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  • Grashow, Heifetz, Linsky - La Práctica Del Liderazgo Adaptativo - (Cap. 2)

    Caricato da

    Geraldine Etchart Mauriziano
    2K visualizzazioni17 pagine
    Cómo poner en práctica el liderazgo adaptativo

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    1. Grashow, Heifetz, Linsky - La Práctica Del Liderazgo Adaptativo - (Cap. 2)

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    Grashow, Heifetz, Linsky - La Práctica Del Liderazgo Adaptativo - (Cap. 2)

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    di 17
    Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky La practica del liderazgo adaptativo Las herramientas y técticas para cambiar su organizacion yelmundo| P PAIDOs capiTULo 2 La teoria tras la practica Desde 1994, varios libros, ademés de Liderazgo sin respuestas ficilesy de Liderazeo si iites, han presentado y analizado et liderazgo adaptativo.' La cada ver més numerosa bibliogratia sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, ‘como Sharon Dalor Parks en Leadership Car Be Taught (El ide ‘razgo puede ensenrse),y Dean Williams en Real Leadership (Et verdadero liderasgo)# Hay otros ibros que también han aplicado In estructura general del liderazgo adaptative alos desatfos que ‘presentan contexios profesionales espectficos,Algunos de ellos ‘Son Creative Destruction (Destruccioncreativa), de Richard Fos tery Sarah Kaplan, o The Rea! Work of Leaders (La verdadera la borde os lderes, de Donald L. Laurie, aplicables a las grandes ‘empresas. A View from the Balcony (Vistas desde el paleo), de Gary de Carolis, trata de sistemas sanitarios; Ready or Not (Pre perados 0 no), de Stacie Goffin y Valora Washington, aborda la feducacién infantil; Shtra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky eseribieron Leveling the Playing Field (Equiibrar el cam o de juego), sobre las mujeres en las organizaciones judias; y Kevin Ford aborda los desafios a que se enfrentan las Iglesias nnorteamericanas en Tansforming Church: Bringing Out the Good 1 Getto Great Transformar a Iglesia: sacar lo bueno para gar ato extraordinaro). “Tada esta obras fruto del esfuerzo porentender de una ma- nera prictica la relacién entre el liders7go, la adaptacion, los sistemas y el cambio, pero también hunde sus raices en los es fuerzos que ha hecho la ciencia para explicar la evolucion del ser humanoy, antes la evolueidn de toda la vida desde los orge nes dela Terra 36 InTRODUCCION. onETIVOS ¥ rostBILIDADES: Durante casi cuatro millones de aflos, nuestros primeros an- tepasados vivieron en pequeniastribus que cazaban y recoecta ban alimentos. Progresivamente, fueron sofisticando el diseno de las herramientasy de las téenicas de caza y de transporte, Su ‘apacidad fisiea fue aumentando a medida que desarvollaban, sistemas, mediante el cambio evolativo, para ampliar su ambito de actuacién. Gracias a lo que antropélogos y psicdlogos ha ‘dentiicado como la capacidad de aprender de nuestros may 1, los primeros seres humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenian por si mismas y que requerian una, ‘minima ingervencidn de las autoridades para su cumplimiento, [Las normas culturalesotorgaron alos seres humanos una capa: cidad de adapaciényde expansion extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil afos aproximadamente, prendieron a domesticar animales ya cultivar plantas a nue va capacidad de almacenar alimentos permiti6,¥exigd, asenta ‘mientos mas permanentes. Ahora, grandes grupos vivian jun tos, lo gue trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades amplias. El proceso de adaptacién de nuestros primeros antepasados alas nuevas posibildades y desafios continu durante el curso de la historia escita, con el crecimiento y la variacién en ela: cance, la estructura el gobierno, laestrategia yla coordinacién de la empresa politica y comercial. La manera de entender Ia agestidn de estos procesos ha seguido una evolucién similar, has tallegara nuestros tiempos yalo que llamamoslidera7go adap Elliderazgo adaptaivo es la préctica de movilizar a las perso- nas para que afronten desafios dfcilesy prasperen. Uillizamos el Concepto de prosperar en el mismo sentido que la biologi evo Tutiva, en el que la adaptacién exitosa tiene tres caracteristicas: 4) preserva el ADN que garantiza la supervivencia de la espe ie; b) descarta(reorganiza) el ADN que ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie: y ) crea estructuras de ADN para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos mds desafiantes. Las adapta clones exitosas permiten que Ios sistemas vivo leven To mejor desi historia al futuro, Lc tuonin Teas a PRACTICA 37 Que sugiere est slo aplicamos al liderargo adaptative? + Blliderazgo adaptative vata espectficamente del cambio que ‘otonga la capacidad de prosperar. Los entornos y los sefios nuevos requieren estrategias y capacidades nuevas, ade nas del liderazgo necesario para movilizarla. Al igual que ‘ena evolucidn, estas nuevas combinaciones yvariaciones ayudan alas organizaciones a prosperar en circunstancias desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder 0 de con: traerse. Por lo tanto el liderazgo ha de enfrentarse nece- ‘sariamente a las cuestiones del valor, del propésito y del proceso. Qué significa prosperar para las organizaciones, ‘que operan en un contexto conereto cualquiera? Enbiologia, prosperar significa propagarse. Sin embar- 0, en Ia empresa, los signos de prosperidad incluyen el crecimiento a corto ya largo plazo del valor para los accio- nisias una atencién al cliente excepcional; un estado de 4nimo positivo entre los empleados: yun impacto medio ambiental y social postivo.Por lo tanto, el éxito adaptative enel sentido organizativo requiere un