La forma de gestionar de las personas en las organizaciones, la situacin

laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno ha variado en
los ltimos aos. La aceleracin de los cambios y la falta de respuesta de muchas
organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez
ms se reclamen nuevas herramientas de gestin de recursos humanos.
Es por ello, que en el siguiente trabajo se hablar de la gestin por
competencia, de sus antecedentes que se fundamenta en cinco principios, de lo es el
significado de competencia, los tipos de competencia; por otro lado se resaltaran los
objetivo de un sistema de competencias, las utilidades de un sistema de competencia
y sus principales reas de aplicacin.
Por otra parte, se estar explicando los tipos de competencias, lo que es y los
tipos de diseo de perfiles profesionales, y por ltimo, se explicarn la competencia
de las personas.
Asimismo, seguiremos con definiendo los enfoque estratgico, sus tcnicas,
premisas bsicas, sus pasos y ventajas. Y por ltimo se describir un poco acerca de
la resea histrica de la gestin por competencia.

Gestin por competencias

Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos humanos se

beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el xito de una empresa se basa en la
calidad y en la disposicin de su equipo Humano.
Asimismo, cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las
cualidades de cada uno de sus trabajadores, ms fuerte ser la organizacin; por otro
lado el concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias
est creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicacin
ofrece un nuevo estilo de direccin donde lo que prima es el factor humano, en el que
cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades
profesionales a la organizacin.
Es por ello, que para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea
posible, es necesario una direccin global que tenga una visin completa de la
organizacin, que sea capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de
dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados, en funcin de los retos y de las
oportunidades que nos ofrece el entorno. No obstante, las empresas que gestionen
correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una de una ventana
competitiva para entrar en el nuevo milenio, ya que el xito de una organizacin se
basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano que mientras este mejor
integrado ms se aprovechan las cualidades de cada uno de sus integrantes mas fuerte
ser la empresa.
Asimismo, la Gestin por competencias tiene su base en la gestin del
conocimiento, nace y se fundamenta en la bsqueda de una explicacin al desempeo
laboral exitoso de individuos en determinados contextos. Adems, se centra en el
desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las har
desempearse de manera exitosa en el futuro.
Antecedentes
El concepto competencia aparece en la dcada de los 70, especialmente a
partir de los trabajos de McClelland en la Universidad de Harvard. Como
consecuencia de los trabajos de Bloom surgi, en la misma dcada, un movimiento
llamado Enseanza basada en competencias, que se fundaba en cinco principios:

1. Todo aprendizaje es individual.

2. El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr.
3. El proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es
exactamente lo que se espera de l.
4. El conocimiento preciso de los resultados tambin facilita el aprendizaje.
5. Es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que l mismo
desea, si tiene la responsabilidad de las tareas de aprendizaje.
Competencia
Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, que
estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en
actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. En
definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. De
este modo podremos hablar de dos tipos de competencias:
Las competencias diferenciadoras: Son aquellas que distinguen a un
trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media.
Las competencias esenciales: Son las necesarias para lograr una actuacin
media o mnimamente adecuada.
De acuerdo con el grado de especificacin, las competencias se dividen en dos
grandes bloques:
a) Conocimientos especficos: Son de carcter tcnico, precisos para la correcta
realizacin de las actividades.
b) Habilidades y actitudes: Son aquellas capacidades, cualidades especficas
precisas que garanticen el xito en el puesto.

Objetivo de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de Gestin por competencias es implantar un

nuevo estilo de direccin en la organizacin para la gestin de los recursos humanos
integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin.
*Objetivos:
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.
La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de
los recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas
estratgicas de la organizacin.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin
en un entorno en constante cambio.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.
Utilidades de un sistema de competencia
La puesta en marcha de un correcto sistema de gestin por competencias
proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A
continuacin se exponen las principales reas de aplicacin.
a) Descripcin de puestos /plazas: Se consigue un enfoque completo de las
necesidades de cada puesto plaza y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la
consideracin de aspectos objetivos de ambas. A travs del enfoque de competencias
se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:
*Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones
organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.
*Medio plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un
sistema de reasignacin efectivo. As mismo, identifica candidatos a cada puesto,
detectando necesidades de formacin y desarrollo (Plan de desarrollo individual)
*Largo plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un
plan para adecuar a las personas actuales a las caractersticas y necesidades futuras de
cada puesto y por consiguiente de la organizacin.
Este proceso se denomina coaching que es similar al que realiza un
entrenador de un equipo, el entrenador tiene que conocer a todos sus jugadores,

