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Ideogramma cinese za = di nuovo unaltra volta

PROGETTO ASCOLTO
La costruzione di una nuova alleanza tra
aziende e persone nel nuovo millennio
di Giulia Bussi

Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,


intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori
traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.
I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare lapproccio
peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

PROGETTO ASCOLTO
La costruzione di una nuova alleanza
tra aziende e persone
nel nuovo millennio
di Giulia Bussi

2 Progetto Ascolto. Una nuova alleanza tra aziende e persone, di Giulia Bussi

Introduzione

Lo scorso settembre Mida ha compiuto 40 anni e tutti noi, partner


e consulenti, ne siamo molto fieri. Abbiamo festeggiato con gioia
un compleanno che cade in unepoca per tutti difficile da
interpretare e da vivere. Alcune domande ci inseguono da un po
di tempo: che cosa fanno effettivamente le aziende per gestire le
loro persone in modo da ottenere prestazioni di successo? E cosa
fanno verso i dipendenti
per facilitare che siano soddisfatti,
ingaggiati, motivati,
malgrado
i tagli,
le incertezze, il
sovraccarico di
lavoro? Cos abbiamo pensato di andare a
chiederlo a chi le aziende le gestisce davvero - Direttori Generali,
Direttori Operativi, Capi del Personale - e abbiamo realizzato pi di
30 interviste, di cui ci fa piacere raccontarvi quello che abbiamo
capito1 .
Facendo la sintesi e aggregando i pareri di tutti gli intervistati non
emergono profili omogenei, perch le caratteristiche indicate come
ideali - per i capi, per i collaboratori - si combinano in modo
differente e vario, per i diversi intervistati. Troverete un elenco di
caratteristiche che non possono certamente essere incarnate da
una sola persona, a meno di non essere super-man/woman, ma
che costituiscono la somma dei punti di vista di tutti.
Grazie e buona lettura!

In appendice trovate lelenco delle aziende che hanno partecipato alla nostra ricerca
e la struttura dellintervista. Una prima presentazione dei risultati del nostro progetto,
che abbiamo chiamato Ascolto, stata fatta nel corso della festa per i 40 anni di
Mida, che si tenuta il 25 settembre 2014.
Progetto Ascolto. Una nuova alleanza tra aziende e persone, di Giulia Bussi

1. Le caratteristiche ideali che oggi le persone


dovrebbero possedere
Un primo aspetto che emerge dalla ricerca che gli
intervistati, pur non essendo degli specialisti di HR in senso
stretto (a parte gli HR manager che hanno fatto parte del
campione), utilizzano un linguaggio da esperti di gestione e
sviluppo delle persone: parlano di competenze e ne sanno
dare una connotazione concreta e precisa.
E come se ci fosse stato, in questi anni di crisi, un affinarsi
del modo di parlare delle competenze, non pi terreno
specialistico delle HR, ma linguaggio comune ai manager
che, disponendo di un numero sempre pi ridotto di risorse
su cui contare, hanno potenziato la conoscenza tecnica delle
loro persone.
Uno dei fattori pi citati la propensione al cambiamento, la
flessibilit, ladattabilit. Sappiamo che parlare di questo
potrebbe significare parlare di tutto e niente; viceversa, gli
esempi delle persone sono concreti. Cosa vuol dire essere
adattabile? Vuol dire farsi domande del tipo Dove posso
migliorare?, Come posso crescere?, avere la disponibilit,
la voglia di reinventare nuovi modi di lavorare (magari
quando si over fifty), saper vedere gli aspetti di
opportunit nelle situazioni difficili.
Ascoltando i vari contributi ci ha colpito un elemento
ricorrente: quasi tutti gli intervistati si aspettano
collaboratori che sappiano stare nelle contraddizioni,
facendole diventare una risorsa. Infatti le competenze che
abbiamo raccolto non sono riconducibili ad una singola
capacit (per esempio, ladattabilit), ma
costituiscono

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lintegrazione di due capacit, potenzialmente tra loro in


contraddizione o, come minimo, in opposizione.
Cominciamo a guardare una di queste, lagility.