liderazgo que pueda lorguestar las multiples prioridades de las distintas partes, Interesadas, definir la prosperidad y,entonces, actwar Los cambios adaptativos extosos se basan en el pasado, no To dejar un lado. En la adaptacion biol6gica, los eambios ‘enel ADN pueden dar lugar ana ampliacin radical de lx ‘capackdad de prosperardetana especie, perols cantidad de [ADN que se modifica es mindscula. Compartimos con los chimpances més del 98 % de nuestro ADN: un cambio in- ferior al 24 en el eédigo genético de nuestros predece sores evolutivos bast6 para otorgar a los seres humanos capactdades y regstos extraordinarios. Por lo tanto, uno dl los desaffos para el liderazgo adaptative es lograr que las personas identifiquen que partes del patrimonio de la ‘organizacin son imprescindibles conservar y qué partes pueden dejarseatrés. En consecuenci, las adaptaciones ‘exitosas son, simultaneamente, conservadoras ¥ progre- sistas. Aprovechan al msximo la sabidurfa yl experiencia ppasada. El liderazgo mas efectivo ancla el cambio en los 38 IrRoDucciON, OmIETIVOS ¥ POSHBILIONDES valores, en las competencias yen las orientaciones estraté= scas que la organizacion debe conservar. La daptacion organizativa tiene lugar a iravds de le expe- vimentacién. En biologia, la reproduccién sexual es un ‘experiment: genera variaciones con gran rapide? y presen- ta.una tasa de fracasos muy elevada. Un tercio de los em- barazos acuban en abortos espontineos, normalmente du rante las primeras semanas tas Ia eoncepeion, porque Ia \ariacién genética del embrién es demasiado radical para ser viable. En las organizaciones, el proceso parece ser s- mila. Los gigantes farmacéuticos mundiales han de estar dispuestos a perder dinero en varios fracasos si quieren encontrar el siguiente farmaco rentable. Quienes desean Tiderar el eambio adaptativo necestan una mentalidad ex perimental. Han de aprender a improvisar sobre la mar ha y, por el camino, encontrarel iempo yel dinero nece sarios para el siguiente experimento, Laadapiacién depende de la diversidad. En a biologi evo Intiva, la naturaleza actéa como un gestor de fondos de inversion y diversifica el riesgo. Cada concepcidn es una. variante, un nitevo experimento que produce un organs: mo con capacidades igeramente distntas alas del resto dela poblacion, Al dversficar el cédigo genético, la natu ‘aleza aumenta en gran medida las probabilidades de que ‘algunios miembros de la especie sean eapaces de sobrevi- viren un ecosistema cambiante, Porelcontrati,laclona- ién, el primer método de reproduceién, es extraordina- ‘amenteefciente a la hora de generar unas tasas de pro- ‘pagacion muy elevadas, pero el grado de variacién es muy Inferioral que se encuentra en la reproduceién sexual. Por lotanto, la probabilidad de que la clonacton genere innova cones que permitan prosperar en enlornos nuevos es muy inferior también, El secreto de a evolucign esté en la vara ‘ign, ala que, en términos organizativos, podriamos la ‘mar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, of liderazgo adaptative en materia econémica deberia diversficar la economia para que la poblacion no depen diera tanto de una empresa o de una industria para sus 1a TmontA TRAS La PRACTICA 38 pervivencia, En una organizacién, el liderazgo adaptative construira una cultura que valorara la diversidad de pun tos de vista y que dependiers menos de la planificacion ‘central y de las genialidades de la ite, porguc eso reduce las probabilidades de éxito, Esto es especialmente cierto fn las empresas internacionales que operan en muchos ‘mieroentormos locales, as eves adapraciones desplazan, vuelven a regulary reor ‘ganizan parte del ADN antiguo. Por analogia, el Tideraz- 0 para superar desaffos adaptativos genera pérdidas. El aprendizajesuee ser doloroso. Que na persona sea capaz de innovar puede hacer que otra se sienta incompetente, traicionads oinsignificante. No hay muchas personas alas ‘que les guste que las sreorganicens. Por lo tanto, el lide- rrugo requiere de la capacidad diagnéstica dle identifcar ‘estas pérdidas y las pautas de respuesta defensiva predeci- bles tanto a nivel individual como a nivel sistmico. La adaptacin require tiempo. La mayoria de las adapta- Cones biol6gicas que mejoran significativamente la capa- eidad de una especie para prosperar requieren miles de Aios, cuando no millones, El cambio es radical al cabo del tiempo, pero progresivo a lo largo del mismo. Patece cue funciona ast una varlante en la poblacién actual tiene Ia capacidad adaptativa de aventurarse un poco ms lla del nicho ecolégico natural para su especie ylega casi al imi {ede lo que I mismo y su descendencia pueden (olerar Porejemplo, un serhumano poco habitual se trasladaaun terreno mis frfo 0 mas edo y descubre que puede vivie alli, AL hacerlo, «invita al entorno a ejercer presion selec: tiva sobre las generaciones siguientes, en las que se favore cerdn las variantes mas fuertes en ese nuevo entorno, De este modo y con el tiempo, se consoida Ta nueva capaci dad adaptativa; la progenie ya no funciona al limite de su ‘apacidad, sino en un término medio. Entre sus adapta clones, se encontrarsn los eambios en fa distribacion de I grasa, que aia, y de los capilares, ue transmiten el calor El proceso evolutivo continuaré a medida que algunos de losdescendientes se aventuren aiin mas, Aunque las adap. 40 InsrRoDUCEION. OmDEEIVOS ¥ rostmnLIMADES taciones organizativas y politicas puedan parecer muy ve- Toces en comparacién, también necesitan tiempo para ‘consolidarse en nuevas normas yprocesos, Por lo tanto, el Tiderazgo adaptativo requiere persistencia, El cambio sg nifcativo es producto de cambios progresivos que se van acumulando con el tiempo, ¥ Iss culturas eambian poco a poco. Otienes practican esta forma de liderargo