RESUMEN DE VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
Michael Porter

Estrategia Competitiva: Los conceptos centrales

La ventaja competitiva busca establecer una posicin provechosa y sostenible

contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Esto
se puede lograr a travs de la implementacin de las estrategias adecuadas.
La ventaja competitiva habla de dos puntos: liderazgo de costo y
diferenciacin

Las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas:

la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de
negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y
la rivalidad entre los competidores existentes. Estas cinco fuerzas tienen una
influencia directa sobre los precios, costos y la inversin de una empresa en el
sector.

Satisfacer las necesidades del comprador es un prerrequisito para la utilidad

del sector industrial pero en si no es suficiente, una empresa se debe
diferenciar satisfaciendo las necesidades del comprador, mejor que sus
competidores. Esto se logra a travs de tres estrategias:
1. liderazgo de costos: el producto de menor costo en el mercado

2. diferenciacin: el producto ofrece cualidades unicas o mas atributos

importantes para el mercado
3. enfoque: seleccionar un segmento del sector y ajustar su estrategia a
servirlos excluyendo otros grupos

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La empresa no se puede catalogar simplemente como un todo en cuanto a sus
acciones realizadas, ms que nada la competitividad est enfocada en todas
las actividades que se desarrollan en ella, desde la actividad ms discreta a la
que genera o mueve ms personal. La cadena de valor separa cada una de las
actividades
Realizadas por la empresa, para de esta forma comprender los costos y las
fuentes de diferenciacin entre cada una de ellas y de esta forma poder
encaminarse a tener mayor calidad en cada una.

La cadena de valor
Las cadenas de valor se identifican ms que nada en sus historial de xitos y
de estrategias implementadas para dar mayor calidad a sus usuarios y
compradores, un punto fundamental en el que se diferencian las empresas
sera el campo comercial en el que se encuentran enfocados, ya que entre ms
estn involucrados en satisfacer cierta necesidad comercial en cierto sector
econmico mas preferencia tendrn en comparacin con sus competidores y
seguirn creciendo como componente fundamental de la produccin.
El valor es la cantidad econmica que est dispuesto a pagar el comprador de
servicios ofrecidos por una compaa. La lucratividad de una empresa se mide
si el costo de generar un servicio es ms bajo que a lo que se vende al pblico.
Las actividades de valor, se dividen en las que se generan fsica y
tecnolgicamente por una empresa, pueden dividirse en primarias y de apoyo.
Entre ellas se identifican directas, indirectos y seguro de calidad. Todas
englobadas en el trabajo en conjunto de una empresa para poder sacar al
mercado su producto con la seguridad de que tenga publicidad y calidad.
Las cadenas de valor estn vinculadas en las relaciones y decisiones tomadas
para el funcionamiento de la empresa as como la aportacin particular de
cada una de las actividades secuenciadas unas con otras, es decir, una

actividad se puede generar de buena forma pero si la actividad siguiente tiene

fallas dentro de su proceso de elaboracin, existe un dficit de funcionamiento
dentro de la cadena y se tiene como
consecuencia la mala calidad del producto. Es aqu donde se puede
determinardndee reforzar o coordinar mas las actividades para tener mayores
beneficios, que van desde evitar el papeleo generado por los errores
cometidos y garantizar el adecuado funcionamiento de la empresa.
La cadena de valor del comprador.
Esta se da cuando la compaa apuesta por bajar el costo de sus productos en
su cadena de valor, as el comprador tiene ms posibilidades de eleccin al
adquirir un producto, por que elige entre el que ms le convenga entre la
calidad y el costo que existente.
El panorama competitivo
De segmento.- cuando el valor de una empresa est encaminado en cierto
mercado, pero sigue conservando la misma importancia que una compaa de
las mismas caractersticas pero que abarca un igual tipo de mercado pero con
cualidades un poco diferentes.
Integracin.-cuando la empresa tiene divisiones de actividades entre sus
diversos puntos de fabricacin.
Geogrfico.-cuando la empresa tiene en cierto punto geogrfico sus fbricas,
pero las ofrece en diversas partes del mundo brindando servicio y calidad a
cada uno de sus productos sin importar la ubicacin.
3.- VENTAJA EN COSTO

Entre las ventajas que puede tener alguna empresa en referencia a su

competencia, tiene una gran importancia el costo que tenga su producto, ya
que en base a establecer un costo que cumpla con las necesidades de la
empresa para poder ser lucrativa, es cmo ser aceptada por los usuarios,
siempre y cuando cumpla con los estndares de calidad que justifiquen su
precio al mercado. Generalmente el costo se establece en base a la relacin
que se genera entre lo que implica poder desarrollar una actividad y su
competencia con algunas otras compaas, lo
que generalmente incurre en que una compaa tenga ciertos problemas al
asentar las posiciones de costo de su competencia, al no poder establecer
dentro de ella el rango que manejan las otras.

La cadena de valor y el anlisis del costo

Para poder establecer un costo es necesario ver cada punto involucrado en el
desarrollo de una actividad, para tener en orden y saber que tanto cuesta el
desarrollo de cada una y de esta forma poder ir estableciendo las importancias
y lo que se va generando en costos de operacin que se implican en la
propaganda, las ventas y la administracin de cada actividad implcita en ella.

Aprendizaje y derramas
Con el tiempo y por la continuidad en la elaboracin de las actividades de
produccin se va teniendo ms dominio y control de cada una de ellas, por lo
que las derramas econmicas se van incrementando, debido a ciertas
circunstancias que pueden ir sucediendo en el transcurso del trabajo, como los
son, optimizacin, aprendizaje y capacitacin de la mano de obra, generando
una actividad de mayor valor para las empresas involucradas e interesadas en
la mejora continua de su producto final.
El aprendizaje no solo le da ms experiencia a los empleados en sus labores
cotidianas sino que conforme avanzan sus capacidades la misma empresa
incrementa su valor adquisitivo, al contar con personal altamente capacitado
en cada una de sus respectivas reas.

Tiempo
Referente al tiempo en el cual se crean algunas empresas y dependiendo de
esto que tantas ventajas y desventajas tiene hacer los primeros movimientos o
ser los pioneros en ofrecer algn producto, muchas veces es algo sustancial
ser el primero, por tener el control de los costos, experimentar con ciertas
formas de
distribucin las ventajas de los siguientes son tambin aprovechables ya que
pueden comprar o adquirir equipos existente sin la necesidad de esperar a que
sean elaborados, pueden seguir los pasos de las primera y aprender de sus
errores ya aciertos.

4. DIFERENCIACIN

Una empresa se diferencia cuando tiene algo que sea valioso para los
compradores, la diferenciacin es uno de los dos tipos de ventaja competitiva,
sin embargo a pesar de la importancia de la diferenciacin sus fuentes no son
bien comprendidas con frecuencia.
El autor en este captulo muestra un marco para analizar la diferenciacin y
elegir la estrategia de diferenciacin, se describen las fuentes y las estrategias
de diferenciacin, muestra como traducir un anlisis del valor del comprador
en criterio de compra y finalmente como usar los conceptos para saber como
elegir una estrategia de diferenciacin as como algunos contratiempos con los
que nos podemos encontrar en la bsqueda.
Fuentes de diferenciacin
Una empresa se diferencia cuando da algo nico que es valioso para el
comprador mas all de precio bajo, la diferenciacin lleva a un desempeo
superior si el precio logrado excede a cualquier costo agregado por ser nico.

Diferenciacin y la cadena de valor

La diferenciacin surge de las actividades especficas que la empresa

desempea y de cmo afectan al comprador, proviene de la cadena de valor
de la empresa, en realidad cualquier actividad es una fuente potencial de
exclusividad, por ejemplo: el abastecimiento de materias primas, los insumos,
las actividades de desarrollo tecnolgico, las actividades de operaciones.
Todas las actividades tienen inferencia en la diferenciacin, si el articulo es un
producto de consumo o un
servicio.
Las cadenas de valor hechas con propsitos de anlisis estratgico de costos,
no pueden aislar todas las actividades que son importantes para la
diferenciacin.
Los anlisis de diferenciacin requieren de una divisin mas fina de algunas
actividades de valor, mientras que otras se pueden agregar solo si se tiene
poco impacto en la diferenciacin.

Una empresa tambin puede diferenciarse de acuerdo a la amplitud de sus

actividades.
Algunos de los factores de la diferenciacin se dan del siguiente panorama:

Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier lugar

Mantenimiento simplificado del comprador si las refacciones y filosofa de

diseo son comunes para una lnea amplia
-

Punto nico de venta

Punto nico de servicio al cliente

Compatibilidad entre productos

Los canales de una empresa pueden ser una fuente de exclusividad, aumentar
su reputacin, servicio, entrenamiento de clientes y otros factores, estos
canales pueden ser aumentados a travs de algunas acciones como las
siguientes:
- Seleccin del canal para ser consistentes en capacidad, instalaciones o
imagen
- Establecer estndares o polticas del funcionamiento de los canales
- Proveer publicidad y entrenamiento para ser usados en los canales
- Dar fondos para que los canales puedan proveer crditos.
Generalmente las empresas confunden el concepto de calidad con el de
diferenciacin, la diferenciacin abarca la calidad, es un concepto mucho mas
amplio mientras que la calidad esta asociada con el producto fsico.
Guas de exclusividad
Las guas de exclusividad son las razones fundamentales de por que una
actividad es nica y son las siguientes:
1.

Elecciones de polticas

Son
las elecciones de que actividad desempear y como desempearla, algunas de
estas elecciones son: caractersticas de productos y desempeo ofrecido,
servicios proporcionados como entrega crdito o reparacin, contenido de una
actividad, tecnologa empleada en el desempeo de una actividad, calidad de
los insumos, habilidad y experiencia del personal, informacin para el control
de una actividad como temperatura, presin, etc.
2.

Eslabones

Los eslabones llevan a la exclusividad si la manera en como se desempea

una actividad afecta el desempeo de la otra, existen dos tipos de estabones

o Eslabones dentro de la cadena de valor. La satisfaccin de las necesidades

del comprador implica el coordinar las actividades eslabonadas, se procura
optimizar dichas actividades.
o Eslabones del proveedor. La exclusividad tambin puede ser resultado de la
buena coordinacin con los proveedores
o Eslabones de canal. La coordinacin con los canales optimiza la divisin de
actividades entre canales y empresa
3.

Tiempo

El tiempo es determinante en cuando una actividad comenz a desempear

otra actividad o por ejemplo ser el primero en adoptar una imagen del
producto.
4.

Ubicacin

5.

Interrelaciones

6.

Aprendizaje y derramas

7.

Integracin

8.

Escala

9.

Factores institucionales.

Las guas interactan para definir la extensin para la cual una actividad es
nica, las empresas deben de examinar cada una de las reas de exclusividad
para ver que guas la sostienen, esto es indispensable para el mantenimiento
de la diferenciacin ya que algunas guas de exclusividad proporcionan mas
apoyo que otras.
El costo de diferenciacin
Porter menciona que la diferenciacin es generalmente costosa ya
que para la obtencin de la exclusividad se requiere de mayor apoyos en
diferentes aspectos.
El costo de diferenciacin refleja las directrices del costo de las actividades de
valor en las que se basa la exclusividad, la relacin entre la exclusividad y las
directrices del costo toma dos relaciones: lo que hace nica a una actividad
puede impactar las guas de costo y las directrices del costo pueden afectar el
costo de ser nico.
La escala, interrelaciones, aprendizaje y tiempos son directrices del costo que
afectan al costo de la diferenciacin, es por eso la importancia de estas al
determinar las estrategias de diferenciacin.

Las empresas generalmente no explotan las oportunidades de bajar el costo a

travs de la coordinacin de las actividades escalonadas, esto es lo que basa
la aseveracin de que la calidad es gratis ya que existe la posibilidad de
bajar el costo a travs de los eslabones.

Valor de comprador y diferenciacin

La exclusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para el
comprador, un diferenciador exitoso encuentra formas de crear el valor para
los compradores, el punto de inicio para comprender lo valioso para el
comprador es la cadena de valor del comprador.
-

Valor de comprador.

El valor para un comprador que justifica un precio superior a travs de dos

mecanismos: bajando el costo del comprador y aumentando el desempeo del
comprador, esto implica aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus
necesidades.
-

La cadena del valor y el valor del comprador

Una empresa baja el costo de comprador o aumenta el desempeo del

comprador a travs de impacto de su cadena de valor en la cadena de valor de
comprador, los eslabones entre una empresa y la
cadena de valor de su comprador que son relevantes para el valor de
comprador dependen de cmo el producto es usado realmente por el
comprador, no como se supona debera ser usado.
-

Bajar el costo del comprador

Cualquier cosa que la empresa haga para bajar el costo de un producto

representa una base potencial para la diferenciacin, hay muchas maneras de
hacerlo si la empresa tiene una comprensin de cmo usan el producto los
compradores, esto puede ser a travs de la entrega, instalacin,
financiamiento, la tasa de uso del producto, costos directos e indirectos por el
uso del producto, eliminar actividades sin conexin directa con el producto as
como el riesgo de fallas del producto.
-

Aumentar el desempeo del comprador

Esto depender de la comprensin de que es desempeo deseable del

producto ante la vista del comprador, esto es entender las necesidades del
comprador por lo tanto al aumentar el desempeo del comprador se satisfacen
mejor las necesidades.
-

Percepcin del comprador de valor

El comprador requiere con frecuencia un tiempo para asimilar cualquier valor

que una empresa les proporcione y a su vez requiere con frecuencia de una
extensa experiencia en su uso, tampoco conoce lo que debera buscar en el
producto.
El conocimiento incompleto de lo que es valioso puede convertirse en una
oportunidad para la estrategia de diferenciacin, esto nos puede dar los
factores que el comprador usa para inferir o juzgar un producto, estos son
indicadores como la publicidad, los empaques, la reputacin, a lo que
llamamos seales de valor y la importancia de esto es saber que los
compradores no pagarn por una seal que no perciben.
-