Agility
Prima competenza per numero di citazioni, lagility si
sviluppa quando si capaci di tenere insieme ladattabilit
alle diverse situazioni, con la velocit e la brillantezza del
pensiero.

La combinazione dei due elementi porta ad un pensiero in


qualche modo concreto, che sa stare collegato con la
realt del momento e che, per esempio, si sostanzia nella
rapidit con cui ci si prepara agli scenari che si modificano:
lastrazione e la concretezza del pensiero coniugati!

Self leadership
Chiamiamo il secondo ambito di competenza Self
leadership: comprende la capacit di proporsi, di utilizzare
la propria influenza e contemporaneamente saperlo fare in
modo compatibile al contesto.

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Self leadership un po pi stuzzicante del termine


leadership diffusa, ma il senso quello: la capacit, da
parte di tutti, qualunque sia il ruolo organizzativo occupato,
di esercitare la propria influenza, di proporre le proprie idee
e convincere gli altri della loro bont, di essere protagonisti.
In questi tempi di crisi tutto serve alle imprese, tranne
persone che stiano indietro, passive, rinunciatarie.
La cosa interessante, a nostro parere, che self leadership
comprende la capacit di auto-motivarsi, ma anche di autocontrollarsi: questo laltro lato della medaglia, lopposto
che - se integrato - genera comportamenti virtuosi. La self
leadership funziona se si ha il senso del limite, se si capisce
dove fermarsi,
evitando di diventare aggressivi,
ingombranti, poco rispettosi degli spazi altrui: un grande
esercizio di equilibrio.

Passione e partecipazione
Passione e partecipazione includono gli opposti della spinta
in avanti - propria della curiosit e della voglia di fare - con
lancoraggio alla realt dellimpresa, alla vera, leale
identificazione con lazienda, che porta a spendersi per il suo
successo.
Se sono molto appassionato di quello che faccio, se seguo la
mia curiosit, le mie idee, corro il rischio di perseguire una
strada personale, di andare avanti come imprenditore di me
stesso. La lealt allimpresa, il coordinare gli sforzi personali
perch siano strettamente connessi con il business,
laspetto che genera una sinergia virtuosa. Questo ci stato
raccontato e noi ce lo/la immaginiamo questo uomo/donna
cos contemporaneo, che si spinge verso il futuro e

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contemporaneamente ancorato/a alloggi; ci immaginiamo


i suoi dubbi, le sue perplessit, la fatica.

Costanza e coraggio
Lultimo ambito di competenza :

La costanza e leccezionalit della prestazione, insieme,


connotano questa competenza. Ci stato raccontato che ci
si aspettano persone che sappiano lavorare con continuit,
per dare risultati oggi, perch in questi tempi difficili c
bisogno di grande motivazione a fare, con continuit e
pazienza, giorno dopo giorno. Contemporaneamente serve
accostare, non sempre, non tutti i giorni, la capacit di fare
di pi, leccezionalit della prestazione, come risultato a
tendere, come aspirazione diffusa. Una competenza
bellissima e cos realistica, comprensibile, seria, come quelle
che lhanno preceduta.

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2. I principali bisogni delle persone oggi

Se queste sono le caratteristiche ideali, che chi dirige le


aziende desidera trovare nei propri collaboratori, quali sono
viceversa i bisogni delle persone, cosa si aspettano oggi i
dipendenti dalle imprese? Sembra che ci sia una diffusa
domanda di adultit, forse non ancora pienamente
affermatasi. Le persone si aspettano di stabilire con
lazienda un patto chiaro, basato sul reciproco rispetto. Gli
ultimi travagliati anni hanno fatto emergere un bisogno
antico, il rispetto, e posto le premesse per la costruzione
di una relazione nuova tra lazienda e i suoi dipendenti,
basata su concretezza e realismo.
Le risorse sono scarse e le persone lo sanno bene, tanto che
dagli intervistati la risposta circa una aspettativa di carriera
o di crescita della retribuzione sostanzialmente inesistente.
E allora come si sostanzia questo patto tra azienda e
dipendenti, cosa si scambiano le due parti, perch i bisogni
dei dipendenti siano soddisfatti?
Sono soprattutto quattro le direttrici dello scambio;
in primo luogo, le persone sono disponibili ad assumersi
responsabilit, in cambio di coinvolgimento.
Mi assumo la responsabilit delle mie azioni, lavoro orientato
al risultato, anzich al compito, se tu, azienda, mi trasmetti
le informazioni su quello che succede e sulle ragioni delle
decisioni - con continuit, non in modo occasionale - perch
io possa dare senso a quello che faccio ed essere
consapevole dei pericoli.
Quando le informazioni non sono buone (ad esempio, non
stiamo fatturando quello che serve per mantenere tutta la
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struttura), c una forte preferenza delle persone ad essere