han de seguir ahi, a pesar de las dficultades que encontrar por lcamino, corto plazo, una de las bases del liderargo consiste en mo- vilizar a las personas para que se enfrenten alos desaffos adap- tativos inmediatos. Alo largo de tiempo, estos y otros esfuerzos ‘que modelan la cultura construyen la capacidad adaptativa de la ‘organizacion y fomentan procesos que generarén normas nue- vvas que le permitiran responder satisfactoriamente a la suce sidn continua de desaffos adaptativos que plantea un mundo siempre dispuesto a ofrecer nuevas realidades, oportanidades ¥ presiones. [Lavwosiow net ststeas 20r0 ‘Muchas iniiativas para el cambio acaban frucasando debido & Ta existencia de un mito segin el eual sila organizacion necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad es que cualquier sistema social (como una organizacion, wn pats ona familia) es taly como es porque las personas quclo componen (al menos las personas las facciones con mayor influencia) asflo quieren, En este sentido, y en general, el sistema funciona bien como Conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pueda parecer sdisfuncionaly a algunos de sus miembros ya observadores ex- termes, incluso aunque se encuentreen una sitiacin de riesgo ‘corto plaza. Tal y como sefiala acertadamente nuestro colega Jeff Lawrence, «no existe la organizacién disfuncional, poraie todas las organizaciones estan perfectamente orientadas lo rar los resultados que obtienen en la actualidad Nadie que intenteidentiicar o corregir las disfunciones de LA TEORIATRAS LA PRACTICA 4 ‘una organizacién goraré de mucha popularidad. Digan lo que dligan, hay demasiadas personas importantes a quienes les gusta Jasituacin tay como est de lo contraio, seria diferente, ‘Supongamos que se propone sefalar regularmente la discre pancia que existe entre el grado de transpareneia declarado por Ja empresa y la realidad, controladla por aquellas personas dela ‘organizacién que manejan el flujo de informacion. Es poco pro bhable que le recompensen o le aplaudan por haber identifeado Jadiscordancia, especialmente st hablamos de los que se benefi- ciandel control dela informacion. Obviamente, el sistema como ‘onjunto ha decidido vivir con la diserepanci entre el valor que ‘efiende y Is realidad de su aplicacién prictica. Acabsr con esa discordancia seria mis doloroso para la coalicién dominante ‘que seguir viviendo con ella {La importancia de este concepto reside en el impacto que ejerce sobre las técnicas para intentar resolver el problems. Por fembarazoso que result, la organizacién prefiere la situacion sctual a probar algo nuevo con conseeuencias imprevisibles y ue, probablemente, provocaré pérdidas a personas importan= tes. Cuando se tiene esto en cuenta, las opciones estratésieas ‘que uno se plantea para corregir Ia Situacién son distintas. Si se da cuenta de que lo mismo que a usted le parece disfuncio- ral funciona perfoctamente para ots, empezar. centrarseen ‘como moviliza y comprometer a Iss personas crane el perfo- dlo de riesgo que suele sesuiral cambio adaptativo, en lugar de intentar convencerles de lo correcta de st cas, Un ejemplo, Hemos trabajado con una gran organizactén fi lantrépica estadounidense con dilicultades debidas la elevada rotacion del personal. Personas jvenes y con talento empiczan «a trabajar, se quedan unos af y entonees, se van a otra empre ‘sadel mismo sector: Casi todo el mundo en la organizael6n ali maestar de acuerdo con la idea de que, debido a a elevada rota cin, la base de talento disponible es demasiado escasa como ‘para garantizar que la empresa cuente con suficientes altos ee Cutivos potentes, cusliicados y eon experiencia, Han organiza do varios comités de relevion sobre cémo retener al personal Los grupos de trabajo sobre el mismo tema han proliferado. Se hhan presentado nuevos programas de incentivos, Pero nada ha 2 ITRODUECION. OMPETIVOS ¥ POSHMILIDADES ccambiado. Por qué? Porque los ejecutivos medios y superiores zno quieren que los j6venes con talento se queden demasiado tiempo, pisindoles ios talones, presiondndoles (hacia arriba © hacia afuera),o euestionando y modificando la orientacion y el propésito de la organizacion, La organizacién es como es por. {que las personas con autoridad y los empleados antiguos quie- ren que sea asi Prefieren un mundo en el que puedan perpetuar la puerta giraoriay al mismo tiempo preaeuparse por ello 'Es posible que la industria automovilistica estadounidense sea el ejemplo mis lato de una serie de organizaciones muy’ ‘complejas, ae funcionan extraordinariamente bien, y que es tn eperfectamente orientadas alograrlos resultados que obtic- rien en la actualidads, Ha acabado chocando frontalmente con las presiones adaptativas que se habian venido anunciando du rante décadas, desde la primera crisis del petrleo a finales de la década de 1970 y la creciente conciencia del cambio climati- co durante las décadas de 1980 y 1990. Los fracasos adapta tivos, obvios a finales de 2008, s6lo pueden diagnosticarse en el contexto de mltiplesintereses muy distribuidos ¥ profundos: desde comités directivos a ejecutivos, manos intermectios, sin dicatos, comerciales y sus organizaciones, multtud de inverso res y millones de compradores con prefereneias por automév les grandes y potentes, camiones y todoterrenos, «mucho mis vais» que un simple turismo, ‘Coo pisixcu ENE UN PROBLEMA TEENICO Los desafios adaptativos suelen qratarse como si fueran pro- blemas tgenieos, y éte es el motivo por el que fracasa mas habi tualmente el liderazgo. En qué se diferencian? Los problemas ‘éenicos pueden ser muy complejo ¥ de una importancia ex: traordinaria (como sustituir una vélvula cardiaca defectuosa ‘mediante cirugis), pero tienen soluciones conocidas que pu dden aplicarse con la experiencia