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Taco Bell era un jugador de las ligas menores que precisaba encontrar una
manera de enfrentar a los grandes sin atacarlos frontalmente: haba que cambiar
las reglas del juego.
El nuevo enfoque se centraba en la idea de valore, entendido como precios
menores combinados con mejor servicio. Para tal efecto, haba que dar recursos a
los gerentes que estaban ms cerca del cliente y eliminar niveles gerenciales
intermedios. Era un concepto simple que poda funcionar gracias a la convergencia
de la filosofa del negocio y de los empleados con los cambios y operativos.
Desarrollo de una solucin: valor
La estrategia de competir va innovacin de productos se sustituy en 1990
por una estrategia integral centrada en el concepto de valor, el cual tena dos
componentes como antagnicos y contradictorios, por lo que cambiar la
mentalidad de direccin y la estructura sera fundamental.
Se realizaron dos estudios (en1987 y 1989) para saber lo que los mejores
clientes de Taco Bell apreciaban ms de la comida rpida; lo bsico que haba
dado el gran xito a los negocios de comida rpida en el pasado. El resultado fue
FACT (fase, achrate, clean & Temperatura), rapidez, exactitud en los pedidos,
limpieza del restaurante y comida a la temperatura adecuada.
Estas caractersticas conformaron la parte no monetaria de la estrategia de
valor. Los estudios permitieron predecir el beneficio potencial de mejorar a bien
(mejor que suficiente, pero no tan bueno como excelente) y la comida estaba
casi siempre(en vez de normalmente o siempre) caliente, un x% de los
clientes aumentaran en y% su frecuencia de visita.
Experiencias anteriores con promociones de precio
Antes de lanzar la estrategia de valor a nivel nacional, se tuvieron varias
experiencias en 1986 y 1987: en algunas franquicias se estableci una
combinacin de precios bajos con precios altos: los primeros para atraer a los
clientes y los segundos, para ya estando en el restaurante, tentarlos a cambiar su
eleccin por productos de mayor precio. Al mismo tiempo, en dos regiones se ogro
aumentar el volumen de ventas (en dlares) los domingos, tpicamente el da con
las ventas ms bajas, reduciendo el precio del taco en una a $0.49 y en la otra a
$0.59.
En octubre de 1988 se adopto en todo el pas el concepto de valor, y para
1991, un men basado en este concepto formaba parte del mensaje publicitario de
Taco Bell (mens completos por solo $0.59, $0.79 y $0.99).
Valor para quin?
A menores precios, los mrgenes se estrechaban an ms y el incremento
previsto en ventas por si mismo no bastaba: haba que reducir costos. El enfoque
de reduccin de costos tradicional se centraba en bajar los costos de los alimentos
(comprando mejor y/o relajando los estndares de su calidad), o reduciendo la
inventario, llegando a tener el 60% de los productos en inventario listos para venta
inmediata. Esto tambin aumento la capacidad en horas pico un 54%.
TACO.
Taco (Total Automation of company Operations), un proyecto iniciado en
1988, consisti en computarizar todas las operaciones de la empresa, esto es,
poner una terminal (en red con la matriz) en cada restaurante de la cadena.
Un primer efecto de este proyecto fue un ahorro de tiempo de papeleo de
los agentes de 10 a 16 horas por semana y un apoyo importante en
comunicaciones, proveyndolos de una gran cantidad de informacin inmediata.
En opinin de Martin, esto es un buen ejemplo de lo que significa el facultar al
personal de primera lnea (empowerment).
Ken Harris, vicepresidente para apoyo de la operacin, comento:
Al preparar TACO, hablbamos de maquinas que costaban $5000 dlares
para cada restaurante, y haba un grupo de personas que opinaban que era mucho
convena ms instalar un mquina por cada gerente de distrito, o por cada seis
restaurantes. Tenan a una gran indisposicin a invertir en el negocio. Lo que hubo
que hacer ha cambiado mucho desde entoncesQ tenamos una visin de
multiusuario y multitarea que el sistema puede dar.
Con TACO, los GRs tuvieron acceso a reportes con costos de comida y
mano de obra, inventarios, artculos perecederos y costos por periodos; todos con
sus desviaciones. TACO incluye adems herramientas para facilitar la
programacin del personal y la planeacin de la produccin con base en
movimientos y volmenes previos. Las sugerencias del sistema pueden ser
matizadas o incluso totalmente ignoradas al criterio del GR.
El sistema cuenta con una funcin para mandar mensajes a cualquier
combinacin de restaurantes deseada, lo que ha aligerado grandemente la labor
de coordinacin de los gerentes de operaciones del corporativo, quienes gastaban
mucho tiempo en enviar informacin va llamadas, correo, fax e incluso visitas
personales.
Muchas necesidades de manejo de informacin financiera quedaron
cubiertas con el sistema, tales como los seguimientos de las ventas y envi de
informes al corporativo, lo que permiti eliminar algunos puestos de contabilidad.
