizar 1 tarea encomendada. Personas con eficacia personal pueden afrontar situaciones estresantes con > facilidad, la confianza en 1
mismo reduce el estrs. Hostilidad se enoja rpidamente y es hostil tendr + probabilidades de sufrir estrs q 1 persona calmada y agradable. Situacin de estrs en el trabajo.
Nextel. Gerente de una empresa y hay agresin y mobbing. Conocer la certeza de los hechos, ya que puede ser un caso de mobbing indirecto; y de ser cierto, lo primero es plantear
reglas claras de castigo y compensacin; y segundo tomara los medios de comunicacin que sean necesarios y adecuados para que puedan denunciar el caso. Al existir el caso, despido
con honores a quien lo comete. 3 tipos de agresin segn Buss. Agresin fsica Activa: golpear a un trabajador, insultarlo. Agresin verbal activa, incriminarle algn error cometido
en el pasado para que no haga ese trabajo, cuando alguin denuncia acoso sexual y perjudica a alguien sin ser verdad. Agresin verbal pasiva no devolver llamadas o negar
documentacin de la persona objetivo.
+ COMUNICACIN. Aumentar la probabilidad q todos los comunicados sean percibidos e interpretados correctamente. Implantara un sistema gil de comunicacin
ascendente que permita contar con retroalimentacin y determinar as el xito de la comprensin de los comunicados para que la comunicacin descendente asegure que los mensajes
enviados a los niveles intermedios y bajos de la estructura organizacional sean recibidos y entendidos oportunamente y de manera adecuada. La implantacin de dicho sistema seria por
medio de un buzn de sugerencias, reuniones de grupos y en ciertas areas mediante una red de comunicacin multicanal que permita la comunicacin entre los miembros de manera gil
y abierta. Ejemplos de una adecuada comunicacin. Reuniones semanales con el personal de soporte tcnico de una empresa de soluciones tecnolgicas, en donde el consultor poda
exponer sus diferente inquietudes surgidas durante la semana, las mismas que podan ser respecto a consultas en el aspecto del conocimiento tcnico, trato con los clientes y otros puntos
como el econmico. Alivia la carga o tensiones dentro del grupo y fomentaba un espritu de cooperacin en comn intercambiando experiencias y posibles soluciones y canalizando
correctamente las inquietudes a las otras areas. Ejemplos de mala comunicacin. La pugna constante entre las areas de venta (vendedores externos) y el personal de facturacin y
administracin , ya que a pesar de que los parmetros de venta ya estaban estipulados como las condiciones econmicas y de crdito, constantemente el personal de facturacin y
administracin, tena que rechazar ciertas ventas, as como retener el pago de comisiones a su personal de venta externa ya que estos incumplan con las condiciones , por el solo hecho de
vender y estar dentro de los rangos que le permitan comisionar. Todo esto ocasionaba conflictos constantes entre estas areas, causando malestar y llegando a involucrar muchas veces a
los altos directivos. Gerentes y administradores sacan provecho de los rumores. Los rumores causan un alto impacto dentro de la organizacin y constituyen una fuente de

comunicacin informal. Los directivos debern estar al tanto de los intereses y temores de los empleados para de esta manera salir y hacer frente a rumores negativos que puedan afectar
el funcionamiento de la organizacin, por medio de una comunicacin abierta , honesta y gil con los colaboradores , esto causar un impacto positivo en ellos y reducir la incertidumbre y
el temor. Ej. Las personas que manejan la contabilidad o finanzas poseen informacin delicada, y empiezan a divulgar dicha informacin, como posibilidad de quiebra, disminucin de
personal etc. Distorsiones o problemas q impidan 1 comunicacin eficaz en Per. Segn el modelo operativo sociolgico, los procesos de comunicacin requieren de una interaccin
continua entre los miembros de un sistema social (regin o pas), los cuales a su vez interactan con sus propios entornos sociales. Dentro del contexto social del pas, se tienen muchos
problemas de ndole socioeconmicos, que son una traba en el proceso de comunicacin entre las poblaciones, y con el gobierno de turno. Ej: Conga su proceso de comunicacin es 1
dilogo de sordos, hay 2 posiciones en la poblacin, 1 con una posicin reacia al establecimiento de la mina en la zona, y la otra prominera, ambos con buena fundamentacin, pero muy
radicales para abordar una solucin consensuada. En el problema se observa por 1 lado, los comuneros, pobladores de zonas aledaas, y pobladores de las ciudades, c/1 con su entorno
social, enfrentados a otros, pobladores aledaos y de las ciudades, as como del gobierno, c/1 con sus distintos entornos sociales, como no pueden encontrar una solucin debido a
diferencias culturales, percepcin del problema, y de comprensin de los fundamentos de cada parte, dificultan el proceso de comunicacin para la solucin de ste conflicto. Com.