Valor del comprador y el comprador real

Los
tomadores de decisiones individuales son quienes compran un producto y no
es precisamente quien paga el producto, los tomadores de decisiones
percibirn cosas diferentes al proveedor y usarn diferentes seales, lo que
nos dice que varios individuos influyen en el tomador de decisiones, aqu es
importante identificar quin ser el comprador real.
Criterios de compra del comprador: criterios de uso y criterios de
sealamiento
El criterio de compra del comprador puede dividirse en dos tipos: Criterio de
uso, que son medidas especficas de lo que crea el valor al comprador y
criterio de sealamiento que son medidas de cmo los compradores perciben
la presencia del valor.
-

Identificacin del criterio de compra

Aqu se comienza por identificar al tomador de decisiones y a los individuos

que influyen para la compra del producto, el criterio de uso debe ser
identificado precisamente para que sea significativo para desarrollar la
estrategia de diferenciacin.
El criterio de sealamiento puede identificarse al comprender el proceso que
hace el comprador para hacer sus juicios sobre el potencial de la empresa para
satisfacer sus criterios de uso
Estrategia de diferenciacin
El nivel general diferenciacin de una empresa es el valor acumulado que crea
para los compradores por cumplir todos los criterios de compra.
El sostenimiento de la diferenciacin se dar si sus fuentes siguen siendo
valiosas para el comprador y no se imiten por la competencia, por lo que

deben de encontrarse fuentes duraderas de exclusividad que se protejan de la

imitacin.
1.- Rutas a la diferenciacin
- aumentar las fuentes de exclusividad
- haga del costo de la diferenciacin una ventaja
- Cambie las reglas para crear
exclusividad
- Reconfiguracin de la cadena de valor para ser exclusivo de formas
complementarias nuevas
2. El mantenimiento de la diferenciacin
Siempre existe un riesgo presente de que cambien las necesidades o
percepciones de los compradores, as como la imitacin de los competidores.
Para ser sostenible se necesitan fuentes donde hay barreras de movilidad para
los competidores que les imiten. La diferenciacin ser ms sostenible con las
siguientes condiciones: las fuentes de exclusividad impliquen barreras, que la
empresa tenga una ventaja al costo en diferenciar, que las fuentes de
diferenciacin sean mltiples, que cree costos de intercambio al mismo tiempo
que diferencie.
3.Trampas en la diferenciacin
Tambin existen algunas fallas que se dan por una falta de comprensin de las
bases que sostienen a la diferenciacin o su costo, estas son:
-Exclusividad que no es valiosa
-Demasiada diferenciacin
-Un precio superior demasiado alto
-Ignorar la necesidad de sealar el valor
-No conocer el costo de la diferenciacin
-Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa
-No reconocer los segmentos del comprador
Pasos en la diferenciacin
Esto se resume citando los pasos analticos necesarios para establecer las
bases de la diferenciacin y sealando una estrategia

1.- Determinar quien es el comprador real

2.-Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en
ella
3.-Determine el criterio de compra del comprador gradado.
4.- Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad de la cadena
de valores de una empresa
5.- Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de
diferenciacin.
6.- Elija la configuracin de las actividades de valor
que crean la configuracin mas valiosa para el comprador en relacin al costo
de diferenciar.
7.- Pruebe la sostenibilidad de la estrategia de diferenciacin
8.-Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de
diferenciacin.

5. LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

En la actualidad el avance tecnolgico ya no se mide en aos, sino en minutos.

Por lo cual, una empresa no puede detener su crecimiento por no aplicar las
tecnologas adecuadas en su ramo, pero todo con la medida adecuada ya que
tampoco es el caso hacer una inversin tan alta si las utilidades por este
cambio no lo serian. En la mayora de los casos podemos afirmar que a mayor
tecnologa mayor produccin o menores tiempos de produccin sin embargo
dependiendo el giro de la empresa y sus necesidades ser el tipo de tecnologa
que debe adquirir.

Hoy da, puede decirse que todas las compaas utilizan tecnologa en sus
procesos aunque en unos casos con mayor influencia sobre las actividades de
valor, aquellos casos en que la tecnologa aplique con mayor fuerza sobre las
actividades de valor mayor ser la ventaja competitiva obtenida por la
aplicacin de esta. Vamos a mencionar algunos ejemplos de la influencia de la
tecnologa digamos un caso sencillo: en un despacho jurdico aparentemente
aqu no aplicara fuertemente el uso de la tecnologa ya que las actividades de
valor se enfocan a los casos legales que lleva pero hablando de internet,
celulares, correo electrnico, multifuncionales, etc. son herramientas

tecnolgicas pero si hablamos de una compaa de produccin de gran

volumen como BIMBO la aplicacin de la tecnologa es imprescindible desde la
elaboracin del producto hasta la distribucin del mismo.
Un punto
que debe tenerse siempre en cuenta es que si una empresa detecta un
mtodo de trabajo empleando el uso de los avances tecnolgicos, este mtodo
puede llegar a ser la diferenciacin ante sus rivales comerciales.
La tecnologa es un factor importante en toda industria, y que ejercer gran
influencia sobre las fuerzas competitivas. Toda aplicacin de tecnologa, debe
contemplar que de una u otra manera afectara ya se para bien o para mal la
estructura y procesos de la organizacin.
Otro ejemplo de como ha ayudado la tecnologa a las empresas para la
captacin de mayor numero de clientes es la aplicacin de las ventas
electrnicas a travs de tiendas virtuales.
El cambio tecnolgico tambin aplica para los proveedores de la compaa,
nosotros como clientes estamos en posicin de exigir y negociar la
implementacin de mtodos tecnolgicamente avanzados que fomenten un
incremento en la calidad del producto o servicio que estamos adquiriendo.
Podemos mencionar el mismo ejemplo anterior de tiendas virtuales o algo ms
tangible la facturacin electrnica.
Uno de los efectos mas vistos en el uso de la tecnologa es el incremento en el
fenmeno de la sustitucin el cual sabemos depende del valor en relacin con
el precio de los productos de la competencia y el precio cambiante entre ellos.
3 ejemplos fciles de entender en el tema de sustitutos pueden ser: el horno
de microondas que releva a los ordinarios, los procesadores de palabras que
sustituyen a las maquinas de escribir y la fibra de vidrio que reemplazo el
plstico y la madera.
Para hablar de las estrategias basadas en tecnologa debemos evaluarlas
sobre el mejoramiento de las ventajas competitivas sustentables. Tales
estrategias consideran 3 aspectos:
1.
Determinar que tecnologa se desarrollara
2. Decidir si se busca el liderazgo en esa tecnologa
3. Determinar la funcin de las licencias tecnolgicas.

CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES. Los competidores son

considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La atencin
se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin contra ellos y
cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los competidores correctos
pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en
muchos sectores industriales. Los buenos competidores pueden servir una
variedad de propsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva
sostenible de una empresa y mejoran la estructura de sus sectores
industriales.
Los beneficios estratgicos de los competidores. Aumentar la ventaja
competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber
las fluctuaciones en demanda tradas por los ciclos, temporadas u otras
causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad ms completamente
con el tiempo. Las participaciones de mercado de los lderes comnmente
aumentan durante cadas y caen durante subidas. Aumentar la capacidad de
diferenciar. Los competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa
para diferenciarse al servir como un estndar de comparacin. Sin un
competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el
valor creado por la empresa, y pueden ser ms sensibles a precio o servicio.
Servir segmentos no atractivos. Los competidores de una empresa pueden
estar felices de servir a los segmentos industriales que sta encuentra no
atractivos, pero que de otra manera se vera forzada a servir para lograr
acceso a
segmentos deseados o por razones defensivas. Proporcionar una sombrilla de
costo. Un competidor de alto costo puede que a para una empresa de bajo
costo. El riesgo de permitir que un competidor de alto costo fije el precio es
que este precio atraer incursionistas. Para que la estrategia tenga xito, por
tanto, debe haber algunas barreras de entrada. Mejorar la posicin de
negociacin con mano de obra o reguladores. El tener competidores facilita en
gran parte la negociacin con mano de obra y reguladores gubernamentales,

en donde los negociadores son parcial o totalmente industriales. Bajar el

riesgo antimonopolio. La presencia de competidores viales puede ser necesaria
para reducir el riesgo del escrutinio y prosecucin antimonoplica. Aumentar la
motivacin. Un competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora
para reducir el costo, mejorar productos y mantenerse al da con el cambio
tecnolgico.
Mejorar la estructura del sector industrial presente
Aumentar la demanda del sector industrial. Los competidores pueden
aumentar la demanda y, en el proceso, las ventas de la empresa. Las ventas
de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores. La
entrada de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto.
Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la industria cuando la
lnea de productos incluye productos complementarios. Proporcionar una
segunda o tercera fuente. Los compradores quieren una segunda o tercera
fuente para mitigar el riesgo de desrdenes de oferta y/o protegerse del poder
de negociacin de los proveedores. La presencia de un buen competidor como
la segunda o tercera fuente quita la presin a la empresa. Reforzar los
elementos deseables en
la estructura del sector industrial. Un productor que enfatiza la calidad,
durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad
respecto al precio del comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector
industrial.
Ayuda al desarrollo del mercado
Compartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con
frecuencia implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar sustitutos,
cumplimientos legales y promover el desarrollo de la infraestructura como
instalaciones de reparacin independientes. Reducir los riesgos de comprador.
Los compradores son frecuencia renuentes a un nuevo producto si solo una o
dos empresas lo producen. Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa.
Los compradores son renuentes confrecuencia a aceptar una tecnologa como
un estndar cuando slo una empresa la respalda, pueden retener sus
compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico progrese ms.
Promover la imagen del sector industrial. Las compaas establecidas con
reputaciones en otros negocios pueden prestar credibilidad a una industria al
sealar que la industria es legtima y que se cumplirn las promesas de las
empresas.
Bloquear la entrada
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionista estara
menos listo a entrar si se enfrenta a varios competidores crebles que se ve a
una empresa dominante que es potencialmente vulnerable a las estrategias de

foco. En su lugar un competidor dbil proporciona una nueva entrada con una
caleta invitante aunque el incursionista no se atreviera a atacar directamente
al lder. Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa. Un competidor puede
ser testigo de la dificultad competir exitosamente contra una
empresa, y demostrar la utilidad poco espectacular de la posicin de seguidor.
Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar
posiciones que representan entradas lgicas a un sector industrial,
bloquendolas de incursionistas potenciales. Los competidores tambin
pueden llenar nichos de productos que seran en s muy pequeos para el lder.
Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da a los
distribuidores y/o minoristas muchas marcas, y puede hacer ms difcil para un
nuevo incursionista el lograr acceso a la distribucin.
Qu hace a un buen competidor? Un buen competidor es aquel que puede
desempear las funciones benficas sin representar una amenaza muy severa
a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser
complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa puede lograr
un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial.
Pruebas de un buen competidor Creble y viable.-Debilidades claras,
autopercibidas.- Comprende las reglas.- Suposiciones realistas.- Conocimiento
de costos.- Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial.- Un
concepto estratgico inherentemente limitante.- Moderar las barreras de
salida.- Metas reconciliables. Esto con frecuencia refleja una o ms de las
siguientes caractersticas de un buen competidor: Tiene intereses estratgicos
moderados en el sector industrial.-Tienen un blanco de retorno sobre inversin
comparable.-Acepta su utilidad actual.-Desea la generacin de efectivo.-Tiene
un horizonte a corto plazo.-Tiene aversin al riesgo.
Buenos lderes de mercado La calidad nica ms importante de un buen lder
desde la perspectiva de un seguidor es que el lder tenga metas y
una estrategia que proporcione una sombrilla bajo la cual el seguidor puede
vivir con utilidades.
Influir el patrn de los competidores La seleccin de competidores, logra la
participacin de mercado necesario para ser viable y en que segmentos
compiten. Las siguientes tcticas para seleccionar competidores estn
disponibles:
Licencias tecnolgicas.-Represalias selectivas.-Detencin de entrada selectiva.Coaliciones para meter a nuevos incursionistas.
Daar a competidores buenos al luchar contra los malos El reto es mantener el
delicado equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y responder
vigorosamente a las amenazas y preservar a los buenos competidores.

Convertir a los malos competidores en buenos La sealacin en el mercado

para corregir las suposiciones equivocadas de un competidor es todo lo que
hace falta. La inutilidad de la estrategia de un competidor se le har evidente,
y esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta en un mejor
competidor.
La configuracin de mercado ptima Los principios de seleccin de
competidores implican que el mantener una participacin de mercado del
100% casi nunca es ptimo.
La configuracin de competidores ptima Una empresa tambin debe tener
suficiente superioridad en la participacin de mercado para mantener un
equilibrio. Varias caractersticas estructurales influyen la participacin ptima
del lder:
Factores que implican una participacin de mercado alta ptima para los
lderes. -Importantes economas de escala.-Una curva de aprendizaje
empinada que es propia.-Pocos segmentos en el sector industrial.Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.-Canales de
distribucin que no almacenan muchas marcas.Competidores que pueden
compartir las actividades de valor con unidades de negocios relacionadas,
implicando que la posicin de pequeas participaciones de los competidores
son una base efectiva desde la cual se puede atacar al lder.-Otras altas
barreras de entrada.
Factores que sugieren una participacin del mercado baja para los lderes.
Competidores Pocas economas de escala.-Una curva de aprendizaje modesta.Hay segmentos no atractivos.-Los compradores exigen segundas y terceras
fuentes.-Los canales tienen poder de negociacin y desean muchos
proveedores.-Los competidores son empresas de un solo negocio que pueden
compartir actividades.- Los seguidores son necesario como barreras de
entrada crebles contra mas amenazadoras.-Un seguidor necesita una
participacin significativa para ser viable.-La industria en este sector tiene una
historia de problema de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.
Mantener la viabilidad del competidor Los buenos competidores no pueden
hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un buen competidor puede
minar la ventaja competitiva de una empresa o la estructura del sector
industrial si se le lleva a la desesperacin.
Mantener la estabilidad del sector industrial Requiere de una atencin
constante y del esfuerzo de la empresa, an si sus competidores son buenos.

