TECNICAS DE DIAGNOSTICO

1. Introduccin
En el siguiente trabajo se tratara tcnicas de diagnstico, que como su
nombre indica son mtodos que permiten un anlisis detallado sobre un
hecho teniendo en cuenta todas las cualidades y defectos que presente,
para as poder tener una idea de la situacin, calidad y efectividad que tuvo
un determinado plan sobre dicho hecho.
2. Problema

Falta de conocimiento sobre el tema de paradigma estructuralista.

3. Solucin
Aprender el tema en cuestin, para esto ser necesario:

Indagar diversos datos bibliogrficos.

Profundizar los conceptos los distintos anlisis
4. Objetivos
4.1.

Adquirir conocimiento sobre la tcnica de diagnstico.

4.2.

Objetivo General

Objetivos Especficos

Aprender sobre la tcnica de diagnstico a partir de los diferentes anlisis.

Darle una aplicacin en la ingeniera Petrolera.
5. Fundamento Terico
5.1. Diagrama de causa y efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teoras propuestas sobre las causas de un problema. Dicho diagrama es llamado
usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa,
experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;
tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado porque su forma es similar al
esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea
principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal
formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas
poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente
(espinas menores), segn sea necesario.

Pasos para construir un Diagrama Causa-Efecto

o Identificar el Problema
o Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden
clasificarse las causas del problema.
o Identificar las causas.
o Comprobar la validez lgica de cada cadena causal para cada causa raz
"leer" el diagrama en direccin al efecto analizado, asegurndose de
que cada cadena causal tiene sentido lgico y operativo.
5.2.

Matriz de Evaluacin de Factor Externo (MEFE)

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar

informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva de la empresa bajo
estudio.
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco Pasos:
1.

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para

el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque
un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista

2.

3.

4.
5.

primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo

ms especfico posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el xito. Las oportunidades suelen
tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente
graves
o
amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4
a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa estn respondiendo
con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener
una calificacin ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente
de
la
cantidad
de
oportunidades
y
amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado ms alto
que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo
posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de
la empresa estn aprovechando con eficacia
las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no estn capitalizando muy bien esta oportunidad como lo seala la
calificacin.

5.3.

Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI)

Tambin denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evala las

fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales
de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas.
La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarroll en el acpite
anterior. Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1.

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el

xito identificados en el proceso de la auditoria interna.
Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista primero anote las fortalezas y despus las
debilidades. Sea lo ms especfico posible
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el xito. Las fortalezas suelen tener
pesos ms altos que las debilidades. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los
factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 =
una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de
las estrategias de la empresa
4.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para
obtener una calificacin ponderada.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave
incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado ms alto que puede obtener
la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El
valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas

existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de

la empresa estn aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no estn capitalizando muy bien esta fortaleza como lo seala la
calificacin.
El total ponderado de 2.80, que se muestra a continuacin, muestra que
la posicin estratgica interna general de la empresa est por arriba de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas
internas y neutralicen las debilidades.
5.4.

Anlisis FODA

El foda es una herramienta de anlisis que permite analizar elementos internos o

externos de organizaciones, programas y proyectos. El foda se representa a
travs de una matriz de doble entrada, en la que se analizan los factores positivos
y los negativos.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se

generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

En sntesis:

Las fortalezas deben utilizarse

Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse y
Las amenazas deben sortearse

Matriz foda
FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES (+)

FORTALEZAS (+)
AMENAZAS (-)
DEBILIDADES (-)

PASOS PARA ELABORAR UN DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS (FODA)

Cul es nuestra situacin actual?

El primer paso consiste en determinar cul es nuestra situacin como
organizacin, proyecto o el programa y cmo es el "ambiente" externo dentro del
que nos encontramos.
5.4.1. Situacin Interna:
La situacin interna la podemos establecer determinando tanto lo que
consideramos como Fortalezas como lo que consideramos como nuestras
principales debilidades.

Las Fortalezas

Las fortalezas son aquellos elementos positivos que se posee y que constituyen
recursos muy importantes para alcanzar los objetivos propuestos. En sntesis, la
identificacin de Fortalezas, nos conduce a establecer aquellos recursos,
habilidades y actitudes ms positivas que ya la organizacin tiene para
procurar lograr sus objetivos.

Las Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa o el programa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.

En sntesis, pensar en las debilidades internas es pensar en lo "negativo" que

tenemos y que nos impide avanzar como organizacin o programa/proyecto.
Es necesario comprender que la lista de fortalezas (f) y de debilidades (d) se
refiere a elementos o situaciones que ahora tenemos. en otras palabras, no nos
estamos refiriendo a situaciones del pasado ni a situaciones que podran ocurrir
sino a las que estan ocurriendo.