Descendente es + comn q la ascendente. Los modelos arraigados en la mentalidad e idiosincrasia de la clase directiva en cuanto las estructuras de organizacin de las empresas, x
ej. los organigramas y la comunicacin vertical, es + compleja y requiere lineamientos y protocolos, 1 cadena de mando por cumplir, todo esto hara + difcil instaurar una comunicacin de
forma ascendente , ya que al colaborador de menor nivel supone q su queja, inquietud o sugerencia a los altos niveles es muy limitado. Existen tendencias actuales a descentralizar o
desburocratizar el manejo de la informacin en las diferentes areas con nuevos modelos horizontales de organizacin y comunicacin tipo red multicanal. Otro punto, es el estilo de dirigir
o gerenciar de una empresa tiene fuertemente en la mente de los gerentes, el hecho de tomar las decisiones sin tomar en cuenta las opiniones de los dems miembros o colaboradores.
+ TOMA DE DECISIONES. Factores q diferencian a las personas q toman buena decisiones y las q toman malas decisiones. La falta de herramientas es un factor importante
para la toma de decisiones, la experiencia del individuo y del grupo es fundamental para obtener mejores resultados sobre la toma de decisiones mientras que la toma de decisiones es un
proceso continuo de aprendizaje, el individuo y el grupo deben fortalecer este habito para mejorar los resultados. Experiencia pasada, describa 1 decisin en la q haya basado en el
mtodo poltico. Para definir los estndares de programacin que una consultora debe utilizar para el desarrollo de software. Donde la compaa tercera puede tener sus propios mtodos
de programacin y habindolos trabajado durante mucho tiempo, ellos pueden intentar predominar sus estndares sobre los de la empresa contratista, sin embargo en un mtodo poltico
se llevo a cabo la reunin llevndola sobre los estndares que la empresa ya utilizaba. Racionalidad limitada parece 1 buena explicacin de cmo se lleva la toma de decisiones.
Si pq la toma de decisiones no es 1 proceso netamente racional, tiene limitaciones. A veces no sern las ptimas pero si satisfactorias y aceptables, esto explica pq los equipos tomas
decisiones diferentes a pesar de contar con la misma informacin y se debe a que tenemos poca capacidad para procesar informacin y elaboramos modelos sencillos q sean satisfactorios
y suficientes. En incertidumbre no es posible la racionalidad total por lo que toma en cuenta la racionalidad limitada donde grupos distintos pueden tener distintas decisiones a pesar de
tener la misma informacin. Resulta 1 manera rpida y fcil de llegar a 1 decisin sin anlisis y bsqueda de soluciones detalladas. Las decisiones son medio + q fines. Significa que
las decisiones no concluyen en la toma de decisiones sino que son medios para alcanzar otros fines. ltimo w donde el gerente tuvo q tomar 1 decisin de carcter tico. Son
decisiones q evalan lo correcto o incorrecto de las decisiones, as como la conducta de las personas (tiene 3 criterios: utilitarismo brinda el mximo bien a la mayor cantidad de personal.
derechos respetar y proteger los derechos bsicos de las personas: liberta de expresin y privacidad. justicia obedecer las reglas de 1 manera justa, ej: sindicatos).