Esto sucede porque las metas o circunstancias de los competidores pueden

cambiar.
Trampas en la seleccin de competidores No distinguir entre competidores
malos y buenos.-Llevar a la desesperacin a los competidores.-Tener
demasiada participacin.-Atacar a un lder.-Entrar a un sector industrial con
demasiados competidores malos.
CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA
COMPETITIVA
Los sectores industriales
no son homogneos. La fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con
frecuencia de una parte del sector industrial a otra. La segmentacin del
sector industrial es la divisin en subunidades con propsitos de desarrollar la
estrategia competitiva.
Mientras que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las
actividades de mercadotecnia en la cadena de valor, la segmentacin del
sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con el
de los costos, tanto los de produccin como los de servir a los diferentes
mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor
completa. Es la base para la eleccin de estrategias de enfoque.
Bases para la segmentacin del sector industrial.
Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o
estrechamente relacionados sector industrial venden a los compradores. La
razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la
formulacin de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o
ambos dentro de un sector industrial son diferentes, de forma que sector
industrial afecta su atractivo intrnseco o la manera que una empresa logra
ventaja competitiva al proporcinalos. Las diferencias en productos o
compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o ms de las
cinco fuerzas competitivas.
Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en
productos o compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos
para la ventaja competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos
si: Afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la
empresa. Cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la
empresa. Implican
diferencias en la cadena de valor del comprador.
Variables de segmentacin

Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto en un

sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar diferencias
estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto
pueden ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los
segmentos de comprador pueden ser identificados en una forma similar. Para
segmentar un sector industrial, cuatro clases observables de variables de
segmentacin son usadas ya sea individualmente o en combinacin para
capturar las diferencias entre productores y compradores. En cualquier
industria dada, cualquiera o todas estas variables pueden definir los
segmentos relevantes estratgicamente:
Variedad de producto.-Tipo de comprador.-Canal.-Ubicacin geogrfica del
comprador.
Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas
maneras que se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y,
por tanto, segmentos. Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que
son buenos apoderados de las diferencias estructurales o de cadena de valor
que definen los segmentos de producto son los siguientes: -tamao fsico.nivel de precio.-Caracterstica.-Tecnologa o diseo.-Insumos empleados.Empaque.-Desempeo.-Nuevo contra posterior a la compra o remplazo.Producto contra servicios o equipo auxiliar.-Paquete contra no paquete.
Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de
compradores finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados
para diferencias estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores
comunes que sirven como apoderados de las diferencias de cadena
de valor que distinguen a los segmentos de comprador entre los compradores
de los sectores industrial y comercial son:
Comprador de sector industrial.-Estrategia seguida por el comprador.Sofisticacin tecnolgica.-Feo contra usuario.-Integracin vertical.-Unidad de
toma de decisiones o proceso de compra.-Tamao.-Propiedad.-Fortaleza
financiera.-Patrn de pedidos.
Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos
entre los compradores de bienes de consumo son: Demografa.-Psicografa o
estilo de vida.-Idioma.-Unidad de toma de decisiones o proceso de compras.Ocasin de compra.
Para identificar los segmentos basados en canales, todos los actuales y
potenciales a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores
actuales o potenciales deben ser identificados. Las diferencias en canales que
definen segmentos incluyen:

Venta directa contra distribuidores.-Envo directo contra minorista o

mayorista.-Distribuidores contra estantes.-Tipos de distribuidores o minoritas.Salidas exclusivas contra no exclusivas.
La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los
compradores como los costos de servirlos. Los segmentos geogrficos tpicos
se basan en variables como las siguientes:
Localidades, regiones o pases.- Zonas de clima.-Etapa de desarrollo del pas u
otras agrupaciones de pases.
La segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias para la
estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales o
geografa. Al identificar nuevos segmentos geogrficos y de comprador, la
creatividad se requiere con frecuencia en dos reas.
La matriz de segmentacin en el sector industrial.
Habiendo identificado las variables de segmentacin
relevantes con implicaciones estructurales o de cadena de valor, lo siguiente
es combinarlos en una segmentacin general del sector industrial. La
herramienta bsica para traducir las variables que permanecen en una
segmentacin es la matriz. En la prctica, puede haber muchas variables
agrupadas bajo cuatro amplias categoras de producto, tipo de comprador,
canal y geografa.
Relaciones entre las variables de segmentacin. Para ir de un nmero de
variables hacia las matrices ms significativas, el primer paso es probar las
relaciones entre las variables.
Combinacin de las matrices de segmentacin. Donde hay ms de dos
variables la matriz del sector industrial ya no encajara en una pgina de dos
dimensiones. Una forma de proceder es construir varias matrices diferentes
para cada par de variables.
Una matriz de segmentacin es una herramienta analtica, el proceso completo
normalmente implica el probar varios esquemas diferentes en los que las
diferencias de producto y comprador que son ms importantes para la
estructura del sector industrial.
Segmentacin del sector industrial y estrategia competitiva.
Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:
Dnde en una industria debe competir una empresa?
Cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin?

El atractivo de un segmento. Es una funcin de su atractivo estructural, de su

tamao y crecimiento, y la igualacin entre las capacidades de la empresa y
las necesidades del segmento.
El atractivo estructural, est en funcin de las cinco fuerzas competitivas en el
nivel de segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a
empresas que sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente
en el sector
industrial.
Tamao del segmento y crecimiento. La tasa de crecimiento esperada de cada
segmento es importante para la rivalidad y amenaza de entrada mientras que
el tamao puede afectar el atractivo de un segmento para los grandes
competidores.
Posicin de la empresa frente a los segmentos. Reflejados en su cadena de
valor sern con frecuencia ms aptos para algunos segmentos que para otros,
influyendo el atractivo de un segmento para una empresa.
El analizar el atractivo de cada segmento es un primer paso importante para
decidir en dnde competir.
Interrelaciones de segmento. Estn con frecuencia relacionados de forma que
tengan un efecto importante sobre los segmentos en los que la empresa
quiere competir.
Las interrelaciones entre los segmentos son estratgicamente importantes
donde los beneficios por compartir las actividades de valor exceden el costo de
compartir, los segmentos son superados por los costos de coordinacin,
compromiso e inflexibilidad en servir conjuntamente a segmentos con
actividades compartida.
La derrama de segmento es una forma de transaccin que ocurre cuando una
empresa trata de servir a muchos segmentos.
La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra
enfocarse en uno o en otros cuantos es una funcin de balance entre las
ventajas de compartir las actividades de valor y costos. Interrelacione s de
segmentos y estrategias a plazo amplio. El competidor a plazos amplios
apuesta a que las ganancias de las interrelaciones entre los segmentos
sobrepasan los costos de compartir y disea su estrategia para fortalecer las
interrelaciones y minimizar los costos de coordinacin y transaccin. La
eleccin de enfoque. Las estrategias de enfoque descansan sobre las
diferencias entre los segmentos, ya sean las diferencias en la cadena de valor
optima de la empresa o diferencias en la cadena de valor del comprador que
llevan a un criterio de compra diferente. La factibilidad de enfocarse en nuevos

segmentos. Depende del tamao del segmento y si apoyara al costo de una

cadena de valor ajustada. Hay cuatro maneras en que surgen nuevos
segmentos como viables para las estrategias de enfoque. La primera es que el
ajuste se haga menos costoso. La segunda por la que el enfoque en un
segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo. La
tercera es que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores
industriales para vencer a los umbrales de escala pro servir. La cuarta un
segmento puede hacerse viable si una empresa los persigue globalmente.
La sostenibilidad de una estrategia de enfoque est determinada por tres
factores: Sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. La ventaja
competitiva del enfocador frente a un competidor de objetivos amplios es una
funcin de: a) El grado de compromiso al que se enfrenta el competidor de
objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros segmentos al
mismo tiempo. b) La ventaja competitiva de compartir actividades de valor con
otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios. Mientras
ms diferente sea la cadena de valor del enfocador de la cadena de valor
requerida para servir a otros segmentos, ms sostenible ser la estrategia de
enfoque. Sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se
enfrenta un enfocadores que otra empresa escoja replicar la estrategia de
enfoque. La sostenibilidad depender as de las economas de escala, lealtad
de canal y otras
barreras exclusivas del enfocador. Sostenibilidad contra sustitucin en el
segmento. Una estrategia de enfoque concentrada en un segmento es
vulnerable a la desaparicin de ese segmento, como resultado de cambios en
el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador.
Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de
objetivosamplios.
Las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para
los competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de
la que se aplica en otro segmento).-Identificacin de una nueva forma de
segmentar un sector industrial. Una empresa puede disear una estrategia de
enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o geografa que no ha
sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene diferencias
en la cadena de valor.-Un objetivo amplio no necesariamente lleva a la ventaja
competitiva donde hay segmentos del sector industrial. Un competidor de
objetivos amplios debe lograr una ventaja competitiva al competir en muchos
segmentos si desea disfrutar retornos sobre el promedio.-Las empresas de
objetivos con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el riesgo de la
suboptimizacin y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.-Los
segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados
continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, y por la
tecnologa que altera las interrelaciones en el segmento.-La nueva tecnologa

est cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin. La flexibilidad

de manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible
para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los
segmentos mientras mantienen una
sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores.
Segmentacin y definicin del sector industrial. La segmentacin del sector
industrial es as una herramienta para probar las definiciones ms estrechas
del sector industrial. Una definicin til que funcione del sector industrial debe
abarcar todos los segmentos para los cuales las interrelaciones de segmentos
sean muy fuertes.

CAPTULO 8
SUSTITUCIN.
La sustitucin es el proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro
en el desempeo de una funcin, en particular. O funciones para un
comprador.
La sustitucin es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las
utilidades de un sector industrial, debido a que la amenaza de sustitucin
provoca un alza de precios en productos de industrias. Tambin, la sustitucin
determina la demanda de un sector industrial y de una empresa. La
penetracin contra los sustitutos es una razn importante por la cual los
sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es
una razn importante por la cual decaen.

Identificacin de sustitutos
El identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios
que desempean la misma o mismas funciones genricas que el producto de
la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma.
Un producto sustituye a otro en el desempeo de la misma funcin en la
misma actividad de valor del comprador.Tambin es importante definir la
funcin que hace el producto en la actividad en forma general en lugar de
literal - la funcin genrica - . Mientras ms genricamente se exprese la
funcin del producto de una empresa, mayor nmero de sustitutos potenciales
habr usualmente.
Un sustituto puede

desempear un rango ms amplio o ms estrecho de funciones que el

producto de un sector industrial. Debido a esto, las cadenas de sustitucin de
un producto pueden ir en direcciones muy diferentes.

Existen cuatro opciones considerables como sustitutos en un sentido amplio.

1.

Es que el comprador no compre nada para desempear la funcin.

2.
Sustituto potencial es bajar la tasa de uso del producto requerido para
desempear la funcin.
3.

Sustituto son los productos reciclados o reacondicionados.

4.
Sustituto potencial para el comprador es el desempear la funcin
internamente, o integracin hacia atrs.
La economa de la sustitucin
Un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una induccin para
cambiar que excede al costo o supera la resistencia de hacerlo. Un sustituto
ofrece la induccin para cambiar si el sustituto proporciona al comprador
mayor valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente.
Adems del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrn de
sustitucin es influido por lo que yo llamo la propensin del comprador a
cambiar.

La amenaza de sustitucin, es en funcin de tres factores:

El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del

sector industrial.

El costo de cambiar al sustituto.

La propensin del comprador para cambiar.

Valor/precio relativo
El valor/precio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en
comparacin con el precio que el comprador paga por l. El valor/precio
relativo es el valor/precio de un sustituto en relacin al valor/precio del
producto que intenta reemplazar. Cuando hay costos de intercambio o el
producto es

duradero, el valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado

en la cadena de valor del comprador, comparada con la del producto,
incluyendo tanto los impactos directos como indirectos.
Ajustes para medir un impacto sobre el costo o desempeo del comprador
necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un producto.
Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende
de la cantidad de sustituto necesaria para desempear la misma funcin.

Costo Entregado e Instalado. Este incluye factores como el costo de transporte,

instalacin, calibracin, expandir o modificar el espacio para almacenar el
sustituto.

Costo de Financiamiento. Las tasas de inters varan para ciertos productos

sustitutos.

Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad Las fluctuaciones de precio con

frecuencia son costosas para ser tratadas por un comprador, como son los
perodos de oferta escasa. Tanto el costo de un sustituto para el comprador
tambin est afectado por si la capacidad adecuada est presente para servir
a las necesidades clave del comprador

Costos Directos de Uso. Debemos tener en cuenta el costo de usar el sustituto

sobre su vida entera, en comparacin con el del producto. Esto implica costos
directos como:

Costo de mano de obra.

Consumibles como materiales, combustibles o filtros.

Seguros.

Reemplazo antes de tiempo.

Frecuencia y costos de mantenimiento.

Costos de refacciones.

Tiempo ocioso.

Costos Indirectos de Uso. El costo relativo para un sustituto puede reflejar

costos a travs de la cadena de valor del comprador, y no slo los costos en la
actividad de valor en la que se emplea
directamente el sustituto. Un sustituto puede afectar el costo de otras
actividades en la cadena de valor del comprador si:

Afecta la productividad en actividades de valor.

Influye la necesidad de otras materias primas o calidad requerida.

Requiere un equipo auxiliar diferente.

Afecta la necesidad de inventario.

Afecta la frecuencia y complejidad de las revisiones de control de

calidad.

Afecta cantidad y tipo de materiales de empaque necesarios en el

embarque.

Afecta el peso del producto y, por tanto los costos de transporte.

Desempeo del comprador.

El desempeo de un sustituto desde la perspectiva del comprador puede
incluir intangibles como el estatus percibido y la calidad de las relaciones
personales.

Nmero de funciones.
El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador y su desempeo debe
ser ajustado para el rango de funciones que puede desempear en relacin al
producto.

Costo y Desempeo de productos complementarios. Costo y desempeo de

productos complementarios usados en relacin con los usados con el producto.
Incertidumbre. Como sustituto afectar el costo o desempeo del comprador.
Con mayor posibilidad de que el sustituto ser mejorado en generaciones
subsecuentes del producto.

Percepcin del Valor. Es la percepcin del valor del comprador sobre el VPR de
un sustituto lo que determinar la amenaza de un sustituto. Los compradores
son los menos probables en percibir los beneficios de un sustituto cuando:

la ventaja del sustituto est en bajar con el tiempo los costos de uso, en
lugar de inmediatamente.

Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades de

valor
en lugar de ventajas directas en la actividad de valor en la cual se emplea el
sustituto.

Las ventajas del sustituto estn aumentando el desempeo en el tiempo

en lugar de inmediatamente.

