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    di 14
    .afilantropia empresarial como ventaja competitiva Michael E. Porter y Mark R. Kramer AFILANTROPIA EwPaESARIAL ha entrado en declive. Las | Sin embargo, lo que en la actualidad pasa por “filantropia L contribuciones benéficas de las empresas estadouni- | estratégica” casi nunca es verdaderamente estratégico y, a denses cayeron el 14'5% el afto pasado y, en los tilt | menudo, ni siquiera suele ser especialmente eficaz como 10s 15 alos, las donaciones de las filantropfa. Cada vez mis, la fla empresas como porcentaje de los. Lg mayorfa de las empresas _ttopia se utiliza como una forma de beneficios bajaron al 50%. Los relaciones piblicas o publicidad, motivos no son dificiles de enten- Se siente inclinada a efectuar para promocionar Ia imagen o la der. Los directivos se encuentran F . ‘marca de tna empresa a través de ante una situacién cada vez. mis donaciones benéficas; ‘campafas de marketing con causa u negativa, atrapados entre citicos — pocas de ellas saben cémo otras modalidades de patrocinio que exigen crecientes niveles de muy habituales. Aunque todavia “responsabilidad social cmpresa- hacerlo bien representa s6lo una pequefia pro- tial" e inversores que ejercen una porcin del gasto de una empresaen esd implacable pra marimiza los beneficog a corto | benefice a invrsén dels orgaizacones extdouni plazo. Que se efectiten més donaciones no satisface a los | denses en campafias de marketing con causa pas6 de 125 aiticos: cuanto mas dan las empresas, mas se espera de | millones de délares en 1990 a unos 828 millones en 2002. cllas. Ya los ditectivos les resulta dificil -si no imposible— | El patrocinio de ls artes también esti creciendo: represen justificar la rentabilidad de la inversiGn en beneficencia. | t6 otros 589 millones de délares en 2001. Aunque estas Este dilema ha llevado a muchas empresas a esforzarse | campaas suministran mucho apoyo a causas. nobles, por ser mis estratéyicas en sus actividades filanttépicas. | estan diseftadas tanto para dar a conocer mis la empresa y uraomenens 2098 7 La filantrapia empresarial como ventaja competitive mejorar la moral de los empleados como para generar impacto social. El gigante del tabaco Philip Moris, por ejemplo, dedic6 75 millones de délares a sus contribuciones benéficas en 1999 y. 2 continuacién, lanz6 una campaia de publicidad de 100 millones de délares para darlas a conocer. No es sorprendente que haya sinceras dudas con respecto a si estos enfoques funcionan de verdad © sélo alimentan el cinismo piiblico sobre los rmotivos de la empresa (véase el cuadro 1). Dada la actual oscuridad que rodea a la filantro- pia empresatial, parece un momento idéneo para revisar la pregunta més basica: gdeben las empre- sas llevar a cabo actividades de beneficencia? El ceconomista Milton Friedman lanzé el guante hace décadas; afirmé en un articulo de 1970 en The Now York Times que la tinica “responsabilidad social de las empresas” es “aumentar sus beneli ios”. “La empresa”, escribié en su libro Capita lism and Freedom, “es un instrumento de los accionistas, que son sus propietarios. Sila empre- sa efectia uma contribucién, impide que los accio- nistas decidan cémo deberian disponer de sus fondos”. Friedman concluyé que, si era necesario hacer contribuciones benéficas, debian realizarlas los accionistas o, por extensién, los empleados, y no la organizacion. En vista del modo en el que se practicala mayor parte de la filantropia empresarial en nuestros dias, Friedman tiene raz6n. Gran parte de los pro- gramas de contribucién empresatial es difusa y carece de orientacién. Muchos consisten en numerosas donaciones de pequefias cantidades centregadas para apoyar causas civicas locales 0 suministrar apoyo operativo general a universida- des y fundaciones benéficas locales con la espe- ranza de generar buenas relaciones entre os Cuadro 1. E| mito de la filantropia estratégica Pocas frases se han utlizado tanto y se han definido tan mal como “flantropfaestratégica”. Este término se utiliza para cubrir précticamente cualquier actividad benéfica que tenga algdn terna, objetivo, enfoque w orientacién definible. En el contexto empresa- rial, suelesignficar que hay alguna conexién, aunque sea vagao tenue, entre ia contribucion benéfica y el negocio de la empresa. A ‘menudo esta conexién es s6lo seméntica, permitiendo a la empre- sa racionalizar sus contribuciones en informes publics y comuni- cados de prensa. De hecho, la mayoria de los programas de dona ciones empresariales no tiene nada que ver con la estategia de luna empresa: estd orientada principalmente a generar buenas relaciones y publicidad positiva, y aimpulsar la moral de los cempleados, £1 marketing con causa, a través del cual una empresa concen- tra sus donaciones en una sola causa u organizacién adrmirada, fue una de las primeras pricticas que se citaron como “filantropla cestratégica" y va un paso mas alld de as contribuciones empresa- riales difusas. En su modalidad mas sofstcada, el marketing con causa puede mejorar la reputacin de una empresa relacionando, su identidad con las cualidades admiradas