informate, piuttosto che tenute alloscuro: meglio sapere
che stiamo correndo dei rischi, che non saperne niente; cos
ci proteggiamo in modo adulto, consapevole.
E una nuova forma di protezione che le persone si
aspettano dalle imprese, che passa dalla trasparenza e dalla
visibilit delle informazioni. Si modifica il modo di lavorare
delle Direzioni del Personale e anche dei capi operativi: dare
cattive notizie implica la capacit di gestire richieste,
conflitti, dissenso e non detto che tutti siano preparati.
Questo ci porta al secondo ambito di scambio tra azienda e
dipendenti:
risultati, performance contro cura, welfare.
La cura che le persone si aspettano lesito di una gestione
manageriale tecnica e competente. Come si esplicita questa
cura? Nel preoccuparsi/occuparsi da parte dei capi dei
problemi professionali o personali dei collaboratori? No! Si
esplicita in una buona gestione per obiettivi e del team, nel
creare condizioni di empowerment, nel dare un contributo
concreto alla realizzazione delle attivit e nel riconoscere il
merito, essendo coerente nei criteri e nei giudizi. Questa la
cosa interessante: la cura come competenza manageriale!
Cos passiamo alla terza area di scambio:
riconoscimento contro ingaggio.
I collaboratori vogliono essere riconosciuti per quello che
fanno, avendo concordato in modo chiaro quello che il
capo/lazienda si aspetta e avendo ricevuto una
informazione trasparente sui percorsi di carriera praticabili.
A queste condizioni le persone lavorano ingaggiate, anche in
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assenza di premi e riconoscimenti in denaro, e non sono


disponibili a cedere su questo punto: un elemento
fondamentale del contratto.
Lultima area :
visibilit contro impegno per lo sviluppo.
Le persone desiderano essere viste e visibili e si
aspettano che i loro contributi siano resi noti, comunicati,
con il nome del proprio autore. Anche in questo caso, si
tratta di una aspettativa che sta nella logica di una relazione
adulta, tra un capo che non nasconde il merito altrui appropriandosene - e un collaboratore disposto, in cambio, a
dare una vera spinta allo sviluppo dellazienda e del
business. Uno scambio tra pari e alla pari.
Scorrendo i temi rilevati, abbiamo avuto limpressione che
mancasse qualcosa da questa lista. Pochissimi intervistati
dicono che le persone si aspettano di fare delle cose belle,
cose che a loro piacciono, come se la funzione desiderante in questi tempi difficili - non avesse la possibilit di
esprimersi veramente. E un dato che registriamo. Tornando
alla vecchia cara scala di Maslow, potremmo sinteticamente
dire che i bisogni principali delle persone vanno a finire su
sicurezza e stima e lautorealizzazione resta sullo sfondo.
Cosa cambiato, negli ultimi dieci anni, che ci ha portato a
questa assetto della relazione tra aziende e dipendenti?