El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambio importante en el

comportamiento de los patrones de uso del comprador.

La credibilidad del beneficio del sustituto es difcil se asentar.

Costos de intercambio.
Mientras mayor sea el costo de intercambio relativamente, ms difcil ser la
sustitucin. Los costos ms comunes al sustituir son los siguientes:

Fuentes de Identificacin y Calificacin. Identificar fuentes para el sustituto y

recopilar la informacin sobre costos de intercambio y desempeo para el
sustituto.

Costo de rediseo o Reformulacin. El producto o actividades de valor de un

comprador deben ser rediseados con frecuencia para aceptar un sustituto.
Los costos de rediseo pueden afectar actividades de valor.
Costos de Reentrenamiento o Costos de Aprendizaje. El cambiar a un sustituto
con frecuencia requiere aprender cmo usar ese sustituto o cambiar los
patrones de uso.
Cambiar el papel del usuario. Puede ser una influencia positiva o negativa en
el costo de intercambio.
Riesgo de falla. El costo de falla variar ampliamente de producto a producto.

Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir

inversiones en el nuevo equipo o material relacionados.
Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Si es fcil y barato
volver a cambiar, el riesgo de intercambio es bajo.
Propensin del comprador a sustituir.
Recursos. La sustitucin implica inversiones fuertes de capital y otros recursos.
Perfil de Riesgo. Riesgos probables
al sustituir ms que los compradores que no quieren arriesgar.
Orientacin tecnolgica. Los compradores experimentados con el cambio
tecnolgico pueden estar menos interesados de sustitucin.
Sustituciones Previas. La sustitucin secundaria puede ser ms sencilla que la
primera.
Intensidad de rivalidad. Los compradores bajo competitividad tendern a
sustituir rpidamente para mayor ventaja hacia quien no sustituye
rpidamente.
Estrategia genrica. El VPR de un sustituto tendr un significado diferente
dependiendo de la ventaja competitiva como valor del tiempo o necesidades
de desempeo.

Cambios en la amenaza de sustitucin.

La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo:
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el valor relativo.
Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor.
Cambios en costo de intercambio.
Cambios en la propensin a sustituir.

Cambios en el precio relativo.

Cambios en el Costo relativo. La penetracin del sustituto puede reducir la
escala y la capacidad de uso de las empresas en el sector industrial
amenazado, subiendo sus costos.

Cambios en los mrgenes de utilidad. Los mrgenes de un sustituto y un

producto, sern una funcin de la influencia de las estructuras cambiantes del
sector industrial.
Cambiar el valor relativo.
El valor relativo sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la
tecnologa cambiante, mejor servicio y una cantidad de otras causas.

El paso relativo del cambio tecnolgico en el sustituto y en el producto.

El desarrollo infraestructura.

Factores institucionales.

Cambiar la percepcin del valor del comprador.

La percepcin del valor por parte de los compradores cambia con
frecuencia con el tiempo, en la sustitucin, porque el tiempo y la actividad de
mercadotecnia estn trabajando para alterar la forma que los compradores
consideran a un sustituto en comparacin con el producto
Cambiar los costos de intercambio.
Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el
tiempo, frecuentemente en una direccin hacia abajo. Los costos de
intercambio estn determinados en parte por las elecciones tecnolgicas del
comprador y alteran sus productos y procesos.
Evitar la propensin a cambiar.
La propensin a cambiar a un sustituto exitoso, con frecuencia crece con el
tiempo. El xito temprano de un sustituto mitiga la aversin al riesgo del
comprador.
Sustitucin y demanda general en el sector industrial.
La penetracin de un sustituto puede tambin aumentar la demanda general
del sector industrial si el sustituto expande el sector industrial o aumenta el
uso o tasa de reemplazo.
Sustitucin y estructura del sector industrial.
La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre la
estructura resultante del sector industrial. Por ejemplo un sustituto puede
cambiar el costo del comprador en cuanto a estructura, de manera que
aumente o decremento la sensibilidad al precio.
La ruta de sustitucin.

La curva de sustitucin en forma de S est estrechamente relacionada con la

curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de sus
ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustituyendo a otros
productos.
Segmentacin y la ruta de sustitucin.
La penetracin temprana ocurre en los segmentos del sector en los que un
sustituto ofrece mayor VPR, requiere los menores costos de intercambio y/o
encuentra a los compradores ms
aventureros o de mayor valor.
Sustitucin y estrategia competitiva.
Las economas de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones
estratgicas para las que tratan de promover la sustitucin, as como para las
empresas que tratan de defenderse.
Promover la sustitucin.
1-Enfocarse a los que cambian pronto.
2-Mejorar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en
VPR.
3-Reducir o subsidiar los costos de intercambio
4- Invertir en sealamiento.
5- Usar integracin hacia adelante sesgada o inducir a la integracin hacia
atrs para crear impulso.
6- Asegurar mltiples fuentes y/o capacidad adecuada.
7- Promover mejoras en productos complementarios o productos de
infraestructura.
8- Preciar para balancear el capturar el VPR contra la creacin de barreras.
9- Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto.
10- Cosechar si la posicin competitiva en el sustituto no es sostenible.
Defensa contra sustitutos.

Mejorar el VPR en relacin al sustituto al reducir costos, mejorar el

producto, etc.

Modificar la imagen del producto.

Aumentar los costos de intercambio.

Bloquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos

dirigidos a los compradores de los compradores.
Estn son algunas posibilidades al defenderse contra la sustitucin.
1- Encontrar nuevos usos que no estn afectados por el sustituto.
2- Redefinir la competencia lejos de las fortalezas del sustituto.
3- Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa.
4- Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser sustituidos.
5- Cosechar en lugar de defender
6- Entrar en el sector industrial de sustitucin.

promover la sustitucin
incluyen:
Publicidad a la imagen del producto.

Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto, o tcnicas

para integrar al producto en las cadenas de valor de los compradores.

Establecimiento y refuerzo de los estndares de producto para aliarse a los

temores de los compradores sobre la mala calidad o desempeo inadecuado.

Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para

bajar los costos de intercambio de los compradores y los riesgos percibidos.

Acciones conjuntas para mejorar la calidad, disponibilidad y el costo de los

productos complementarios, mejorando all el VPR.

La accin colectiva en el sector industrial a travs de las asociaciones de

intercambio u otros grupos industriales es un enfoque comn para promover o
defenderse de la sustitucin.

Trampas en la estrategia contra sustitutos.

La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada
sector industrial.
Lo que es Importante:
No percibir un sustituto.
No comprender el VPR.
Mala lectura de una penetracin temprana y lenta.
Un punto de vista esttico del VPR.
Pelear contra unir.
Aceptar la madurez.
CAPTULO 9
INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS
Las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia:
La estrategia de negocio. planea el curso de las actividades de una empresa
en los sectores industriales individuales
La estrategia corporativa. se enfoca en la composicin del portafolio de la
empresa de las unidades de negocios.
Los desarrollos tecnolgicos, econmicos y competitivos estn aumentando la
ventaja competitiva a ser ganada por aquellas empresas que pueden
identificar y explotar las interrelaciones entre los
negocios distintos pero relacionados; estas interrelaciones son oportunidades
tangibles para reducir los costos o aumentar la diferenciacin en cualquier
actividad de la cadena de valor.
Creciente importancia de la estrategia horizontal
Las fuerzas interconectadas que aceleran la importancia de la estrategia
horizontal son:
1- La Filosofa de Diversidad est Cambiando.

2- El nfasis est Cambiando Del Crecimiento Al Desempeo.

3- El Cambio Tecnolgico Esta Proliferando Las Interrelaciones Y Las Hace Ms
Accesibles.
4- Aumenta La competencia en muchos puntos.

Interrelaciones entre unidades de negocio

Tipos de posibles interrelaciones:
1- Interrelaciones Tangibles. El estas interrelaciones en muchos casos implica
desempear conjuntamente una actividad en la cadena de valor, mientras que
en otros casos implica mltiples actividades.
2- Interrelaciones Intangibles. Implican la transferencia del conocimiento de
administrativo entr cadenas de valor separadas.
3- Interrelaciones de Competidor. Surge de la existencia de rivales que
realmente o potencialmente compiten en con una empresa en ms de un
sector industrial.

Compartir y la ventaja competitiva

Compartir y costos. El compartir puede mejorar el uso de una actividad, en
tiempos diferentes y participacin de cualquier negocio en el mercado.

Compartir y diferenciacin
1- Ser ms importante para la diferenciacin si afecta a las actividades de
valor que son importantes para el valor real o para sealar valor.
2- Puede bajar el costo de diferenciacin.

Los costos de compartir

Las interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse en
tres tipos:
1- Costos de Coordinacin. La coordinacin implica costos en trminos de
tiempo, personal y dinero. Este costo diferir ampliamente para los diferentes
tipos de compartir.

2- Costo de Compromiso. Las unidades de negocios deben de alguna manera

comprometer sus necesidades para compartir una actividad. El costo de
compromiso se reduce frecuentemente si una actividad est diseada para
compartir el lugar de que actividades separadas con anterioridad se combinan
3-

Costo de inflexibilidad. La inflexibilidad tiene dos formas:

La dificultad potencial para responder a movimientos competitivos.

Barreras de salida.

Dificultad de igualar
Los competidores tienen dos opciones bsicas en igualar la ventaja
competitiva para una interrelacin:

Duplicar la interrelacin.

vencerla a travs de otros medios como lograr participacin en la unidad de

negocios afectada o explotando una interrelacin diferente.
Las interrelaciones ms valiosas desde un punto de vista estratgico son
aquellas que implican a sectores industriales en los que no hay competidores y
que tienen altas barreras de entrada.
Identificacin de interrelaciones tangibles
Todas las formas de compartir que ocurren en la prctica se pueden dividir en
5 categoras: produccin, mercado, abastecimiento, tecnologa e
infraestructura.
Interrelaciones de mercado
Implica el compartir las actividades de valor primaria implicadas en lograr e
interactuar con el comprador desde logstica externa a servicio.
Interrelaciones de produccin
Implican actividades de valor como logstica interna, fabricacin, ensamble,
etc.

Interrelaciones tecnolgicas
Implican actividades de tecnologa en toda la cadena de valor. Son
verdaderamente importantes ya que implican tecnologas fundamentales para
el costo o

diferenciacin de los productos o procesos implicados.

Interrelaciones de abastecimiento
Implican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes.
Interrelaciones de infraestructura
Implican al infraestructura de la empresa incluyendo actividades como
finanzas, administracin legal, contabilidad y administracin de los recursos
humanos.
Interrelaciones intangibles
Las interrelaciones intangibles llevan la ventaja competitiva si las mejoras en
el costo o diferenciacin de la unidad de negocios que recibe los
conocimientos excede los costos de transferirla. Estos costos son:
1- Costo de tiempo
2- El mayor riesgo de que la propiedad de conocimientos tenga fugas.
3- Costo de adaptarlo a las circunstancias de la unidad que la recibe.
Identificacin de las interrelaciones intangibles.

Misma estrategia genrica.

Mismo tipo de comprador.

Configuracin similar de la cadena de valor.

Actividades de valores similares importantes.

El conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso y se puede

transferir a otra.
Interrelaciones intangibles y ventaja competitiva
Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son
importantes para la ventaja competitiva son las siguientes:

Qu tan similares son las actividades de valor en las unidades de

negocios?

Qu tan importantes son las actividades de valor implicadas con los

competidores?

Qu tan significativo es el conocimiento que sera transferido para la

ventaja competitiva en las actividades relevantes?

La importancia del conocimiento transferido es una funcin de su contribucin

para mejorarla ventaja competitiva en la unidad de negocios que
recibe.
Interrelaciones de competidor
Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones
son importantes porque traen diferentes fuentes de ventajas competitivas a un
sector industrial.
Competidores de puntos mltiples en industria sin relacin.
Los competidores de mltiples puntos deben ser considerados en sus
totalidades de propsitos de estrategias ofensivas o defensivas.
1Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en
conjunto.
2Tener cuidado de un puesto pequeo por un puntos mltiples en un
sector industrial clave.
3Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general frente
a puntos mltiples.
4-

Establecer puestos de bloqueo con propsito de defensa.

Competencia de puntos mltiples en sectores industriales relacionados

La ventaja competitiva de una empresa o su desventaja es una funcin de la
posicin general en las actividades de valor que implican interrelaciones. El
grado al que las interrelaciones son logradas realmente es lo que determina su
efecto en la ventaja competitiva.
Competidores con diferentes patrones de interrelaciones
Un competidor con diferentes patrones de interrelaciones representa tanto una
oportunidad como una amenaza. Es una amenaza porque la ventaja
competitiva lograda a travs de interrelaciones no puede ser replicada
rpidamente.
Pronstico de competidores potenciales
Las interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a los competidores
potenciales, estos sern empresas para las cuales el sector es:

Una forma logca de crea o extender una interrelacin importante.

Una extensin necesaria para igualar las interrelaciones de los

competidores.

Para

identificar a competidores potenciales, todas las interrelaciones posibles que

implican a un sector industrial son identificadas incluyendo las interrelaciones
de competidores.

10. ESTRATEGIA HORIZONTAL

Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa para la empresa
diversificada. El primero es la seleccin de los sectores industriales en los que
debe competir la empresa diversificada. El segundo aspecto es cmo deben
ser coordinadas las estrategias de las unidades de negocios de la empresa.
De los dos aspectos fundamentales en la estrategia empresarial, las empresas
diversificadas han puesto mucho ms atencin al primer aspecto que al
segundo.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de
negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como
la seleccin de nuevos sectores industriales a los cueles entrar con base en las
interrelaciones con los grupos existentes. La estrategia horizontal puede y
debe existir en el nivel de grupo, sector o corporacin. Una estrategia
horizontal explcita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector o
corporacin.
Las estrategias coordinadas de las unidades de negocios y la diversificacin
relacionada a nuevos sectores industriales profundizar y aumentar las
interrelaciones. Las elecciones estratgicas implicarn cada vez ms una
sociedad de la unidad de negocios y la empresa como un todo.
La estrategia horizontal no puede dejarse implcita o permitirse que emerja en
una base desde el fondo de las unidades de negocios..
La necesidad de una estrategia horizontal explcita
Sin una estrategia horizontal, las unidades de negocios pueden muy bien
actuar de forma que reduzcan en lugar de aumentar
su capacidad de explotar interrelaciones:

Las Unidades de Negocios Valorarn las Interrelaciones en Forma

Diferente y no se Pondrn de Acuerdo en Seguirlas. Las unidades de negocios
rara vez cosecharn beneficios iguales de una interrelacin, debido a las
diferencias en tamao, estrategia o sector industrial. Los costos de
compromiso requeridos para seguir una interrelacin pueden diferir entre las

unidades de negocios, como puede hacerlo el impacto de compartir en sus

posiciones de costo o diferenciacin.