Se estaba probando una funcin adicional para control del rea de
conservacin de alimentos calientes, que vigilar el inventario de cada producto en
espera de ser vendido (que solo debera durar 10 minutos). Esto afectara la
velocidad del servicio y reducira an ms la carga de los GRs, que tenan que
vigilar las colas de productos en esta rea. Tambin afectara positivamente la
calidad pues podra anunciar cuando un producto deba ser desechado.
Ken Harris comenta:
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El futuro
La meta utpica de John Martin era tener 10.000 GGRs reportndole
directamente a el. Por supuesto, esto era inalcanzable, pero su mensaje, que para
1991 todava no acababa de ser comprendido, era muy claro: el restaurante es el
corazn del negocio y todos los que no estn directamente en uno, slo se
justifican como apoyo de ellos.
Taco Bell se propona reforzar sus ventas y maximizar el rendimiento de
sus activos desarrollando puntos de distribucin (podso pointsof
distribution),sea, pequeas unidades con men ms limitado, servicio muy
rpido y ubicados en puntos sumamente convenientes para los clientes, como
carritos en centro comerciales, tiendas en escuelas y Taco Bell Express (referirse
a los anexos11 y 12). La idea era acercar la comida llevndola a los clientes en
vez de esperar a que estos llegaran por ella. Al respecto comenta Bensyl:
Ahora, ya no nos vemos a nosotros mismos en el negocio de restaurantes
con servicio rpido, sino en el de la distribucin de alimentos. Esto tiene serias
repercusiones en nuestro personal: necesitamos de ms capacidad de accin a
nuestros gerentes (empowerment), pues tendrn que manejar cada vez ms los
puntos de distribucin como negocios independientes. pero cmo podemos
brindarles mejores niveles de soporte y control?
Se pretenda aumentar el nmero de expendios a cargo de un gerente de
mercado hasta 60. Actualmente, los ejecutivos consideraban que los gerentes de
mercado ya podan manejar hasta 30 restaurantes, lo cual podra duplicarse si por
cada restaurante agregaba un pod o punto de distribucin.
Respecto al cambio de enfoque sobre los costos, Martin comenta:
Cuando llegue a Taco Bell, el costo de alimentos era del 27% de las
ventas, y estbamos orgullos de ello. De hecho queramos bajarlo al 25%. Pero yo
creo que la gran revelacin de todo esto ha sido que nos dimos cuenta de que a
un cliente que viene a Taco Bell y se gasta 100 centavos de su salario duramente
ganado para recibir comida de por valor de 27 centavos, no le estamos dando
nada de lo cual debamos sentirnos orgullos.
Martin pensaba que deba cambiar el concepto de participacin en el
mercado de comida rpida por lo que el llamaba participacin de estomago pero
se preguntaba, sin embargo, de donde podran provenir las futuras mejoras en
rentabilidad y que podra atraer algo ms que mejoras incrementables en mercado,
cuando el concepto de valor fuera ya descifrado y adoptado por los competidores.
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ANEXO 9
Programas de Capacitacin en Taco Bell, 1991
"IMPACT 1" (Capacitacin para AGGR's)
Capacitacin tcnica -de 4.5 a 7 semanas (en un restaurante)
Propsito:
Lograr que los gerentes en entrenamiento entiendan las operaciones de un
restaurante, y sean competentes en ellas.
Prepara a los gerentes en entrenamiento para enfrentar la responsabilidad de
asegurar que los estndares de hospitalidad, calidad, servicio y limpieza sean
cumplidos en cada turno.
Contenido:
Procedimientos en los restaurantes, preparacin de los artculos del men,
responsabilidades y supervisin de los empleados de lnea, papeleo, mercadotecnia,
manejo de recursos humanos, desempeo financiero y autosuficiencia.
Capacitacin gerencial -5 das (en un centro de capacitacin)
Propsito:
Presentar los valores y los conceptos de la filosofa gerencial de Taco Bell. El ncleo
del curso lo constituyen las ocho habilidades gerenciales que se usan para lograr
resultados: habilidades administrativas, interpersonales y de reflexin; liderazgo,
comunicacin, adaptabilidad personal, motivacin personal y conocimiento tcnico y
ocupacional.
Contenido:
Manejo de cambios, del tiempo, comunicacin efectiva, seleccin del personal de
lnea, discusiones dinmicas, disciplina constructiva, evaluacin del desempeo del
personal, acoplamiento y motivacin de equipos, solucin de problemas, relaciones
con clientes, planeacin de actividades, comportamiento del lder. Concluye con un
ejercicio de "simulacin de direccin de un restaurante".
"IMPACT 2" (Capacitacin para GGR's)
Capacitacin tcnica -de 8 a 12 semanas (en un restaurante)
Propsito:
Proporcionar
estndares".
capacitacin
de
habilidades
operativas
avanzadas
para
"superar
Contenido:
El "qu", "cmo" y "por qu" de las responsabilidades del puesto de GGR en las reas de:
mercadotecnia, manejo de recursos humanos, rendimiento financiero y autosuficiencia.
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