actual, Pueden resolverse me dante la aplicacién de conocimiento experta y a través de Tas estructuras, de ls procesos y de los métodos actuals de la em LA THORIA RAS La PRACTICA 8 presa, La tinica manera de afrontar un desafio adaprativo es ‘modificar las prioridades, las creencias, los habitos yas lealta des de las personas. Avanzar requiere ir més alla de cualquier ‘conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento, aban- donar algunos habitos enguistados, tolerar péridas y generar nueva capacidad para seguir prosperando. La figura 2.1, adap: tada de Liderazgo sin respuestas facile, presenta algunas de las clferencias entre los problemas téenicos y los desaffos adapta Tal y como se muestra en la figura 2.1, los problemas no siempre vienen con una etiqueta que los clasifique claramente como «técnicoss o sadaptativss. Cuando se encuentra en el trabajo con un nucvo desaflo,ésteno viene con uns gran inital oA pegada, La mayorta de problemas son mistos, con elemen- tos écnivos y adaptativos entretejidos. Un ejemplo daméstico, Enel momento de esribir el libro a madre de Marty, Ruth, goza de una salud excelente a sus noven- tay cinco afios de edad. No tiene ni una sala cana, pera se hace rmechas para que se sepa que el negro es natural. Vive sola y s- ‘gue conduciendo, incluso de noche. Cuando Marty vigja desde su casa, en Nueva York, a Cambridge (Massachusetts), para dar clase en la Facultad Kennedy de Harvard, Ruth suele conduct desde st apartament en la eercana Chestnut Hill para cenar ‘con Hace un tiempo, Marty emper6 a notar abolladuras nuevas cen el coche cada ver que quedsban para cenar Una manera de resolver el problema hubiera sido lievar el coche al taller para due arreglaran la chapa. En ese sentido, Ia sitacién tiene un «elemento téenico* Ios expertos del taller de chapa y pintura puc- dlen usar sus conocimientos y su experiencia para eliminat as abolladuras. Sin embaryo, bajo la superfice también encontra mos un desaffo adaptative. Ruth es la nica de todas sus amis- tades que sigue conduciendo, y no digamos ya de noche. Para «llaes fuente de un inmenso orgullo (y eomodidad al igual que ‘el hecho de vivirsola, de no estar en una residenciassistida, y de ‘seguir funcionando como una persona més © menos indepen diene, Dejar de conducir, aunue so fuera por la noche, leexi- sirfa una adaptacion enorme. La parte técnica es que tendria “4 ‘NeTRODUCCION, ORIETIVOS Y FOSIBILIDADES ‘que pagar taxis, pedira amigos que lallevaran alos sitios, eteé- tera La parte adaptativa se encuentra en Ta pérdicla que repre sentarfa este cambio, la pérdida de una parte importante de Is historia que se cuenta a si misma sobre guign es como ser hu ‘mano, es decir, que es la tnica persona de noventay cineo aos de edad que conace que sigue conduciendo por Ia noche. Le romperia el corazén, porque le arebataria un elemento funda~ mental de su identidad como mujer independiente. Abordat el problema como una cuestiGn meramente técnica arreglaria ¢l coche (aunque s6lo temporalmente, ya que es de esperar que Jas abolladuras aparecerian cada ver con mas frecuencia), pero no resolverfa el desafio adaptativo: remodelar una identidad ¥yencontrar el modo de prosperar 9 pesar de las nuevas limita- En el mundo eorporative hemos visto desafios adaptativos con elementos téenicos importantes en siaciones com fusio reso adquisiclones de envergadura, que generan enormes dif caltades téenieas, come la fusion de ls sistemas informaticos 0 de las oficinas, Pero Ta verdadera amenaza para el éxito reside en los elementos adaplativos. Cada una de las entidades previa- ‘mente independientes ha de renunciar a algunos elementos de su propio ADN cultural y de ss queridos habitos, empleos y va lores, para erear una empresa dnica y permitir que la nueva es- sa sobreviva y prospere. Nos llamaron para que ayudara- Figure 21. Como distngulr etre un problema tence Yum desatioadaptatvo. Tose deat [etniionand | Soba aso Taare Pats rene | ierestas 1A THORIA TRAS LA PRACTICA 45 os en este proceso a una empresa intemcional de servicios financieros donde, varios ats después dela fusién, los vestizios decada una de las empresas originaria segutan funcionando a ‘su manera, poniendo impedimentosa la colaboracién, a laaten ‘ién al cliente ya la efciencia. Cada ver.que estaban a punto de ‘carmbiar algo importante para reflejarlaidentidad ania, cl ado ‘que sentia que perdia algo precioso lograba resstrse. El trato iimplicita esta bastante claro: si nos dejas conservar todo nues tro ADN, nosotros os dejatemos conservar el wuestro, Sd hi bian logrado hisionar con éxito os sistemas informaticos de {comunicaciones basicos, lo que hizo mas facil a vida de todos, ‘sin amenavar valores ni maneras de trabajar, Otro cliente con una situacién parecida es una gran empresa de ingenieria esta- ‘dounidense que funciona como un sistema de franguicias. Cada tuna de sus ofcinas, la mayoria de las cuales proceden de ad siclones, en lugar de ser propia, funciona a su manera, a pesar ‘de que la principal linea de producto de la empresa ha pasado ‘3 ser un bien de consumo en masa y de que a autonomia que tan bien ha funcionado en estas pequefas oficinas hasta ahora les impedirs ser competitivos en el precio ala hora de intentar ‘cerrar grandes contratos. Hemos visto cémo muchos servicios, que antafio eran ex- . Al cabo de luna semana, volvié a clase después de haber seguido reflexio- nando sobre esa idea perturbadora, pero ahora se le vela anima do: «Ahora veo opciones de liderazgo que antes no veins Cuando st organizacién le Hama lider, le recompensa por hacerlo que las personas que le autorizan quieren que haga. ¥, ‘obviamente, saisfacer sus expectativas es importante. En med «ina, los medicos y ls enfermeras salvan vidas a diario al sais- Facer las