+ CONFLICTO Y PODER. Propia experiencia, describa 1 conflicto funcional. Todo el grupo desacuerdo con la metodologa y resultados del curso X, luego de una discusin y despus
de LA COLABORACION del grupo y EL CEDER del profesor, obtuvo un mayor desempeo del grupo y 1 mayor desempeo del profesor. 1 disfuncional. Conga en Cajamarca (oposicin de
un sector de la poblacin en contra del inicio de un nuevo proyecto minero), ninguna de las partes quiere CEDER, tampoco logran LLEGAR A UN ACUERDO, esto genera estrs, frustracin y
afectan el equilibrio emocional generando violencia. Describa 1 conflicto en los ltimos meses, segn el modelo del proceso del conflicto. Conflicto laboral entre el rea
administrativa y produccin x el ingreso de nuevos trabajadores aparentemente innecesarios y con sueldo relativamente altos. Etapa 1(oposicin potencial o incompatibilidad) las
fuentes del conflicto fueron de estructura (asignacin de tareas, tamao del grupo) y variables personales (personalidad, celos, envidia) Al ingresar nuevos trabajadores considerados
innecesarios y que no iban a ser beneficiosos en el aumento de produccin, todo lo contrario reduciran las utilidades que les corresponderan al grupo. Etapa 2 (congnicin y
personalizacin) el conflicto fue percibido por varios de los integrantes del grupo pero recin fue sentido cuando hubo hostilidad x parte de un grupo de trabajadores antiguos. Etapa
3(intenciones) las intenciones fueron variadas. Algunos colaboraron para satisfacer los intereses de todos, algunos prefirieron evadir el tema no involucrarse, otros no cedan en su
posicin de decir que eran trabajadores innecesarios, al final no se pudo llegar a un acuerdo por lo que no hubo ganador ni perdedor, los trabajadores nuevos continuaron laborando.
Etapa 4 (comportamiento) el conflicto se hizo evidente entre los trabajadores, el trato entre estas personas involucradas era insostenible. Etapa 5(resultados) los resultados del
conflicto fueron totalmente disfuncionales, el desempeo del grupo era obstaculizado constantemente no se supo manejar adecuadamente el conflicto. Nuevo empleo, q hacer para
maximizar su poder. Como tendr recursos limitados y quizs no intervenga en Las decisiones y mucho menos provea informacin relevante para la empresa, en ese caso:
-Desarrollara mis ideas de la manera ms lgica y racional para ser entendido y admirado utilizando datos, grficos, conceptos claros y simples ( Persuasin racional), de esta manera las
otras personas vern que puedo ser til en la empresa. -Trabajara en grupo con los ms antiguos para tener su colaboracin y ayuda a la hora de la toma de decisiones del jefe
(Coaliciones), de esta manera si no es de forma personal, al menos de forma grupal tendr admiracin. Finalmente halagos o elogios al trabajo de los dems ( Congraciar) esto es vital
cuando otros tengan que opinar sobre mi y adems podra influenciar ante cualquier peticin. 3 ejemplos de empoderamiento. 1) Una empresa que alienta a sus empleados a crear su
propia estructura (como procesar informacin, como ejecutar labores, como asumir responsabilidades), para que el equipo pueda sentirse cmodo en la forma en que funciona y aumentar
la productividad, el gerente controla el rendimiento del equipo, pero slo interfiere si es necesario. 2) Un tcnico con mucha experiencia que conoce al detalle la parte operativa del
proyecto, se le da la confianza para tomar decisiones durante la supervisin de algunas labores, as que se le da toda la responsabilidad, el jefe de proyectos que conoce de su capacidad
esta de acuerdo de esta manera el jefe supervisa algunas labores y las otras las coordina con su nuevo supervisor. 3) Los operadores debido a su experiencia notan variaciones en sus
maquinas en los diferentes mantenimientos bsicos al cual es sometido peridicamente, por lo que la compaa decide capacitar a uno de ellos, para que sea el nuevo responsable del rea,
es seguro que elegir el mejor sistema de mantenimiento en base a su experiencia y nuevo conocimiento, mejorando el rendimiento de la mquina y la vida del equipo. Recuerde donde
su jefe abus del poder. El jefe uso el poder coercitivo y legtimo (q slo x ser el jefe haba q obedecerle) x las fechas comprometidas se tuvo q trabajar horas extras, amanecidas,
feriados. Hubiera trabajado las fechas de compromiso con el equipo.