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3. Cosa cambiato negli ultimi dieci anni

Negli ultimi dieci anni c stata una accelerazione radicale,


che ha avuto tre driver principali: evoluzione tecnologica,
globalizzazione dei mercati e crisi economica.
Levoluzione tecnologica ha modificato il modo di
comunicare, per velocit e numero dei contatti, per la
riduzione del lavoro in team - quantomeno in presenza - a
favore di forme di lavoro individuale e a distanza (talora
queste in team virtuali) e per la perdita di separazione tra
vita di lavoro e vita privata. La stessa tecnologia ha
consentito il nascere di modalit di lavoro home based che
ben rispondono allesigenza di ridurre i costi che la crisi
economica ha portato con s, ma che contrastano con
lesigenza delle aziende di avere strutture integrate, con un
alto livello di collaborazione, per fornire un ottimo servizio al
cliente.
Le persone sono diventate una risorsa strategica per
limpresa, sono pi importanti rispetto a dieci anni fa, la loro
qualit una leva competitiva e, nello stesso tempo, le
risorse scarse non consentono di prestare lattenzione che
serve al benessere interno.
Ai manager richiesto di avere cura dei collaboratori e dei
clienti e contemporaneamente di fare risultati subito, cosa
che rischia di abbassare il livello del servizio e la
motivazione dei collaboratori, sotto stress.
E
aumentata
limportanza
della
dimensione
internazionale e, di conseguenza, del confronto tra culture
e modi di lavorare diversi; allo stesso modo cresciuta
lesigenza di una pi ampia capacit di collaborazione e di
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integrazione tra generi e generazioni, cosa non sempre


facile. Le mutate condizioni del mercato del lavoro, che
hanno allungato a dismisura i tempi del precariato, hanno
reso difficile per i giovani affezionarsi allazienda e per le
persone senior - che hanno visto allontanarsi il tempo nel
quale andranno in pensione - difficile mantenere alta la
motivazione e la prestazione.
Ci sono molti inter-qualcosa che contano, che lasciano un
segno: inter-genere, inter-generazione, inter-cultura. La
ricerca di nuove forme di collaborazione internazionali,
interculturali, intergenerazionali uno dei punti di maggiore
attenzione di questo periodo.
Le crisi dellultimo decennio stanno determinando un
nuovo profilo di azienda eccellente (o resiliente!), che
sembra essere caratterizzata dalla capacit di stare nelle
contraddizioni, nei paradossi. Le organizzazioni che riescono
a navigare nelle acque tempestose di questo inizio di
nuovo millennio, sviluppano la capacit di tenere insieme
spinte opposte, i cui estremi sono entrambi necessari o
inevitabili.
Gli esempi pi ricorrenti sono:

rapidit delle decisioni e coinvolgimento delle persone,

prudenza/pragmatismo e sguardo verso il futuro,

lavorare da soli (con le tecnologie per essere veloci) e


lavorare in team,

orientamento al risultato economico a breve e


innalzamento del livello di servizio,

attenzione al benessere interno e gestione decisa per


lottenimento dei risultati.

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Certo, in alcuni casi possono sembrare dei risultati


impossibili, ma lesercizio di provare a sostituire le e alle o
forse una delle competenze pi importanti per chi guida le
aziende oggi.
Se questo il contesto, che cosa richiesto ai manager, che
caratteristiche devono avere per sopravvivere nel nuovo
millennio?

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4. Quali caratteristiche dovrebbero oggi avere


i manager

La prima considerazione che ci sentiamo di fare, sulla base


delle risposte alla domanda sulle caratteristiche dei
manager, che si sono sfatati alcuni miti: il mito
dellinnovazione, della gestione del cambiamento e della
competenza emotiva. Quante volte abbiamo sentito
nominare queste competenze come le competenze chiave
del management oggi! La nostra ricerca le mostra sotto una
nuova luce.
Linnovazione una competenza articolata che tiene, dentro
di s, concretezza e diagnosi dellesistente insieme a
visionariet sul futuro. E come se linnovazione pura e
semplice non interessasse pi, troppo costosa, troppo
rischiosa, a volte troppo poco coerente col marchio e le
specificit dellimpresa. Il manager efficace un visionario
che sa immaginare una buona strada da percorrere per
limpresa ed anche ancorato, saldato al business, per
poterlo coerentemente reinventare. E quello che successo,
ad esempio, in alcune grandi aziende della moda e del lusso,
nelle quali gli stilisti che si sono affermati, ricevendo il
testimone dal fondatore dellazienda e del marchio, ci sono
riusciti valorizzando gli archivi storici della maison,
reinventando la tradizione. Il manager innovatore capace
di un continuo rinnovamento dentro la tradizione, ha visioni
in movimento - come qualcuno degli intervistati ci ha
raccontato - che prendono ispirazione dalla concreta realt
dellimpresa. Per gli stake holder, gli azionisti e anche i
collaboratori, questa modalit rassicurante perch la
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continuit consente di comprendere le scelte, le decisioni e