expectativas de pacientes que confian en que les aten- drain correctamente. Sin embargo, hacer in trabajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organizacién a ‘superar desafios adaptativos. Para hacerio, hay que tener la Vo Tuntad y la eapacidad de hacer equlibrismos en los limites del circulo que presentamos en la figura 2.2, en nombre de un pro- Pésito que le importe verdaderamente. Bl liderazgo adaprativo ho consisteen sitisincer,o inchiso superar; las expectativas de Tas personas que le han autorizado, sino en cuestionar algunas «deesas expectativas ¥en encontrar la manera de decepeionar ‘esas personas sin levarlas més allé de ss limites. Y requicre zgestionar las resistencias com las que, inevitablemente, se en ccontrard. En cuanto empiece a ejercer el liderazgo adaptatio, las personas que le autorizaron se resistin; es may comprensi- ble. Le contrataron, le votaron o le autorizaron para hacer algo Leonia RAS 1A PRACTICN 51 Figura 22, Autoridod formal e informal da conereto, yahora resulta que hace otra cosa: euestiona el statu ‘940, plantea un tera tabi, sefala las contradicciones entre Io ‘ave las personas dicen valorar y lo que realmente valoran. Les fsusta, Es posible ue quieran deshacerse de usted ¥ encontrar ‘alguien que haga lo que le piden. Imaginese, por ejemplo, un cirujano cardiaco que dijera a sus pacientes que no les operard a no ser que ellos hagan su par tedel trabajo: dejar de lumar e incur el ejerccio Fisico y una dicta saludable en ss rutinas cotidianas después de la opera cidn, Ademds, para asegurarse el cumplimiento, el cirujano in- ‘iste en que los pacientes depositen el 50% de susactivosen una ‘cuenta de depésito en garantia controlada por un tervero duran- te seis meses, Lo mis probable es que la mayoria de pacientes bbusquen otra cirujano que les opere sin obligaries a comprome- terse. ¥elcirujano, que deseaba provocar un esfuerzo adapta ‘von sus pacientes, se quedara sin trabajo. Por lo tanto, no es sorprendente queelliderazgo adaptative sea tan escaso cn la vida cotiiana de las organizaciones. Ejet- cerloes peligroso. La palabra lider procede de la raz indoesro- pea leit, el nombre de la persona que portaba el estandarte al frente del ejérito y que solia morir en el primer atague enemi- 0. Su sacrificio alertaba al resto dl eérito de dénde se encon- taba el peligro que leacechaba, 32 InTODuUCCION. onsErIVOS ¥ POSIBILIDADES Fl peligro reside en la necesidad de ineurnplir las expecta vas de las mismas personas que le han otorgado la autoridad {formal e informal, Sin embargo, con bastante frecitencia losde safios de liderazgo consisten en gestionar conflicts en el eno del entomo de atitoridad, Por ejemplo, para ganar elecciones, Jos politicos alutinan elementos de los entornos autorizadores de facciones diversas que no sélo entran en conllicto, sino que son mutuaente excluyentes. Y hay ocasiones en que esto tam bign puede ser cierto para usted. Si ha sido, 0 es em In actoa- lidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontra- do en situaciones en que se ha visto atrapado entre las expec tativas de sus subordinados, que esperan que les protejay les defends, y las de sus superiores, que esperan que controle Ios ‘costes de salarios, bonficaciones y gastos o que incluso despida ‘2 alguno de esos subordinados. Como padre, es posible que © hhaya visto atrapado entre su pareja y sus jos o, ain peor, entre su pareja ysu propia madre! ace poco, una gran empresa dedicada al disefo de paginas ‘web contrats a una amiga nvestra para que fuera la primera di- rectora de su estudio de disenio. El equipo directv la contrat para que aportara disciplina, profesionalidad y orientacion em presatial al grupo de disenadores web, jovenes y con talento, Para poder llevar cabo la tarea que le habfan encomendade, necesitaba que el equipo de disehadores confiara en ell, pero Ta vieron como una oportunidad para contar con una defensora en as esferas més altas dela empresa. Era imposible satisfacer alos dos grupos. Entonces, la pregunta era: ga qué elementos de su entomo de autoridad iba a decepeionar ya qué ritmo ‘debia hacerlo para que pudieran asimilario? El tempo y la se- ‘cuenciacion son fundamentales para el éxito y la superviven- cia. Por ejemplo, en general sucle ser més facil empezar por satisfacer los supetiores que retarlos en nombre de los subor= dinados. Confundi iderazgoy autoridad es un habitoantiguo ycom- prensible. Todos queremos creer que podemos se lideres Kimi- ‘éndonos a hacer mus, muy bien el trabajo que nos han enco ‘mendado. Sin embargo, distinguir entreelejercciodel lideraeo yelde la autoridad es fundamental. Al eercerel liderazgo adap LcTeomia Teas tA PRACTICA 53 tativo més alls de a gestion autoritara, se arviesgaa decir alas personas To que necesitan of, en Inga de lo que desean esc ‘hat, pero también puede ayudar a su organizacién, comunidad fo sociedad a avancar ante los desafios més complejo. “Tanto ss el presidente de un pais ode una empresa, como el administrador de un hospital, el socio de un bufete de aboga ‘los o, sencillamente (zsencillamente?), an padte, sus funciones fn Su papel de autoridad son, basicamente, las mismas. Tene tres responsabilidades fundamentales, que consisten en propor cionar: a) orientacién,b) proteccién y ) orden, Es decir ses pera de usted que clarifique las funciones y ofrezea una vision. feneral (orientacién); que se asegure de que el grupo la organi- ‘aci6no la sociedad no-es vulnerable y puede sobrevivir ante las famenazas externas (proteccién); y ue mantenga la estabilidad (orien), Afrontar desafios adaplativos requiere introducirse en terreno desconocid y alterare equilibrio, por lo ques trata de tuna actividad con incertidumbre yriesgos inherentes para la or tzanizacion y pata las personas y, con