+ NEGOCIACIN. Por qu no se practican negociac. integradoras. El carcter comercial de las empresas hacen que sus tendencias hacia la negociacin se inclinen hacia perfiles de
yo gano tu pierdes, por el carcter econmico de las empresas. Negociar con un colocho. Dada la similitud entre la cultura negociadora de Colombia con el Per (protocolo informal), y
sin generalizar tendra cuidado el cualquier problema surgido del cumplimiento y el compromiso, ya que el incumplimiento o la impuntualidad pueden representar una amenaza en tiempos
crticos proyectados. La evasin puede significar la ambigedad en l descripcin de las actividades a realizar. Para poder llegar rpidamente a una negociacin exitosa con un par
colombiano definira mi perfil de negociacin integradora explotando los rasgos emocinales para formar una alianza a largo plazo, afianzando la base de confianza . Experiencia pasada
de negociacin cuando la parte contraria us GANAR PERDER. Se aplic una tendencia a la complacencia con el objetivo de suavizar la actitud hostil hacia un nuevo rubro de
atenciones y el riesgo que ello implicaba para la empresa, pero aquello no significo obtener un equilibrio mas fue interpretada como signo de debilidad y se quiso tomar ventaja, con lo que
el equipo de negociacin se sinti frustrado ante sus intenciones diplomticas y de buena fe. Con lo que se invirti la estrategia ante una ms reacia, presentando ultimtum. Lo que
termino mermando las fuerzas puestas en los proyectos y termino desintegrado muchos objetivos en la formulacin de adendas y finalmente el cierre del proyecto por salud econmica de
ambas partes. Prefiere negociar con hombre o mujer. Con 1 mujer por su naturaleza maleable y flexible, justificando mi eleccin por mi tendencia hacia la empata, el entendimiento y
cooperacin. Cmo mejorar sus habilidades de negociacin. Enriquecer mis capacidades de argumentacin para no hacerlas tan vagas y sin claridad en ideas, formando una figura +
slida y confiable.
+ CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. Beneficios de la socializacin. Aceptacin e interiorizacin de los valores de la organizacin como parte de la vida de los individuos a
travs del tiempo, crear compromiso por parte de los empleados con la visin de la empresa. Si el empleado se identifica con los valores de la organizacin le ayuda a aceptar ciertos
sacrificios personales y por tanto la organizacin se ve beneficiada ya que los trabajadores se sienten mas motivados a realizar un buen trabajo si se identifican con estos valores Tipo de
cultura de su empresa. CULTURA DE MERCADO PARA TSS (HOOIJB ERG Y PETROCK): consecucin y logro de metas, relaciones entre empleado y empresa son contractuales, la orientacin
de control es formal. El empleado es responsable de cierto nivel de desempeo y la organiz. de un nivel especfico de recompensas. Como los contratos eran renovables c/3 meses, el
desempeo del empleado too depender la renovacin de su contrato. Mantenimiento de cultura en su empresa. Se deben establecer ciertas actividades que moldean la cultura y la
refuerzan, tales como la forma en que los gerentes enfrentan una situacin problemtica, los criterios para la asignacin de premios y castigos, la forma en que los superiores tratan a sus
subordinados y muy importante los criterios que se utilicen para la seleccin, ascenso y despidos de los empleados. A travs de los ritos, ancdotas, lenguaje y smbolos. Su gerente es
un agente de cambio. Mi gerente no es un agente de cambio puesto que no puede generar transformacin de la organizacin porque los proyectos se dan tan seguidos que slo utiliza la
metodologa que le impone la empresa. 2 ejemplos de expresas la cultura en su universidad. - Mantener la excelencia acadmica, expresada a travs una rigurosa seleccin de sus
estudiantes y a su vez de establecer un perfil de docentes alto que garantice la calidad educativa. -Respeto a la libre expresin: ESAN tiene como filosofa el respeto a la libre expresin de
las opiniones y perspectivas de sus empleados y estudiantes dentro de las normas establecidas por la universidad.
+ APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO. Condicionamiento clsico y condicionamiento operante cul es + usado? El operante es ms usado por los gerentes porque en general
despus que se da la respuesta estos dan un reforzador a sus empleados (programas de reforzamiento), siempre y cuando la respuesta sea positiva, en caso de ser negativa se dar un
castigo (sanciones). Utilizar la teora del aprendizaje social para alcanzar comportamiento deseado. Debido a q el aprend. Social es la adquisicin de conocimiento mediante 1
procesamiento mental de la informacin al observar las conductas de otras entonces se puede utilizar cuando los altos cargos dan buen ejemplo y demuestran a sus empleados la manera
correcta de hacer las cosas de acuerdo a los objetivos de la organizacin. Importancia del tema del aprendizaje organizacional para enfrentar los cambios x la complejidad. Es
importante pq la globalizacin requiere de organizaciones inteligentes y abiertas al aprendizaje continuo, entonces toda organizacin debe estar lista y preparada para los cambios dados
por un entorno complejo, y la manera de hacerlo es por medio del aprendizaje organizacional, el cual le ayuda a estar mejor preparada y a desarrollar todas sus habilidades y las de sus
empleados. Toda la empresa debe adoptar el compromiso organizacional para ser + productivos. Hay 5 valores: transparencia, bsqueda del logro de comprensin satisfactoria, integridad
para dar y recibir feedback, orientacin al tema para la relevancia de la info y responsabilidad para implantar las lecciones aprendidas. La empresa slo aprende a travs de individuos que
aprenden. Empresas peruanas emplean aprendizaje organizacional. Bembos, AJER. Los medios de comunicacin emplean el aprendizaje organizacional, los grandes medios, pues
estos deben ir de acuerdo a los cambios que presenten sus consumidores (oyentes, televidentes, lectores, etc.), pues si no lo hacen corren el riesgo que estos no sean fieles a ellos y pasen
a otro medio que les brinde igual de informacin y entretenimiento pero ms acorde a sus expectativas. Empresas latinoamericanas aplican reforzamiento positivo. Una empresa
latinoamericana que aplica reforzamiento positivo a sus empleados es UM (Universal McCann), al ver que sus empleados cumplen con sus tareas satisfactoriamente, y al mismo tiempo los
clientes reflejan este desempeo en sus evaluaciones, la empresa ofrece posibilidades de asenso o incremento en el salario. Estos reforzamientos se ven reflejados en el desempeo de los
empleados porque hace que estos se esfuercen por hacer su trabajo de la mejor manera posible, no solo para lograr las metas de la empresa, sino para satisfacer y lograr las metas de los
clientes tambin.
+ ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL. La mayora de empleados prefiere la formalizacin. La organizacin es mas formal cuando tiene mayor cantidad de informacin
escrita como por ejemplo los manuales de procedimientos, la descripcin de puestos, etc. Mientras ms grande es una organizacin, mayor es la necesidad de formalizacin. A nivel
operativo para mi es mejor la formalidad y a nivel directivo no es tan viable porque no permite salirse de los esquemas. Ventajas y desventajas de una estruct. burocrtica. La
estructura burocrtica esta basada en Taylor, consiste en la divisin estricta del trabajo y su mecanismo de coordinacin son las normas, procedimientos y autoridad jerrquica. Weber deca
que estsa estructura es superior y que las organizaciones deberan tener puestos especializados, las tareas se realizan basados en las normas para garantizar la uniformidad, existe un solo
supervisor al que se le reporta, los empleados se relacionan de manera formal y se debe mantener la distancia con los subordinados, por ultimo debe basarse en las capacidades tcnicas y
no se permite el despido arbitrario. Su organizacin q estructura posee. Modelo matricial: logra el equilibrio al sobreponer una estructura horizontal de autoridad e influencia sobre
una estructura vertical. Ventajas: fomenta la interaccin, posibilita la delegacin de la toma de decisiones, aumenta motivacin y compromiso, oportunidad de desarrollo de habilidades y
competencias. Desventaja: dificultad para coordinar tareas y que estn concluidas a tiempo, propensin a generar luchas de poder. En que estruc. Se sentira + a gusto. Modelo
orgnico: destaca la importancia de la adaptacin y el desarrollo fomentando la satisfaccin, flexibilidad, desarrollo y formacin de equipos de trabajo. Las comunicaciones fluyen x toda la
empresa no solo x la jerarqua de autoridad, los procesos de toma de decisiones, control y fijacin de metas estn descentralizados. Caractersticas: simple, descentralizado e informal.