cules son sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos necesarios en

cada posicin.
b) Integracin de equipos de trabajo: Una vez que disponemos de una descripcin
completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las personas ms adecuadas a
los puestos donde mejor encajen. Se obtiene as, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecucin de los objetivos de la unidad, departamento y de la
organizacin.
c) Implantacin de una cultura organizativa: La cultura de la organizacin es
difcil de apreciar y medir, pero afecta de una forma directa al desarrollo y a los
resultados de la organizacin. Los estudios sobre el tema, sealan que existen dos
factores causantes del fracaso de los cambios culturales:
El futuro de las organizaciones se plantea de forma vaga y poco definida. Esto
es, no se determinan de forma clara hacia dnde va la organizacin.
No se tienen en cuenta, los componentes irracionales emocionales, ni otros
aspectos de las personas.
La puesta en marcha de un sistema de gestin por competencias, permite a la
organizacin implantar y poner en marcha la cultura organizativa deseada porque
como hemos visto anteriormente, se conocen los equipos de trabajo, quienes en
definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la organizacin.
d) Barreras generacionales: En las organizaciones hay un distanciamiento
generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia versus
agresividad y preparacin de los ms jvenes de amplio potencial. La definicin del
potencial de las personas minimiza este choque generacional, posibilitando la
creacin de planes de carrera y de sucesin de manera objetiva, clara y sistematizada.
e) Apreciacin del potencial: Para las organizaciones, es un factor de xito adicional
la definicin de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la
localizacin de las personas que las tienen tanto de manera subyacentes como
latentes.
f) Direccin por objetivos: Una buena direccin por objetivos se apoyan en la
gestin por competencias, pues sta proporciona la identificacin de las

caractersticas

que

contribuyen

la

consecucin

de

mejores

resultados

organizacionales.
g) Gestin del cambio: Mediante el sistema de competencias se consigue una
informacin precisa y necesaria con la que contaremos en momentos de cambio.
h) Competencias clave de la organizacin: Las organizaciones plantean su
estrategia en funcin del desarrollo de sus competencias clave, tambin llamadas core
competencias, las cuales aportan ventajas competitivas. La gestin de recursos
humanos por competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a corto,
medio y largo plazo.
Tipos de competencias
1. Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una
tcnica especfica.
2. Habilidades: generalmente se adquieren mediante formacin y experiencia.
3. Capacidades/Actitudes: Algunas estn relacionadas con rasgos o
caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar a corto
plazo.
Diseo de perfiles profesionales
Se pueden definir los perfiles profesionales como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes para desempear con eficacia un puesto. Esto
permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se
espera de ella dentro de la organizacional. Se analiza el puesto en trminos de
competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de
trabajo.
Los procedimientos para disear perfiles se pueden resumir en dos Tipos, de
acuerdo con el grado en que se desee profundizar:
A) Perfil desarrollado: A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto
segn la situacin actual en distintos apartados. La recoleccin de la informacin se
realiza mediante entrevista con directivos y personas de la organizacin se describen
y analizan los siguientes aspectos:
*Actividades o funciones
*Formacin necesaria: bsica, especfica, idiomas, experiencia...

*Competencias: conocimientos especficos, aptitudes,

*Habilidades / actitudes.
Este proceso tiene la caracterstica de no requerir necesariamente la definicin
previa del mapa de competencias, ya que en las entrevistas se puede recabar esta
informacin, al mismo tiempo que se disean los perfiles profesionales.
B) Perfil Simplificado: Consiste en definir y valorar las diferentes competencias
tanto en grandes apartados (comunicacin, conocimientos bsicos) como recogiendo
y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles para el xito en el
puesto. Por otro lado, suele ser una evolucin del perfil desarrollado y permite una
mayor eficacia en la administracin del sistema.
Competencia de las personas
Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los
aplicables tambin para el anlisis y establecimiento de los baremos de las
competencias de la persona, pero con la diferencia que lo que para un puesto de
trabajo son requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, en
las personas hay que tener en cuenta el aprendizaje o las capacidades ya
desarrolladas.
Es por ello, que la determinacin del perfil de la persona se puede realizar
utilizando las siguientes fuentes de informacin:
a) Evaluacin por superiores: Consiste en recoger informacin sobre cada
trabajador, evaluando sus conocimientos, habilidades y actitudes, a partir de la
entrevista mantenida con el superior directo.
b) Autocuestionarios: Las personas analizadas reflejan su propia percepcin
sobre las competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta
informacin suele cruzarse con la recibida por los superiores. Es un mtodo
que se utiliza en organizaciones muy maduras.
c) Evaluacin por terceros (internos o externos): Consiste en recoger
informacin sobre cada persona a travs de entrevistas con las personas y con
los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre el nivel actual
de competencias.

d) Pruebas profesionales: Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en

qu medida la persona tiene y desarrollada la competencia exigida para el
puesto. Generalmente son un complemento a otros sistemas y no son
imprescindibles para realizar la evaluacin.
e) Adecuacin persona /puesto: Una vez definidos los perfiles profesionales y
los de la persona, siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica
el nivel de ajuste de a persona al puesto que ocupa, comparando las
competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto
al puesto.
Enfoque Estratgico
Las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las har
desempearse de manera exitosa en el futuro. De aqu que se vea implcito un
enfoque estratgico (a futuro) asociado muy estrechamente a la Gestin de los
Recursos Humanos.
Por otra parte, la introduccin de la gestin de competencias, entre otros
enfoques, viene a dar perpendicularmente una respuesta a estos cambios,
posibilitando elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el quehacer de la empresa.
Tcnicas
Para medir las competencias se puede emplear en un conjunto de tcnicas que
deben tener un carcter participativo pues en ellas el candidato crea la situacin, la
desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se utilizan
para verificar o medir competencias son:
a) Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones,
actitudes y reacciones.
b) Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan
aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es
preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Es
decir, que se busca conocer las situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de
planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros.
c) Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Asimismo,