frecuencia, perturba y de- Sorienta (véase la figura 2.3), Figure 23. dear desde una psn de sutoridad nt apts menace Vacasurtuncones sce ine arr 54 InrmoDUCcION. oB/EtIVOS ¥ POSIBILIDADES ‘Vive os oeseourtnato Para ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las perso- ras a Sortear un periodo perturbador a medida que van diluci= ‘dando que es imprescindible y quées super y qué experimen- tan con distintas maneras de solucionat ol desaffo adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizarlo todo, des- deel conficto, la frustracién y el pénico, hasta la confusion, lade- ‘orientacién yel temor a perder algo querido. No le pagan para estoy clertamente, no sera tan bien recibide como euando mo- viliea al personal para que resuelva un problema téenico que ya sabe resolver © que puede aprender a resolver con facili Enconsecuencia, si practica el liderazgo adaptative necesita ha bilidades v conocimientos espectficos para poder gestionar esta ‘mulitud de energias. Ha de ser capaz de hacer dos cosas:a) ges tionarse a sf mismo en ese entorno y b) ayudar al resto de per sonas a toleatel malestar que experimentan. Ha de viviren de sequilibrio. ‘Aceptar la realidad de que el malestar siempre acompaiia a los procesos adaptativos implica mostrar compasién por el do- Jor que causan los eambios profuncdos. Es cierto que el cambio ‘genera malestar; pero, desde una perspectiva estratégica, el ma- Testar noes un abjetivo ni un propésito, sino una consecuencia El propésito es superar un desafio colectivo y duro. Cuando conuce un automo, el calor es un subproducto natural del ‘motor, que ha de cuidarse y mantenerse en un rango de tempe- ratura productive. No se conduce para generar calor (excepio en alguna ocasion, en invierno sse tiene fio) se conduce para llegar a algin siti, Sin embargo de vez en cuando hay que tt ‘mirando el indicador de temperatura para estar seguro de que los sistemas de rerigeracién del motor funcionan bien, El desequilibrio coleetivo ¢ individual es un subproducto aque aparece cuando se plantean cuestiones complicadas y se pela al sentido de responsabilidad de las personas para quelle guen mas all de las normas y de las funciones actuales, Por st puesto, las organizaciones ylas personas prefieren permanecer fen.su zona de comodidad. Cuando se plantea una cuestién com- plicada o se hace sara la superficie un conflicto de valores in LA THOWIA TRAS LA PRACTICA 5s portant, sesaca a ls personas de su ona de comodidad y seas fnroduce en una zona muy caliente. ¥ eso es algo muy comple- jo. Hay que jugar continuamente con la llama para determinar ‘custo calor puede soportar el sistema. El objetivo deberia ser ‘mantener Ia temperatura en lo que lamamos zona de desequil brio productivo (ZDP): a intervencién ha de generar el calor su- ficiente para lamar la atencién del equipo, comprometerte y Te varle a ln accisn, pero no tanto como para que la organizacion (olaparte que le correspond) explote(véase la figura 2.4). Escomo uns olla a presién:sifiala temperatura yla presién nun punto demasiado bajo, ls probabilidades de transformar los ingtedientes en una buena comida son pricticamente nulas. ‘Silas ij en un punto demasiado elevado, la tapa saltaré por los aires y Tos ingredientes quedarsn esparcidos por toda la cocina, Le resultara stil pensar que st funcidn consiste en mantener Ia mano en el lermostato y controlar la cantidad de presién y de. calor aplicada en cada momento, Resulta mucho mas sencillo Siseostenta un cargo de autoridad que si se es un subordinado en la organizacion. Se espera que las personas con autoridad ‘manntengan la mano en el termostato (aunque, en general, lo nor- ‘males que bajen la temperatura, en lugar de aumentarla). Fijese bien en la figura 2-4. La linea del problema técnico representa Ins variaciones en el desequilibrio cuando una em- presa se enfrenta a un problema técnico, La linea del cambio fadaptativo muestra as variacfones en el desequilibrio cuando la ‘organizacién se enfrenta a un desaffo adaptativo. La barra hori- zontal representa la zona de desequlibrio prodictvo, Por deba- {jo.de la ZDP, las personas se sienten eémodas y satislechas. Por ‘encima de la ZDP, el desequilibrio estan elevado y la situacién ‘sta tan caliente que la tensign en Ia organizacién aleanza pro porciones incapacitantes. En la zona productiva, los niveles de {strés son lo suficientemente clevados para lograr que las perso has se monilicen, se centren y se comprometan a resolver el pro- bilema que preferrian evita: La linea de puntos de evitacion de la tarea representa la reduccin del desequilbrio cuando la or tganizacion evita alrontar las cuestiones complicadas, Fijemonos de nuevo en Ia linea del problema tecnico. Para stustrar cémo cambia el desequilibrio con un problema téenieo, 56 ‘nerROBUCEION, ORIETIVOS ¥ POSIMILIDADES Figura 24 ta zona de desequlbvo productive jr tarry andr Coe yA Spur rune vr asad (ssn etd he sands Sete orton ae {maginemos que se ha roto una pierna esquiand, En ese mo: ‘mento, el desequilibrioalcanza su punto maximo yes prctica ‘mente intolerable. Est tendido en la nieve, helado, con un dolor insoportable y ve eémo otros esquiadores pasan cerca de usted Entonces, llega la patrulla de vigilantes de la nieve con una ea mill una manta, amabilidad e incluso un trago de licor si lo desea, El desoquilibrio se reduce a niveles ms tolerables, Qu 24s aumente de nucvo micatras espera al médico en urgencias ¥ ‘tra ver cuando deba soportar unos cuantos meses de doloross ‘ehabilitacién. Sin embargo, en general disminuye y, al final, desaparece una vez que se ha curado. a pauta del desequilbrio que genera un desaflo adaptative es muy distinta. Al principio, el desequilibrio no es mucho. Ha ‘dentificado un problema adaptativoy sabe quela empresa debe- ra