la novit di sentire che c anche un pensiero strategico,
orientato al futuro. Se dovessimo dare un nome a questa
competenza, potremmo chiamarla linnovazione concreta.
La gestione del cambiamento la seconda area di
competenza che si profila in modo nuovo. Il cambiamento
veloce richiede continui aggiustamenti e cos i capi devono
continuare a organizzare e riorganizzare. Riorganizzare
pu voler dire accorpare, delocalizzare, concentrare,
decentrare e tutto questo ha a che fare con il lavoro e la vita
delle persone. Cos il capo che sa gestire questi frequenti
cambiamenti, agisce con moderazione e concretezza,
riorganizzando, giorno dopo giorno, attraverso piccoli
aggiustamenti
progressivi,
cambiando
e
in
parte
conservando, sapendo lavorare sui limiti - organizzativi,
geografici, culturali - senza fare rivoluzioni. Dovessimo
qualificare lo stile di questa forma di gestione del
cambiamento (che anche gestione della conservazione),
potremmo dire che si tratta di una prudenza audace, che
comprende la voglia e linteresse di spiegare le ragioni dei
cambiamenti, contenendo lansia propria e dei collaboratori.
E questo ci porta al prossimo aspetto e mito da sfatare: la
competenza emotiva. E importantissima, ma da sola,
secondo i nostri intervistati, non sufficiente. Quello che
rende un manager un capo autorevole un mix di
competenza tecnica (la parte concreta, la parte dura, la
solidit della competenza, che comprende anche la capacit
di prendere decisioni) e di intelligenza emotiva e relazionale
(la parte morbida, accogliente, che si fa permeare con
lascolto). Come si mostra lautorevolezza in azione? Per
esempio, sapendo ascoltare il parere altrui (intelligenza
Progetto Ascolto. Una nuova alleanza tra aziende e persone, di Giulia Bussi

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emotiva e relazionale), ma poi decidendo, senza indugi, per


mandare avanti il progetto e mantenere gli impegni presi. La
competenza emotiva, da sola, pu portare ad estenuanti
riunioni, nelle quali si ascoltano le idee di tutti e si esce con
la sensazione del nulla di fatto; la presa di decisione senza
confronto (per risparmiare tempo e perch si teme il
conflitto) difficile che faccia proseliti. Cos, la nuova
competenza emotiva, per i nuovi manager, comprende
saper essere accogliente verso le idee degli altri e
contemporaneamente usare la propria influenza per far
affermare le proprie conclusioni e decisioni, facendosi
seguire. Che nome dare a questa competenza? Lascolto
deciso.
Insomma, anche ritornando a quanto gi espresso nel primo
paragrafo, leccellenza di oggi sembra proprio consistere
nella capacit di stare nelle contraddizioni, dando vita ad
antinomie generative, con lintegrazione di aspetti
apparentemente contradditori. Ascoltare tutti e decidere da
soli sono due polarit opposte nella relazione con gli altri.
Quando le opposte polarit producono unantinomia
generativa? Quando io, capo, ad esempio, creo le condizioni
per un dibattito vero, trasparente, del cui esito tenere conto
al momento di prendere la decisione, sapendo ascoltare gli
altri, senza temere che non siano daccordo con me.
Abbiamo spesso sentito ripetere, come se fosse uno slogan,
che la capacit di gestire la complessit la risorsa chiave
della
nostra
epoca;
forse
non
sapevamo
come
concretamente rappresentarla in azioni. Attraverso la nostra
ricerca, questa capacit si traduce in esempi concreti di
persone che, giorno dopo giorno, sanno (o cercano di)
trovare lintegrazione che funziona tra gli estremi.

