1

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACION

El cambio es una constante para las organizaciones y, por lo tanto,
para los gerentes. Como el cambio no puede ser eliminado, los
gerentes deben aprender cmo manejarlo exitosamente. Debido a que
la innovacin suele estar muy relacionada con los esfuerzos de
cambio, los gerentes tambin deben saber cmo manejarla bien.

El proceso de cambio
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sera relativamente
sencillo. La planeacin sera simple, ya que el futuro no sera diferente
al presente. El problema de un diseo organizacional eficaz tambin
estara resuelto, ya que el entorno no sera incierto y no habra
necesidad de redisear la estructura. Del mismo modo, la toma de
decisiones sera drsticamente racionalizada, ya que el resultado de
cada alternativa podra predecirse casi con precisin determinada.
Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad
organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los
factores externos e internos generan la necesidad de cambiar. Cuando
los gerentes reconocen que el cambio es necesario, qu sigue?

Tipos de cambio organizacional

Los gerentes de Hallmark, la compaa de tarjetas de felicitacin ms
grande del mundo, saben que debido a que los valores culturales y los
estilos de vida de la gente cambian, tambin cambia el tipo de tarjetas
que los clientes buscan. Algunas de las nuevas tendencias de

consumo que identificaron incluyen "de m para nosotros", "grandes

expectativas; no", y "sta es mi pelcula!". Para ajustarse a estas
tendencias, los gerentes de Hallmark podran necesitar un cambio en
los productos de la compaa, en publicidad, e incluso tal vez en sus
prcticas de RH.

Qu es el cambio organizacional?
La mayora de los gerentes, en un punto o en otro, tendrn que
cambiar algunas cosas en sus centros de trabajo. Nosotros
clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es
cualquier modificacin de personal, estructura o tecnologa. Los
cambios organizacionales suelen requerir que alguien acte como
catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de
cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podra
ser un gerente dentro de la organizacin o algn otro empleado; por lo
general una organizacin contrata consultores externos que les
brinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen
una perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener.
Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensin
limitada de la historia, cultura, procedimientos de operacin y del
personal de la organizacin. Tambin es ms probable que inicien un
cambio drstico, debido a que no tienen que vivir con las
repercusiones despus de implementado el cambio. Por el contrario,
los gerentes internos pueden ser ms cuidadosos, aunque tal vez
demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus
decisiones.

Tipos de cambio
Los gerentes podran realizar tres tipos principales de cambio:
cambios en la estructura, en la tecnologa y en el personal.

Los cambios en la estructura incluyen cualesquier cambios

en variables estructurales como relaciones de autoridad, mecanismos
de coordinacin, otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados o rediseo de puestos.

Los cambios de tecnologa abarcan las modificaciones en la

forma en que se desempea el trabajo o los mtodos y equipos
utilizados.

Los cambios en el personal se refieren a cambios en

actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o
grupos.

Estimulacin de la innovacin
"La forma en que usted prosperar en este entorno es mediante la
innovacin; innovar en tecnologa, innovar en estrategias, innovar en
modelos de negocio". Este es el mensaje que el presidente de IBM,
San Palmisano expres ante una audiencia de ejecutivos en una
conferencia sobre innovacin y liderazgo. Y cuan cierto es! El xito en
los negocios de hoy requiere innovacin. Tal es la cruda realidad que
enfrentan los gerentes actuales. En el dinmico y catico mundo de la
competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos
y servicios y adoptar tecnologa de punta si es que van a competir
exitosamente. Qu compaas le vienen a la mente cuando piensa

en innovadores exitosos? Tal vez Sony Corporation, con sus

MiniDisks, PlayStations, mascotas robot de Aibo, cmaras digitales
Cyber-Shot, y las cmaras de video MiniDv Handycam. Cul es el
secreto para el xito de estos campeones innovadores?

Creatividad vs innovacin
La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de
manera nica o llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas.
Una organizacin creativa desarrolla formas nicas de trabajo o
soluciones nuevas para los problemas. Pero la creatividad por s
misma no es suficiente. Los resultados del proceso creativo necesitan
convertirse en productos tiles o mtodos de trabajo, lo cual se define
como innovacin. De esta manera, una organizacin innovadora se
caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia
resultados tiles. Cuando los gerentes hablan acerca de cambiar una
organizacin para hacerla ms creativa, por lo general significa que
desean estimular y cultivar la innovacin.