resolverlo, pero la mayorta de las personas que le rodean o bien no lo ven, o bien silo ven, pero prefieren no hacer nada al respecto. Ha de elevar a temperatura hasta un punto en que el malestarde no alrontarel problema sea igual superior al de las LUsTEORIA TRAS LA PRACTICA 7 consecuencias desagradables que conllevaria no resolverlo, Bs ‘decir, ha de llevar al grupo ala ZDP. ‘Cuando se trata de un desafio adaptativo la situaclén pier de lnealidad con gran rapide. La intensidad del desequiibrio aumenta y disminuye a medida que la intervencién va progre> Sando. A veces ca la impresin de que se retroced un paso por cada dos que se avanza. Es obvio que necesita paciencia y per- severancia si quiere liderar un cambio adaptativo, También ha de anticipar y contrarrestar Ins tacticas que los dems inte tard aplicar para reducir el calor y llevario a unos niveles mas, cémodos. Esta evitacion de la tarea puede adoptar varias for mas, como, por ejemplo, formar un comité sin autoridad real 0 encontrar un chivo expiatorio. A diferencia de lo que sucede con ls problemas téenicas, no hay una via clara y lineal para reso: ver los desafios adaptativos. Hay que tener un plan, pero tam Digna libertad necesaria para desviarse del mismo cuando apa rerea nueva informacion, cuando la situacién cambie o cuando ‘se manifiesten formas de resistencia nuevas, Una vez que hays Contribuido a liberar la energia para afrontar un problema, le ‘ser imposible controlar el resultado, Por eso, hay varios resul- tados al final de Ia linen del desafio adapiativo, Llevar a cabo {este trabajo requiere flexibilidad y apertura incluso ala hora de dlfinir que se entiende por resullado positivo. El camino no es ‘una linea reetay, como trabajar en un desaffoadaptativo sien pre implica distribuir pérdidas, por mucho que sea en aras de tin objetivo importante, la dindmica sistémica que aparece, la politica del cambio, contars con varios elementos impredec! Dies. La via para llegar a una resolucién adaptativa se parecer ‘lvuelo de un abejorro, por lo que, en ocasiones, sentra que va fen ladireccién equivocada, ¥ es may posible que Ia solueisn fe nal sea muy distinta ala que imaginé en un principio, Osea, vTERFRETAR 8 EVEN Bl liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades fundamentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa (desarrollar diversas hipotesis sobre lo que sucede en realidad); ye) diseRar inter venciones basindose en To que ha observado yen las interpreta clones que ha desarvollado para alrontar el desalioadaptativo identficado, Cada una de estas actividades se basa en la pre- ccedente, y cl proceso general ex reterativo: las observaciones, interpretaciones eintervenciones se refinan una y otra vez (ase la figuras). Exploremos més detentdamente cada una deestas| actividades. Observacian ‘Lynn, la esposa de Marty, tiene formacién artistica, Cuando le Tiowa (0 le arrastra) a un museo y observan juntos un cuadro, Marty ve aproximadamente un 25% de lo que Lynn percibe. Ella le insta aque se acerque masala obra de arte, le seals algunos elementos y, en un buen dia, uiza ogra que vea hasta un 50 %. ‘Dos personas ante una misma situacion o suceso pereiben cosas distintas en funcion de sus experiencias previa y de sus perspectivas tnicas. La de observar es una actividad extraordi- naviamente subjetiva, Sin embargo, el propésito del liderazgo fadaptativo es que la abservacion sea Io mas objetiva posible. ‘Abandonar la pista de bailey subir al paleo es una manera exce- Tentede lograrlo, porque permite adquivir cierta distancia, verse ‘ano mismo ademas dea los dems mientras sigue en medio de Ia accién, y pereibir pautas que seria muy dificil detectar des- deel nivel del suelo, Figura 25. proces del iderango adaptative so™ \ ge 1A rena THAS a PRACTICA 30 Bill Russell, miembro del Salén de la Fama de baloncesto profesional en Estados Unidos, jugador estrella y Iuego juga- Gorentrenador de los Boston Celtics durante las grandes tem- poraclas de finales dela década de 1950 Ta de 1960, escrbig an libro titulado Second Wind: The Memoirs ofan Opinionated Man, enel que describia que, a la hora de decidir dénde hacer el sh- guiente pase o amago, conseguia ver toda la cancha, ls pautas ¥ las relaciones entre los diez jugadores, incluyéndose a s{mis- ‘mo, yanticipar dénde iban a colocarse* Gand dos campeonatos de ia NBA como jugador-entrenador, funcién en que la eapa- ‘dad de estar simultaneamente dentro y fuera del juego resul- taba de un valor incalculable. Recoger toda la informacién que hay que ver, encontrar y descubrir es un primer paso fundamental. Observar lo que si ‘ede no estan facil. Observar con objetividad mientras se est enel meollo de la accién resulta muy complicado. Las prezun- ‘as son ifinitas:zquién habla con quién? ,Ouién responde ante ‘quién? ;Cusles son las alianvas y las relaciones ms al del of: sganigrama de la empresa? ¢Cual es la historia del problema al {que nos enfrentamos? Hay diferentes maneras de entenderlo? {2Cusles son las pautas de conducta relevantes en esta situacién, pero que no son vsibles ano ser que se busquen deliberadamen- te? ¢Cémo afectan la cultura yla estructura de la empresa ala condueta de los empleados? Cuando trabajamos con clientes, solemos pedir a alguien ‘que haga las veces de «persona enelpalco» durante una reunién ‘taller Su funcién consiste en sentarse en tin extremo de a sal para tomar notas de lo que sucede y resumir las aportaciones y las conductas de los participantes. Resulta asombroso compro: har eusinto mas se ve cuando une se aparta de lt ace ¥ sel mita a observar y a registrar. Normalmente, pedimos a la per sona en el paleo que, en un primer momento, slo exponge al “grupo To que ha observado, los hechos sin interpretacion alg ha, como siel grupo estuviera