Las Estrategias de Unidad de Negocios Evolucionarn de Formas que

Debilitan las Interrelaciones. Dejadas para que formulen las estrategias en
forma independiente, las unidades de negocios pueden muy bien proceder en
direcciones inconsistentes que pueden hacer las interrelaciones ms difciles
de lograr.

Las Decisiones de Precios e Inversiones Tomadas en Forma Independiente

Pueden Erosionar la Posicin de la Empresa. Las interrelaciones implican que
las ganancias deben ser tomadas en algunas unidades de negocios y no en
otras relacionadas.

Las Unidades de Negocios Tendrn una Tendencia a Salir para Formar

Alianzas para Logar Interrelaciones disponibles internamente. Las unidades de
negocios que actan independientemente pueden no apreciar completamente
los beneficios de los proyectos internos en reas como mercadotecnia
compartida, produccin, desarrollo de tecnologa y fuentes, en comparacin
con las alianzas con empresas externas. El lograr internamente las
interrelaciones implica que todos los beneficios van a la empresa.

Las Unidades de Negocios Pueden Ignorar a los Competidores Potenciales

Claves o la Verdadera Importancia de los Competidores Existentes. Los
anlisis de los competidores por las unidades de negocios con frecuencia no
descubrirn competidores potenciales o las interrelaciones que son vitales
para las posiciones relativas de sus competidores existentes.

La Transferencia de Conocimiento Entre Unidades de Negocios

Genricamente Similares no Ocurrir. La transferencia de conocimiento que
sostiene las interrelaciones intangibles no ocurre en forma natural. Las
unidades de negocios querrn desarrollar sus estrategias propias y creen que
conocen como el mejor sus sectores industriales. Rara vez se espera que
busquen el conocimiento en otra parte de la empresa.
Sin una estrategia horizontal explcita, no habr mecanismo sistemtico que
identificar, reforzar y ampliar las interrelaciones.
Formulacin de la estrategia horizontal
1. Identificacin de todas las interrelaciones tangibles. Examinar las cadenas
de valor para cada unidad de negocios por oportunidades reales o posibles de
compartir.
2. Trace interrelaciones tangibles fuera de las fronteras de la empresa. Es
necesario identificar las interrelaciones entre las unidades de negocios de la

empresa existentes y otros sectores industriales que no estn actualmente en

el portafolio.
3. Identificacin de las posibles interrelaciones intangibles. Esto implica el
aislamiento de las actividades de valor en las que la empresa tiene un valioso
conocimiento que podra usarse en otras unidades de negocios o en nuevos
sectores industriales.
4. Identificacin de las interrelaciones de competidor. Una empresa debe
identificar a todos sus competidores en puntos mltiples, competidores
potenciales en puntos mltiples y competidores que persiguen diferentes
patrones de interrelaciones.
5.

Evaluar la

importancia de las interrelaciones para la ventaja competitiva. La ventaja

competitiva neta de una interrelacin tangible es una funcin de la ventaja de
compartir, los costos de compartir y la dificultad de igualar la interrelacin. Las
actividades compartidas deben ser mediadas contra las actividades
correspondientes de competidores en las tres dimensiones.
6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada para lograr y aumentar
las interrelaciones ms importantes. Las interrelaciones importantes pueden
ser logradas o aumentadas en una variedad de formas.

Compartir las actividades de valor apropiadas.

Coordinar posturas estratgicas de las unidades de negocios relacionadas.

Distinguir las metas de las unidades de negocios.

Estrategias coordinadas ofensivas y defensivas contra competidores de

puntos mltiples y competidores con diferentes interrelaciones.

Explotar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas

formales de intercambiar el conocimiento.

Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear

nuevas.

Vender las unidades de negocios que no tienen interrelaciones

importantes con otras o que hacen el logro de las interrelaciones importantes
ms difciles.
7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurar la
implementacin. Las empresas no pueden explotar con xito las
interrelaciones sin una estructura organizacional horizontal que alienta la
coordinacin y transfiere habilidades a travs de las lneas de las unidades de
negocios.

Interrelaciones y estrategias de diversificacin

La diversificacin basada en interrelaciones es la forma de diversificacin con
la mayor probabilidad de
aumentar la ventaja competitiva en los sectores industriales existentes o que
lleve a una ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales.
Las interrelaciones tangibles deben ser el punto de inicio para formular la
estrategia de diversificacin.
La presencia de interrelaciones tambin significa que a diversificacin a travs
de una adquisicin o de desarrollo interno beneficiar a las unidades de
negocios existentes que tienen interrelaciones con la nueva unidad de
negocios.
Diversificacin basada en interrelaciones tangibles
Las direcciones ms deseadas para la diversificacin son aquellas que llevan a
interrelaciones que ofrecen el mayor impacto sobre la ventaja competitiva. En
algunos casos, la diversificacin reforzar la posicin de una empresa contra
los competidores clave, mientras que en otras estar dictada por la necesidad
de igualar la diversificacin de los competidores en forma defensiva.
Tres de los amplios tipos de interrelaciones (mercado, produccin y tecnologa)
representan tres amplias avenidas de diversificacin. Una estrategia de
diversificacin orientada al mercado trata de vender nuevos productos a
compradores comunes, canales o mercados geogrficos para poder cosechar
los beneficios de las interrelaciones de mercado. Una estrategia de
diversificacin orientada a produccin trata de producir productos similares
con actividades de valor en la produccin compartidas. Una estrategia de
diversificacin orientada a la tecnologa trata de desarrollar o entrar a nuevos
sectores industriales con base en tecnologas de centro similar, que implican
productos vendidos a mercados existentes o nuevos.
La diversificacin ofrecer el mayor potencial para realzar la posicin general
de
la empresa cuando varias actividades de valor importantes pueden ser
compartidas.
Diversificacin a travs de puntos de ataque
Cuando las oportunidades para diversificarse a travs de interrelaciones
tangibles son pocas o estn acabadas, una empresa debe considerar la
diversificacin con base en las interrelaciones intangibles.

La diversificacin con base en las interrelaciones intangibles no debes ser slo

considerada como una oportunidad solitaria, sino como un punto de ataque
potencial.
Diversificacin y recursos corporativos
Los activos corporativos nicos de una empresa diversificada son las
interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de
sus unidades de negocios.
Trampas en la estrategia horizontal
La trampa ms seria es el ignorar completamente las interrelaciones
Trampas al ignorar interrelaciones

Confundir las contribuciones estratgicas de las unidades de negocios.

Confundir la posicin frente a competidores clave.

Administracin de portafolio.

Trampas al perseguir interrelaciones

Resultados negativos por compartir o transferir conocimientos.

Perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son

pequeas, tiene pocas economas de escala o aprendizaje, o tienen poco
efecto sobre la diferenciacin.

Interrelaciones ilusorias.

11. LOGRO DE INTERRELACIONES

El lograr interrelaciones en la prctica ha demostrado ser extraordinariamente
difcil para muchas empresas. Parte de la razn es que los costos de compartir
significan que algunas interrelaciones no aumentan la ventaja competitiva y no
deberan ser implementadas.
Cualquier tratamiento de las interrelaciones estratgicas entre las unidades de
negocios debe confrontar las dificultades de lograrlas realmente, o de otra
forma las estrategias horizontales fracasarn.
Cualquier empresa con interrelaciones importantes necesita una organizacin
corporativa horizontal para suplementar su organizacin vertical.
La organizacin horizontal no busca eliminar o reemplazar a la
descentralizacin.
Impedimentos para lograr las interrelaciones

El implementar cualquier interrelacin inevitablemente requiere de costos de

coordinacin sin importar como este organizada la empresa. Sin embargo, una
variedad de impedimentos organizacionales puede aumentar de manera
innecesaria estos costos para muchas empresas.
Fuentes de impedimentos
Los impedimentos para la coordinacin de las unidades de negocios surgen de
las diferencias entre la perspectiva de la unidad de negocios y los gerentes
empresariales. Algunos de los impedimentos mas importantes son los
siguientes:

Beneficios asimtricos: Las interrelaciones son resistidas con frecuencia

por algunas unidades de negocios porque los beneficios son o parecen ser
asimtricos.
Prdida y autonoma de control: Los gerentes se resisten de manera
vigorosa a las interrelaciones para evitar una prdida real o percibida de
autonoma. Algunas de las fuentes comunes de resistencia incluyen:
o Proteccin de territorio: Control completo sobre sus operaciones.
o Disolucin percibida de las relaciones de comprador: las unidades de
negocios se resisten a las interrelaciones de mercado por miedo a perder
control sobre sus compradores.
o Incapacidad de despedir a una divisin hermana: las unidades de
negocios con frecuencia se sienten ms controladas al tratar con una
compaa externa que al estar cargando con los
problemas de una unidad hermana.
o Conflictos sobre prioridades en actividades compartidas: las unidades de
negocios son con frecuencia rpidas para reconocer el riesgo de prioridades
conflictivas en las actividades de valor compartida.
o Culpa injusta por mal desempeo: los gerentes de las unidades de negocios
temen que recibirn culpas injustas por el fallo de una interrelacin.
Parcialidad en los sistemas de incentivos
Los planes de incentivos corporativos con frecuencia exacerban las dificultades
de implementar las interrelaciones al penalizar indirectamente a los gerentes
por perseguirlas. Algunas formas en que los sistemas de incentivos impiden las
interrelaciones incluyen:

Falta de crdito por las contribuciones a otras unidades: los sistemas de

incentivos miden tpicamente slo el desempeo de una unidad de negocios y
no valoran su contribucin a las unidades hermanas.


Parcialidad en medidas: en algunas empresas, hay parcialidad en la forma
en que se miden y asignan los ingresos, costos o activos que llevan a las
unidades de negocios a ignorar las interrelaciones.
Circunstancias diferentes de unidad de negocio
Las interrelaciones son difciles de lograr donde las unidades de negocios
tienen diferentes circunstancias organizacionales. Algunas de las diferencias
organizacionales ms comunes que impiden las interrelaciones incluyen:

Fuertes identidades de unidad de negocios: el perseguir interrelaciones es

difcil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades distintas
y separadas de la empresa matriz.

Culturas diferentes: la cooperacin puede ser muy difcil de lograr en

unidades de negocios que tienen diferentes culturas.

Diferencias

administrativas: si el perfil, las habilidades y estilo de administradores difiere

entre las unidades de negocios, el forjar las interrelaciones puede ser difcil.

Procedimientos diferentes

Separacin geogrfica

Miedo de interferir con descentralizacin

Varias razones comunes para esto incluyen:

Afectar la empresa.

Deseo por una organizacin consistente.

Dificultad en medir desempeo

Miedo de proporcionar excusas

Interrelaciones y equidad
Muchos de estos impedimentos organizacionales para lograr interrelaciones se
basan en un conflicto percibido entre interrelaciones y equidad.
Diferencias en impedimentos entre las empresas
Las mayores dificultades en lograr interrelaciones tienden a ocurrir bajo las
siguientes condiciones:

Empresas altamente descentralizadas con pequeas unidades de

negocios.

Empresas con una fuerte tradicin de autonoma.

Empresas construidas a travs de la adquisicin de compaas

independientes.

Empresas que han hecho poco o ningn esfuerzo para crear identidad
corporativa.

Empresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han tenido

una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelacin.
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones
Una estructura organizacional corporativa solamente vertical es insuficiente
para asegurar que las interrelaciones benficas sern reconocidas y logradas.
La organizacin corporativa horizontal une a las unidades de negocios dentro
de una estructura vertical.
La organizacin horizontal puede dividirse en cuatro amplias categoras:

Estructura horizontal.

Sistemas horizontales.

Prcticas de recursos humanos horizontales.

Procesos de resolucin de conflictos horizontales.

La estructura organizacional y los sistemas tienen con frecuencia una
dimensin vertical y horizontal.
Agrupamiento de las unidades de negocios
Tal vez la forma ms comn de la estructura horizontal es el grupo o sector, en
el que varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo. Sin embargo,
los ejecutivos de grupo o sector tienden a jugar en papel relativamente pasivo
en la formulacin de estrategias.
El agrupamiento de unidades de negocios o grupos y sectores debera reflejar
las interrelaciones estratgicamente importantes. Los grupos y sectores deben
construirse alrededor de las interrelaciones que son ms importantes para la
ventaja competitiva, surgiendo de un panorama sistemtico de todas las
interrelaciones dentro de la empresa.
Las interrelaciones tangibles deben ser por lo general la base primaria para el
agrupamiento, con las interrelaciones intangibles sirviendo como base si las
interrelaciones tangibles son menores o estn acabadas.

