SUBSISTEMA DE

ORGANIZACIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
PROCESOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS PERSONAS:
El proceso de organización de recursos humanos incluye la integración de nuevos
miembros, diseño de puesto y la evaluación de desempeño. Luego de esta
integración,, viene el proceso de organización de las personas, tomando los
aspectos:
- Socialización Organizacional
- Diseño, Descripción y Análisis de
Puesto
- Evaluación del Desempeño
ADMINISTRACION
DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema Subsistema Subsistema

Subsistema Subsistema
de Integración de Integración de Integración
de Integración de Integración
de de de
de de
Recursos Recursos Recursos
Recursos Recursos
Humanos Humanos Humanos
Humanos Humanos

Socialización Organizacional

Diseño,
Descripción y Análisis del Puesto

Evaluación de Desempeño
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Una vez reclutadas y seleccionadas las personas y antes de ser empleadas en sus puestos, las
organizaciones tratan de inducir al contexto organizacional, socializándolas y adaptándolas
mediante actividades de iniciación y difusión de la cultura organizacional.
- Es un proceso bilateral en el que cada una de las partes trata de influir y adaptar a l otra.
- Es reciproca, porque cada una de las partes actúa sobre la otra.

Planeación
Planeación Se proporciona información para
enen
el el saber como sé comporta las personas
Proceso
Procesodede dentro de la organización
Selección
Selección

Designación de tareas
desafiantes, permitiendo Contenido
Contenido Programas
Programas dede Programas para la culturización
experimentar el éxito Inicial dede
Inicial la la Socialización
Socializaciónoo a las practicas comunes en
Tarea
Tarea Inducción
Inducción la organización

METODOS
METODOS

El gerente designa un supervisor, Papel

Papeldeldel Grupos
Gruposdede Participación en grupos que causen
que actuara como tutor. Gerente
Gerente Trabajo
Trabajo en ellos un efecto positivo y duradero.
 SOCIALIZACIÓN
ORGANIZACIONAL

Socialización
Individualización
Organizacional
La organización adapta a Las personas adaptan la
la personas a sus organización a sus
interese intereses
 DESEMPEÑO DE LA FUNCION
Es la relación entre el Gerente y el Subordinado.
Comienza con el gerente que le explica al otro lo que tiene que hacer
(expectativa de la función). El subordinado recibe la explicación e interpreta la
expectativa comunicada, con alguna distorsión proveniente del proceso de
comunicación (papel percibido), hace lo que le fue solicitado, de acuerdo con
su interpretación personal (realización de la función). A continuación, el
gerente evalúa la función del subordinado (conducta monitoreada y compara
ese desempeño con su expectativa de la función.

DISCREPANCIAS O DESONANCIAS

GERENTE Discrepancia SUBORDINADO

en la
Expectativa

Expectativa Función
de la
función percibida
Discrepancia Discrepancia
En el en la
Desempeño función
Conducta
Conducta
de la
monitoreada
función

Retroalimentación
de la
discrepancia
EVALUACION DE LOS PROCESOS DE ORGANIZACION DE
PERSONAS:

Los Procesos de organización de las personas se pueden evaluar en un contenido de secuencias, que va desde una

situación precaria e incipiente (extremo izquierdo) hasta una configuración compleja y desarrollada (extremo derecho).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Modelo mecánico ORGANIZACIÓN Modelo Orgánico

Se resalta la eficiencia Se subraya la eficiencia
Factores Higiénicos
DE Factores Motivacionales
Conservador PERSONAS Innovación y Creatividad
Permanente y Definitivo Provisorio y Cambiante

Secuencia de situaciones en los procesos de organización de personas

DISEÑO
DE
PUESTO
 Introducción
 Es lo que haces en la empresa.
 La base de la organización.
 Principal fuente de expectativa y
Motivación.
 Concepto de Puesto
Se basa en lo siguiente.

 Tarea.
 Obligación.
 Función.
 Puesto.

Finalmente es la integración de todas las

actividades que desempeña una
persona.
Concepto de Puesto
 Concepto de Diseño de
Puesto
Se establece mediante cuatro condiciones
fundamentales.

 Contenido del puesto.

 Métodos y Procedimientos de trabajo.
 Responsabilidad.
 Autoridad.

