Capitulo 14

Conflicto y Negociacin
Definicin de Conflicto
Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va
a afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin
de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.
Transiciones en las ideas sobre los conflictos

La teora Tradicional: La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos.
Se consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin e
irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin los conflictos eran
dainos y haba que evitarlos. Entre 1930 y 1940 los conflictos se calificaban como
resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y
confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las
necesidades y aspiraciones de sus empleados.
La teora de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmente
en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta
corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible
eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del
grupo. La postura de las relaciones humanas domino la teora de los conflictos desde
finales de la dcada de los 40 hasta mediados de la de los 70.
La teora interaccionista: As como las teora de la relaciones humanas acepta los
conflictos, esta teora los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico,
callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de
cambio e innovacin. Por tanto es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y
continuo de conflictos, apenas suficiente para que el grupo sea viable, creativo y
autocrtico.
Tomando como base la teoria interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en su
totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende del
tipo del mismo.

Conflictos Funcionales o Disfuncionales

La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Mas bien algunos
conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son
formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo,
los disfuncionales que son formas destructivas de conflictos.
Qu distinguen a los conflictos funcionales de los disfuncionales?
Es el tipo de conflicto, por ejemplo: Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las
metas de trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los
conflictos por los procesos se relacionan por la forma de hacer los trabajos.
En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales,
porque resulta de las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos

aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la

realizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los
conflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales, ya que presentan un
efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimula la discusin de las ideas que
estimulas al grupo a desempearse mejor.
El PROCESO DEL CONFLICTO
Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial:
La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de las condiciones que abren las
oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l, pero es necesaria una
de estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, de estas condiciones se han
condensado en tres categoras generales: comunicacin, estructura y personales.
COMUNICACIN: Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas,
malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. En investigaciones se observa que
diferentes connotaciones de las palabras, jergas, intercambio insuficiente de informacin y ruido
en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de
conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultados de
diferencias en la capacitacin, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los dems.
Tambin se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay
mucha o muy poca comunicacin. Al parecer un incremento en la comunicacin es funcional hasta
cierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos.
El filtrado que ocurre a medida que la informacin pasa a travs de los miembros y la divergencia
de las comunicaciones abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos.
ESTRUTURA: Con el trmino estructura comprendemos variables como el tamao del grupo,
grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de
miembros y metas, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre
los grupos.
En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas que
estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializada sus actividades, mayor la
posibilidad de que surjan conflictos. El potencial de los conflictos se da cuando los miembros son
jvenes y la rotacin es elevada.
Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quien tiene la responsabilidad de las
acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos.
Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos
siguen fines distintos, alguno de los cuales son contradictorios, hay mayores probabilidades de
que surjan conflictos. Adems hay indicios de que un liderazgo estricto aumenta la posibilidad de
que surjan conflictos, depender excesivamente de la participacin tambin estimula conflictos,
porque la participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas de
recompensas generan conflictos cuando un miembros gana a expensas de otro.
VARIABLES PERSONALES: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las
caractersticas de personalidad que dan cuanta de idiosincrasias y diferencias personales. Las

diferencias de los sistemas de valores dan la mejor explicacin de temas como prejuicios,
desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno a la
evaluacin de si este libro es bueno.
Etapa 2: COGNICION Y PERSONALIZACION
Aqu se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo
desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuanta del conflicto.
Una o ms de las partes debes saber que se dan las condiciones. Sin embargo el hecho que un
conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras A puede darse
cuenta que tiene un desacuerdo fuerte con B, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizs
no tenga ninguna mella en el afecto que siente por B. Es en el plano de lo sentido en que los
individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin
u hostilidad.
Teniendo en cuenta 2 puntos. En primer lugar la etapa 2 es importante porque es en la que se
definen los temas en conflicto, es la etapa del proceso donde las partes deciden sobre que versa
su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un
conflicto hace mucho por sealar la clase de resultado que lo arreglara.
En segundo lugar es que las emociones cumplen una funcin muy importante en la conformacin
de nuestras percepciones. Por ejemplo las emociones negativas conducen a perdida de la
confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio los
sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de
un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms
novedosas.
ETAPA 3: INTENCIONES
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Por qu separar las intenciones en una etapa aparte?
Porque uno tiende a inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su
comportamiento. Muchos de los conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a
la otra intencin equivocada.
Un estudio trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dos
dimensiones: cooperacin(el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de otra)y
egosmo(el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican 5
intenciones: competir(egosta y no cooperador), colaborar(egosta y cooperador), evadir(no
egosta y no cooperador), ceder( no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo.
Competir: deseo de satisfacer los deseos propios, cualesquiera que sean las
repercusiones en otras partes del conflicto.
Colaborar: situacin en que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de
todos.
Evasin: deseo de alejarse o suprimir los conflictos.
Ceder: disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente
antes que los suyos.