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5. Conclusioni

Come concludere? E difficile mettere in sintesi la ricchezza


e la variet dei contributi. Se avessimo fatto queste
interviste cinque o anche dieci anni fa sarebbe uscito
qualcosa di significativamente diverso? A noi vengono in
mente tre cose:
1. pi capacit certe e sicure (le persone, i manager
devono avere a, b, c perch queste sono le cose che
funzionano!) e meno metacapacit (persone che sanno
stare nel non certo, nel non chiaro, nel mutevole ),
2. pi maschile e meno femminile, meno caratteristiche
quali cura, attenzione, ascolto, che oggi vanno a
sommarsi - non a sostituire - le caratteristiche del
maschile (decisione, guida, influenza ), per costruire
una leadership realistica,
3. e, per quanto riguarda le persone, assistiamo al
cambiamento pi significativo, perch cominciano a
chiedere davvero qualcosa di pi alle aziende e non solo
carriera, soldi e status, ma anche partecipazione, senso,
lavoro in s e (forse solo in parte, come notavamo
alla fine del secondo paragrafo) opportunit per
sviluppare le proprie caratteristiche e i propri talenti.
Forse il filo conduttore di queste righe contenuto in alcune
parole chiave, tra loro simili: seriet, trasparenza, equilibrio,
rispetto. Sono valori antichi e nuovi nello stesso tempo, che
- affermandosi - diventano costituitivi di una nuova etica
dimpresa, alla base di unalleanza tra azienda e dipendenti,
costruita su basi solide, concrete, oneste.

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Appendice

Le domande della nostra intervista


1.

Pensando alle persone che lavorano nella tua azienda,


alle sfide in atto e al momento storico che
attraversiamo, quali sono le caratteristiche ideali che le
persone, a tuo parere, dovrebbero possedere?

2.

E quali caratteristiche dovrebbero avere i manager?

3.

Da questo punto di vista, che cosa cambiato negli


ultimi dieci anni?

4.

Puoi mettere a fuoco la distanza, se c, tra questo


ideale e la situazione attuale?

5.

Quali sono, secondo te, i principali bisogni - rispetto alla


loro esperienza professionale - che hanno le persone
della tua azienda?

6.

Quali sono le azioni coerenti che la tua azienda sta


mettendo a punto rispetto alle persone2?

Ringrazio particolarmente Paola Ellero che insieme a me ha riletto e messo in


sintesi le interviste, ricercando i temi comuni.

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Le aziende che hanno partecipato alla nostra


ricerca

Amplifon
Autogrill
Azimut-Benetti Group
Bausch&Lomb
Brico
Cerved Group
CGT
Conforama Italia
Decathlon Italia
Diversey -Gruppo Seledair
EOC
Finiper
FPT Industrial
Gamestop
GDF Suez Italia
Groupama
IMS Health
Instrumentation Laboratory
Intesa SanPaolo
KPNQWest
La Rinascente
Lundbeck
Luxottica
Meda Pharma
Novacoop
Oto Melara
Parexel
SAP Italia
Tech Data
Versace

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Giulia Bussi

Consulente, formatore e coach, lavora per la societ di consulenza


Mida S.p.A. Si occupa di formazione finalizzata allo sviluppo di
comportamenti organizzativi funzionali allefficacia nel ruolo e nel
contesto organizzativo, al coordinamento di persone e gruppi, alla
collaborazione in team. In consulenza, lavora su progetti di
accompagnamento al cambiamento, attraverso il modellamento di
esperienze di successo e lindividuazione dei principi di
funzionamento e dellidentit organizzativa delle imprese. Sta
frequentando la Scuola di Counselling presso la cooperativa
Terrenuove di Milano.

giulia.bussi@mida.biz

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persone nel nuovo millennio, by Giulia Bussi is licensed under a Creative Commons
3.0 Italia License, dicembre 2014.

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Via Antonio da Recanate, 1
20124 Milano - Italy
Tel. 026691845 - Fax 026697220
www.mida.biz info@mida.biz

In copertina
Lideogramma significa: di nuovo, unaltra volta.
Rappresenta qualcosa che c gi stato e che si
ripresenta.
Per noi significa il ritorno, oggi, di valori antichi, quali la
seriet, la trasparenza, lequilibrio e il rispetto, sui quali
costruire una nuova alleanza tra aziende e dipendenti.