Es la Especificación del Contenido del puesto.

 Modelos de Diseño de
Puestos

 Modelo Clásico o Tradicional.

 Modelo Humanista.
 Modelo Situacional.
 Modelo Clásico o
Tradicional
 Modelo Utilizado por los que iniciaron con el
movimiento de Administración Científica.
 Principios de Siglo XX.
 Solo mediante métodos científicos se podía proyectar
los puestos.
 Racionalización del trabajo.
 Mejor manera de realizar los trabajos.
 Incentivos Salariales.

 Modelo de Hacer y no Pensar.

 Capacitación restringida a la tarea.
 Fragmentación de las tareas.
 Modelo Clásico o
Tradicional
Diseño a partir de lo Siguiente:

 Supuesto Básico.
 En función de los aspectos descritos.
 Presunción de estabilidad y duración
del proceso.
 Eficiencia de las personas.
 Modelo Clásico o
Tradicional
Se pretendía proyectar de acuerdo a la siguiente
lógica.

 Segmentar y Fragmentar.
 Eliminación de movimiento innecesarios.
 Definir un mejor método de trabajo.
 Selección científica del trabajador.
 Eliminación de todo lo que provoca cansancio.
 Establecimiento de tiempos para las tareas.
 Incentivos salariales.
 Mejora en ambiente físico.
 Modelo Clásico o
Tradicional
Ventajas

 Contratación de empleados con calificaciones

mínimas y salarios bajos.
 Estandarización de las actividades.
 Facilidad de supervisión y control.
 Reducción de costos de capacitación.
 Aplicación del principio de la línea de ensamble.
 Modelo Clásico o
Tradicional
Desventajas.

 Puestos sencillos y repetitivos

son monótonos.
 Desmotivación por el trabajo.
 Modelo Clásico o
Tradicional
Transformaciones Sociales Vs. Modelo
Clásico.

 Jóvenes con mejor educación y mayor

información.
 Actitudes con respecto a la autoridad.
 Puestos tachados de indeseables.
 Empleos Industriales migran al área de
servicios.
 Modelo Clásico o
Tradicional
Ventajas Esperadas
1. Tareas se aprenden rápidamente y
requieren poca capacitación.
2. Los puestos son ocupadas por
personas poco capacitadas, fáciles
de seleccionar y con bajos sueldos.
3. Los empleados son fácilmente
intercambiables debido a las pocas
habilidades requeridas y a la
sencillez de la capacitación.
4. Debido a la mecanización, los
trabajadores no se cansan
físicamente.
5. La estandarización facilita el control
de calidad. La probabilidad de
errores es minimizada.
6. La mecanización hace a la
producción perfectamente previsible
y programable.
7. La gerencia controla a los
trabajadores por medio de la simple
observación.
Resultados Obtenidos
1. La elevada rotación del personal pesa
mas que los ahorros en el costo de la
capacitación.
2. Los índices elevados de absentismo
hace necesario que se cuente con
trabajadores extras. Esto eleva los
costos laborales.
3. Para que las personas acepten los
trabajos de tipo repetitivo de la línea
de ensamble es necesario pagar
salarios mas altos.
4. Se presentan problemas de calidad y
productividad.
5. La rotación de personal eleva los
costos de reclutamiento y selección.
6. La conducta de las personas hace la
producción imprevisible.
7. Los problemas de supervisión
aumentan la distancia entre el
trabajador y la gerencia.
Modelos Humanista o de
relaciones Humanas
 Surge en la Escuela de Relaciones Humanas
 Década de 1930
 Se opone a la administración científica.
 Ignora los factores decisivos de la administración
científica.
 Ingeniería Industrial se substituye por las
Ciencias Sociales.
 “Homo Economicus -> Homo Social”
 Genera primeros estudios en Liderazgo,
Motivación y comunicación.
 Interés en las personas.
Modelos Humanista o de
relaciones Humanas
 El modelo de puesto es el mismo
que en el modelo clásico.
 Modelos Humanista o de
relaciones Humanas
Modelo Clásico Modelo Humanista
•Énfasisen la tarea y en la •Énfasis en la persona y en el
tecnología. grupo social.
•Concepto de Homo Economicus •Concepto de Homo Social.
•Recompensas salariales y •Recompensas sociales y
materiales. simbólicas.
•Mayor eficiencia gracias al •Mayor eficiencia gracias a la
método de trabajo. satisfacción de las personas.
•Preocupación por el contenido •Liderazgo.
del puesto. •Comunicación e información.
•Supervisión directa. •Participación en las decisiones.
•Ordenes e imposiciones.
•Obediencia estricta.
 Modelo Situacional
 Enfoque moderno y amplio.
 Diferencias Individuales.
 Tareas Involucradas.