 Llegar a un acuerdo: situacin en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder
algo.
ETAPA 4: Conducta
Cuando la gente en situaciones conflictivas, se centra en la etapa 4. Esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero
estas conductas tienen una condicin de estimulo independientes a las intenciones. Como
resultado de falta de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus
intenciones originales.
Gama de intensidades de conflictos:
- conflicto aniquilatorio
- esfuerzos patentes por destruir al otro
- agresiones fsicas
- amenazas y ultimtum
- ataques verbales
- cuestionamientos o criticas a los dems
- desacuerdos o malos entendidos menores
- sin conflictos
Todos los conflictos se encuentran en esta gama de conflictos, la intensidad de esta se acenta
cuando se asciende por ella hasta que se hace muy destructiva (huelgas, reyertas y guerras).
En general conflictos superiores son disfuncionales y los menores son funcionales y para que un
conflicto disfuncional no se intensifique aparece el manejo de conflictos.
Tcnicas para resolver conflictos:
- Solucin de problemas: juntar a las partes identificar el problema y resolverlo.
- Metas de orden superior: fijar una meta en comn que no se pueda alcanzar sin la suma
de las partes.
- Aplicacin de recursos: cuando un conflicto es por escasez de recursos , lo mejor es
ampliarse
- Evasin : apartarse de los conflictos.
- Allanamiento: restar importancia a las diferencias
- Arreglo: cada parte cede algo.
- Mandato: la administracin recurre a su autoridad.
- Modificar la variable humana: aplicar tcnicas que modifiquen actitudes y
comportamientos que causan los conflictos.
- Modificar las variables estructurales: cambio en el diseo de los puestos, transferencias,
creacin de posiciones de coordinacin etc.
Tcnicas de estimulacin de conflictos:
- Comunicacin: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los
conflictos.
- Traer gente de afuera: incorporar gente con valores y actitudes distintas del grupo.
- Reestructurar la organizacin: alterar reglas o normas.
- Nombrar un abogado del diablo: designar un crtico deliberado de la postura de la mayora
de los miembros.

ETAPA 5: Resultados
Resultados funcionales: Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee
un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de autoevaluacin
y cambio.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creacin de ideas
nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan la
probabilidad de que el grupo responda al cambio.
En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y
organizaciones aumenta la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al
incrementar la flexibilidad de las personas.
Resultados disfuncionales: La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven lazos
comunes y al final destruyen el grupo. Entre las consecuencias menos deseables estn que
retardan la comunicacin, se reduce la cohesin de grupo y se subordinan las metas generales del
grupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan el
funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
Cmo crear conflictos funcionales?
Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que
recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos.
NEGOCIACION
Definicin: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar
una tasa de cambios entre ellos.
Estrategias de negociacin:

Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situacin de ganar o perder( ejm: regatear por un precio).Su caracterstica
sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier
ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa.
En la negociacin distributiva cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere
conseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y por
debajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos
favorable. La regin entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cada
uno. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiracin de A y B, habr un margen
de negociacin en el que se puede satisfacer las necesidades de ambos.

Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o mas acuerdos que lleven a una
situacin en la que todos ganen.
En terminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de
circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva.
Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en
el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de

negociaciones con la sensacin que alcanzaron una victoria, mientras que con la
negociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las
divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente.
PROCESO DE NEGOCIACION
Preparacin y planeacin: Que quiere obtener de la negociacin? Cules son las
metas de UD? Adems se puede preparar tambin una evaluacin de las que cree que
son las metas de la otra parte en la negociacin. Que es probable que pida? que tan
firme esta en su posicin? Si uno anticipa la postura del oponente, esta mejor equipado
para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicin.
Como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo
negociado ( MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor
mnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo.
Definicin de las reglas bsicas: quien va a negociar? en donde? Qu plazos se
fijaran? En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas
iniciales.
Aclaracin y justificacin: Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otra
parte explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales.
Esta parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse
y aprender uno del otro. Este es el momento en el que usted podra dar a la otra parte
cualquier documentacin que respalde su postura.
Negociacin y resolucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin, es
aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.
Conclusin e implantacin: La ultima fase del proceso de negociacin consiste en
formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios
para ponerlos en vigor y supervisarlo. Tambien hay que acordar los detalles en un
contrato formal. Sin embargo, en la mayoria de los casos la conclusin del proceso de
negociacin no es nada mas que un apretn de manos.
Temas de la negociacin
Funcin de las caractersticas de personalidad: En las evaluaciones entre personalidad
y negociacin se encuentra que las caractersticas de personalidad no tienen un efecto
significativo directo ni en el proceso de la negociacin ni en sus resultados.
Diferencias de genero en las negociaciones: hombres y mujeres negocian de manera
distinta? influye el genero en las negociaciones? La primera pregunta es negativa y la
segunda es un s condicionado.
Un esteriotipo muy difundido es que las mujeres en las negociaciones cooperan ms y
son mas gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe
que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la diferencia es
pequea. Se ha postulado que esta diferencia se debera a que los hombres y las mujeres
conceden valores distintos a los resultados es posible que a las mujeres unos dlares
mas o una oficina mejor no resulte tan atrayente como mantener una buena relacin entre
persona.

1.

2.
3.

4.

Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas
mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres
que tienen puestos gerenciales se sienten menos confiadas al anticipar una negociacin y
se sienten menos satisfechas al terminar el proceso, aunque su desempeo y sus
resultados sean equivalentes a los de los hombres.
Diferencias culturales en las negociaciones: Aunque no haya una relacin directa
significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociacin, los
antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociacin varan claramente con
las culturas nacionales.
A los Franceses les gustan los conflictos, a los chinos alargan las negociaciones, pero eso
es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan, en todo el mundo se conoce
a los estadounidenses por su impaciencia y su afn por ser queridos.
El contexto cultural de la negociacin influye significativamente en la cantidad y el tipo de
preparacin para una negociacin, el nfasis relativo en el trabajo o en las relaciones
personales, las tcticas seguidas y hasta el lugar en el cual se celebren las negociaciones.
Negociaciones con terceros: Ocasionalmente individuos o representantes de grupos
llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones
directas. En tales casos, acuden a un tercero que los ayuda a encontrar una solucin.
Este tercero cumple cuatro funciones bsicas:
mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos,
persuasin y sugerencia de alternativas. La situacin es la clave de si la mediacin tendr
xito pues las partes en conflicto deben estar motivas para negociar y resolver sus
problemas, adems sus problemas no pueden ser tan intensos. Por ultimo las impresin
que causa la mediacin es importante: para que funcione debe ser neutral y no impositiva.
arbitro: tercero en un acuerdo que tiene la facultad de dictar un acuerdo. La gran ventaja
del arbitraje sobre la mediacin es que siempre termina en un acuerdo, que tenga o no un
acuerdo negativo depende de cuan duro parezca el arbitro.
conciliador: tercero confiable que ejerce un vinculo de comunicacin informal entre el
negociador y el oponente. Es difcil comparar su eficacia con la mediacin porque se
superponen en buena medida. En la prctica, los conciliadores son ms que meros
conductos de comunicacin. Tambin se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensajes
y convencer a las partes de desarrollar acuerdos.
consultor: tercero imparcial con destreza de manejo de conflictos que trata de facilitar la
solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis. A diferencia de
las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones
entre la partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. En
lugar de proponer soluciones especficas, pretende ayudar a las partes para que aprendan
a entender y a trabajar entre ellas. Por tanto, este mtodo tiene un objetivo a largo plazo:
formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.