Cmo estimular y cultivar la innovacin

El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de qu forma las
organizaciones se hacen ms innovadoras. Estas aportaciones
incluyen gente y grupos creativos dentro de la organizacin. Pero
tener gente creativa no es suficiente. Es necesario un entorno
adecuado para ayudar a las aportaciones de transformacin en
productos innovadores o en mtodos de trabajo. Este entorno

"adecuado" incluye tres variables: estructura de la organizacin,

cultura y las prcticas de recursos humanos.

Variables estructurales. La investigacin del efecto de las

variables estructurales respecto a la innovacin muestra cinco
aspectos.
Primero, una estructura de tipo orgnico influye positivamente en
la innovacin. Debido a que esta estructura tiene una baja
formalizacin y una especializacin de trabajo, facilita la flexibilidad y
el intercambio de ideas crticas para la innovacin.
Segundo, la disponibilidad de recursos plenos proporciona un
bloque de construccin bsico para la innovacin. Con abundancia de
recursos, los gerentes pueden solventar la compra de innovaciones, y
el costo de la institucin de innovaciones, e incluso pueden absorber
las fallas.
Tercero,

la

comunicacin

frecuente

entre

las

unidades

organizacionales ayuda a romper las barreras de la innovacin. Los

equipos multifuncionales, fuerzas de tarea, y otros como los diseos
organizacionales, facilitan la interaccin a lo largo de las lneas
departamentales y tienen un gran uso en organizaciones innovadoras.
Cuarto. las organizaciones innovadoras tratan de minimizar
presiones extremas de tiempo en actividades creativas, a pesar de las
demandas en los ambientes del tipo de aguas turbulentas Aunque las
presiones de tiempo pudieran estimular a las personas a trabajar ms
duro \ hacerlas sentir ms creativas, estudios muestran que estas
presiones en realidad hacen quesean menos creativas.
Quinto, los estudios han mostrado que el desempeo creativo de
un empleado se estimula cuando la estructura de una organizacin

apoya de manera explcita la creatividad. Los tipos benficos de

estimulacin incluyen cosas como el impulso, la comunicacin abierta,
la disposicin para escuchar y la retroalimentacin.

Variables culturales. "Lanzar el conejo" es parte del argot

utilizado por el equipo de desarrollo de producto en la compaa de
juguetes Mattel. Hace referencia a una leccin de malabarismo en la
cual los miembros del equipo aprenden a hacer malabares con dos
bolas y un conejo relleno. La mayora de las personas aprenden
fcilmente a hacer malabares con dos bolas pero no pueden hacerlo
con un tercer objeto. La creatividad, como los malabares, consiste en
dejarlo ir, esto es, en "lanzar el conejo". Y para Mattel, tener una
cultura donde a la gente se le conmina a "lanzar el conejo" es
importante para sus continuas innovaciones de producto.'

Variables de recursos humanos. Las organizaciones

innovadoras promueven activamente el entrenamiento y el desarrollo
de sus miembros de manera que su conocimiento permanece
actualizado; ofrece a sus empleados alta seguridad en el trabajo para
reducir el temor a ser despedido por cometer errores, y estimula a los
individuos para que se conviertan en campeones de ideas. Apoyan las
nuevas ideas de manera activa y entusiasta, as como su crecimiento,
superan la resistencia y se aseguran de que se implementen las
innovaciones.
La investigacin ha demostrado que los campeones de ideas
tienen una caracterstica de personalidad comn: son extremadamente
seguros de s mismos, persistentes, tienen una gran energa y
tendencia a asumir riesgos. Tambin despliegan caractersticas
asociadas con el liderazgo dinmico: inspiran y energizan a otros con

su visin del potencial de una innovacin y a travs de su poderosa

conviccin personal en su misin. Son tambin buenos para obtener el
compromiso de otros de apoyar su misin. Esta autonoma les ayuda a
introducir

organizaciones.

implementar

las

innovaciones

dentro

de

las