El principio de que las unidades de negocios deben agruparse alrededor de la

interrelacin ms importante no implica que todos los grupos en una empresa
diversificada deben estar basados en el mismo tipo de interrelacin.
Papel del grupo ejecutivo
En un grupo con interrelaciones importantes, el ejecutivo de un grupo debe
llegar a se el oficial estratega en jefe del grupo. Las estrategias de un grupo
debe ser ms que la suma de estrategias propuestas, independientemente de
las unidades de negocios. Debe incluir una estrategia horizontal que abarque a
todas las unidades de negocios.
Para lograr las interrelaciones, el ejecutivo de grupo debe tener la ltima
autoridad para modificar las estrategias
de las unidades de negocios.
Centralizacin parcial
Puede ser apropiado centralizar las actividades de valor debido a
interrelaciones importantes, al mantener a la vez la responsabilidad de utilidad
de las unidades de negocios. Las actividades de valor centralizadas pueden
tambin algunas veces servir a ms de un grupo.
Otros mecanismos organizacionales a travs de la unidad de negocio
1. Comits de enfoque de mercado: cuando una empresa est organizada
alrededor de productos o tecnologas, hay con frecuencia interrelaciones
importantes aunque secundarias alrededor de los mercados. Para formar estos
comits, una empresa identifica los mercados crticos en donde existen las
interrelaciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser responsable de
revisar los esfuerzos de la empresa en un mercado as.
2. Comits de interrelaciones de tecnologa, canal y otros: los comits o
grupos de trabajo que implican a varias de las unidades de negocios tambin
se pueden crear alrededor de otras interrelaciones importantes.
3. Fuerzas de trabajo temporales: son un mecanismo muy comn para lograr
o transferir el conocimiento implicado en las interrelaciones intangibles y
algunas interrelaciones tangibles se pueden implementar de esta manera.
Campeones de interrelaciones de grupo o corporacin
Un instrumento final para facilitar las interrelaciones es el sealamiento de los
ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporacin para que acten como
campeones de las interrelaciones.
Administracin de las organizaciones cruzadas de unidades de negocios

Una organizacin cruzada de unidades de negocios debe reportar a un

ejecutivo de lnea mayor, para proporcionarle la influencia necesaria dentro de
la empresa y
para asegurar que sus esfuerzos permanecen enfocados en aspectos
importantes.
Prcticas de recursos humanos horizontales

Rotacin de personal entre las unidades de negocios.

Algn papel de la empresa en contratacin y entrenamiento.

Promocin desde dentro.

Foros y juntas de unidades de negocios cruzadas.

Educacin en conceptos de interrelaciones.

Administracin de la organizacin horizontal

El lograr interrelaciones es una funcin de instituir un arreglo de prcticas
horizontales. Se debe reforzar la estructura por los ejecutivos de sector y de
grupo, quienes comprenden sus papeles como estrategias horizontales, as
como sistemas administrativos apropiados y polticas de recursos humanos.
El lograr interrelaciones con frecuencia requiere la creacin de algunos valores
compartidos dentro de una empresa.
Una nueva forma organizacional
El concepto de descentralizacin ha revolucionado la forma en que son
administradas las empresas diversificadas, trayendo con ellos una amplia
gama de prcticas y esperanzas administrativas.

Captulo 12

Productos Complementarios y Ventaja Competitiva

La mayora de los sectores industriales son afectados de alguna manera por
los productos complementarios-esto es los productos que se usan
conjuntamente con su producto por el comprador. El software y hardware
computacionales, por ejemplo son complementos.

Estos productos representan un tipo de interrelacin entre los sectores

industriales y son
importantes para el panorama competitivo de la empresa. Existen tres
prcticas estratgicas importantes en los sectores industriales que tienen
productos complementarios:

1) Control sobre productos complementarios

2) Paquetes
3) Subsidio cruzado.

Control sobre productos complementarios

La empresa vende los productos complementarios adems de los principales
(vende ambos). En este caso surge un aspecto estratgico importante: el
grado en el cual la empresa debe ofrecer el rango completo de complemento o
dejar que algunos sean proporcionados por proveedores independientes.

Ventajas competitivas por controlar complementos

Mejorar el desempeo del comprador y as diferenciar, una empresa logra una
ventaja competitiva en la diferenciacin al controlar los complementos si los
competidores no lo hacen.

Mejorar la percepcin del valor, los complementos afectan la imagen o el valor

percibido por el otro, son un criterio de sealamiento debido a su asociacin
en la mente del comprador con el producto principal e incluso con el sector
industrial.

Precios ptimos, dado que la decisin de compra del comprador se basa en los
costos totales del producto y complementos, en lugar del producto slo. As,
los precios deben ser fijados conjuntamente para maximizar utilidades. Reducir
el costo de mercadotecnia y ventas, la publicidad y otras inversiones para un
complemento con frecuencia aumenta la demanda del otro.

Compartir otras actividades, por ejemplo el mismo sistema logstico, el mismo

sistema de entrada de pedidos, etc.
Subir las barreras de movilidad, el hecho de controlar el complemento puede
aumentar las barreras generales de entrada /movilidad al sector industrial si
las barreras de entrada al producto complementario son importantes.

Problemas al controlar los complementos:

El atractivo estructural de un sector complementario puede ser bajo y su

utilidad menor que en el sector industrial base. El sector industrial
complementario puede implicar requisitos administrativos muy diferentes para
los cuales la empresa est mal equipada.

Control sobre los complementos y evolucin del sector industrial.

El valor de controlar los complementos puede cambiar al evolucionar el sector,

es mayor al inicio de la evolucin del sector complementario, disminuyendo al
madurar el mismo. Esto es debido a que al inicio no hay una calidad uniforme
del complemento, mientras que la madurar existen proveedores
independientes capaces de hacer el trabajo adecuado.

Por otro lado, la empresa debe ser consciente de los productos que son
complementos para su producto y distinguir los que son ms importantes en
funcin de dos caractersticas:
1)estn o podran ser asociados por el comprador,
2) tienen un importante impacto sobre la posicin competitiva del otro.

Si los productos estn relacionados pero no asociados actualmente con los

compradores, la empresa puede lograr una ventaja competitiva educando a los
compradores para que hagan esta asociacin.

Paquetes

La empresa vende un grupo de productos complementarios juntos slo como

un paquete, a un slo precio (
los venden juntos) por ejemplo: IBM hizo un paquete de hardware, software y
apoyo de servicio computacional por muchos aos. El dar paquetes significa
que todos los compradores reciben lo mismo sin importar la diferencia en sus
necesidades, por lo que es subptimo para algunos compradores.

Ventajas competitivas de los paquetes

Economa al proporcionar el paquete permite reducir los costos la promover las

economas de escala, puede aumentar la productividad de la fuerza de ventas,
reducir los costos administrativos, de ventas, de transaccin, etc.

Diferenciacin aumentada, la empresa puede diferenciarse de los

competidores que slo venden partes del paquete, a su vez puede diferenciar
su servicio aunque su producto no sea exclusivo. Tambin posee mejor
informacin sobre las capacidades de cada parte que un competidor
especialista en algo. Por otro lado, los paquetes simplifican la compra del
comprador, dado que existe un slo punto de responsabilidad donde pueden
recibirse quejas y prestar los servicios requeridos.

Mas bases para diferenciacin, una empresa puede hacer paquetes tiene ms
dimensiones en las cuales diferenciarse que un competidor con un
ofrecimiento ms limitado. Por ejemplo, una empresa con paquetes puede ser
capaz de garantizar confiabilidad sobre el paquete entero u ofrecer un solo
punto para servicio despus de la venta.

Interface del alto desempeo, los paquetes pueden ser necesarios cuando la
interface entre productos complementarios no est estandarizada. Esto
supone que la tecnologa de interface es relativamente difcil y que no puede
lograrse la
compatibilidad.

Desempeo del paquete optimizado, si la interface entre los productos en el

paquete estndar, la empresa con paquetes puede ser capaz de optimizar el
desempeo del paquete (sistema) completo, al controlar el diseo,
manufactura y servicio de todas las partes.

Compra en un solo lugar, los paquetes simplifican la tarea de compra del

comprador.

Oportunidad aumentada de discriminacin de precios, algunos compradores

compran el paquete completo aun cuando quisieran comprar todas las partes
individualmente, dado que el costo incremental del paquete sobre el costo de
las partes es bajo.

Barreras aumentadas de entrada/movilidad, un competidor debe desarrollar

capacidades en todas las partes del paquete en lugar de ser capaz de
especializarse.

Rivalidad mitigada, la rivalidad entre competidores con paquetes es menor

que la que existira si no los tuviesen, dado que el precio es uno.

Riesgos de los paquetes.

Una estrategia de paquete implica varios riesgos, que varan en importancia

dependiendo de la estrategia de la empresa y la estructura del sector
industrial.

Diversidad de las necesidades del comprador, si las necesidades del

comprador varanampliamente, la estrategia del paquete puede ser subptima
para un segmento de compradores.

Capacidad del comprador de formar el paquete, es el caso en el que el

comprador compra las partes individuales y las ensambla, dado que tiene
capacidad financiera, administracin y tcnica para ello; lo cual no le conviene
a la empresa.

Capacidad del especialista para proporcionar el paquete en trminos ms

favorables, una estrategia de paquetes es vulnerable si los especialistas que
se enfocan en una o unas cuantas partes del paquete pueden lograr costo bajo
o diferenciacin en producirlos. Un especialista que se enfoca en una parte del
paquete tambin puede cosechar potencialmente, ventajas de las
interrelaciones con otros sectores industriales.

Paquetes a travs de coaliciones, Un competidor con paquetes es vulnerable si

las ventajas de dar paquetes pueden ser duplicadas por competidores
enfocados que forman coaliciones entre ellos.

Estrategias con paquetes en contra de sin paquetes

El balance entre las ventajas competitivas de los paquetes y sus riesgos

determina la propiedad de la estrategia de paquetes para una empresa.los
riesgos de los paquetes proporcionan levas estratgicas con las cuales los
competidores enfocados atacan a los competidores con paquetes.

Por ejemplo la optimizacin del desempeo del sistema a travs de los

paquetes pueden ser particularmente crtico para algunos compradores y as
una estrategia con paquetes permanecer siendo sostenible para este
segmento de compradores a pesar del hecho de que los competidores
especialistas proporcionan partes del paquete a otro segmento.

Paquetes y evolucin del sector industrial.

Hay una tendencia hacia no paquetes al evolucionar el sector industrial debido

a varias causas como ser: los compradores son ms capaces de armar ellos
mismos el paquete (debido al aprendizaje y a cambios tecnolgicos); se
estandariza el producto se reducen o cambian las necesidades de varias partes
del paquete, etc. Implicaciones estratgicas de los paquetes: ofrezca paquetes
donde las ventajassobrepasa n el riesgo, evite los paquetes inconscientes,
preprese para quitar los paquetes con tiempo si cambian las condiciones.

El tamao del sector industrial sobrepasa las economas de escala de los

paquetes. Al pasar un sector industrial de emerger a la madurez, el aumento
del tamao de la industria puede hacer posible que los especialistas
proporcionen viablemente solo partes del paquete.

La tendencia que ocurran los no paquetes con el tiempo tiende a acentuarse

cuando una industria tiene compradores poderosos y capaces. Estos
compradores con frecuencia tienen la fuerza tecnolgica para desarrollar
rpidamente las capacidades internas para ensamblar el paquete por s
mismos, el nivel de negociacin para obligar a los proveedores a quitar a los
paquetes y los recursos para bajar las barreras a las que se enfrentan los
competidores especialistas.

Los competidores con paquete pueden representar oportunidades para la

restructuracin del sector industrial. Los paquetes pueden crear
vulnerabilidades que un competidor sin paquete puede explotar, en particular
si los paquetes son inconsistentes o si el sector industrial est evolucionando
estructuralmente.

Subsidios cruzados

La empresa vende un producto que deliberadamente promueve la venta de

productos complementarios (venden uno para vender el otro), o sea vende el
primero (bien base) con una ganancia reducida o hasta prdida para vender
artculos de mayor

utilidad (bienes tiles).

Por ejemplo: algunos productos tienen precios en el costo o por debajo de l

para atraer a compradores a la tienda, la esperanza es que estos
adquieranmercadera de mayor utilidad durante su visita.

Condiciones que favorecen el subsidio cruzado.

La motivacin para un subsidio es vender cantidades mayores de bienes tiles

como resultado del descuento del producto base

Condiciones:
Suficiente sensibilidad al precio del producto base o sea la demanda de este
bien debe ser lo suficientemente sensible al precio para que el descuento
aumenta el volumen.
Suficiente insensibilidad en el precio del bien lucrativo
Fuerte conexin entre el bien lucrativo y el bien base, la venta de bienes
lucrativos debe irritada a la venta del bien base, de forma que los compradores
no escojan el comprar slo el bien base a bajo precio

Barreras de entrada al bien lucrativo. Riesgos del subsidio cruzado,

Que el comprador escoja y slo compre el bien base.

Sustituya el bien lucrativo, en el caso de que la necesidad del bien til pueda
ser eliminada o reducida no conviene ofrecer un subsidio.

Integracin vertical del comprador, compra el bien base pero puede producir el
til internamente

Competidores especialistas, que vendan el bien til a un precio ms bajo.

Subsidio cruzado y evolucin del sector industrial.

Al madurar el sector los subsidios son menos atractivos por las siguientes
razones:

La fuerza de la conexin entre el bien base y el lucrativo cae,

al hacerse el comprador mas consiente y ms sensible al precio la necesidad
percibida de comprar el bien til de la mism empresa que vende el bien base
con frecuencia disminuye.

Las barreras de entrada para el bien lucrativo caen

Aumentan las posibilidades de sustitucin para el bien lucrativo, algunas veces
se descubren sustitutos para el bien lucrativo para madurar el sector
industrial.

Implicaciones estratgicas del subsidio cruzado

Contribuye a que la empresa cree o aumente las barreras de entrada al bien

lucrativo, refuerce la conexin entre el bien base y el lucrativo, prepararse
para modificar el subsidio cruzado al evolucionar el sector; aliente la entrada
del bien base para lanzar las ventas del bien lucrativo, evite el subsidio
cruzado no intencionado (el mismo debe ser resultado de una estrategia
deliberada).

Complementos y estrategia competitiva.

Los complementos penetran en los sectores industriales. Una empresa debe

saber de qu productos complementarios depende y como estos afectan su
ventaja competitiva y a la estructura del sector industrial. Una empresa debe
decidir qu complementos debe producir por s misma, y cmo empacarlos y
darles precio. El reto es hacer la estrategia hacia los complementos, una
oportunidad en lugar de una fuente de ventaja competitiva para los
competidores

Captulo 13 -

Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva Bajo Incertidumbre

Las fuentes de incertidumbre son numerosas y se originan tanto dentro del

sectorindustri al como en el ambiente industrial ms amplio. La mayora de los
observadores estarn de acuerdo en que la incertidumbre ha aumentado
dramticamente en la ltima dcada, debido a cosas como precios fluctuantes
de las materias primas, cambios en los mercados financieros y de moneda, de
reglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de la competencia
internacional.

Las estrategias se basan con frecuencia en la suposicin de que el pasado se

repetir o en los pronsticos implcitos de los propios gerentes sobre el futuro
ms probable para el sector industrial. Los pronsticos implcitos y explcitos
de la estructura futura estn con frecuencia influidos con la sabidura
convencional, y por su mismo diseo pueden estar en el promedio de todas las
incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el sector industrial.