Pronsticos conductuales sobre los empleados de 1 organiz. con estructura adhocrtica. Los empleados de este tipo de organizacin debern ser personas especializadas ya que
se tienen a agrupar a los especialistas para la solucin de conflictos internos, este modelo busca la innovacin y elimina la formalizacin, cambia constantemente su forma interna. Se
sentirn ms libres para aportar sus ideas, felices de wjar en equipo. Son los menos q respetan los principios clsicos de gestin, sobre todo la jerarqua de autoridad. Preve los cambios de
tecnolog.
+ TICA. 3 dilemas ticos en su w actual. 1) Jefa de administracin tena animadversin personal a la jefa de Relaciones Institucionales y no quera que se le brinde ningn tipo de
informacin y as lo dispuso a todo el personal del rea. Se demoraba su atencin perjudicando al personal que lo tena que atender de forma apresurada. Se resolvi el dilema cuando sus
pedidos fueron con copia a Gerencia General. 2) Jefe de Logstica quera que los cartuchos de toner usados se vendieran a recicladores y el dinero obtenido destinarlo a gastos no
relacionados a la empresa, no est permitido. Se solucion, al proponer al rea de Medio Ambiente que solicite a la Gerencia General que se haga un convenio con la empresa productora de
los toner (HP) para que los recoja, lo que sera beneficioso para la imagen de la empresa. 3) El rea de contrataciones pblica recibi la indicacin informal de la Presidencia de la entidad
para que contratar a una persona en especfico, sin tomar en cuenta los procedimientos establecidos por ley. Solucin, solicitar a la Presidencia que hiciera el pedido en forma escrita, ya
que la facultad de contratar en forma directa dependa de ellos. Ejemplos de administracin inmoral, moral y amoral. Administracin inmoral en la administracin pblica se hacen
licitaciones dirigidas, por soborno del proveedor. -Administracin moral: en la administracin pblica se tiene la orden de la alta direccin que no se puede recibir ningn regalo, obsequio de

ningn proveedor. -Administracin amoral: se utiliza el dinero de la caja chica para gastos innecesarios: como movilidad no necesaria, almuerzos, compra de golosinas, etc., pensando que
son montos menores, no es una malversacin. Describa 1 situacin de 1 persona de algn w haya mostrado comportamiento moral, amoral o inmoral. Ej. de moralidad, en una
institucin pblica donde se tiene el impedimento de recibir donaciones o regalos de los proveedores para al rea Logstica, para evitar posibles inconvenientes a futuro (compras dirigidas).
Como en la poca de navidad y de ao nuevo se reciben en mayor nmero estos regalos. Para evitar que se reciban estos regalos, que iban dirigidos a la Gerencia de Logstica, esta dispuso
la colocacin de un letrero en la entrada de proveedores que indique que, por disposicin de la Gerencia no se reciben regalos o donaciones. Implantar 1 cultura organizacional en la
cual se fomenten las conductas ticas y reducir las no ticas. Para las ticas, establecer cules sern ests conductas, valores y reglas (cdigo de tica organizacional), pidiendo la
opinin y sugerencias de sus trabajadores, siendo lo ms explcita en su divulgacin y tambin regirse en todo momento de acuerdo a estos valores y reglas ticas. Para no ticas sancionar
a cualquier trabajador, de cualquier nivel, que no acte de acuerdo al cdigo de tica. 1 papel importante cumple el comportamiento de empleados con nivel superior (rol modelo notable)
dado que ellos darn el ejemplo a seguir x sus subordinados, al mismo tiempo se debe incentivar a denunciar comportamientos no ticos para que en la empresa haya una re induccin en
temas ticos. Cree en el principio de q el fin justifica los medios. El fin nunca justifica los medios, si estos no son compatibles con la tica de la persona y de la organizacin. Tratar de
encontrar una justificacin a un comportamiento no acorde con la tica de la organizacin, slo es una excusa.