5.4.2. Aspectos Externos.

La organizacin o el programa/proyecto no existen ni puede existir fuera de un
ambiente, fuera de ese entorno que le rodea.
La labor de quien analiza la situacin actual de la organizacin no termina
entonces con la simple identificacin de las fortalezas (F) y debilidades (D)
internas; debe abarcar tambin el estudio de las oportunidades (O) y amenazas
(A), que ese ambiente presenta a la organizacin.
o Las prioridades y su determinacin
Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos al mismo momento y
como es difcil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas o
riesgos, es necesario establecer prioridades.
Las prioridades se establecen determinando la "causa de las causas" de los
problemas ms importantes sabiendo que:
Hay que hacer crecer las fortalezas
Hacer crecer las oportunidades
Disminuir las debilidades
Disminuir las amenazas

5.5.

Anlisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)

Es una herramienta de anlisis para la identificacin, evaluacin y prevencin de

los posibles fallos y efectos que pueden aparecer en un producto/servicio o en un
proceso.

Caractersticas principales

A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta.

Carcter preventivo

El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los productos/servicios o en los

procesos permite actuar con carcter preventivo ante los posibles problemas.

Sistematizacin

El enfoque estructurado que se sigue para la realizacin de un AMFE asegura,

prcticamente, que todas las posibilidades de fallo han sido consideradas.

Participacin

La realizacin de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere la puesta en

comn de los conocimientos de todas las reas afectadas.
5.5.1. Tipos de amfe
Existen dos tipos de AMFE:
o Un producto o servicio (AMFE de producto). Sirve como herramienta de
optimizacin para su diseo.
o El proceso que permite la obtencin del producto o la prestacin del servicio
(AMFE de proceso). Sirve como herramienta de optimizacin antes de su
traspaso a operaciones.
En general, los dos tipos de AMFE deben ser utilizados, en una secuencia lgica,
durante el proceso global de planificacin.
o Una vez realizado el AMFE de producto/servicio, este pondr de manifiesto
el impacto que puede tener el proceso en la ocurrencia de fallos en aquel.
Esto ser el punto de partida para el anlisis del proceso mediante un nuevo
AMFE (AMFE de proceso).
o A veces no se puede modificar el producto/servicio ya que nos viene
impuesto. En este caso, nuestro proceso de planificacin slo
requerira un AMFE del proceso productivo o de prestacin.

5.6.

Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Cuando las carteras de negocios compiten en diferentes industrias, esta matriz es

particularmente til. Se basa en dos variables para ubicar cada negocio: la parte
relativa al mercado que est ocupando (relacin entre el campo del mercado que

corresponde a una divisin en una industria, y del mercado que ocupa la empresa
rival ms grande de esa industria) y la tasa de crecimiento de la industria en cada
una de las divisiones.

La MBCG se divide en cuatro cuadrantes, que se subdividen de la forma siguiente:

Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posicin en el mercado que

abarcan una parte pequea, pero compiten en un mercado de gran
crecimiento; se les llama as porque la organizacin debe decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado, de desarrollo de
mercado o de desarrollo de productos, o si los vende.

Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para

crecer, as como para lograr una mejor rentabilidad de la empresa.

Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del
mercado, pero se desarrollan en un mercado de crecimiento escaso.

Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participacin en el mercado,

compitiendo en un mercado con escaso o nulo crecimiento

6. Conclusin
Es determinante la realizacin de diagnsticos de las funciones de direccin, las
cuales son sustantivas, as como de administracin, consultora y asesora
prevalecientes en las organizaciones pblicas, privadas y del sector social,
cuyos resultados en trminos de criterios y juicios fundamentan la intervencin

profesional y, consecuentemente,
seguimiento.

el

sistema

de

evaluacin,

control

De los mtodos y tcnicas de diagnstico aplicables en las organizaciones, la

matriz FODA permite evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, destacando el procedimiento a seguir para su anlisis y derivacin de
estrategias para su enriquecimiento con la matriz MAFE.
7. Bibliografa

Bryson, J.M. y Bromiley, P. (1993). Critical factors affecting the planning and implementation of mayor products. Strategic Management Journal, 12(5), 24-35.
David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana.
Hax, A.C. y Majluf, N.S. (1984). Strategic management: An interactive perspective.
New York: Prentice-Hall.
Henry, H.W. (1980). Appraising a companys strengths and weaknesses. Managerial
Planning, 14(3), 76-81.

http://comunicacionestrategica2.blogspot.com/2011/08/foda-una-herramientapara-la.html