mirando la etransmisién en dle Fido de un partido de Fitbol, pero sin los comentarios, Co INTRODUCCION, OBJETIVOS ¥ FOSIBILIDADES Interpresacin Interpretar es mis complejo que observar. Cuando se plantean hipstesis en voz alta y se expone lo que uno va entendiendo a partir de Ins observaciones, se corre el riesgo de provoear la ira ide las personas que se han formado interpretaciones distinta, Querran que usted acepte la «verdad» que ellos preieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otro directivo ven lo mismo ‘durante una reunién: ana partiipante en el grupo, una mujer lalroamericana (la tnica) con na manera de habla muy tran ‘ula es interrumpida una y otra vez cuando habla, Usted inter preta que el grupo margina st opinién sobre la tarea que tienen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del [snupo reducen si credibilidad. Sin embargo, su colega lo inter preta como una conseewencia de st manera de hablar reposada, Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, su ccolega sugiere contratar aun coack para qu la aye a ser mas fsertiva, mientras qe usted stplere que el equipo ha de eentrar- Se en Tos puntos de vista que ella presenta, por complicados «que sean, ¥ guid tambign participar en alain taller sobre diver- sida Por provacador que pueda resulta es imposible evitar hacer interpretaciones, Su cerebroestadisehado para interpretar todo To que vey busca patitas en Coda la informacion que recibe a tra vs de los sentidos. Elaboramos Ia mayoria de pautas interpre talivas inconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos lleva a actuar inmediatamente antes de habernos preguntade: ‘2M explieacion de lo que sucede es la correcta? ¢Hay alguna, hipstesisalternativa?s. Para ejercer el liderazgo adaprativo ha de dedicar el tiempo necesario a reflexionar sobre las interpre- taclones de lo que ha observado antes de sltara la accién, El proceso de interpretacion puede entenderse como leer entre linea. La idea consiste en lograr que la interpretacién sea lo mas acertada posible mediante la inclusion de la mayor cantidad de informacion sensorial. Ademas de pereibir lo que las personas dicen y hacen explicitamente, hay que observar el, Jenguaje corporal, las emaciones yo que nose dice. Pregantese: Qué valores Ieatades subyacentes estan en uego?s, «Hasta La TEORIA TRAS LA PRACTICA ol ‘qué punto las personas que me rodean interprotan esta situa cidn como un problema téenico y no como un desaffo adaptati- ‘os. Sino cuestiona sus interpretaciones preferidas,ademvés de las del grupo, es posible que usted y la organizacion acaben co- Jaborando para evitar la complicada tarea de afrontar las cues tiones mas importantes. Dicho esto, incluso la interpretacién més rellexionada no seri més que una suposicién. Nunca se dispone de toda la infor: ‘macidn necesaria para hacerse una idea completa. Y nadie tiene Ja capacidad mental para formar y evaluar todas las imterpreta- ciones posibles que podrian hacerse a partir de una nica serie {de observaciones Sin embargo, si se le da bien ol liderazgo adaptativo, po sible que se sorprenda a sf mismo buscando activamente mis ‘de una interpretacién, en una observacion concreta en wh mo mento dado, interpretaciones que incluso pueden ser mutua- ‘mente excluyentes, como las de usted y su colega ante las ili- callades de la mujer del ejemplo anterior para haverse oft eI conversacién, Manejar mentalmente varias interpretaciones a Ja vez supone un gran esfuerzo porque tendemos naturalmente a buscar siempre la respuesta weorrectas, Este equlibrismo ‘mental requiere tener la eapacidadd de ver la misma informacion desde puntos de vista diferentes Una interpretacién no es més que una suposicién, aungue, ceuanto mas practique, mis acertadas serin las suposiciones ‘gue haga. Exponer piblicamente sus interpretaciones ya cs, en s{misma, una interpretacion que, con frecuencia, sel serade- ‘mas provocadora, Plantearla ce una manera provisional yexpe- imental para ver (y luego interpreta) la reaeeién puede ay darlea vero acertado que ha estado (010). Inservencion, Una ver que ha elaborado una interpretacion dela dinamiea de resplucidn de problemas, gqué hars al respecto? ¢Contratara a tun coach en asertividad o a un formador en diversidad?, ccom- parti su interpretacién en esa misma reunién, lo intentaré.con o InrODUCCION. OB/ETIVOS ¥ POSIBILIDADES. tun grupo més reducido o esperar la siguiente reunin? Els: ‘gulente paso la intervencién, deberia reflejar Ia hipstesis que se haya formado sobre el problema, y deberfa entenderse como un ‘experimento (suyo y quiza de otros) al servicio de un propésito compart, Las iniervenciones bien disefadas aportan un con- texto; conectan la interpretacion com el propdsito ola tarea que hhay sobre la mesa para que los demas puedan ver que su pers pectiva es relevante para sus esfuerzos coletivos. Sino consi- fguen ver la relevancia, quiza la descarten y consideren que se {rata de su caballo de batalla personal («Esto es cosa de Jacks). {Las buenas interveneiones tambien tienen en cuenta los recur 0s disponibles en la organizacién, Por ejemplo, es posible ue rho proponga una interveneién consistente en un ambicioso programa arriba-abajo de diversidad o de asertvidad si las bo hifiesciones acaban de redcirse en un 50%, Adem, la hora de disenat una intervencién, hay que partir desde el lugar que tuno socupa» en la organizacion yen cémo influye sobre las pro huabilidades de éxito. La mejor intervencién probablemente se ria distinta si usted fuera ol consejero delegado, la dinica otra ‘mujer en la sala o el recignllegado al grupo. Finalmente, el dise- fio de una intervencidn ha de tener en cuenta las habilidades y los recursos de que dispone personalmente.

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