de una organizaci6n no lucrativa seleccionada o de una causa conocida. Las empresas que patrocinan los Juegos Olimpicos, por ejemplo, no s6lo obtienen ‘ura amplia publicidad, sino que adernds son asociadas con la biisqueda dela excelenca. Y al concentra i fmanciacién a través dde-un proceso de seleccion deliberado, el marketing con causa puede tener més repercusiones que una donacién sin un objetivo. Sin embargo, el mérketing con causa no llega a ser una verda- dea flantropiaestratégica porque sigue haciendo hincapié en la publicidad y no en el impacto socal. El beneficio deseado es la rmejora de las relaciones, no de a capacidad competitva de una empresa, En cambio, la verdadera donacién estratégica aborda importantes objetivos econdmicos y sociales a la vez, centréndose fen dreas del contexto competitivo en las que tanto la empresa como la sociedad se benefician porque la empresa aporia actives y conocimientos inicos. empleados, los clientes y Ta comunidad local. En Jngar de estar vinculadas a objetivas sociales o empresaria- les bien meditados, estas contribuciones suelen reflejar las creencias y los valores personales de los ditectivos 0 los ermpleados. De hecho, uno de los enfoques més utilizados, Jos fondos complementarios para los empleados, deja ceaplicitamente la beneficencia a eleccién de étos. Aungue con el objetivo de mejorar la moral, el mismo efecto podria “obtenerse mediante un incremento igual dela némina, con respecto al que los empleados podrian después optar por Michael E, Porter es titular de Ja catedra Bishop William Lawrence dela Harvard University profesor dela Marvard Bust ress School en Boston. Mark R. Kramer es director gerente de Foundation Steategy Group, cansultora de Boston, ycorfurdador, con Porte, del Center for Efectve Philanthropy, una organizacién no Wicrat- v0 de Boston dedicada o la investigacin. centregar a beneficencia con desgravaciones fiscales. Al parecer, muchas de las decisiones de donacién que las empresas toman en la actualidad serfan mejores si las per- sonas donaran su propio dinero. {Qué ocurre con los programas que, como minimo, estin superficiaimente vinculados a objetivos empresaria- Jes, como las campafias de marketing con causa? Bs dificil justficarlos como iniciativas benéficas, aunque tengan éxito, Puesto que todos los gastos empresatiales razonables son deducibles, las empresas no obtienen ventajas fiscales| especiales por invertr en filantropfa en comparacién con otros propésitos empresariales, Si el marketing con causa es un buen marketing, ya es deducible y no tiene ninguna ventaja porque se le lame “beneficencia’ Sin embargo, ge sostiene siempre el argumento de Friedman? Tras él subyacen dos supuestos implicitos. El primero es que los objetivos sociales y econémicos son diferentes, de modo que la inversién social de una empre sa va en detrimento de sus resultados econémicos. Fl segundo es el supuesto de que las empresas, cuando affon- tan objetivos sociales, no ofrecen una ayuda mayor que la de los donantes patticulares, Estos supuestos son ciertos cuando las contribuciones empresariales carecen de orientacin y son fragmentarias, como suele ocurrir en la actualidad. No obstante, hay otro modo més estratégico de entender Ja filantropia. Las empresas pueden utilizar sus iniciatvas benéficas para mejorar su contexto competitive, es decir, Ia calidad del entomo empresarial en el lugar o los hugares en los que ‘operan, Utilizar la lantropia para mejorar el contexto ali nea los objetivos sociales con los econémicos y mejora las petspectivas a largo plazo de una empresa, con lo que se contradice el primer supuesto de Friedman. Ademés, abor- dar el contexto permite no sélo que una empresa efectie tuna donacién, sino también que aproveche sus competen- cias y relaciones en apoyo de causas benéficas. Esto genera bbeneficios sociales que superan en mucho los proparcio- nados pot donantes particulares, fundaciones o, incluso, gobieros. Por tanto, la donacién orientada al contexto también contradice el segundo supuesto de Friedman. ‘Unas pocas empresas han empezado a utilizar la filan ‘ropia orientada al contexto para conseguir mejoras tanto sociales como econdmicas. Cisco Systems, por tomar un ejemplo, ha invertido en un ambicioso programa educati vo, la Networking Academy, para formar administradores de redes informatica, con lo que evita tna posible limita cién de su crecimiento al mismo tienapo que oftece atract- vas oportunidades de empleo a sus graduados. Al centrar- se en necesidades sociales que afectan 2 su con- texto empresarialy al emplear sus ateibutos tin os como organizacién para afrontarlos, Cisco ha empezado a poner de manifiesto un potencial no realizado de la filantropia empresarial Tomar esta nueva direccién, sin embargo, requiete cambios fundamentales en el modo en el que las empresas enfocan sus programas de contribucion, Las empresas deben replamtearse facia dénde orientan su flantropia y cémo levan 2 cabo su donacién, Hacia donde se orienta la filantropia Es cierto que los objetivos econémicos y socia- les se han considerado diferentes y, a menudo, fen competencia desde hace mucho