permite ver trabajo en equipo, liderazgo, argumentacin, sensibilidad, inteligencia

prctica, capacidad de escucha.
d) Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema
para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio.
Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy especficas.
e) Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para resolver
un problema. El evaluador solamente contestar preguntas suplementarias que cada
candidato formule de cara a encontrar la solucin al problema dado. Se evaluarn
finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de sntesis y
manejo del tema, en todos sus aspectos.
f) Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un vdeo,
se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har el
evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin
g) Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de competencias los Test de
aptitudes, Cuestionarios de personalidad, Valoracin de rendimiento, Tcnicas
proyectivas, entre otros.
Premisas bsicas
Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario
adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas
competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea,
maana podrn agregrsele nuevos desafos.
Pasos
La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas

claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en
busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
2. Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y compromiso de
la alta gerencia y las personas claves, se inicia la segunda etapa.
3. Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: El proceso de evaluacin y
redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo.
La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los
colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido,
recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Ventajas
La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta
innumerables ventajas como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.
Historia de la Gestin por Competencias
La evolucin de los modelos de Direccin de Recursos Humanos en la ltima
dcada se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepcin del

personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un recurso, y
por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus actuaciones (Marrero,
2002; Velzquez, 2002 citados por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), lo que supone
la aparicin de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la
importancia estratgica de los recursos humanos como fuente de generacin de
ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martnez, Snchez, 2004).
En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestin de
recursos humanos, se habla de gestin por competencias (Zayas, 2002 citado por
Marrero, Martnez, Snchez, 2004), que abarca todas las reas de este proceso. El
estudio y aplicacin de stas se enfoca desde diferentes ngulos, tanto
macroestructuralmente, a nivel de la organizacin como un sistema, como desde el
punto de vista particular de cada trabajador.
As, se habla de determinacin de competencias, normalizacin de
competencias,

evaluacin

de

competencias,

formacin

por

competencias,

certificacin de competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias

(Marrero, Martnez, Snchez, 2004).
Aunque se vena hablando de las competencias en los crculos pedaggicos
desde los aos 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martnez, Snchez, 2004), es
en 1973 cuando se empieza a tomar en consideracin este trmino, hecho este
impulsado por el psiclogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a travs de la
publicacin de un artculo titulado Testing for Competence Ratherthan Intelligence,
quien define la competencia como la caracterstica esencial de la persona que es la
causa de su rendimiento eficiente en el trabajo. Desde entonces el inters del mundo
organizacional por el tema de las competencias no ha hecho ms que crecer
incesantemente y ampliar su campo de aplicaciones, inicialmente restringido a la
seleccin de personal, a otros muchos campos. Este trmino es retomado en los 90 a
partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional
(Marrero, Martnez, Snchez, 2004).

Conclusin.
Se puede decir, que la importancia de la gestin por competencias es que
cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno
de sus trabajadores, ms fuerte ser la organizacin; y que para su establecimiento sea
posible debe tener una direccin global con una visin completa de organizacin, que
pueda integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el
beneficio de los objetivos planteados, en funcin de los retos y de las oportunidades
que nos ofrece el medio.
Adems, los cinco principios que se fundamenta en la

enseanza en

competencias, pueden estar presentes en cualquier sistema de formacin y

enriqueceran los resultados del proceso de aprendizaje.
Es por ello, que la gestin por competencias es una herramienta estratgica
indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, ya que es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las

necesidades operativas. Adems, garantiza el desarrollo y administracin del

potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.
Por otro lado, la gestin por competencias busca a partir de la definicin de un
perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad
entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a
aumentar la contribucin de cada empleado a la generacin de valor de la empresa.
En relacin, la gestin es efectuar acciones para el logro de objetivos,
mientras que la competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin.
No obstante, segn Management & Medios, 2008, partiendo de la base de que
la gestin del desarrollo en una organizacin debe direccionarse para adquirir y
desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir
resultados de negocio, identificamos tres objetivos bsicos para la implementacin
del modelo de gestin por competencias:
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos del negocio.
2. Definir las conductas de xito que se requieren para cada posicin.
3. Determinar cul es la brecha entre el desempeo actual y el requerido acorde a las
definiciones estratgicas de la empresa.
Para finalizar, existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de
las competencias que surgen en un lugar determinado impulsadas por una persona o
institucin y forman una escuela a la que se van sumando los investigadores,
organizaciones y gobiernos que comparten los supuestos que sustentan dichas teoras.
As surgen la escuela americana, la britnica y la francesa siguiendo, cada una por su
lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente.

Referencias Electrnicas
http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_procedimiento/gc.pdf
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/metho
dology/tolos/gestin de competencia.pdf
http://www.gestioncompetencias.com/page/3/
http://recursohumanoyseguridad.blogspot.com/2009/04/importancia-del-desarrollode-la.html
http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/2008/05/historia-de-la-gestion-porcompetencias.html