 Maneja tres variables.

 Estructura de la organización.
 La tarea.

 La persona que desempeñara.

 Los puestos no son estáticos ni permanentes.

 Niveles altos de desempeño mediante
mejoramiento continuo.
 Capacidad de autodirección y autocontrol.
 Modelo Situacional
Factores Psicológicos que buscan
obtener:

 Elevada motivación intrínseca en

el trabajo.
 Desempeño de alta calidad en el
trabajo.
 Elevada satisfacción en el trabajo.
 Reducción de falta y separación.
 Modelo Situacional
Las dimensiones esenciales para
un puesto.

 Variedad.
 Autonomía.
 Significado de la tarea.
 Identificación.
 Retroalimentación.
 Modelo Situacional
La adopción de estas dimensiones permite:

 La persona usa varias habilidades y competencias.

 La persona tiene cierta autonomía, independencia
y autocontrol.
 La persona hace algo que sea significativo.
 La persona se siente responsable del éxito o del
fracaso.
 La persona descubre y evalúa su propio
desempeño.
 Descripción de puesto
 Proceso que consiste en enunciar las
tareas o responsabilidades que
conforman y hacen distinto al
puesto.
 Enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos
del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
 Enriquecimiento
del Puesto
La ampliación del puesto requiere su
reorganización y la extensión de las
actividades para que las personas puedan
saber el significado de lo que hacen y
tener idea de cual es la contribución que
ellos tienen con la organización.
Enriquecimiento del
Puesto
Otras

responsabilidades

adicionales

Responsabilidades

básicas del puesto

Otras Responsabilidades Otras

responsabilidades Básicas del Responsabilidades

adicionales puesto Adicionales

 A pesar de todos sus aspectos positivos y
motivacionales, el enriquecimiento de los
puestos algunas veces puede tener algunas
consecuencias indeseables.

Efectos deseables Efectos indeseables

•Mayor ansiedad
•Mayor motivación •Mayor conflicto
•Mayor productividad Enriquecimiento
•Menor posibilidad
•Menor absentismo del puesto  de relacionarse
•Menor rotación
•Sensación de

 explotación
 Enfoque motivacional del
diseño de puestos
Cinco Tres estados Seis conceptos de
dimensiones psicológicos implementación
básicas
Variabilidad Percepción del Tareas combinadas
Autonomía trabajo como Unidades naturales
significativo y con de trabajo
Significado de las valor Relación dir. con el
tareas Percepción de la cliente o usuario
Identificación con responsabilidad del Carga vertical
la tarea trabajo realizado
Canales de
retroalimentación Conocimientos del
retroalimentación
resultado del trabajo
Grupos autónomos
 Equipos de trabajo
Son grupos de personas cuyas tareas
son
rediseñadas para crear un alto grado
de
interdependencia y autoridad para
tomar
decisiones respecto a la realización del
trabajo.
Los atributos principales de los equipos de
alto desempeño son :
 Participación
 Responsabilidad
 Claridad
 Interacción
 Flexibilidad
 Concentración
 Creatividad
 Rapidez
 Análisis de puestos
 Se analiza el puesto en relación con
los requisitos que este impone a su
ocupante.
 Pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige
para su adecuado desempeño.
La estructura del análisis
de puestos
 Es la revisión comparativa de las
exigencias que imponen. Es decir
cuales son los requisitos que debe
tener el ocupante.
 Existen 4 requisitos que se aplican:
 Requisitos intelectuales
 Requisitos intelectuales que debe
tener el ocupante como:
 Escolaridad indispensable
 Experiencia
 Adaptabilidad al puesto
 Iniciativa requerida
 Aptitudes requerida
 Requisitos físicos
 La cantidad y continuidad de la
energía y del esfuerzo físico e
intelectual que se requiere y la fatiga
que ocasionan:
 Esfuerzo físico requerido
 Concentración visual