+ EMPLEABILIDAD. Empleable en Latinoamrica. Ser competitivo, especializado, postgrado, habilidades tcnicas y blandas, adaptable a los cambios, diferenciarte del resto. Weber se
aplica hoy. Sigue vigente en menor %, an cuando hay jvenes de clases media o baja que se esfuerzan por tener una mejor educacin, en las organizaciones gubernamentales negocian
los puestos de trabajo. Se observa q hoy predomina los atributos que posee cada trabajador, es decir cada persona debe esforzarse diariamente para mejorar su perfil, ser ms
competitivos en el mercado, preparase mas acadmicamente. Con cul teora est de acuerdo (t. cola, t. fila o del filtro). Filtro, en latinoamericanos el nivel de educacin no
necesariamente esta relacionado con los ingresos, hay profesionales con alta formacin acadmica y terminan en el sector informal, sin garantas ni prestaciones de ley; la educacin solo
sirve para determinar en qu cargo se podra desempear la persona. Empresa actual, competencias de 1 profesional xitoso. Predisposicin al aprendizaje constante, adaptabilidad
al cambio, capacitacin constante, w en equipo, manejo de personal, asumir riesgos y resolucin de problemas . Empleabilidad y complejidad. Las empresas han cambiado radicalmente
su forma de actuar, por lo que se hace necesario que las personas formen y desarrollen sus competencias y aptitudes, para garantizar el xito en el mercado laboral. Las organizaciones
tienen predisposicin y apertura al aprendizaje buscando asegurar constantemente que todos los miembros del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica sus capacidades. Es
importante adaptacin al cambio de las empresas y de los empleados.
+ DESARROLLO ORGANIZACIONAL(DO). Empresa actual usa programas de DO. 1.Entrada, se analizan los motivos por los cuales el cliente se animo a buscar al consultor, etc. 2.
Hacer un contrato, implica establecer expectativas mutuas. 3.Diagnostico, en esta fase existen dos subfases, la recopilacin de informacin y el anlisis de los datos obtenidos. 4.
Retroalimentacin, se refiere al regreso de la informacin analizada al sistema cliente. 5. Planificacin del cambio, los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la
accin. 6. Intervencin, se refiere a las acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. 7. Evaluacin, determinacin de los efectos del programa.
Ejemplo usando las 3 etapas de Lewin. 1 gerente de operaciones de una empresa x que tena un estilo de direccin autoritario, tiene subordinados a otros jefes, los cuales al recibir un
trato poco profesional se sentan muy estresados y este comportamiento fue asumido por los jefes de segundo orden, para luego las consecuencias los sufrieran los trabajadores.
Consecuencia, alto ausentismo y rotacin del personal que no estaba conforme con su forma de dirigir. Dado el alto ndice de rotacin se prosigui a buscar la causa del problema, el cual se
originaba en el Gerente de operaciones. Se prosigui a realizar un cambio bajo el modelo Lewin, que consista en 3 pasos: 1) Descongelacin. Identificar la conducta autoritaria del gerente
de operaciones, con la intencin de cambiarla por otra que sea ms provechosa para la empresa. 2) Moverse. Se prosigui a mostrarle al gerente el cambio que debera seguir con respecto
a su conducta, es decir pasar de una conducta autoritaria a una q sea consiente de las consecuencias que estaba originando la conducta original. 3) Volver a congelar. Se le mostr los
beneficios de esta ltima conducta a l y a la organizacin. Describa su empresa con anlisis de flujo. Arreglos de la empresa (metas, estrategias, polticas). Factores sociales (cultura,
estilos de direccin, redes informales). Tecnologa. Escenario fsico (ambiente fsico, diseo de interiores). Las soluciones pasan por llegar a un acuerdo entre los directivos de la empresa
con miras a repotenciar la maquinaria existente, eso llevara a aumentar la produccin alcanzando los niveles que exige el mercado, adems este cambio de maquinaria disminuira
significativamente los altos niveles de ruido y la manipulacin de productos altamente txicos disminuira debido a que esta nueva maquinaria suele ser ms automatizada. Un problema
en su empresa, q programa de intervencin usa para resolverlo. El programa de intervencin utilizado seria el modelo de participacin y delegacin de autoridad, es imprescindible
la participacin de los integrantes para identificar el problema, esto lleva a que los miembros se comprometan en la toma de decisiones, muchas reas de la empresa trabajaron en
conjunto trabajan en conjunto. Hay relacin DO con la complejidad. Cambios tecnolgicos y de mercados crean oportunidades para aplicacin del DO, el cambio de un liderazgo
autoritario y sistemas rgidos a uno participativo con sistemas abiertos y flexibles donde prima la creatividad, innovacin y adaptacin a los nuevos tiempos, esto lleva a que las
organizaciones evolucionen.