tiempo. Sin ‘embargo, ésta ¢s tna falsa dicotomia que repre- senta tna perspectiva cada vez més obsoleta en tun mundo de competencia abierta basada en el conocimiento, Las empresas no funcionan de manera aislada con respecio a la sociedad que las rodea. De hecho, su capacidad para competir [veKo/enneno 299, Beneficio| La filantropra empresarial como ventajs competitiva depende en gran medida de las circunstan res en los que operan, La mejora de la educacién, por ejem: plo, suele considerarse como una cuestién social, pero el nivel de formacién de la fuerza de trabajo local afecta sus. tancialmente ala competitividad potencial de una empresa. Cuanta mis relacibn com el negocio de una empresa tiene ‘una mejora social, més conduce también a generar benefi- ios econémicos. Con la creacién de su Networking Academy, por ejemplo, Cisco no se orienté hacia el sistema ‘educativo general, sino hacia Ja formacién necesaria para producir administradores de redes, el tipo de formacion, conereta que mis influfa en su contexto competitivo (wéase el cuatro 2), A largo plazo, por tanto, los abjetivos sociales y econd- maicos no son en si mismes conflictives, sino que estén ‘ntegramente coneciados. La compelitividad actual depen- de de la productividad con la que las empresas son capaces de utilizar la mano de obra, el capital y los recursos natu. rales para producir bienes y servicios de alta calidad. La productividad depende de contar con empleados formados, seguros, sanos, decentemente alojados y motivados por un sentido de oportunidad. Conservar el medio ambiente beneficia no solo a la sociedad, sino también a las empre- sas, ya que reducir la contaminacién y los residuos puede evar a un uso ms productivo de los recursos y ayudar a producir bienes que los consumidores valoran. impulsar las condiciones sociales y econémicas en los paises en vias de desarrollo puede dar lugar a emplazamientos més pro- Negocio pure Benefico econsmica yel California Public Employees Retirement System, cono- cido como CalPERS- para promover mejores estindares de gobierno y transparencia en las empresas, especialmen- teen los paises en vias de desarrollo, ICGN fomenta nor- mas contables globales uniformes y procedimientos equi- tativos para el voto de los accionistas. Los patses en vas de desarrollo y sus citudadanos salen beneficiados, ya que un mejor gobiemo y una mayor transparencia mejoran las pricticas empresariales locales, exponen ala luz a los com- petidotes locales que carecen de escripulos y contribuyen a que esas regiones sean mis atractivas para la inversion extranjera. Los inversores institucionales que apoyan este proyecto también obtienen mercados de capital mejores y ins transparentes en los que invetir. Sectores relacionados y complementarios. La productivi- dad de una empresa puede mejorar mucho si tne cerca sectores y servicios complementarios de alta calidad. ‘Aunque es posible subcontratar a proveedores lejanos, no cs tan eficaz como utilizar a competentes proveedores loca- les de servicios, componentes y maquinaria. La proximidad rejora la capacidad de respuesta, el intercambio de infor- ‘macién y la innovaciOn, ademas de reducir los costes de transporte e inventarios. a filantropfa puede fomentar el desarrollo de conglo- merados y fortalecer los sectores complementarios. Por cmplo, una gran parte de los ingresos de American ess derivados de tarjetas de crédito y agencias de viajes depende de la inversién relacionada con los viajes. Por tanto, forma parte del conglomerado de viajes en cualquie- ra de los paises en los que acta, y depende del éxito que tengan dichos conglomerados en la mejora de la calidad del turismo y su capatidad para atraer a viajeros. En 1986, American Express fundé las ‘Travel and Tourism Acade- nies en escuelas secundarias, aunque no para formar alos estudiantes en ef negocio de las tarjetas de cxédito, ni en sus propios servicios de viajes, sino para que pudieran tra- bajar en otras agencias de viajes, asi como en compafias aéreas, hoteles y restaurantes. El programa, que incluye formacin de formadores, apoyo curricular, précticas de verano y tutores del sector, funciona en la actualidad en diez paises y mis de 3.000 escuela, y cuenta con mis de 120.000 alumnos. Oftece los grandes beneficios sociales ‘de mejores oportunidades educativas y de empleoa los ci: ddadanos del ambito local. En Estados Unidas, el 80% de Jos participantes en el programa pasan a la universidad y el, 25% consigue empleo en el sector de ls viajes tras su gra uacién. Los beneficios econémicos son también impor- tantes, ya que los conglomerados de viajes son mas come petitivs y tienen mas potencial de crecimiento, Esto se trax duce en importantes ventajas para American Express. El problema de los pardsitos Cuando la filantropia empresarial mejora el contexto competitivo, otras empresas del conglomerado de la ENERO/=ARERO 209, | | La filantropia empres al como ventaja regién ~induyendo a los competidores directos~ suelen disfrutar de los beneficios. Esto plantea una pregunta importante: que otras empresas puedan ser parésitos,

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