 Destrezas o habilidades

 Complexión física requerida

 Responsabilidades
adquiridas
 Considera las responsabilidades que tiene
el ocupante en relación con: subordinados,
material, herramientas, etc. y se
comprende por:
 Supervisión de personal
 Material y herramientas o equipo
 Dinero títulos o documentos
 Relaciones interna o externas
 Información confidencial
 Condiciones de trabajo
 Comprende las condiciones del
ambiente y los alrededores en que se
realiza el trabajo, exige dura
adaptación para conservar la
productividad y rendimiento:
 Ambientes de trabajo
 Riesgos de trabajo
 Accidentes
 Enfermedades profecionales
 Métodos para la
descripción y el análisis
de puestos
 Constituyen una responsabilidad de
línea y una función de staff.

 Existen cuatro métodos más

utilizados para la descripción y
análisis de puestos.
 Método de observación
directa
 Se realiza con la observación directa
y dinámica del ocupante en pleno
ejercicio de su puesto mientras un
analista de puesto anota en una hoja
de análisis.
 Se aplica en puestos rutinarios y
mecánicos.
 La participación del ocupante es
pasiva
 Ventajas y
Desventajas
 Veracidad de datos  Costo elevado
 No requiere.  No se obtiene
paralización del datos importantes
trabajo.  No indicado para
 Ideal para puestos puestos
sencillos complicados.
 Correspondencia
adecuada a la
fórmula básica.
Método del cuestionario
 Se efectúa al solicitar personal, los
postulantes deberán responder por
escrito las indicaciones posibles.
 La participación del ocupante es
activa.
 Ventajas y
Desventajas
 Económico  Contraindicado para
 Método más puestos de bajo
completo nivel
 Ideal para analizar
 Exige planeación y
puestos de alto realización
nivel cuidadosa
 Tiende a ser
superficial y
distorcionado.
 Método de entrevista
 Método flexible y productivo. Si la
entrevista se realiza bien se puede
obtener información en todos los
aspectos.
 La participación es activa de ambas
partes.
 Ventajas y
Desventajas
 Se obtiene  Una entrevista mal
información de las dirigida puede llevar a
personas que más reacciones negativas
conocen.  Confusión entre
 Discutir y aclarar las opiniones y hechos
dudas  Perdida de tiempo si el
 Proporciona mayor analista no se prepara
resultado  Costo elevado
 Se aplica en puestos
de cualquier nivel
 Métodos mixtos
 Cada método así como tiene
fortalezas también tiene debilidades,
es optimo que cada organización
escoja una combinación adecuada
para el análisis de puesto que
necesite. Existen:
 Cuestionario-entrevista
 observación- entrevista
 Cuestionario- observación
 Etapas en el análisis de
puestos
 Etapa de planeación: se planea todo el
trabajo para el análisis.
 Determinar el puesto a describir
 Elaborar el organigrama de los puestos

 Elaborar el cronograma de trabajo

 Elegir el o los métodos de análisis a emplear

 Seleccionar los factores de análisis

  Criterio de generalidad
 Criterio de variación o discriminación

 Dimensionar los factores de análisis

 Graduar los factores de análisis
 Etapa de preparación
 Se preparan las personas, los
esquemas o los materiales de
trabajo.
 Reclutamiento, selección y capacitación
de los analistas.
 Preparación del material de trabajo:
formularios, materiales.
 Preparación del ambiente
 Obtención de datos previos: nombres,
puestos,etc
 Etapa de realización
 Se obtiene los datos y se redacta el
análisis
 Obtención de datos mediante los métodos
elegidos
 Selección de datos
 Redacción provisional
 Presentación de la redacción al supervisor
 Redacción definitiva
 Presentación para la aprvación
 Objetivos de la
administración y análisis
de económico
 Obtener apoyo puestos para la
elaboración de anuncios, demarcación del
mercado de mano de obra.
 Determinar el perfil del ocupante del
puesto
 Obtener material necesario para el
contenido de programas de capacitación
 Determinar mediante evaluación y
clasificación los niveles salariales.
 Motivación del personal hacia la
evaluación del desempeño
GRACIAS