Los gerentes con frecuencia no consideran (o subestiman la probabilidad de)

los cambios radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero que

significativamente alteraran la estructura del sector industrial o la ventaja

competitiva de una empresa. Unas cuantas empresas construyen planes de
contingencia como parte del proceso de planificacin estratgico, tratando de
probar las estrategias contra fuentes importantes de incertidumbre.

Los planes de contingencia casi nunca examinan las estructuras futuras

alternativas del sector industrial, u obligan a los gerentes a considerar sus
implicaciones. Al enfrentarse a una incertidumbre considerable, las empresas
tienden a seleccionar estrategias que preserven la
flexibilidad, a pesas de los costos en trminos de los recursos requeridos o la
posicin competitiva disminuida.

Escenarios como una herramienta de planeacin

Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra

ser el futuro.Al construir escenarios mltiples, una empresa puede
sistemticamente explorar la sposibles consecuencias de la incertidumbre
para su eleccin de estrategias.La construccin de escenarios se ha
concentrado en la creacin de puntos de v istaalternativos del ambiente
econmico y poltico nacional o global, incluyendo cosas como la tasa
econmica de crecimiento, inflacin, proteccionismo, reglamentaciones,
precios de energa y tasas de inters. Los macroescenarios, apesars de su
importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para
desarrollar estrategia en un sector industrial en particular.

Las implicaciones de los macro escenarios para sectores industriales

individuales estn mal comprendidas. El construir macro escenarios requiere
del anlisis de un amplio y altamente subjetivo conjunto de factores.

Escenarios industriales

Los escenarios son un aparato poderoso para tomar en cuenta la

incertidumbre en la toma de las decisiones estratgicas. Permiten que una
empresa se aleje de los pronsticos peligrosos de un solo aspecto del futuro en
casos que el futuro no se puede predecir. Los escenarios pueden ayudar a
alentar a los gerentes a hacer suposiciones implcitas sobre el futuro explcito,

y pensar ms all de los confines de la sabidura convencional. Una empresa

puede as tomar elecciones bien informadas sobre cmo
tomar en cuenta las incertidumbres competitivas a las que se enfrenta.

Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la

incertidumbre a sus implicaciones estratgicas para un sector industrial en
particular. Al enfocarse en el sector industrial, las incertidumbres
macroeconmicas, polticas, tecnolgicas y de otros tipos no se analizan por s
mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la
competencia. Los escenarios industriales tambin incluyen explcitamente
elcomportamiento de competidores, una fuente clave de incertidumbre en la
eleccin de estrategias.

Construccin de escenarios industriales

Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la

estructura futura de un sector industrial. Est basado en un conjunto de
suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que podran
influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a travs de las
implicaciones para crear y sostener la ventaja competitiva. Un escenario
industrial no es un pronstico, sino una estructura futura posible. Se elige un
conjunto de escenarios industriales cuidadosamente para que reflejen el rango
de estructuras industriales futuras posibles (y crebles) con implicaciones
importantes para la competencia. El conjunto completo de escenarios, en lugar
del ms probable, se usa entonces para disear una estrategia competitiva. El
periodo de tiempo usado en losescenarios industriales se debe reflejar el
horizonte de tiempo de las decisiones de inversin ms importantes.
Las incertidumbres importantes son aquellas que influirn la estructura del
sector industrial, como
los adelantos tecnolgicos, la entrada de nuevos competidores y lasfluctu
aciones de la tasa de inters. El construir los escenarios industriales empieza
por analizar la estructura actual del sector industrial y con la identificacin de
todas las incertidumbres que pueden afectarla. Estas incertidumbres se
traducen entonces en un conjunto de estructuras de sector industrial futuras y
diferentes.

El construir escenarios industriales requiere de varias iteraciones y es un

proceso de juicio.

Identificar incertidumbres que pueden afectar el sector industrial. Determinar

los factores causales que las ocasionan.
Hacer un rango se suposiciones sobre cada factor.
Combinar las suposiciones en escenarios consistentes.
Analizar la estructura del sector industrial que prevalecer en cada escenario.
Determinar las fuentes de ventaja competitiva de cada escenario.

Identificacin de incertidumbres en el sector industrial

Para identificar las incertidumbres debe examinarse a cada elemento de la

estructura del sector industrial y debe colocarse en una de tres categoras,
constante, predeterminada e incierta. Los elementos constantes de la
estructura del sector industrial son aquellos aspectos de la estructura que
cambiarn muy difcilmente.

Los elementospredeterminados de la estructura son reas en donde la

estructura cambiar, pero el cambio se puede predecir en gran parte. Las
tendencias predeterminadas pueden proceder muy bien ms rpida o ms
lentamente, dependiendo del escenario.

Con frecuencia una variedad de cambios estructurales estn predeterminados

si se hace un anlisis profundo
del sector industrial. Los elementos inciertos de la estructura son aquellos
aspectos de la estructura futura que dependen de incertidumbres irresolutas.

Las variables estructurales constantes y predeterminadas son parte de cada

escenario, mientras que las variables estructurales inciertas determinan
realmente los diferentes escenarios.
Los cambios posibles en el sector industrial que son ms difciles de anticipar
sonfrecuente mente aquellos que se originan fuera de un sector industrial.

Aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de

otros elementos de la estructura.

Incertidumbres dependientes
Aquellos elementos de la estructura que sern determinados en gran parte o
totalmente por las incertidumbres independientes. Las incertidumbres
independientes son las variables de escenario sobre las que se basan los
escenarios. Slo las incertidumbres independientes son una base apropiada
paraconstr uir escenarios debido a que son verdaderas fuentes de
incertidumbre.

Las incertidumbres dependientes

Se resuelven una vez que se han hecho suposiciones sobre las incertidumbres
independientes, y son as parte de cada escenario. El separar a los elementos
de la estructura del sector industrial en aquellos que son variables de
escenario y aquellos que son dependientes requiere que los factores causales
de los elementos inciertos de la estructura sean identificados.

Los factores causales determinan el estado futuro de cada elemento

estructural incierto. La incertidumbre que rodea a los factores causales de
cada variable de escenario lleva a los
escenarios. Las suposiciones sobre las variables de escenario determinarn la
salida de las incertidumbres dependientes.

Los elementos predeterminados y constantes de la estructura se aaden

entonces al escenario para completar el perfil de la estructura futura del sector
industrial, reconociendo que la tasa de cambio de las tendencias
predeterminadas puede ser diferente bajo cada escenario.

Identificacin de un conjunto de escenarios

Un escenario emerge como un punto de vista internamente consistente de la

estructura futura del sector industrial baj un conjunto de suposiciones.

El nmero de combinaciones generadas por las diferentes suposiciones sobre

cada variable de escenario puede multiplicarse rpidamente, con l el nmero
de escenarios que se podran analizar. Hay dos maneras de limitar la
proliferacin de escenarios (reducir el nmero de variables de escenario y
reducir el nmero de suposiciones hechas sobre cada uno).Las variables de
escenario pueden ser discretas o continuas.

La eleccin de suposiciones debe estar gobernada por cuatro factores: la

necesidad deponer lmites a la incertidumbre, la regularidad en el impacto
sobre la estructura del sector, las creencias de los gerentes y lo
prctico/econmico.

Consistencia de las suposiciones

Un escenario debe ser un punto de vista internamente consistente de lo que

podra ser la estructura futura del sector industrial. La consistencia interna
est parcialmente aseguradaal separar las variables de escenario de las
dependientes.
Otro requisito crtico; sin embargo, es la consistencia de las
suposiciones hechas sobre cada variable de escenario con otras.

Anlisis de escenarios
El siguiente paso en la planificacin de escenarios es el analizar las
implicaciones de cada escenario para la competencia. El anlisis de un
escenario implica lo siguiente:

Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el escenario.

Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura
del sector industrial.
Identificacin de las implicaciones del escenario para las fuentes de la ventaja
competitiva.

Los escenarios pueden diferir en:

La importancia relativa de las actividades de valor.
La configuracin apropiada de la cadena de valor.
Las guas de costo o exclusividad.
La importancia de las interrelaciones.
La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
La eleccin de estrategias genricas.

Una parte importante en el anlisis de un escenario es el determinar cundo

est claro que ha ocurrido el escenario en particular.

Introduccin del comportamiento del competidor a los escenarios

El anlisis de escenarios debe incluir a los competidores. En los sectores

industriales donde existen pocos competidores poderosos, el anlisis de
competidores puede ser la parte ms importante de anlisis de cada
escenario.La estructura futura del sector industrial bajo cada escenario
normalmente tend rdiferentes consecuencias para diferentes competidores.
Los competidores respondern al cambio estructural de formas que reflejen
sus metas, suposiciones, estrategias y capacidades.
El
arsenal completo de las herramientas de anlisis de competidor debe usarse
para predecir cmo los competidores se comportarn bajo diferentes
escenarios.

Los mapeos estratgicos son con frecuencia una herramienta til para
integrarprediccione s de las respuestas probables de los competidores bajo un
escenario. El mapeo estratgico permite el despliegue simultneo de todos los
comportamientosesperados de los competidores bajo un escenario. Tambin

facilita el an lisis de lasinteracciones entre los competidores y su respuesta a

los movimientos mutuos.

El nmero de escenarios para analizar

Un buen punto de inicio es el analizar los polos, o los escenarios ms

separados primero.Los escenarios polos llevan tpicamente a las estructuras de
sector industrial ms diferentes y as ayudarn a limitar el rango de las
opciones estratgicas. El deslumbrantecontraste entre los escenarios polares
es con frecuencia muy estimulante pa ra el pensamiento estratgico.

El siguiente escenario analizado despus de los escenarios polares debe ser

uno en que el resultado estructural posiblemente diferir significativamente de
los escenarios polares. El escenario sealado como ms probable a ocurrir
tambin debe ser analizado.

Este proceso debe continuar hasta que la manera en que las variables del
escenario determinen que la estructura futura sea comprendida. Adems, las
discontinuidades principales con una probabilidad baja de ocurrir deben ser
incluidas como escenario especiales que son analizadas menos extensamente
pero factorizadas en elecciones estratgicas.

El propsito de los escenarios es el

comprender las diferentes maneras en que el sectorindustrial y las condiciones
competitivas podran cambiar. Los pronsticos no son co nfrecuencia exactos,
y los escenario tratan en su lugar de ilustra los resultados lgicos de un rango
de pronsticos.

Fijar probabilidades a los escenarios

Rara vez cada escenario tendr la misma probabilidad de ocurrir que otro. Los
escenarios industriales no se espera que cubran todos los resultados posibles
(son aparatos para explorar las implicaciones estratgicas de estructuras
futuras del sector industrial posibles). Sin embargo, las implicaciones
estratgicas de los escenarios son en parte una funcin de su probabilidad de
ocurrir.

Es importante determinar las probabilidades relativas de los resultados que

son ampliamente similares a cada escenario. Si los escenariosanalizados estn
bien elegidos, r epresentarn el rango de resultados industriales quepodran
ocurrir.

Escenarios industriales y estrategia competitiva

Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de escenarios industriales, la

siguiente tarea es el usarlos para formular la estrategia competitiva. Los
escenarios no son un fin en si mismos.

Muchas compaas se equivocan al traducir los escenarios en estrategias. El

grueso de la atencin se coloca con frecuencia en el desarrollo de los
escenarios y no en la determinacin de sus implicaciones.

La estrategia ptima de una empresa normalmente (aunque no siempre) ser

diferente bajo cada escenario si la empresa supiera que el escenario ocurrira.
Cada escenario implica una estructura diferente del sector industrial
comportamientos de los competidores
clave y los requisitos para la ventaja competitiva.

Una estrategia construida alrededor de un escenario es riesgosa,mientras que

una estrategia diseada para asegurar xito bajo todos los escenarios es cara.
Adems, las estrategias implicadas por diferentes escenarios son con
frecuencia contradictorias.

Enfoque estratgicos bajo escenarios

Hay cinco enfoques bsicos para tratar con incertidumbre en la eleccin de

estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con diferentes
implicaciones estratgicas. Los enfoques pueden algunas veces, aunque no
siempre, estar empleados secuencialmente o en combinacin.

1) Apostar en el escenario ms probable.

2) Apostar en el mejor escenario.
3) Vallas: En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca
resultados satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando menos bajo todos
los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de ocurrir.
4) Preservar flexibilidad: Otro enfoque al tratar con escenarios inciertos es el
elegir una estrategia que preserve la flexibilidad hasta que sea ms evidente
qu escenario realmente ocurrir
5) Influencia: Una empresa trata de usar sus recursos para traer un escenario
queconsider a deseable.

La eleccin de estrategia bajo escenarios industriales

Ventajas de primer promotor

El tamao de las ventajas de primer promotor tiene una importante influencia

en el atractivo de apostar contra posponer compromisos. Cuando el primer
promotor logra una ventaja
competitiva importante, por ejemplo, la opcin de flexibilidad puede ser
sacada.

Posicin competitiva inicial: Los escenarios diferirn en su potencial para una

empresa dada su posicin competitiva inicial. El diseo de una estrategia para
el escenario que sea justa en la posicin inicial de la empresa puede producir
un resultado significativamente mejor que disear la estrategia alrededor del
escenario ms probable.- Costo o recursos requeridos: Las vallas y la
influencia tienden a requerir mayoresrecursos o a implicar costos ms altos
que el apostar en un escenario. El preservar flexibilidad est normalmente en
un lugar en medio.- Riesgo: El riesgo de cada enfoque est en funcin del
nmero de factores:
a) Oportunidad del compromiso de recursos
b) El grado de inconsistencia de las estrategias para escenarios alternos
c) Probabilidad relativa de los escenarios

d) El costo de cambiar estrategias una vez que se resuelve la incertidumbre

Elecciones esperadas de los competidores: La eleccin de una empresa de

cmo tratar con incertidumbre debe reflejar las elecciones que sus
competidores han hecho o que esperan que hagan.

Variables de escenario e inteligencia de mercado

Qu escenarios ocurrirn estn determinados por las variables de escenario.

Las variables de escenario son as los indicadores clave de la ruta del cambio
estructural del sector industrial

Escenarios y el proceso de planeacin

El uso de escenarios industriales explcitos trae la incertidumbre de planificar
en abierto, y basa la estrategia en una comprensin consciente y
completa de la significacin probable de la incertidumbre para la competencia.

Los escenarios industriales deben estar construidos tambin en el proceso de

planeacin, una vez que se ha hecho los anlisis bsicos de sector industrial,
competidores y cadena de valor. Los escenarios industriales no sern efectivos
sin una buena base de conocimientos y probablemente no debern
introducirse en los sistemas de planeacin de las empresas sin buenas
habilidades de planeacin bsicas.

CAPITULO 14
ESTRATEGIA DEFENSIVA
Todas las empresas son vulnerables a los ataques de los competidores que
pueden ser nuevos incursioncitas en el sector y/o competidores ya
establecidos que en ambos casos se denominaran con el trmino retador
La estrategia defensiva descansa en la influencia en el proceso de la toma de
desiciones de los competidores, para hacer el ataque sobre la posicin dela

empresa menos desable desde el punto de vista del retador. Esto se se logra
reduciendo la induccin de un competidor a retar a la empresa o aumentando
barreras de entrada o movilidad para hacer el reto mas difcil.
El Proceso de entrada o reposicin
La estrategia defensiva apropiada debne estar formulada en el contexto del
asalto completo, y no solo en un movimiento.
El proceso de entrada consiste de cuatro periodos;
1.
Preentrada.- Es el periodo antes de que el incursionista haya comenzado
su entrada, en donde examina el sector industrial como su objetivo. Esta esta
es difcil de detectar por que no se conocen con certeza las intenciones del
incursionista.
2.
Entrada.- El incursionista invierte en el establecimiento de una posicin
base en el sector industrial: desarrollo de tecnologa de
producto y proceso, prueba de mercados, rotacin nacional, construccin de
fuerza de ventas y construccin de la planta. Este periodo puede durar meses
o incluso aos dependiendo de la actividad.
3.
Secuencia.- Es la evolucin desde la estrategia de entrada a la
estrategia de objetivo a largo plazo.
4.
Postentrada.- El periodo cuando la entrada ha ocurrido, en esta etapa en
el proceso de entrada la inversin del incursionista ha cambiado a la necesaria
para mantener o defender su posicin dentro del sector industrial
Las etapas en el proceso de entrada o reposicin son importantes para la
estrategia defensiva por varias razones. El nivel de compromiso del retador a
su estrategia puede muy bien diferir en las diferentes etapas y aumenta con
su progreso en el proceso si ha logrado algn xito. El nivel de compromiso de
un retador es crucial para la estrategia defensiva, ya que refleja la dificultad
de predecir o limitar los objetivos del retador.
Un principio importante es que hay un alto retorno por anticipar que empresas
representan a los retadores ms probables y cules podran ser sus estrategias
de ataque lgicas. Esto permitir que la defensa se ms efectiva al costo, al
enfocar inversiones defensivas donde se necesitan, ya que defenderse de todo
y de cualquier empresa resulta incosteable.
Tcticas Defensivas
La estrategia defensiva trata de influir en el clculo del retador sobre el
retorno esperado de la entrada o reposicin, ocasionando que el retador
concluya que el movimiento no es atractivo o que opte por una estrategia

menos amenazadora. Un defensor debe invertir para reducir la amenaza de

ataque a un nivel aceptable, balanceando el riesgo de ataque contra el costo
de defensa.
Tres
tipos de tcticas defensivas:
1.

Aumento de las barreras estructurales.

2.

Aumentar las represalias de entrada

3.

Bajar la induccin de ataque

Los tres tipos se pueden emplear tanto antes o una vez que ha empezado el
reto, sin embargo la empresa debe considerar no solo suposicin ante el
retador, sino como su comportamiento hacia el retador puede alentar o
desalentar a otros.
1.- Aumento de barreras estructurales. Estas se aumentan cuando una
empresa llena brechas en su lnea de productos o se adelanta temas alternos
de mercado de los que podra emplear lgicamente el retador.
Llenar brechas de producto o posicin

Ampliar la lnea de producto para cerrar posibles nichos de productotrs

Introducir marcas que igualan las caractersticas del producto que el

retador tiene o podra usar

Cerrar temas de mercadotecnia alternativos usando estos temas en

lneas de producto secundarias

Precios bajos defensivos

Alentar a buenos competidores que llenen brechas si amenazar a la

empresa
Bloquear canales de acceso

Acuerdos exclusivos con canales

Llenar las brechas de lnea con producto para ofrecer al canal de una
lnea completa

Expandir las lneas de productos para tener todas las formas y tamaos
posibles de un producto

Hacer o no paquetes


Descuentos por volumen o descuentos basados en las compras totales
de los canales para desalentar la experimentacin con nuevos proveedores

Apoyo de servicio atractivo

Aumentar los costos del Intercambio del Comprador

Entrenamiento a bajo costo yo gratuito

Proporcionar ayuda de ingeniera de aplicaciones para ayudar

a integrar la lnea de productos de la empresa en el producto o proceso del

comprador

Establecer uniones con el comprador a travs del uso de terminales de

computacin dedicadas para permitir pedidos

Propiedad de instalaciones de almacenamiento en propiedad o equipo

que es usado en la ubicacin del comprador.
Aumentar el costo de la Obtencin de prueba

Reduccin selectiva de precios en artculos en la lnea que con mayor

probabilidad sern comprados primero

Altos niveles de cupones o muestreo

Anunciar o dejar salir informacin sobre lanzamientos de nuevos

productos que hagan que los compradores pospongan compras
Aumentar Defensivamente las economas de Escala

Mayores gastos de publicidad

Mayores gastos para lanzar la tasa de cambio tecnolgico

Ciclos de vida de modelos ms cortos

Mayores fuerzas de venta o cobertura de servicio

Aumentar Defensivamente los requisitos de capital

Aumentar la cantidad de financiamiento proporcionada a mayoristas o

compradores

Aumentar la cobertura de la garanta

Reducir tiempos de entrega para los productos o refacciones

Cerrar Tecnologas Alternativas

Patentar las tecnologas alternativas factibles


Permitir a los buenos competidores el emplear las alternativas en
tecnologas

Desacreditar las tecnologas alternativas a travs de sealamiento

Invertir en Proteger el Conocimiento Propietario

Limitar estrictamente el acceso a las instalaciones y personal

Fabricar o modificar equipo de produccin internamente

Integracin vertical a los componentes claves para evitar que el

conocimiento
pase a los proveedores

Polticas de recursos humanos para disminuir rotacin de personal

Patentes agresivas de inventos

Litigio contra todos los infractores

Afianzar Proveedores

Contratos exclusivos con los mejores proveedores

Compra de ubicaciones claves

Sealar contratos de compra a largo plazo

Evitar proveedores que sirven a competidores

Subir el precio de MO o materias primas si representan un porcentaje

ms alto de los cosos de los competidores
Aumentar polticas Gubernamentales que aumenten Barreras

Alentar una seguridad estricta y estndares de contaminacin

Retar practicas o productos de los competidores en los procedimientos

regulatorios

Apoyar los rquisitos para lardas pruebas de productos

Esperar financiamiento de comercio

2.- Aumentar las represalias esperadas. Estas indican que una empresa intenta
defender vigorosamente su posicin. La empresa debe administrar
cuidadosamente la imagen que proyecta para los competidores reales y
potenciales
Sealar Compromiso para Defender


Anuncia las intenciones de la administracin de defender la
participacin en el mercado en el sector industrial

Declaraciones corporativas de la importancia de la unidad de negocios

para la empresa

Anuncia su intencin de construir una capacidad adecuada antes de la

demanda
Sealamiento de Barreras Incipientes
Establecimiento de las posiciones de Bloqueo
Garantas de Iguala
Aumentar la penalidad de Salida o Participacin Perdida

Construccin de capacidad por adelantado sobre la demanda

Entrar a contratos de aprovisionamiento a largo

plazo

Aumentar la integracin vertical

Invertir en instalaciones especializadas

Publicar relaciones de contrato que aumenten el costo fijo de salida

Interrelaciones con otras unidades de negocios

Acumular Recursos

Mantener reservas excesivas de efectivo o liquidez

Mantener nuevos modelos o generaciones de productos en reserva

Alentar a Buenos Competidores

Fijar Empleos
Establecer Coaliciones Defensivas
3.-Bajar la induccin de ataque. Acciones que bajan la induccin del ataque en
lugar de aumentar su costo. La utilidad sirve como induccin para que el
retador atque la empresa.
Reduccin de Objetivos de Utilidades
Administrar las suposiciones del Competidor

Hacer los pronsticos realistas de crecimiento interno pblicos


Discutir interpretaciones realistas de los eventos industriales en foros
pblicos

Patrocinar los estudios independientes que cuestionan suposiciones

irreales sostenidas por los competidores.
Evaluacin de las tcticas defensivas
Las tcticas defensivas descritas difieren grandemente en sus caractersticas y
propiedad para una empresa; esta debe decidir cuales resultan ser mas
efectivas pen su sector industrial frente a los retadores potenciales.
Valor a los compradores
Asimetra de Costo
Claridad del Mensaje
Credibilidad
Impacto Sobre las Metas de los Competidores
Estrategia defensiva
Combinada con una estrategia ofensiva para aumentar la ventaja competitiva
de la empresa, una estrategia explicita puede aumentar la sostenibilidad de
cualquier ventaja competitiva que posea una empresa. Estas estrategias
pueden: detener o responder a un retador.
Detencin.- Es un costo
menor que pelar batallas ya iniciadas, una empresa no puede detener a los
retadores a menos que comprenda la naturaleza de la amenaza.
Los pasos importantes para la detencin:
a)

Comprender completamente las barreras existentes

b)

Anticipar a los retadores probables

Qu competidores existentes no estn satisfechos?

Quines son los incursionistas potenciales probables?
Hay competidores sustitutos?
c)

Pronosticar posibles avenidas de ataque

d)

Elegir tcticas defensivas para bloquear las posibles avenidas de ataque

e)

Administrar la imagen de la empresa como un defensor fuerte

f)

Fijar esperanzas de utilidad realistas

Respuesta.- Si la detencin falla, una empresa debe decidir cmo reaccionar a

un retador una vez que el ataque est en camino. La respuesta efectiva est
basada en el cambio de esperanzas del retador; varios principios importantes
deben guiar esta respuesta:
a)

Responder de alguna manera tan pronto como sea posible

b)

Invertir en el descubrimiento temprano de movimientos reales

c)

Basar la respuesta en las razones del ataque

d)

Desviar a los retadores adems de tratar de detenerlos

e)

Tomar a todos los retadores con mucha seriedad

f)

Ver la respuesta como una forma de lograr posicin

CAPITULO 15
ATAQUE A UN LIDER DEL SECTOR INDUSTRIAL
Los lderes del sector industrial con frecuencia disfrutan de algunas ventajas
en su defensa, como reputacin, economas de escala, aprendizaje acumulado
y acceso preferencial a proveedores o canales. La mayora de los lderes estn
comprometidos a sus sectores industriales y poseen los recursos para una
represalia fuerte y daina contra los retadores. Sin embargo los lderes son
vulnerables,: se analizaran las condiciones restrictivas que deben ser
satisfechas para que un retador ataque con xito a un lder.
Condiciones para atacar a un lder
Es necesario satisfacer tres condiciones bsicas:
1.- Una ventaja competitiva sostenible
2.- Proximidad en otras actividades
3.- Algn impedimento de las represalias del lder
Avenidas para atacar al lder
Un retador debe encontrar usualmente una estrategia diferente para
neutralizar las ventajas naturales del lder, reconocer o crear impedimentos
para las represalias. Y aunque hay diferentes estrategias, aqu se presentan
tres ataque posibles:
Reconfiguracin:

Innovar la forma en que desempean las actividades

Redefinicin:
con el lder

Redefine el panorama competitivo en comparacin

Gastos puros:
superiores

Compra posicin en el mercado a travs de recursos

La reconfiguracin permite a un retador el competir en forma diferente anque

este compitiendo en el mismo panorama de actividades que el lder
Cambios en el producto
Caractersticas o desempeo superiores del producto
Diseo del producto de bajo costo
Logica externa y cambios en el Servicio
Sistema lgico mas eficiente
Apoyo despus de la venta con mayor respuesta
Mejor procesamiento de pedidos
Cambios en Mercadotecnia
Nueva posicin
Nuevo tipo de organizacin de ventas
Cambios en Operaciones
Reconfiguracin hacia abajo
Pionero de un canal nuevo
Anticipar un canal emergente
Los cambios estructurales con frecuencia crean la oportunidad de reconfigurar
la cadena de valor
La redefinicin se refiere al panorama de la competencia, ampliarlo puede
permitir el logro de
interrelaciones o los beneficios de la integracin, mientras que angostar el
panorama puede permitir el ajuste de la cadena de valor a un objetivo
particular.
Enfoque dentro del sector industrial
Integracin o desintegracin
Redefinicin geogrfica

Estrategia horizontal
Las estrategias de foco exitosas contra los lderes son: Foco de comprador,
Foco de producto y Foco de canal. Por ejemplo una estrategia de foco tiene la
ventaja de ser difcil que el lder tome represalias sin comprometer su propia
estrategia.
Alianzas para atacar lderes: Un retador puede necesitar formar una alianzas
para lograr los recursos necesarios: tecnologa, acceso al mercado y otras
fortalezas para atacar a un lder del sector industrial.
Un retador con xito debe tambin descubrir o crear los impedimentos para las
represalias del lder:
a)

Motivos mezclados

b)

Altos costos de respuesta del lder

c)

Diferentes prioridades financieras

d)

Restricciones de portafolio

e)

Presin regulatoria

f)

Puntos ciegos

g)

Parte del juego de caballeros

Seales de vulnerabilidad del lder

a)

Atrapado en el centro

b)

Compradores infelices

c)

Pioneros de la tecnologa industrial actual

d)

Utilidades muy altas

e)

Historia de problemas regulatorios

Ataque a los lderes y estructura del sector industrial

Una prueba final para atacar a un lder es el ponderar el efecto sobre la
estructura general del sector industrial. Los retadores deben encontrar una
forma de competir sin destruir la estructura del sector industrial. Una guerra
prolongada establece una situacin que no representa una ventaja competitiva
para ninguna empresa.